永乐（中国）电器销售有限公司
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永乐企业文化手册
（定稿 060628）
永乐(中国)电器销售有限公司
二 00 六年六月
永乐（中国）电器销售有限公司
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企业家寄语
从永乐成立的那一天起，我一直在思考，永乐存在的价值是什么？顾客选择
永乐的理由是什么？员工选择永乐的理由是什么？供应商选择永乐的理由又是
什么？
在过去，我们是通过压缩流通渠道，直接从厂家进货，减少流通费用，和大
规模的采购，降低采购成本，从而降低价格，让尽可能多的人能够用上家用电器，
以改善消费者的生活状态。所以，在过去的十年，永乐是为改善人民大众的生活
状态做贡献。那么现在呢？现在，一方面，消费者的生活观念和生活方式发生了
巨大的变化，人们除了满足物质需求之外更加关注的是如何满足自身的精神需求，
成就高品质的生活。另一方面，网络、信息化时代已经成形，电器电子产品及其
在终端设备中应用的无限变化的服务内容，成为了这个时代生活方式的另一主要
构筑材料。因此，永乐应当是一个为消费者体验梦想，设计精彩生活的资源整合
平台。永乐必须关注人们生活方式与生活观念的变化，通过整合产品与服务资源，
让消费者在这里体验到各种产品和服务所构筑的生活梦想，成就他们梦想的生活
方式，在为消费者提供物质需求的同时，满足他们丰富的精神生活。
对于员工，永乐意味着什么呢？我希望我们永乐人是一起来成就永乐事业的
合作伙伴，永乐不会把员工看作过客，我们首要的假设是他们能够与永乐长期共
事，在成就永乐伟业中成就个人的职业发展。我希望永乐能够给员工一个成就事
业的平台，我希望永乐能够带给员工实现自己生活方式的物资基础，我希望永乐
成为员工职业发展的无形资产和孕育专业人才的摇篮。
对于供应商，永乐意味着什么？永乐是供应商实现价值的平台，供应商透过
永乐为顾客服务赢得他们的发展空间，供应商是永乐为顾客创造价值的协作者。
对于社会，永乐意味着什么呢？永乐意味着诚信负责。
对于股东，永乐意味着什么呢？永乐意味着持续成长。
永乐是一个有理想的企业，我一直在思考如何将这个理想常青延续。首要的
是，我们要锻造一支具有共同使命与愿景、勇于挑战自我的卓越团队，并将这些
理念和精神永续传承。
伙伴们，行动起来，锻造自我，解决问题，不断前进，去实现我们相互成就
的伟大的理想！
2006 年 3 月
企业家格言
第一章 永乐成长历程
一、永乐发展阶段
第一阶段，规模积累时期（1996 年－2000 年）
• 1996 年，永乐成立，主营批发兼营零售
百年企业的生存，靠的是最优秀的人才延续公司的理念。
——陈晓
创造力是衡量一个经营者是否优秀的重要标准，人往往既具有创造力，又具有
批判力。批判力是否定性，而创造力则是一种由希望和热情、勇气和信心组成的向
上的心理状态，是肯定性的。我们要努力把“不可能”的事物转变为可能，富有进取
性。
——陈晓
危机决定企业命运：不好的企业在危机中消失，一般的企业渡过危机，伟大的
企业在危机中获得发展。
——陈晓
5%的人主动思考，5%的人认为在思考，5%的人被动思考，再其余 85%的人一
生都讨厌思考，请问你是哪种人？
——陈晓
没有无能的员工，只有无能的领导。
——束为
经常“找镜子”与“照镜子”，善于总结过去，敢于否定自己，是成功必备的素质。
——束为
赞美是世界上最好的投资：不会让您失去什么，却能给您带来丰厚回报。因此
对下属千万不要吝啬您的赞美！
——束为
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• 1998 年，新大陆店开业，迈出连锁经营的第一步
• 1998 年底，放弃批发，专攻零售连锁经营
• 1999 年，永乐年销售额雄踞上海同业之首
• 2000 年，销售额超过 12 亿，在上海家电零售市场份额达 15%，稳居上
