目录
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第九讲 | 情商实战...........................................................................................................................1
【课前案例导入】....................................................................................................................1
知识点 1：认识情商模型.........................................................................................................2
认识情商：情商高≠搞关系！ ...................................................................................2
发现情商：情商的基础在于情感..............................................................................5
修炼情商：从自我意识到关系管理..........................................................................9
知识点 2：自我意识和管理的能力提升...............................................................................12
如何洞察自己的情感...............................................................................................12
以“最差的年会”为例，应对挑战 ...........................................................................16
自我控制能力的提升...............................................................................................18
知识点 3：杏仁核劫持与同理心...........................................................................................22
每个人的脑袋里都有个原始人...............................................................................22
忍六秒，勤修炼，多视角.......................................................................................25
这样做，提高你的同理心.......................................................................................27
知识点 4：关系管理与情商实战...........................................................................................32
影响力的四个层级...................................................................................................32
情商实战一：情感柔道...........................................................................................36
情商实战二：发现新的视角...................................................................................41
第九讲 | 情商实战
【课前案例导入】
黄志扬
如果你是一家分公司的人力资源总监，和往年一样，你和公司的总经理、各
部门负责人一起讨论了年会的设计和实施，并且由你来负责执行。就在年会的当
天，集团 CEO 突然来到了你所在的公司，告诉你原来的总经理辞职了。并且他
带来了一位新的总经理，也就是你未来的新老板。
CEO 和你的新老板都留下来参加了你组织的年会，只刚进行了半天，CEO，
也就是你的大老板，就召集了你和班子成员开会。在会上，他毫不客气地说，“这
是我二十年来见过的最差的年会！”
请注意，这是一个真实的案例。现在，如果你是那位人力资源总监，你会如
何回应？是一时被问懵了，低头不语；或者有礼貌地问他：“老板，您能不能告
诉我们哪里做得不好，我们下次改正。”还是你有其他可能更高明的回应？
请你设身处地地想一想，给出：
问题一：你的真实感受是怎样的？
问题二：你觉得以你的性格和看法，你可能的回应方式会是怎样的？
