新经济时代的
人力资源管理
华信惠悦咨询公司
2002年9月
目录
什么是人力资源管理？
外部环境的变化及其对人力资源管理趋势的影响
明晰人力资源战略
人力资源管理在企业管理体系中的重要性
人力资源管理的内容和工具
目录
什么是人力资源管理？
外部环境的变化及其对人力资源管理趋势的影响
明晰人力资源战略
人力资源管理在企业管理体系中的重要性
人力资源管理的内容和工具
人力资源管理概念的变化 -- 传统的人事管理
人事管理：
人事管理的起源非常久远，它总是伴随着组织的产生而产生的。如古代的军事组织中的人员管理。
现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的。19世纪的工业革命产生了大机器生产方式，它不仅加强了人与机器的联系，而且使员工的规模大量增加，从而也使对员工的专门管理成为必要。
19世纪的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能， 如人员招聘、监督、工资和福利等
随着科技和社会的发展，人类社会开始进入“后工业社会”，组织中员工的素质和需求都发生了变化，企业越来越依赖于高素质的人，曾经作为生产资料的劳动力开始成为组织的一种资源。因此，人事管理也就开始向人力资源管理转变
概念的变化 -- 人力资源管理的形成
人力资源管理：
起源于著名管理学家彼得.德鲁克1954年出版的管理的实践一书。他在本书中第一次提出了“人力资源”的概念。
此后，人们对人力资源进行了大量深入的探讨。归结起来有两类概念：
1、人力资源管理是管理人员所具有的一种管理职能，目的是为了对工作场所的个体进行管理，包括：理解、维持、开发、利用和协调，从而实现个人、企业和社会利益的统一。
2、人力资源管理是人事管理的一个新名称，是由专业人员从事的员工管理，它与人事管理没有很大区别。
归结起来，所谓人力资源管理，是指对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。开发包括智力、思想文化素质和道德觉悟；利用包括对人力资源的发现、鉴别选择、分配和使用；管理则包括预测、规划、组织、培训等。
概念的变化--人力资本登上舞台
一般说来，货币资本是被动性资本，人力资本是主动性资本，货币资本没有人力资本的推动是运转不起来的，它不可能单独产生效益。
人力资本不同于人力资源，人力资源是指企业所有的人，而人力资本则主要指两种人，一种人叫做技术创新者，另外一种人叫做职业经理人。
人力为什么能成为资本呢？这是现代生产力发展的结果，特别是知识经济时代的来临，使人才成为企业生存和发展的关键。企业的生存和发展要靠核心竞争力，即要拥有别人没有的和无法简单地模仿的技术。企业竞争也即核心技术之争。
核心技术的评价标准有两个，一个是技术的科技含量，一个是技术的市场性。核心技术的两大标准，直接凸现了人力资本的重要作用。因为核心技术科技含量的增加要靠技术创新者，而市场开拓则要靠职业经理人，只有两者的内在结合，才能形成企业的核心竞争力，从而推动货币资本的不断增值。
勞力
概念的变化 -- 從人力資源轉變为人力资本
人力資源
人力资本
对人力资源管理的关键挑战
奖酬理念
公司竞争优势
内部公平、 忠诚度、
培训
能力演变、
业绩、
升职
质量和服务
外部公平、
承诺、
留才、
学习
贡献、
核心技能、
股票期权
双轨职业生涯
创新
劳动力成本、
纪律、工会
“马前胡萝卜”
产品与价格
人力资源管理目标的变化--人力资源管理体系与公司战略相结合
经营战略
人力资本战略
外在
内在
组织结构
工作设计
公司文化
全面薪酬战略
基本工资
福利
激励
培训
承认
沟通
工作
环境
绩效
管理
信息系统
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什么是人力资源管理？
外部环境的变化及其对人力资源管理趋势的影响
明晰人力资源战略
人力资源管理在企业管理体系中的重要性
人力资源管理的内容和工具
工作环境的变化-- 旧日风光不再
过去工作的好时光
稳定的工作；
稳步上升的工资；
可预见的职业生涯。
现在工作的新环境
经常变化的工作；
工资没有保障和预见性；
个人技能要不断地发展。
終生雇用制的終結!!!
