1
定义阶段
2
定义阶段要素
问题陈述
VOC - CTQ
确定
项目范围
项目章程
画流程图
项目注册
3
定义阶段目标
制定简洁的初始问题陈述
画一个简洁的 SIPOC 流程图
识别受问题影响的顾客
从顾客的观点定义 CTQs (关键质量特性) 特性
将项目划定到具体可操作的水平，并制定一个准确的问题陈述
形成项目团队活动章程
完成项目注册
4
定义阶段要素
问题陈述
VOC - CTQ
确定
项目范围
项目章程
画流程图
项目注册
5
问题陈述
目的
– 清楚地定义并量化问题
– 识别潜在的特性和测量源
– 识别负面特性、当前表现及其与顾客的关系
6
问题陈述
要素
– 被强调问题的具体陈述
– 概述问题的发生频率及其发生的位置
– 初始的“问题范围”描述
7
汽车例子 – 简洁的项目问题陈述
定时交付例子
– 城区市民对电力故障报修到达故障现场时间过长不满
8
汽车例子 – 定时交付
初始问题陈述
– 城区市民对电力故障报修到达故障现场时间过长不满
初次修改后的问题陈述
– 城区市民对电力故障报修到达故障现场平均时间超过45分钟而
不满意。
第二次修改后的问题陈述
– 2013年1-9月份，鼓楼区市民对电力故障抢修到达现场平均时间
超过45分钟，电力故障报修超时达30起，超时率%
9
问题陈述练习
针对你的绿带项目
作一个初始问题陈述
10
定义阶段要素
问题陈述
VOC - CTQ
确定
项目范围
项目章程
画流程图
项目注册
11
流程图的定义
流程图是指利用
一些符号和格式对过程进行的直观描述。
12
流程图的益处
对过程进行直观描述
要求公正性和客观性
– 清楚地揭示所有活动
识别返修的环节和冗余的步骤
能发现瓶颈、循环周期和库存量
识别不增值的步骤
帮助识别什么时间、什么地点收集数据
识别什么地方不同的操作者使用不同的流程
作为一种培训和认识流程的工具
13
一个简洁的流程图要素 (SIPOC)
供应商: 给过程提供输入的人
输入: 执行过程所需的材料、资源和数据
过程: 把输入转换成输出的一系列活动
输出: 从这个过程中得到的有形产品或服务
顾客: 接收过程输出的人– 内部或外部
14
SIPOC 流程图
P S C
供应商 输入 过程 输出 顾客
CTQs CTQs
• _____
• _____
• _____
• _____
• _____
• _____
• _____
• _____
15
P S C
• 电话平台
• 调度部门
• 设备部门
• ……
输入
• 电话系统
• 接线员
• 调度安排
• 备件安排
• 路线规划
• 司机
• 天气情况
• ……
• 从接报修电话
开始到故障现
场
输出
• 到达故障现
场
• 用户
• _____
• _____
• _____
• _____
• _____
• _____
• _____
• _____
SIPOC 定时交付
16
SIPOC – 同细化的流程图之间的关系
流程图
过程
X
X
X
P S C
• _____
• _____
• _____
• _____
• _____
• _____
• _____
• _____
输入 输出
17
SIPOC 练习
使用你的6-Sigma项目信息，同你所
在组的成员一起做一个 “实际运
作状况的” 的 SIPOC 流程图。
18
顾客声音 (VOC) – 关键质量要素 (CTQ)
问题陈述
VOC - CTQ
确定
项目范围
项目章程
画流程图
项目注册
19
顾客的定义
简单地说，
顾客就是产品或服务的接受者。
20
识别顾客
顾客是产品或者服务的接受者
顾 客
内部顾客
产品/服务
外部顾客
产品/服务
21
范例 – 顾客
服装厂的顾客
外部顾客
– 零售店
– 批发商
– 零售购物者
– 互联网购物者
内部顾客
– 裁缝
– 后勤人员
– 会计
– 销售员
22
汽车例子 – 定时交付
顾客 = 鼓楼区客户
– 项目小组将已有的故障报修到达故障现场数据进行分析，以确
定哪些地区客户受到最长响应时间的影响。
– 对这些的数据进行统计之后，项目组按优先次序得出在鼓楼区
的问题比较严重。
23
识别顾客练习
使用你的绿带项目信息，与同桌的其他
学员一起确定主要内、外部顾客。
24
顾客声音是什么?