海同行业之首
第二阶段，区域垄断，试探外扩时期（2000 年－2003 年）
• 2000 年底，江苏南通永乐连锁店开业，永乐吹响了进军全国的号角。
• 2001 年，连锁规模扩展至多个城市，实现年销售额 20 个亿，开辟沪上
首家网上家电销售平台。
• 2002 年，成立中永通泰电器销售公司，截止到 2003 年底成员单位超过 16
家。
第三阶段， 兼并重组，区域扩张时期（2003 年——2005 年）
• 2003 年 6 月，永乐家电与河南通利达成正式合作协议
• 2003 年 9 月，永乐家电正式并购广州东泽电器
• 2004 年 7 月，永乐家电与四川成都百货大楼达成合作协议
• 2005 年 7 月，永乐家电与灿坤 3C 电器完成大陆门店资产受让
• 2005 年 8 月，永乐家电与厦门思文正式“联姻”
第四阶段，二次创业（2005 年 10 月——）
• 2005 年 10 月 14 日，永乐家电香港主板成功上市。
• 2005 年 11 月，永乐家电正式进军安徽市场。
• 2005 年 12 月，永乐携手北京大中成立合资公司。
• 2006 年 3 月，永乐召开“十年铸辉煌 迈步新征程”为主题的全国文化宣
贯活动启动仪式大会。
• 2006 年 4 月，永乐宣布正式并购北京大中电器公司。
二、 永乐发展轨迹
• 1996 年 9 月 6 日，上海永乐家用电器有限公司成立。
• 1998 年 9 月，新大陆店开业，放弃批发，专攻零售，迈出了连锁经营第
一步。
• 1999 年，永乐年销售额雄踞上海同业之首。
• 2000 年 12 月，江苏南通店开业，标志着永乐迈出了辐射华东的第一步。
• 2001 年，卖场突破 20 家，进入浙江市场。
• 2002 年，拥有卖场 35 家，成立中永通泰电器营销公司。
• 2003 年，拥有卖场近 60 家；进入河南、福建、广州市场；提出了高于
同行业标准的“四大保障”。
• 2004 年 3 月，全新打造的 YOLO 首家生活电器卖场——漕宝店开张，“永
乐家电”开始向“永乐生活电器”转型；年底，成功引进摩根斯坦利的战略
资金和先进的管理模式，卖场发展至 108 家；进军成都市场。
• 2005 年 6 月，南京江宁店开业，同月，北京五棵松店正式开业，标志着
永乐开始真正意义上的全国扩张。
• 2005 年 10 月 14 日，中国永乐香港主板成功上市，年底，卖场达到 192
家。
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第二章 永乐 LOGO
永乐的 LOGO 标志取意于英文“enjoy”,并根据“永乐”汉语拼音的声母“Y,L”
和“enjoy”中的“e”的字型特征巧妙的利用动感弧线组合。预示着：我们永乐成就
消费者的生活品质，让消费者的生活更加精彩有趣；
通过联想并以一颗圆点使整个图案具有均衡稳定和前冲之势。寓意我们永乐
追求卓越，引领行业趋势。
色彩上采用代表理智，科技，活泼鲜亮且代表热情辉煌的橙黄色为基色，显
示永乐的沉着，不拘泥、理智，又具开拓的现代企业精神。
这是我们永乐的门店服务标识——电子狗 YOLO。它是现代科技的产物，本
身就是时尚的，它又是现代科技的传递者，是精彩时尚生活的成就者和传播者。
它抬头注视着人们，关注着人们的需求，以满足人们的需求为己任。它目光
远大、独到，思考深刻，把握着人们生活观念和生活方式的变化。
它既不盲动，也不放过每一个提供服务、创造价值的机会。它机智敏捷、快
如闪电，敢于向宏伟的目标发起冲锋。它幽默不滑稽、热心不邀宠，亲切不亲热。
它沉稳有活力，精力充沛，不知疲倦。
它是人们永远的、忠实的、体贴的好朋友，赢得人们的尊重和信赖。
第三章 永乐使命与愿景
永乐使命
成就梦想，精彩生活
使命解读：
我们关注人们生活观念、生活方式的变化，以无限的想象空间整合产品与服
务资源，构筑精彩生活时空的整体解决方案，在满足物质需求的同时，丰富人们