世界在变化
瀕臨消失的夾層
「歸零」的時代來臨
世界在变化
崭新的工作天地
工作的改变-由简单任务转变为多层面多角度的工作；
角色的改变-由接受管理的人转变为拥有授权的人；
工作准备的改变-由上岗培训转变为终身教育；
绩效评估与薪酬体系的改变-由注重行为转变为注重结果；
价值转变 - 由被动保护到主动创新；
经理角色的改变-由监督者转变为指导者；
组织结构的改变-由等级式转变为扁平式；
总经理的改变 - 由绩效保持者转变为领先者。
价值观的改变
老板支付我工资
- 老板是上帝；
我只是机器上的一颗小螺丝钉
- 把头低下，踏踏实实工作；
只要参与就会得到 回报；
汇报的直接上级越多就显得我越重要；
回避问题，并找到替罪羊；
明天还会跟今天一样。
客户支付我工资；
- 客户是上帝；
每一项工作都是重要而关键的
- 承受一定的风险，做到与众不同；
只有创造价值才会得到回报；
创造的价值越多，与其他人相比越具有竞争力，我就越重要；
勇于面对困难和问题并予以解决；
明天将会不一样。不断学习，勇于 迎接挑战是非常重要的。
旧
新
高科技人才严重短缺已成为当前世界范围内的一个共同问题
美国一项研究表明，2000年美国80%的工作岗位本质上是脑力劳动，目前高素质的劳动力短缺约30万，今后每年至少需要万名电脑专家，而其国内培养的只能满足三分之一左右。
日本信息工程方面的熟练技术人员也缺少20万。
欧盟一项报告指出，西欧地区2000年仅信息技术人员就缺少123万。
发展中国家的人才状况则更加窘迫，本来人才就少，还大量流向发达国家。据联合国开发署的统计，发展中国家专业人才以每年10万人的速度流向发达国家。
人才短缺引发了全球人才战。其主要形式为：
资料来源：《经济日报》 2002 年 6月19日。
朱熔基总理在2001年的中国经济论坛说：
“现代科技的竞争是人才的竞争，我们现在并不是十分缺乏资金。截至9月15日，我国外汇储备达到2000多亿美元，我们还有3000多亿美元的外汇购买了国外的金融资产，我们所缺乏的是先进的现代的管理，特别是人才。”
入世后对我国企业最大的冲击也不是产品、质量、技术等方面，而是人才！
加入WTO后，外资企业对人才的争夺将从留学生扩大到国内的优秀人才上。当前在我国国内的跨国企业正处在人力资源本土化的高潮。据统计，在“三资”企业中工作的中国人目前已接近1500万人，其中担任管理和技术工作的近200人。
英特尔、微软、IBM、摩托罗拉、富士通等欧、美、日跨国公司，纷纷投下巨资在中国开设研究机构，广泛吸引当地的高级人才。
外国跨国公司的新动向不仅是聘用当地雇员担任公司的高级职位，而且将人才争夺的目标转移到高等院校的毕业生身上。一些公司甚至在我国的一些名牌大学建立了人才培养基地。
中国大量优秀人才已成为世界发达国家的重点争夺对象
中国出国留学人员已有30多万，而学成归国的不到三分之一。这相当于损失了400多亿元的教育投资。这还不包括留学生到国外留学所花费的160亿美元的费用。
1985年以来，清华大学高科技专业的毕业生80%以上去了美国；北京大学则有75%以上的毕业生流向了美国。
外资企业和国外研究机构还在国内大肆延揽人才。1998年美国英特尔公司斥资5000万美元成立英特尔中国研究中心，同年年底美国微软公司投资8000万美元在北京建立微软中国研究院。其他外国大公司，如朗讯，IBM，摩托罗拉等也纷纷在中国设立研究机构，利用中国的高科技人才为其服务，仅朗讯所属的贝尔实验室就在中国招了300人。
人才的重要性
“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”
比尔•盖茨
微软公司CEO
对企业高承諾的人才能創造出高忠誠度的顧客，進而創造出高利潤及成長率
資料來源: 哈佛管理雜誌1994年實證研究報告“成功執行服務與利潤之價值鏈”
顧客忠誠程度提高5%，造成利潤增加25%到85%
滿意度極高顧客再次購買的意願是滿意度普通的顧客的6倍
業績成長
利潤
人力資源制度
对外服務價值
顧客
滿意度
顧客
忠誠度
員工
滿意度
留才率
員工
生產力
企业业绩成长关系链
“大型零售业中一线员工的作用是如此的重要，如果他们使客户不满意，前面所有人的努力都会付诸东流” -- 宋林 (“华润万佳”董事长)。
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什么是人力资源管理？
外部环境的变化及其对人力资源管理趋势的影响
明晰人力资源战略
人力资源管理在企业管理体系中的重要性
人力资源管理的内容和工具
人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力和人才资源开发与管理的总体规划
人力资源战略
人员/人才招聘
薪酬福利设计
个人职业计划
绩效考核体系
公司文化改进
工作岗位设计
员工培训计划
组织架构设计
主要内容
薪酬制度
人力资源战略
经营计划
经营战略
目标体系：
建立整体目标
实施体系：
提供资源使员工能够高效履行其职责
支撑体系：
构架文化理念和行为规范
激励体系：
奖励、认可并分享员工的成就，鼓励其实现非凡绩效
绩效管理
人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，是企业总体战略的具体体现和实施
人力资源战略制定的程序