问题三：你希望自己能够做到的回应方式是怎么样的？
知识点 1：认识情商模型
认识情商：情商高≠搞关系！
大家好，欢迎进入我们的第九讲：情商。相信大家已经听到这个词很多次了，
可能很多人都把这个理论讲烂了，但是为什么我们还要在这里再来探讨呢？
一个原因当然是它对我们的实际工作是有帮助的，情商既能够让我们管理好
自己的情绪，还能够影响他人的情绪，让大家都能朝着积极正向的方向去走，所
以在工作上一定会使用得到。
另外一个原因是，我感觉到有很多人对情商了解的比较片面，所以可能有些
误解。比如有些人认为情商高的人就是非常的圆滑啊，非常的能够跟人搞关系啊，
非常的容易被人家接受啊，那高情商的人也确实是这样，但不只是为了这样子。
情商高的人，最重要的是他能够帮助人变得非常的积极和正向，不论是帮他自己
还是帮助别人。情商高的人并不是不发脾气，其实他发的脾气可能比其他人还凶，
不过他发完了脾气所产生的正面的效果要比其他人好得多。
那么探讨之前呢我想也借这个机会做个自我介绍。我叫黄志扬，2004 年加
入光辉合益，是光辉合益人才和领导力专业领域的专家顾问。在这个行业里面呢，
我参与过领导力素质模型，领导力培训，人才测评，人才盘点，测评中心的设计
和实施等等领导力和人才相关的事儿。我也希望在这个分享之后呢，如果大家有
兴趣，对里面具体的内容，欢迎大家可以通过 email，我们再交流。我的 email
是 @
我们这次情商课的安排，大概会有六个模块的分享。
首先分享一下到底什么是情商，情商的理论是怎么样的；然后我们会开始分
享一些具体的情商能力，包括自我情感的意识、情感的自我控制、同理心和影响
力。最后我们会分享如何把情商应用到平时的工作场景中，那么这样子呢让大家
对情商有一个全面的认识。
发现情商：情商的基础在于情感
我们现在开始进入第一个模块。
第一个模块呢，我们来探讨一下什么叫做情商。在探讨这个定义之前，我想
跟大家一起来进入一个我曾经经历过的很有意思的场景。希望大家也代入这个场
景，看看自己会怎么应对。
想象一下，你是人力资源部的总监，今年你们企业的年会是由你来牵头组织
设计和实施的。你跟你的老板以及其他的部门负责人，在过去一个半月的时间里
已经讨论好了一个三天的年会方案，然后你就去主持设计，安排实施了。
好了，到了年会实施的那一天，意外发生了，你的老板提出了辞职。当天的
时候你老板的老板，也就是集团的 CEO 突然出现在了年会的现场，并且带了一
位新的老板，也就是你企业未来的总经理过来。正是大老板告知了你这个突然的
消息。那你想 OK，我们还是照着原来的三天的日程来进行。
进行到第一天中午的时候，大老板和新老板把你和以前几位直接向老板汇报
的班子成员叫到一起，这位大老板劈头盖脸就说：“今年这个年会，是我在这个
企业 20 年以来所见到过的最差的年会！”作为年会的总负责人，请问这个时候你
会怎么回应你的老板呢？其实你怎么回应也就代表了你的情商是什么程度。
那么我们先把这个场景放在这儿，大家先来代入一下，思考一下你会怎么回
应，为什么会这么回应？待会我也跟大家分享一下我当时的一些回应。
那么我们不难发觉到，听到大老板的这么一句话，每个人的心情都会有起伏。
而我们说的情商，或者更专业一点的词叫情感智慧，它的最基础的东西就是这种
起伏的情感感受。所以要讨论情商的话呢，我们必须得知道一下这个情感是什么，
情感的产生过程是怎么样的，从中来发现什么是情商。
我想引用一下 Albert Ellis 的理性情绪理论来解释一下情感是什么。他说其
实任何的信号，无论是视觉听觉嗅觉触觉味觉，只要它进入了大脑，就有很大的
可能会产生情感。只不过这些信号在大脑里面你未必意识到，它所产生的情感，
你也未必能够注意到。想想过去的 24 小时，你还记得有什么信号给你带来了什
么情感吗？其实在过去 24 小时里面，你的大脑已经产生了无数的情感感受，但
是你记得的可能不多，因为大部分都被你忽略掉了。所以，原来情感是人类大脑
设计中一个非常正常的反应，那么这个反应怎么来的呢？举个例子：
如果你住在北京，上班的时候突然间下大雨，那么你会有什么感受呢？可能
你会想，“哇，惨了！今天要大堵车了！开会肯定要迟到了，怎么办？”那你的感
受是什么呢？你的感受肯定是负面的，有点担忧的，有点焦虑的。
但是很可能另外一个人，他同样是在上班的路上，同样也是约好了要开会，
但是他看到这场大雨特别的高兴。他想，哎呀，雾霾终于能够被清除了，今天的
空气终于能够更清新了。北京这么久没有下雨，终于可以解解渴了。
哎，你看同样的一个大雨，同样的是上班要去开会，但是两个人可以有完全
不一样的感受。
那您自然会问，为什么呢？当“下雨了”这个信号进入到我们大脑的时候，不
同的人，他之所以能产生不同的感受，是因为这些信号通过了一些筛选和处理的
过程。Albert Ellis 说人脑就像电脑的操作一样，有信号的输入，有信号的处理，
以及信号的输出，情感只不过是信号的一种输出。而且这个输出还特别有意思，
因为当你问很多人的一些情感感受的时候，他不单只是告诉你高兴还是忧虑，他
甚至能告诉你一个画面，他会告诉你说我的感受就像一只在晴朗的天空中飞翔的
小鸟一样。当然这个感受只有他知道，因为只有他对这个画面给出了一个特定的
感受，如果我们看到这个画面，我们的感受并不一定跟他一样。
但这种感受怎么来的呢？也许大家已经猜到了，这一定是跟自己的以前的经
历，和已经形成的价值观相关的。Albert Ellis 说，我们有这么多的信号进入大脑，
因此我们会选择去关注某些信号，比如说“今天的大雨”。然后我们会选择关注它
的角度，有人担心迟到，从交通的便利性的角度来看；有人则是以环境更好的角