倾听
顾客声音的来源
质量情报
公司主动同
顾客的交流
顾客主动同
公司的交流 日常联系
正式处理
调查研究
25
会谈
关键人群访问
组织、整理来自代表一部分用户群的观点，用其中收集的
信息帮助明确顾客需求。
问卷调查
评估某特定目标市场或多个目标市场的需求，以及该市场
产品、服务、或属性的重要性和性能，并获取定量的数据
资料。
顾客抱怨 收集顾客对产品性能、特点和属性的反馈意见，并按各系列产品类型进行归类，获取定性/定量的数据。
聆听顾客的声音(VOC)
了解特定顾客对于服务问题、产品/服务质量和实际执行状
况的意见和建议，同时根据顾客的想法制定顾客今后需求
的假设。
26
顾客信息的质量
收集数据的有效性
与顾客接近
的程度
顾客抱怨
问卷调查
关键人群访问
会谈
27
产品质量
价格
服务质量
可靠性 声誉
耐久性 适用性
可用性/功能 故障排除质量
方便程度 待遇和交流
可靠程度 切实性
服务速度 故障排除速度
低原始价格 总成本
性价比 经常性的顾客活动
折扣/减价 期限、税和三包
什么对顾客最重要?
28
汽车例子 – 定时交付 VOC
顾客的反馈信息表明，交付过程中下列特性是至关重要的:
– 现场信息初步确认
– 到达的提前通知
– 急修人员45分钟内到达故障现场
– 故障报告准确率
29
关键质量要素 (CTQ) 定义
关键质量要素（CTQ）明确了以顾客的
观点来看是重要的产品/服务的特性 。
30
范例 – 将 VOC 转化成要求/CTQs
顾客声音 关键问题
要求/CTQ
我的电话总是被转来
转去好多次。
给语音系统
增添额外的
菜单项目
功能性的：
希望第一时间同
正确的人交谈
我在每个月的不同
时间收到帐单。
顾客要求及时
收到帐单
功能性的：
每月的帐单定期寄
出
处理申请的时
间过长。
顾客希望得
到快速贷款
循环时间：
贷款速度
顾客在接通电
话的2min内就
找到正确的人
顾客在每月的5
号前收到帐单
顾客的申请在3
天内得到批准
不合格的 CTQ 合格的 CTQ
31
将 VOC 转化成 CTQ 练习
使用你绿带项目的信息，与同桌的其他
学员一起讨论并确定潜在顾客问题，将
VOC转化为CTQ以完成下页的表格。
32
理解顾客需求
要求
(CTQ)
关键问题 顾客声音
(他们说了什么)
33
制定可操作性定义
可操作定义就是用书面形式描述定义，以确保不同的人员能有
一致的理解。
描述可操作定义的方法将贯穿整个DMAIC过程
操作性定义准确描述了关键质量要素。
他们具体说明了什么被认为满足了顾客的期望 (无缺陷*).
*缺陷就是输出的某个特性没有满足顾客的期望。
34
识别 CTQs
一旦识别了CTQs, 项目组将针对每个CTQ制定可操作性定义。操
作性定义:
– 准确描述了CTQ 特性。
– 具体陈述什么被认为实际满足了顾客期望。
– 为确保对之有一致的解释和测量，这些都写出来了吗？
35
可操作性定义练习
房间中有多少件蓝衬衫？
36
衬衫是覆盖人体躯干70%以上的任何衣服，它在穿着者的
裙子或裤子的上方，当它自由下垂时，其下边缘在裙腰或
是裤腰以下的部分的“3‘‘至7‘’之间。如果穿着者穿
的既不是裙子，也不是裤子，那么讨论的衣服就不是衬衫
。
如果符合上述定义的衬衫，其外表和可见部分（由于磨损
）的50％是蓝色，那么就认为它是蓝色的.
所谓蓝色，就是指它的颜色与颜色卡上规定范围内的任何
部分相配。衬衣和颜色卡需经检查人员判别，检查人员要
通过医学上飞行员的色盲检查。
可操作定义使CTQ能够衡量!!!!