内外部环境分析
外部环境
劳动力市场
社会文化、法规
SWOT分析
企业内部资源
企业战略与企业文化
员工期望
战略制定
确定战略与目标
战略的实施计划
实施保障计划
战略平衡
资源的合理配置
人力资源规划
战略实施
人力资源开发与管理
企业、个人利益协调
企业内资源与技术的利用
战略评估
战略与现实差异
战略的调整
战略的经济效益
人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略
吸引战略
以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队
常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等
严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本
相互间为单纯利益交换关系
投资战略
通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才
注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系
管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任
企业对员工是种投资
参与(培养)战略
员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助
注重团队建设、自我管理和授权管理
注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等
如日本企业的QC小组
人力资源战略
人力资源战略可因企业变革的程度不同而采取四种战略：集权式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略
集权式战略
集中控制人事的管理；
强调秩序和一致性；
硬性的内部任免制度；
重视操作与监督；
人力资源管理的基础是奖惩与协议；
重视规范的组织结构与方法
发展式战略
注重发展个人与团队；
尽量从内部招募；
大规模的发展和培训计划；
运用“内在激励”多于“外在激励”；
优先考虑企业的总体发展；
强调企业的整体文化；
重视绩效管理
任务式战略
非常注重绩效管理；
强调人力资源规划，工作再设计和工作常规检查
注重物质奖励；
同时进行企业内部和外部的招聘
开展正规的技能培训；
有正规程序处理劳动关系和问题
重视战略事业单位的组织文化
转型式战略
企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整；
以裁员调整员工队伍结构，缩减开支
从外部招聘骨干人员；
对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”；
打破传统习惯，摒弃旧的组织文化；
建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制
变革中的企业人力资源战略
人力资源与企业战略的具体配合方式
人力资源战略：高技术行业
内部：我们想变成什么样的公司 ？
股东的选择；
核心优势；
市场优势；
企业快速的增长
外部：商业环境
独一无二的核心产品；
竞争对手不断的攻击我们的核心业务；
人才的竞争
有效的、支持性的工作环境；
人员自我管理；
以客户需求为导向；
个人对于专业发展的要求；
连续不断的改进；
以团队为基础的工作
激发企业内组织之间的协调和合作；
通过职业生涯的策划，培训和发展促进员工技术、知识和能力的提高；
以市场为基础的人才竞争；
通过公司战略将团队的目标和个人绩效联系起来，将重点放在结果和所产生的价值上；
奖励的方法越来越多
员工
需求
驱动因素
企业人力资源战略
人力资源战略：商业信贷银行
内部：我们想变成什么样的公司？
经济增长；
新产品、服务和市场的创新者；
强大的客户关系；
技术性、知识性的员工
外部：商业环境
激烈的竞争；
对高级雇员需求的竞争
优化精简的、高效的团队;
以多样化的学习为重点;
客户群依赖于雇员的稳定性;
需要就角色和期望进行交流
建立以改善客户关系为重点的人力资源管理系统；
建立有效的工作方式，其重点在于领导者、团队工作和跨组织交流；
确保有竞争力的报酬与奖金；应不断与市场进行比较以保证薪资同市场的相关性；
团队奖励与业务表现和个人的进步相连接；
奖励与能力发展和贡献相连
员工
需求
驱动因素
企业人力资源战略
人力资源战略：案例分析
Vs.
公司概况：
联邦快递公司 (Fedex)
联邦快递是美国著名的隔夜速递公司。它的专长是在24小时之内将小件包裹运送到美国任何地方，在两天内将小件包裹运送到世界任何地方。尽管它自20世纪40年代开始一直作为一个递送公司而存在，由于在20世纪80年代早期开创了隔夜速递服务而使其著名。它主要递送信件和小包裹。它的收入约为50亿美元(415亿元人民币)。它每天递送330万件包裹。
联邦快递共同的价值
没有工会；
没有下岗；
保证对员工一视同仁；
管理人员要向他们的员工征求意见并获得他们的反馈；
基于团队的管理模式；
晋升首先从内部开始；
员工共同分享利润；
管理层时刻确保与员工进行沟通。
人力资源战略：案例分析
Vs.