度来看。那么不同的角度，就可能会出现不一样的情感。
这里面最核心的是什么呢？最核心的是，你要对这个角度进行论断。所以如
果没有这个论断，你会发现情感是中性的，它不会出现的。但是一旦你有了一个
论断，那这个论断一定是好或坏，而情感就会跟着你的论断到来。
因为我自己是个基督徒，在《圣经》里面，特别强调“要把论断交给上帝”，
而自己是没有资格去论断人家的。因为你怎么论断人家，上帝也会这么论断你。
这一点特别有意思，当我研究情商之后才发现，这跟心理学是不谋而合的。从心
理学的角度，论断其实也并不是一个很好的东西。当然我们对事情是要做决定的，
但是对人呢一定要注意，不要随意产生论断。
现在可能大家知道了：“哦，原来情感是我们对事物的论断所产生的！”而我
们的论断，又是从我们的价值观来的——因为我们会判断什么东西好什么东西不
好，是吗？我们选择的视角和我们关注的点导致我们选择的价值观不一样，最后
导致我们的判断不一样。所以简单来说，情感就是人类对事物的判断所产生的其
中一种产物。
修炼情商：从自我意识到关系管理
那么什么叫做情感智慧，或者用大家更熟悉一点的名字，什么叫做情商呢？
其实，情商讨论的只不过是我们在控制我们的情感呢，还是情感在自动的控制我
们。所谓高情感智慧的人或者高情商的人呢，只不过就是他能够控制情感，他不
会让情感像一个条件反射一样的来控制他自己。
Daniel Goleman 提出了一个更全面的考察情感智慧的办法。Daniel Goleman
相信，情商就是一种能力。因此，他提出了一个情商的模型，在这个模型里面，
他把情商分成了四大类的能力。模型的好处是让我们能够按照每一类的能力来锻
炼。
那么这四项能力，第一项就是能够意识到自己的情感的能力。第二项是能够
管理自己的情感，能够激励自己的能力。第三项是能够认识或者意识到人家的情
感的能力。第四项是能够管理好跟人家的关系，管理好人家的情感的能力。
在这四项能力里面呢，大家从上面这个图表的箭头可以发现，Daniel
Goleman 还提出了情商能力训练的一个逻辑，他说如果你要有情商的提升，那
么首先，你先要从情感的自我意识开始，然后要去锻炼自我的管理以及对人家情
感的认识，后者我们又叫做社会意识。当我们的自我管理能力和社会意识强了以
后，我们才能够最后锻炼关系管理的能力。
Daniel Goleman 这个模型非常好的地方在于，在这四个领域里面，它分了 12
项的能力，有情感的自我意识，情感的自我控制，适应能力，成就导向，积极展
望，同理心，组织意识，辅导他人，激励式领导，影响力，冲突管理和最后的团
队协作。他相信高情感智慧的人运用这 12 项能力能够对自己、对他人产生积极
的影响，从而让自己以及他人的绩效表现，无论是在生活中还是工作中，都能够
更优异。
这 12 个能力并不是同等重要的，有几个能力是非常非常基础的，所以在图
中大家也可以看到，我们把这几个能力标了红色——包括情感的自我意识，情感
的自我控制，同理心和影响力，我们会在后面的模块分别进行探讨。
我们也可以用一个例子来理解一下情商的这四个模块。试着回答一下这个问
题：你觉得乔布斯的情商高吗？按照 Daniel Goleman 的这个理论，你怎么判断他
的情商呢？
你看我本人确实也没有跟乔布斯有交往，只能从他的传记啊等等来看。或许
我们可以分开来说，在他第一次离开苹果之前，也就是他早期的职场生涯，我可
能会说他的情商在自我的意识和自我的管理这两个层面是很高的，我们相信他非
常有适应能力，非常有成就导向，非常的积极展望，所以从这个角度看你可以说
他比较高。
但是我们也看到什么呢？看到一个现象，在早期的时候，他对人家的同理心
以及关系管理可能是有一些欠缺。特别是如果他不喜欢的人的话，他的情感的自
我控制可能并不是那么好，不能够帮助他去跟其他人交往。那后来我们也知道他
做了很多的修炼，修炼回来了以后，我们看到他又展现了不一样的情感智慧。在
这之后他的很多演说，是相当地理解他的听众的心态的，从而能够积极地管理好
听众听到他的讲话后的这种积极感受。所以我们可以相信，经过一段时间的修炼，
他的管理别人的情感和关系的能力提高了不少。
所以以后再有人问，哎你觉得谁的情商怎么样呢？可能不能那么简单的回答。
因为他分开了两个部分，一个是管理好自己情感的能力，一个是管理好人家的情
感的能力。
从理论上的研究发现，能够意识得了自己的情感是怎么产生的人，他们只有
大概一半的机会能够意识得了人家的情感是怎么产生的，或者人家有什么样的感
受；如果自己的情感感受都说不清楚是怎么来的话，那有将近 90%的机会是认
识不到人家的感受的。所以要提升自己的情感智慧。那我们接下来就会进入第二
个模块，叫做情感的自我意识。
知识点 2：自我意识和管理的能力提升
如何洞察自己的情感
欢迎来到第二个模块，我们要探讨一下 Daniel Goleman 情商模型的四维度当
中第一个维度的能力，就是情感的自我意识。什么叫情感的自我意识？我们回想
一下在第一个模块我用到的一个场景，就是那个“20 年来在企业中最差的年会”
的场景。请你想想，如果你是我，负责这个年会的落实、设计，是这个年会的总
负责人，一个大老板的这样的评价，你心中会有什么感受呢？是愤怒？愧疚？紧
张？还是兴奋？
情感的自我意识里面，第一个要求就是你要先能够准确地描述自己当时的感
受。Daniel Goleman 在情感智慧的能力上最大的一个贡献是什么呢？他把每一个
能力都细分到了行为的层级。像情感的自我意识，他把它分成了四个等级的行为。
那么第一个等级也就是最基本的级别，就是要能够认识自己的情感感受。