范例 – 可操作性定义
37
汽车例子 – 定时交付
为了确定CTQ，项目组对鼓楼区抢修服务中心进行了调查。
CTQ:
–急修人员45分钟内到达故障现场
可操作性定义:
–自客服热线接到客户故障报修电话之时起，到急修人员到
达现场为止，以分钟计
38
区分 CTQs 的优先顺序
1. Must Be CTQs 对改进来说有重要的优先度。
2. Performance CTQs 将提高产品或是服务的竞争能力。
3. Delighters 对当前的过程改进来说不可能是焦点，但某天可能成为
“Must Be” 的关键质量特性。
顾
客
满
意
度
满足程度
不好不坏
不满意
非常满意
Kano
理所当然质量
一元质量
魅力质量
39
范例 –乘飞机旅行
理所当然质量要求（要使顾客满意必需的）
– 安全到达
– 正确登记
– 行李与乘客同机到达
一元质量要求（做得越好，顾客越高兴）
– 座椅舒适性
– 点心的质量
– 友善的乘务
– 行李运送速度
– 准时到达
魅力质量 要求（不是明确说出来的; 可能增加满意度）
– 免费升级
– 单人电影或游戏
– 空乘的特殊关注和服务
– 电脑插座（电源）
40
汽车例子 – 定时交付
顾客的反馈信息表明，交付过程中下列特性是至关重要的：
– 现场信息初步确认
– 到达的提前通知
– 急修人员45分钟内到达故障现场
– 故障报告准确率
谈论: 使用 “理所当然质量,” “一元质量,” 和 “魅力质量”
的分类方式, 排出特性的优先顺序。
41
可操作性定义练习
使用以前练习的信息，与同桌的其他学员一起
为每个CTQ制定可操作定义，并排出CTQ的优
先顺序 。
42
确定项目范围
问题陈述
VOC - CTQ
确定
项目范围
项目章程
画流程图
项目注册
43
项目范围定义
项目范围是指：针对过程改进的具体区域，
变量或因子被测量和分析的范围。
44
为什么要划定范围?
项目组成员必须利用同项目选择类似的流程，努力把项目的范围缩
小到一定水平，以确保：
– 问题在项目组控制范围之内
– 能够收集到说明当前状况和改进后状况的数据
– 在项目规定的时间内可以执行改进
– 有足够的人力资源来执行项目活动
– 所有的项目参数都已确定
45
缩小/确定项目范围常用的方法
Y= f(x) 展开图
流程图
因果图（鱼骨图）
因果矩阵
46
Y = ƒ(x1, x2, x3 … xn)
Y=ƒ(X) 展开关系图
质量
Y = ƒ(x1, x2, x3 … xn)
47
Y = f(x) 展开
Y=x1+x2+x3+…xn
关键的几个因素 Xs
Y=x1+x2+x3+…xn
起作用的几个因素 Xs
通常就是一个系统/子系统/零件/过程/等等，但不是一个根本原因要素
Y=x1+ x2+ x3+… xn
可测量的 Y
这是项目的范围, 细分 y=f(x) 直到可操作的状况并有足够的影响
单个关键变化源
这些因素 Xs 是测量的 Ys 的变化源
• 使用流程图帮助识别这些要素 X’s
使用因果矩阵排出先后顺序
通常在测量/分析阶段都将确定这些变化源
项目选择流程
48
对1-9月以来故障报修到达故障现场数据进
行分析:
– 鼓楼区
– 玄武区
– 秦淮区
鼓楼区
– 调度安排
– 备件管理
– 路线规划
– 车辆管理
项目范围应该限定在引起最大变差的因素
上:
– 项目范围界定在调度安排上
汽车例子 - Y=f(x) 展开图
Y = ƒ(x1, x2, x3)
Y = ƒ(x1, x2, x3)
Y = ƒ(x1)
49
汽车例子 – 确定项目范围的流程图
项目范围
使用流程图确定，并让大家知道项目范围是一件容易的事情。
客户停电报告 客户代表受理
指派给相应区域
抢修负责人
抢修负责人指派
给抢修班组
抢修班组
接受任务
抢修班组
处理
结束后填写报告
50
因果图
因果图是一种用于识别、探究并用图形表现某
问题或情况的可能原因的可视化工具。
51
原因 后果
问题/
期望的改进
因果图
展示各种过程影响，以识别最可能的根本原因
52
问题陈述
次要的种类
因果图
问 “为什么?” 直到确定了潜在的原因; 在鱼的主骨上增加小的分支以
说明详细情况
53
使用因果图 (鱼骨图 ) 确定项目范围
客户代表
备件安排
受理流程
平台系统
可用车辆
路线规划
故障区域
工单
抢修班组
领用流程
管理人员
任务处理
调度安排 受理平台
备件管理
数量
抢修小组到达
故障现场时间
长
54
因果矩阵定义
因果矩阵让过程的输入（如过程任务）同顾客的期望（CTQs）联
系起来
– 输出 (CTQs) 按照对顾客的重要程度打分
– 输入是按照相应输出的影响进行打分的
55
汽车例子 – 因果矩阵
列出输入变量
(来自流程图)
过程输入变量 过程输出变量
电话系统 信息初步确认
接线员 到达的提前通知
调度安排 急修人员 45 分钟内到达故障现场
备件安排 故障报告准确率
路线规划