美国包裹公司 (UPS)
美国包裹公司是美国最大的递送公司。它提供各种物品的快递服务，包括很小的包裹以及大件的家具甚至是汽车等。它服务的范围包括美国以及世界200多个国家。每天速递1千4百万的包裹，其拥有接近400,000名雇员。美国包裹的收入达290亿美元。
美国包裹共同的价值:
员工皆为工会工人；
员工不参与决策；
等级制的组织结构-没有团队形式；
不获取员工的反馈；
为了成功，所有员工必须逐条遵守公司规定的工作流程。
讨论：
1、这两个公司选择如此截然不同的企业文化的原因可能是哪些？可能的商业上的原因是什么?
2、基于如此不同的两种公司文化，您认为这两个公司的人力资源管理体系会有什么不同?
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什么是人力资源管理？
外部环境的变化及其对人力资源管理趋势的影响
明晰人力资源战略
人力资源管理在企业管理体系中的重要性
人力资源管理的内容和工具
毛
利
主要的活动
进货物流
生产作业
发货物流
市场营销/销售
售后服务
支持活动
采购
技术开发
人力资源管理
企业的基础设施
售后服务
人力资源管理是整个企业价值链中不可分割的组成部分，任何企业要从事有价值的活动，都离不开人力资源管理。但是，人力资源的重要性在不断变化
迈克、波特教授的企业价值链
在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业考虑的首要问题
70年代中
90年代中
人力资源
2000年以来
信息技术
公司能力
资金
业务战略
公司业务发展各要素中首要问题位置变化
技术开发能力
80年代中
50-60年代
人力资源管理的目的
问题: 人力资源管理的目的是什么？
答案: 通过人帮助公司实现战略目标!
人力资源管理的角色定位
为开发远景目标和价值提供咨询；
高级管理团队成员创造联合解决方案；
把人力资源实践与战略相联系
观察趋势，推动变革；
在变革基础上开发新的人员战略；
交流沟通新德方向与远景目标
监控管理；
技术性人力资源能力；
一致性与效率
挑战管理；
代表员工；
雇员满意
管理变革和
交流沟通
战略领袖
部门专家
员工倡议
人力资源管理职能的变化 --人力資源部門的新定位
10
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10
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40
40
30
20
10
變革推動者
員工谏言者
行政專家
策略伙伴
现有的职能
理想的职能
衡量人力资源政策和实践对公司财务业绩的影响
调查下列领域：
报酬与职责；
合作、灵活的工作环境；
招聘和保留优秀员工；
交流沟通；
人力资源服务技术
750个大的上市公司
把调查结果与股东回报相联系
衡量人力资源管理的重要性--惠悦人力资本指数(HCI)
Reward type
Stock Options
Incentive
Market price based pay
Seniority based pay
Pay for job
Pay for tasks
Piece Ratel Commission
台灣由製造業轉型為服務業, 以知識為主的營運中心
Here’s one more significant finding. Here you see the well-known Service Profit Chain, which puts forth that better human capital practices lead to a more productive and engaged workforce, which leads to a more loyal customer base, which leads to better business performance. We looked at all the links in the chain – and found significant and positive relationships at every one. In other words, better human capital practices are correlated with a more engaged workforce, a more engaged workforce is correlated with better customer loyalty and more loyal customers are correlated with better financial performance. This gives us even more confidence in the robustness of our conclusions.
In this age of wanting to get the best performance out of people and the best return on investments in programs, this information is invaluable. Assessing yourself against the HCI criteria is a very constructive thing for any company to do. If the company practices only some of those that offer high returns, or practice all of them but not well, these are areas ripe for improvement. A company can also compare its HCI score with the HCI data base to generate a preliminary advice on improving those weak areas, and suggest some key actions steps.
It is important to implement findings in an strategic and integrated way. ., simply offering a stock options plan isn’t good enough to create real value. Employees have to be given a mechanism for communicating to top management, or else they get excited and motivated by the options but have no way to make suggestions. It is important to integrate programs in order to achieve the best results.
Our first research effort whet our appetites for more data in this area.
In 2000 and 2001, we expanded our efforts to Europe and conducted a second study in North America.
The result was now a database of large, global companies with which to conduct our research.