当你认识了这个情感感受之后，才会练习第二个等级，即意识到是什么东西触发
了你这个情感感受。以刚才这个例子来说，就是大老板的评价。“20 年来最差的
年会”，那么是这个评价触发了你的感受。
那么到了第三个层级，就是说你要能明白，当你有这样的感受对你意味着什
么。这些东西都是在那一瞬间发生的，老板的评价说完之后你的感受马上就出来
了。你的感受出来之后，如果是情感智慧或者情商能力高的人，就能够马上意识
到自己这个感受会带来什么。如果你发现你的感受是恼羞成怒，你马上就知道，
自己接下来很可能会消极地回应老板。但是我相信你的大脑会马上控制自己，说：
“哦，不行！那是大老板，这么消极的回应，可能饭碗不保。”所以你的大脑在那
一瞬间是有非常多的思维动作的。
那么当你知道你的情感可能会带来的一些结果，你会去选择你要表现怎么样
的行为。但这只做到了第三个层级，所以有些人听到老板这样子的评价之后呢，
他可能在内心斗争了一段时间之后，他最后可能出来的是会问，“老板，能不能
告诉我们哪里做得不好，我们来改正。”这是其中一个可能的回应。
而如果你能够进入到第四个层级，第四个层级就牵涉到刚才 Albert Ellis 的
理论，就是说你要去透视自己，哎，我为什么会有恼怒的感受呢？我到底对老板
刚才的话我关注了哪一个部分呢？我用了一个什么视角？如果我是关注了他的
评价这个部分，然后我采用的视角是他对于我这个人的表现的评价，那么然后再
用我的价值观对 “20 年来最差的年会”这个评价做一个论断，那所以负面情绪就
来了，所以可能会恼羞成怒，接受不了。
但是当你明白了这些东西，很可能你就懂得怎么去调整自己。既然你知道你
的关注点和视角，你就开始可以有一个机会，也是 Albert Ellis 在他的理性情绪
理论里面探讨的一个机会——你可以换个关注点，换个视角，然后得出一个不同
的论断。
以“最差的年会”为例，应对挑战
所以我们来看看，换个关注点的话可能会是什么呢？原来大老板以前并没有
参加过这个年会设计的讨论，他不知道这个年会的日程、目的以及年会所想要产
生的效果。现在我们换个关注点，好，你会选择一个什么视角来看待“20 年来最
差的年会”的评价呢？你可能会选择说“哎，那老板的视角中最好的年会是什么样
子的”。因为你在不知道他的视角的时候，你根本无法判断你这个年会问题到底
在哪儿。而如果你是采用了这个视角，你又发现自己不知道问题答案的话呢，那
你是无从下论断的。你只能是先去问他一下，他心目中的最好的年会或者是他曾
经办过的或者他曾经见到过的最好的年会是什么样子的，会产生什么样的效果。
那如果你用这个视角，产生了这样子的好奇，而去提问他的话，你会发现你内心
的情感感受不再是“恼羞成怒”，而是一种“好奇”的感受。
那我们回到刚才的这个场景。我在上课的时候给学员举这个例子，其中一部
分人的反应是会问，“大老板，我们哪里做得不好？”而在现实中我当时的情况非
常有意思，当这个大老板说出评价的时候，当时我们在场的原来的班子成员有五
个人，那么一听到这个评价，其他四个人的脸都往地上看，只是我一个人的脸是
朝着他看，而我当时的心路历程就是因为以前的经验，在那一瞬间就让我产生了
一个好奇的感觉。那我就问大老板，我说能不能分享一下你以前见到过比较出色
的年会，它们是怎么样的，能不能让我们了解一下。
那么这个大老板就跟我们分享了他认为自己组织和设计过的一个最成功的
年会。那我们听完了他的这个年会呢，我就明白了，原来他的初衷和目的跟我们
前任的总经理的目的是不一样的。我当时脑子里就有了一个盘算，我想起来刚巧
当天下午就有一个机会，我可以重新安排一下，把年会安排到现在所在酒店里的
一个有四十几个球道的保龄球场去开。虽然我不知道是不是能够做到，但是我当
时就跟大老板回应说，那我明白了，我可以把下午的年会马上调整，我知道下面
有个保龄球馆，今天是工作日，没有人在那打保龄球的，我会跟保龄球馆的人讨
论一下，我们把年会搬到那里来开，这样我们可以产生您希望的那个效果。
那么大老板和新老板听完这个话呢，大老板的反应是说那好吧，我跟新老板
还有一些事情要商量，你们几位就讨论一下下午怎么做，下午的事情就交给你们
去办吧。
好，那么这样的反应，其实根源就来自情感的自我意识，而这也是我们能够
提升情商能力的一个最基本的方法。有的人可能觉得这个方法很简单，也有人会
觉得非常难。总的来说就是要做到一步一步地去发现到底面对一个事情，我们的
情感是怎么来的。
自我控制能力的提升
第三个模块，我们要探讨的是自我管理和自我激励的能力，在这里面呢，我
们有四种能力能够帮助我们。一个是情感的自我控制，一个是适应能力，一个是
成就导向，还有一个是积极展望。而在这四个能力中，最基本也是最重要的一项
能力是情感的自我控制。这里强调的是专门针对负面情感的自我控制。我前面所
说的“20 年来最差年会”的例子呢，其实就是在考验我们对负面情感的自我控制
能力。
在这里我要指出一个很有意思的研究发现，科学家们在研究负面情感特别是
像这些压力类的情感，对我们人类到底是好还是不好？很奇怪，我们发现，根据
人类大脑的设计，我们的情感跟我们的自主神经系统是有很大的关联的。我们必
须要有一些负面的情感，因为这些负面情感会激活我们身体对外界物质入侵的这
种抵抗。而我们正面的情感比如高兴，又会帮助我们的另一套自主神经系统去修
复我们身体上的损伤。所以两种情感都要有，因为它会产生不同的系统的功用。
而且研究发现，在工作中要达到表现最佳的状态，有一个量化的说法很有意
思，是说如果每一天你能够保持 75%的时间是积极的情感，然后 25%的时间是
负面的情感的话，你反而会达到最佳的表现。所以我们经常说的“有压力才会有