天气
列出输出变量
(CTQs)
56
汽车例子 – 因果矩阵
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
信
息
初
步
确
认
到
达
的
提
前
通
知
急
修
人
员
45
分
钟
内
到
达
故
障
现
场
故
障
报
告
准
确
率
总分数
1
2
3
4
5
6
7
评估
对顾客重要性
过程输入
1
1. 在矩阵表的上面列出输出 (CTQs)。
57
3 1 9 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
信
息
初
步
确
认
到
达
的
提
前
通
知
急
修
人
员
45
分
钟
内
到
达
故
障
现
场
故
障
报
告
准
确
率
总分数
1
2
3
4
5
6
7
评估
对顾客重要性
过程输入
汽车例子 – 因果矩阵
2
2. 以对顾客的重要性评估输出。
打分标准
9 = 高的重要性
3 = 中等重要性
1 = 低重要性
58
3 1 9 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
信
息
初
步
确
认
到
达
的
提
前
通
知
急
修
人
员
45
分
钟
内
到
达
故
障
现
场
故
障
报
告
准
确
率
总分数
1 电话系统
2 接线员
3 调度安排
4 备件安排
5 路线规划
6 天气
7
评估
对顾客的重要性
过程输入
汽车例子 – 因果矩阵
3
3. 在矩阵的左边列出输入。这一步直接使用过程输入 。
59
3 1 9 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
信
息
初
步
确
认
到
达
的
提
前
通
知
急
修
人
员
45
分
钟
内
到
达
故
障
现
场
故
障
报
告
准
确
率
总分数
1 电话系统 1 1 3 3 40
2 接线员 3 1 1 9 46
3 调度安排 1 1 9 1 88
4 备件安排 1 3 3 9 60
5 路线规划 1 3 3 1 36
6 天气 1 1 3 1 34
7
评估
对顾客的重要性
过程输入
汽车例子 – 因果矩阵
4
4. 使输入同输出相联系。
打分标准
9 = 高的重要性
3 = 中等重要性
1 = 低的重要性
60
3 1 9 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
信
息
初
步
确
认
到
达
的
提
前
通
知
急
修
人
员
45
分
钟
内
到
达
故
障
现
场
故
障
报
告
准
确
率
总分数
1 电话系统 1 1 3 3 40
2 接线员 3 1 1 9 46
3 调度安排 1 1 9 1 88
4 备件安排 1 3 3 9 60
5 路线规划 1 3 3 1 36
6 天气 1 1 3 1 34
7
评估
对顾客的重要性
过程输入
汽车例子 – 因果矩阵
5
5. 交叉相乘并排出优先顺序。
61
因果矩阵
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
总分数
1
2
3
4
5
6
7
评估
对顾客的重要性
过程输入
62
项目章程
问题陈述
VOC - CTQ
确定
项目范围
项目章程
画流程图
项目注册
63
项目章程的目的
以项目为对象，通过一个临时性的、
专门的柔性组织，运用相关的知识、技术
和手段，对项目进行高效的计划、组织、
指导和控制，以实现项目全过程的动态管
理和项目目标的综合协调与优化。
64
章程的要素
团队名称
团队口号
团队成员以及职责分工
项目目标
项目计划和时间节点
团队的活动规则
会议制度
考核制度
65
定义阶段要素
问题陈述
VOC - CTQ
确定
项目范围
项目章程
画流程图
项目注册
66
项目注册的要素
用清楚、简洁明了并且可测量的方式对问题进行陈述
解释做该项目的原因——“业务联系”
使用可量化术语对目标及预期结果进行陈述
预估收益
项目范围的定义
项目计划和时间节点
签字确认
67
具体的项目 “业务联系 ” 的问题
为什么项目值得进行？
为什么 现在 做这个项目是重要的？
如果 不 做该项目，会有哪些后果？
哪些活动具有较高或同等优先权？
项目与业务计划及目标的适应程度？
68
项目目标陈述
根据准确的问题陈述，制定项目目标。
制定能够在项目的时间期限内完成的“突破性”目标，并说明：
– 要实现的结果
– 何时必须达到
– 如何评估结果
将项目目标与顾客要求的关键质量要素（CTQ）联系起来
69
Example
70
练习
使用在定义阶段确定的信息，同你所
在组的成员一起针对你的6-Sigma项
目完成项目注册。
71
定义阶段要素
问题陈述
VOC - CTQ
确定
项目范围
项目章程
画流程图
项目注册
72
案例展示