动力”是有道理的，当然这个压力的比例可能没那么绝对，不同的人的比例会略
差一点。那我们要问自己，你每天的情感感受有 75%积极的感受吗？
在我所做的培训过程中，当我问到学员这方面的问题的时候，大部分学员的
反应是我们好像是刚好调过来的，我们是有 75%的压力，只有 25%的是积极感
受。那我们还怎么管理我们的感受呢？正是因为我们对情感的自我意识上有了这
些感受，我们就可以知道，在一天的工作中我们现在的感受不代表一个绝对的感
受，也不代表任何一个人经历这一天都是这样的感受。很可能其他人经历你的事
情的时候，他感受到的反而是 25%的压力，75%的积极感受。为什么呢？因为他
选的视角不一样，他对这个视角所采用的价值观判断和判断的结果也是不一样的，
所以他的感受就不一样。
而我们现在要谈的情感的自我控制这一项能力，它是自我管理模块里最基础
的一个能力，核心点在于当我们发现了我们自然所产生的感受后，我们有没有可
能去管理这种感受，特别当这感受是负面的时候。
那么怎么管理？在 Daniel Goleman 的看法上来说，他把它分成了四个层级。
第一个层级简单来说就是能够忍住，把负面的感受能够忍下来。第二个层级呢是
能够忍得更久一点，所以呢变得非常有耐心。但是第三个层级就特别不一样，他
探讨到你有没有能力能够平静地面对，也就说完全不需要忍，而是很天然的，确
实平静，没有一种正面或者负面的感受，而是一种中性感受。这种中性感受呢，
如果从 Albert Ellis 的解释，可以说就是你不要对这个事情做任何的论断，只要
用事实来描述这个事情。
我们又回到“20 年来最差的年会”这个例子，当我们听完这句话，如果我们
不论断它，很简单那就是一句话，大老板说了这是 20 年来最差的年会。那这样
的话，我们的脑海中是不会有任何情绪的。当然这是要练的，如果是条件反射，
你马上就会恼羞成怒。而通过练习，通过锻炼，通过经历过好几次这样子的情景，
你的大脑才会自动的响应说，哦面对负面的这种评价，它是可以先不下任何的判
断的。
知识点 3：杏仁核劫持与同理心
每个人的脑袋里都有个原始人
当然说到条件反射呢，这里就要提到一个很重要的理念，叫做杏仁核劫持。
这个就是我们大脑设计的一个非常正常的条件反射。如果从我们的鼻梁，垂直的
用一根针扎进去的话，那么扎到里面接近大脑的地方会有一对儿像杏仁一样的腺
体，就是脑子的一个组织的一部分，这就是杏仁核。
这个腺体呢很有意思，它是为了保护原始的人类能够存活的一个机制。它只
要一被激活，要不然就是逃跑，要不然就是战斗。在远古时代这是非常有帮助的，
因为在我们的思维大脑还没反应过来之前，这些进入大脑的信号已经在杏仁核那
优先被捕捉到。
什么时候会被优先捕捉呢？当我们判断这些信号对我们会产生危险的时候。
当信号进入到这个状态的时候，它会马上优先先跳到杏仁核这里来，而杏仁核就
会比我们思考的大脑快将近六秒钟来准备整个身体去逃跑或者是战斗。
大家常说的路怒症，其实就是在面对路面上的一些情况之后，杏仁核误认为
是需要逃跑或者是需要战斗。那当这个事发生的时候呢，最极端的情况就是整个
人的大脑都被完全的屏蔽掉，他们只会想到战斗或者逃跑。这个时间大概会有六
秒，在这六秒钟里面可以发生非常可怕的事情，很可能有些司机就会开着自己车
把人家的车给撞毁。我们还听到一些新闻，甚至有司机下来去把人家的车给砸了，
甚至最后意外地把驾驶员都伤害了，出现性命的危险。那这六秒钟是相当可怕的
六秒。
当然在我们的生活工作中呢，不是那么常发生，要是常发生的话这可不得了。
但是有一种隐形的杏仁核劫持却是我们值得注意的。当我们真的是有 75%压力
的时候，我们的大脑因为装满了这么多负面的感受，有时候我们会经历所谓“最
后一根稻草”的这种现象。因为压力会被杏仁核误解为是对我们的生存有害的一
个触发，当然，我们的大脑总是能够理解为什么有些压力，所以我们还控制得住
这个杏仁核。但很多时候，在我们有很大的压力的工作环境下，当我们回到家里
的时候，可能家人的一些小小的无意识的行为，就让我们杏仁核劫持，我们会暴
怒非常。原因就是这是“最后的一根稻草”，我们已经积累得就差那么一点点了，
再有一点点小的负面情绪，可能就把我们的杏仁核给劫持了。
我曾经有一个学员，他是一个企业董事会的一员，他听完我讲这个杏仁核劫
持的道理后，他突然间明白了，他跟我们分享，说我现在才明白我为什么总是去
开董事会的时候迟到。我们想，哎哟这个人真厉害，开董事会还敢迟到，而且他
也不是董事长。后来我们问他这什么意思呢，怎么你会在杏仁核劫持的理论上理
解到你的这个行为呢？他说我在公司里面可以说最能干的一位董事，因为我也兼
着公司里高管的岗位，我的表现非常出色，经常要帮公司去应付一些危机事件，
而且有很多次都处理得很好，把危机转变成了机会，所以大家对我都非常的佩服，
也非常的尊重。但是其实现在我明白，我在每次处理危机的过程中，不知不觉已
经积累了非常多我都不曾意识到的压力。那么这位董事说他积累了这么多负面的
情绪，实际上是需要有一个发泄的渠道的，而他潜意识里把参加董事会迟到作为
一个发泄，因为他知道其他人也不会对他怎么样，还要忍受他这样子的迟到。
所以我们说，有时候这种杏仁核的劫持，它会以一个不同的形式去展现。
忍六秒，勤修炼，多视角
因此，我们有一个“六秒钟”的理论，就是说当你发现自己已经被杏仁核劫持
的时候，如果你能够忍得超过六秒钟，你的思维大脑就会重新获得控制权，就不
会做出让你觉得有遗憾的事情。
那这里就提到了刚才说的我们怎么能够平静地面对负面情绪。但是光能平静
的面对呢，就像刚才说的，很可能我们只会积累了一些压力。或者是我们只能做
到了仅仅是说不生气，但有没有可能变得反而更积极了呢？根据 Daniel Goleman
的发现，到了第四个层级，面对同样的事情反而变得更积极了。那么理由很简单，
就是你已经受过了训练，经过过去的修炼，你把这些负面的事情呢已经看成了一
个正面的角度，得到了一个正面的论断。从而去积极地面对，从而呢你才能够做
到每天有 75%的情绪感受呢是积极的。
当然这个是要修炼的，不是一朝一夕就能够做到了。而修炼的办法也很简单，
就是经历了这些负面事情之后呢，等你冷静下来以后，你再分析一下到底你的感
受是怎么来的，从而能够在下次有类似的感受要发生的时候，可以去选择新的视
角，运用新的价值观，取得新的判断。
当然，对你的视角和价值观影响很重要的可能就是你人生中的各种各样的经
历，特别是如果你有一些宗教信仰的话，一定会帮助你修炼出另外一个视角。所
以鼓励你能够多接触不同的人，有宗教信仰的有一些哲学理念的人那更好，跟你
不一样的人，他们会帮助你看到不同的视角，得出不同的结论。如果能够做到情
感的自我意识这个基础能力的话，情感的自我控制就能做到。情感的自我控制能
够做到的话，你才更能产生更好的适应能力，成就导向和积极展望的能力。所以
在自我管理这个模块上，我们就讨论到这儿。
这样做，提高你的同理心
第四个模块我们要探讨的是同理心。
这也是大家都说的非常多的一个词，但是呢对同理心的解释是非常不一样的，
定义也很不一样。那么这里我们想说的是，如果你能够站在人家的视角，关心到
人家的利益，了解到人家的感受和感受背后的思维逻辑，也就是说为什么会有这
种感受产生的原因，那是我们这里定义的同理心。这个非常不容易，因为它要你
抛弃了自己的价值观去了解人家的东西，而且是为着人家的利益来思考，而不是
站在自己的利益角度去了解人家的感受。这是很不容易的。因为很多人害怕如果
站在人家的利益角度去考虑人家的事情和感受的话，可能就会损失了自己的利益。
这也是为什么很多人同理心的发展很难的原因。
那么当然了，如果你的阅历不丰富的话，也更难得有机会去感受人家内心的
那种感受，或者去了解人家的视角，所以这是一个天然就要长期修炼的一种能力。
第一要提升自己的阅历，第二要能够说服自己不害怕考虑人家的利益。那么这是
一种修炼。
根据Daniel Goleman的研究，同理心的第一个层级也就是最基本的一个层级，
就是要能听，至少能听到人家的内容，这对很多的管理者来说是件难事。很多人
都想表达自己的想法，都特别明白自己的逻辑，但是呢很难去听人家的东西。那
么这一点是需要我们自己去发现为什么我们对听会产生有任何负面的感受，因为
只有我们对听有负面的感受，我们才会不去听。如果我们对听能够有积极感受的
话，我们一定会喜欢去听的。
那其中有一个练习的办法就是要逼自己去听，但是你要听什么呢？这是很关
键的。那么第一你要听人家的内容，那你怎么能让人家知道你听到他的内容呢？
这是一个很重要的做法，就是你得复述一下你听到的内容，因为如果你不简略地
复述一下，用你自己的语言去复述一下的话，那人家是无法确认你听到了没有。
第二个要听的东西是人家的感受，这个比较难了，因为这里面有一个猜测的
成分。如果你也有类似的阅历，可能会更容易猜测到，这也是为什么在前面我们
谈到如果你能理解自己的感受，你大概只有 50%的机会理解人家的感受，因为你
未必有相同的阅历，能够猜测得到。所以有人开玩笑，女生跟男生说你要没生过
小孩，你就很难理解生小孩的痛。这就是我们说同理心为什么其中一个要点是要
去扩展自己的阅历。
那么第二个难的地方，就是我们价值观的判断。我们怎么说服自己去考虑人
家的利益，我们怎么能够不害怕考虑人家的利益就等同于损失自己的利益，或者
我们怎么能够在我们的思维中发现我们有这样子的等号，然后把这个等号给打破。
那么要做到这一点，就是听的第三个更重要的层面了。我们要听出人家是选
择了什么关注点，用了什么样的视角后产生了什么样的论断，而得出他的结论和
他的感受，也就是说我们得知道他的利益是建立在哪一个角度的。如果能做到这
一点，我们就已经突破了刚才的那种恐惧。因为我们总认为只要符合人家的利益
就会损失我们的利益，这个等号我们已经知道是不成立的，因为我们是有很多个
视角看待同一个事儿的，而这些视角都能够成立，也就是说站在他的利益角度能
成立的事儿，完全是有可能站在我们利益的角度又有另一个视角可以成立的，所
以这也是我们内心的一种修炼或者说一种修养。
这种修养就是说人家说的事情如果是对的，并不代表我们说的事情如果跟人
家不一样就会是错的。因为另外一个角度另外一个逻辑同样是对的，所以一个事
情是可以在两个逻辑下都对的，只不过我们要商量的是我们能不能看到几个不同
的都对的逻辑的存在，然后我们能不能选择不同的逻辑。希望通过这一次分享，
大家能够认识到这一点。
那么要认识人家的视角，我们可以怎么做呢？只能是猜，把你猜的视角说出
来，问问人家对不对，所以回到“20 年来最差的年会”这个评价，大老板的这个
视角和论断是建立在他自己对年会的要求下得出的结论，他的这个结论也是对的，
但是他的结论对不代表我们做的就是错的。因为我们设计年会的时候我们讨论下
来的视角，我们想要达到的效果，我们认为的做法能够达到这个效果的方式也是
对的，问题只是出在当时大老板并没有参与这个讨论而已。所以呢当你的内心能
够站在大老板的角度去理解，同时又能知道你的视角也没有错的时候，那你要做
的只不过是做一个选择。那么你可以选择跟随大老板的视角，你也可以选择一个
新的视角，是既达到他期待的效果，也达到你的目的。
那么这一点确实是要经过好多次好多次的练习，经历很多事情。那么最基本
的原则就是你必须先了解一下人家的视角，否则的话你是无法去找到大家视角上
的差异，然后也无法去找到一个双赢的视角。那么希望在你的工作和生活中，每
次遇到了一些不如意的冲突的时候，希望大家就把它看成是一个修炼的很好的机
会，能够在这种冲突结束了，大家都冷静的时候呢，跟对方探讨回冲突发生的视
角，探讨回人家的角度探讨回你的角度，然后才能够发现有没有第三个的角度。
知识点 4：关系管理与情商实战
影响力的四个层级
探讨到现在呢我们才进入到第五个模块，也就是关系管理这个模块。关系管
理的模块，如果我们看上面的能力，辅导他人，激励式领导，影响力，冲突管理，
团队协作，其实你会发现这些能力有很多是一种技能上的能力，它们是有技巧可
学的。
而且如果你回顾一下以前参加过的培训，会发现相当多的培训都是在这一块
的能力或者技巧的锻炼上，而很多人发现他学完了这些技巧，并不是他想用就用
得出来的。其实我们现在就明白了，从情商的理论模型上，这些技巧是要在其他
三块能力都建立好的情况下，才能够被施展的。
如果其他三个模块的能力建立得不好，也就是说最基础的情感的自我意识、
情感的自我控制和同理心这三个能力建立得不好的话，这里的能力的发挥是会出
问题的。所以有很多管理者，他们是在学完了技巧再慢慢修炼的过程中，自己领
悟到刚才说的那几块内容，最后才知道怎么把学到的技巧淋漓尽致的施展出来。
好，那么这些技巧里面呢可能我们要探讨的一个就是影响力。在这里其实
Daniel Goleman 也给了很好的一个参考。他把影响力分成了四个层级，最基本的
层级就是我们得首先设想一下怎么能够让人家听我们东西的时候，有一种被吸引
过来的感觉，也就是我们说的东西怎么能吸引对方。那当然，如果你要想到怎么
能吸引对方，一定是因为你有同理心，你知道对方的视角是什么，你只有在用人
家的视角来谈论这个事的时候，吸引力是最大的。那么在我们想到这个东西之后
呢，我们才又会跟着思考说，如果人家对我们所说的东西从他的视角提出了一些
质疑，我们怎么来回应，这个是第二层级的能力。
那么跳到第三个层级的话呢，又完全不一样了，它是在这个能力中的另外一
种表现，就是我们不只是直接去影响，而且要考虑到除了我们自己能影响这个人
之外，有没有其他人也可以间接的去影响他，要通过第三方再去影响我们要影响
的人。
那么最后，在影响力上一个很重要的做法，是说我们能不能制造一股势力，
这说起来好像挺政治性的，但是谈到影响的话，我们确实是要产生一股多方面的
势力，去影响最终我们希望影响到的事情。
光辉合益在研究中国企业家的能力模型中就发现，中国企业家有一项能力是
比世界上很多其他国家的企业家和管理者要优秀的，那就是影响力。在中国要做
成一件事，是要影响到方方面面的，要好多不同的层面，他们之间再又互相的影
响，无论是政府、客户、社会还是员工等等，要多方面的影响，才能够最后达成。
所以在这个天然的环境下，造就了我们的企业家和管理者们优秀的影响力。大家
可以跟随着 Daniel Goleman 的逻辑，去达到影响力最高的层级，通过产生一种势
力或者一种纽带或者一种幕后的影响力，来达到你想要达到的结果。
那么关于关系管理这块呢，我们待会儿会谈到情感柔道这种能力，这是我们
可以经常用来应对我们工作中或者生活中很多场景的一种能力。
情商实战一：情感柔道
那么在影响力上呢，我们在这里想跟大家分享一种技巧，这种技巧我们称之
为情感柔道。特别是当我们面对跟人家不一样的意见——未必是冲突——的时候，
而我们希望影响到对方，让对方能够最终愿意很积极的去靠近我们，这可能是一
个四两拨千斤的办法。
当然这个办法的使用呢要把所有这四个理论块，也就是说情感的自我意识，
情感的自我控制，同理心，都需要做到，并且还要做到最后的这个影响力。那么
这里面也是分成四个层级才能够做到情感柔道的。
我们用一个这样的例子来探讨一下，那么也是我自己亲身经历过的一个事情。
在我的职业生涯中，有一次我也是跟一位新到任的总经理谈话。以前没跟他打过
交道，他到任了之后就约我们这些班子成员一个个见面谈话。我呢被约到某一天
的上午 9 点。
这个总经理是个老外，那天我 8:55 就到了他的办公室门口，这是他来了以
后我第一次跟他正式的见面。然后他的办公室门是打开着，他在里面正在讲电话，
我听到了他的这个电话，隐隐约约会听到一些他的声音，那么我就在那等了。等
到 9：05 他这个电话还在讲，从隐隐约约的字眼上或者音调上我能感觉到这个电
话好像不会马上结束。因为是第一次跟他打交道，也不太知道在这种情况下他一
般的期望是什么样子的，我就按以前常规的做法，跟外面的秘书说我先回到我的
座位上，等他电话打完了，你打个电话告诉我，我就过来。
然后大概到了 9:20 这个电话讲完了，秘书打电话给我说你快点过来，好像
觉得老板有点生气。我听到这个话呢就赶快过去，敲一下门。这里要补充一下，
就是在 9:05 的时候，我是探过头从他的这个门看了一下，跟他的目光有交流过，
所以他肯定知道当时我在现场。所以在这个情况下我再进去的时候呢就敲了一下
门，然后我就好像条件反射或者礼貌的一个说法，说“对不起”！那么我说完了这
句话之后，对方的反应是说“那你应该对不起”，当然他是用英文说的，我现在用
中文翻译出来，“你应该是对不起”！ 那么你想想你听到这句话会有什么反应，
内心会有什么感受呢？
接下来他马上又说了一句话，“你知道是一个高管的时间重要，还是你的时
间重要？！”这是他的第二句话。好，那显然在这里呢，我相信大家一定有想法
上的不一致了，那这个就是可以很简单地运用情感柔道的时候了。
那么情感柔道，根据 Daniel Goleman 说的，第一个层级是什么呢？第一个
层级就是你能够平静地面对这样子的不一致，所以这个能力首先也就是情感自我
意识加情感自我控制所得出来的一个结果。如果你能够平静地面对，那已经有成
功的机会了。我强调一点是平静，而不是忍着你的负面感受，那就达不到这第一
个步骤的效果。
然后第二个步骤呢是要发挥同理心，去了解对方。第三，在了解完对方之后，
如果可以的话阐述你的新视角，那当然也可能是能够表述出双方不一致的点。而
最后呢如果能够有新视角的话，那么大家达成一个协议，双方可以共同努力去如
何把新的视角和新的目标完成，双方的分工，谁做什么，谁什么时候要完成什么。
那么大概就是这四个步骤，那我再重复一下，第一，平静你的内心；第二，
同理人家的看法；第三，找到新视角或者得出不一致的结论点；然后第四，大家
对未来的行动步骤达成共识。这四个步骤可以说在任何情况下都可以使用，无论
是在你辅导你的下属，或者在跟你的平级同事讨论一些新方案，推行一些新东西，
还是跟你的老板在讨论事情的时候都可以，包括跟你的家里人，跟你的朋友，在
意见不一致的情况下都是可以使用的，一个非常有用的方法。
因为在这里的时间关系呢，我们不可能在细节的来讨论，只要你运用了刚才
的四个原理来进行，并且克服了每一个原理里面所不能克服的事儿，让那个步骤
能够产生到它的真实效果，那么就自然能够化解很多不必要的误会。
回到我刚才说的例子，那么用情感柔道的话，第一步应该做什么呢？很明显
的第一步你要平静面对，那根据我们前面所分享的理论，怎么能平静呢？一个核
心的特点就是说你一定不要下论断，也就是说你只要把那句话听到了，“宁可浪
费一下你的时间也不可以浪费高管的时间”，就是这么一句话，一个观点。那在
这个观点下，对方提出你应该表示对不起。就这么一个事，这里面没有任何的结
论，不要下任何的论断。
有些人会下一个论断说这是不公平，或者这甚至是等级上的藐视，鄙视。反
正只要你下了这些论断，那你的心情不可能平静，你的行为就可能会走样。有可
能因为对方是你的老板，你能忍着，但是你这种忍的方法，是要去跟人家解释，
去跟人家叫对，什么东西对什么东西不对，会是这样去做的。
在这种情况下你会怎么应对呢？那可能的第二步骤，就是请人家说一说，这
是怎么个情况，了解一下人家的看法。那么当然也可能人家已经把看法表达了，
那你就可以进入到第三步。第三步我刚才说了，要不然你有一个新的视角，要不
然你可以总结出你们不一致的关键点。那我当时的回应，首先我当时的心情就是
中性的，第二我的回应就是说“哦，我知道规则了”。因为这是一个新的规则，我
以前的老板不是这个规则的，我以前老板的规则是两个人的时间都不能浪费，所
以我才选择回去我的座位上。但这个老板的规则他首先现在明确的是我得在旁边
等着，哪怕浪费我的时间。这个新规则呢我跟他可能看法不一致，不过我至少先
说出来，“我明白有一个新的规则了”。
哎，很有意思，当我回应了他的话，说哦我明白现在这个新的规则了，我并
没有说我同意这个规则，还是不同意这个规则，只说我现在明白了。这位老板呢
就好像突然间这个话题就结束了，他马上说我找你来呢是有这么几件事要跟你商
量的。这个语气语调跟刚才说的你应该说对不起啊，浪费谁的时间更重要的语气
语调完全不一样了。那我也是跟他就继续在那些事情上去讨论，最后我们对那些
他要跟我讨论的事情上达成了很好的共识。而这件事呢就是变成了，我将来就根
据他的这个新规则来跟他交往。那这只是其中一个小小的场景啊，这个场景我们
很难说谁的东西就叫对，谁的东西叫错，因为这就是不同的视角对相同的事情都
是可以成立的。
情商实战二：发现新的视角
当然从这事上我们可以引申到很多事情，在我们的工作中，作为 HR 的专业
人员，我们马上就会想到说，哎，我们招聘一个 HR 人员的时候，情商这种能力
他们应该要具备多高的程度？那么是否应该在我们招聘的时候注意到？因为我
们知道有很多的专业人员，他们在专业能力方面是非常强的，他们可以做很好
的 HR solution，但是他们的解决方案要获得其他部门的支持，其他部门的联合
推进，可能就比较困难。所以有可能我们在不同的人力资源岗位上，我们要招聘
的人，他的这种情商需要的高低配可能是不一样的，可能比较技术方面的 HR 岗
位，岗位设计、架构设计、流程设计、岗位分析等等，这一类的岗位我们情商占
比的考察是不是可以低一点。那么当然了，如果我们能够都招到情商高的人最好，
但是如果招不到的话，是不是可以折中一点的考虑。
另外一点呢，就是我们常谈到的年龄代沟，现在常挂在嘴边的 90 后，甚至
00 后，其实当我们说 90 后或者 00 后，我发现我们谈论这些事情的时候已经放
了论断进去了。90 后也好，00 后也好，已经是一种论断后的标签了。那我个人
的看法就是一定要注意，不要下论断，因为 90 后里面的人都可以有好多种思维
视角，虽然我们说大部分视角也可能一致，是我们的 60 后 70 后不能认同不能理
解的，那这又是论断。其实只要我们不论断人家，我们只是发现人家的现象人家
的视角，然后我们能够探讨到一个新的角度去达到相同的目的，这就可以了。而
不是说，一定就要怎么怎么样的来做。所以希望大家在这里探讨到情商的角度之
后，有助于大家回到工作岗位上时能够跟不同视角的人交流，能够不用担心因为
考虑到人家的利益，就会使自己的利益一定会受损，就会每一天都能够有 75%
的积极的情感，就会每一天都帮助你周围其他的人有更积极的感受，那么从而对
这个社会产生更大的价值。
那么希望大家在听完我们的课，有什么要探讨的，大家可以提出你的疑虑或
者提出你的一些看法。好，那么谢谢大家所花的时间，希望我们能够在下一次的
讨论中有更多的共鸣，有更多的精彩的视角，谢谢大家。