精彩的精神生活，让顾客体验生活的梦想。
陈晓的思考
我们不再是纯粹的卖商品，更高的境界是卖解决方案。实际上，消费者对解
决方案的需求有很多。然而，他在消费过程中很迷茫，市场给他太多的信息，以
至于模糊了他真实的需求。尤其对高端消费者，不是说他对某一产品的需求模糊，
而是对他想要的生活方式不知道如何实现。所以我们感觉到，为消费者所需的生
活方式提供整体解决方案在未来发展的空间会很大。比方说，现在买完住房以后，
就会考虑到装修；住房越来越大，可以选择家庭中央空调系统、家庭安保系统、
家庭影音、娱乐、休闲系统，那么如何选择？这就是我们未来必须实现的一个跨
越：从卖商品到卖解决方案，真正能够做到我们和消费者从一个共同的出发点上
考虑问题——消费者需求。
永乐使命的变迁：
永乐成立之初，一位客人问陈总：”永乐是干什么的？” 陈总随口回答：“永
乐是卖家电的，千种品牌，万款家电，总有一款适合您。”这个问题却引起了陈总
的深思。
后来，有记者来采访陈总，又问到这个问题，陈总回答：“永乐是卖服务的！
服务是永乐唯一的产品，顾客的满意与信任是永乐存在的全部理由。”基于此，永
乐提出了“四大保障”。
2004 年，迎接大学生入职的大会上，有一位大学生问陈总：“永乐是干什么
的？”陈总回答：“永乐是卖整体解决方案、卖生活方式的！”
2005 年 10 月，陈总为永乐上市赴海外举行全球巡回路演，海外投资者纷纷
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提问：“永乐是干什么的？” 陈总回答：“永乐是卖使命的！ 永乐关注人们生活
观念、生活方式的变化，通过整合产品与服务资源，来实现人们精彩生活的梦
想！”
“家电”卖场到“生活电器”卖场的转变
没有一成不变的生活，现代生活造就了现代商业，生活改变着商业。随着人
们消费水平的不断提高，消费者对电器的需求已远不以拥有而满足，现代家电连
锁零售业态如何实现自身价值的提升满足消费者需求的提高，如何始终走在消费
者需求的前面并拿出解决方案是每个企业面临的最大难题。2004 年永乐家电全
球供应商大会上，永乐宣布将原先使用的“永乐家电卖场”名称改为“永乐生活电
器卖场”，提出了“生活电器”的概念，永乐家电给自己的定位是关注人们的生活
观念、生活方式的变化，整合产品和服务资源，提供整体解决方案，满足消费者
物质需求的同时，丰富人们的精神生活。永乐“生活电器”概念的横空出世，已经
彻底颠覆了人们对传统家电的看法。
2004 年 3 月 13 日，永乐全新打造的 YOLO 全国首家生活电器大卖场——永
乐生活电器大卖场漕宝店正式揭开她的神秘面纱。YOLO 生活电器卖场集传统家
电、数码电器、手机通讯产品、IT 及办公电器于一体，走进永乐生活电器大卖
场，并不诧异它的规模巨大，12000 平方米超大面积，更惊异的是她的“新”，各
个品牌在卖场里极尽创意之能，时尚的展示厅充满现代气息，更有许多品牌一改
传统的产品陈列方式，采用家庭式布置，还了家电“家”的本意。高端等离子液晶
电视结合组合的音响让人体验震撼到底，卖场内有着最全最集中的平板电视销售
区，各色家电一应俱全；最令人心动是店堂内的一方“数码现场试用厅”，大厅内
各式数码相机、数码摄像机、电脑、手机触手可得，让“数码迷”先过动手瘾。而
且各种增值服务全部罗织其中，如柯达数码彩扩、手机增值服务等；更没有想到
的是还有一个专业超市，供应各种消耗性电器配件和各种电器工具类产品；在卖
场大厅中央您还可享受浪漫音乐文化之旅，各式钢琴及乐器也有出售，巡遴其中，
能享受的确实是家电中“家”字真正涵义。永乐的生活电器卖场有别于传统电器连
锁，一共有四个显著特点：一是商品外延扩的很大，与生活密切有关的涉电产品
和相关消耗品都囊括其中，无一遗漏，目前出样商品达到 5 万多种，是传统家电
卖场的一倍多；二是部分商品陈列方式家居化，进卖场就象进样板房，怎么摆放
怎么使用一目了然；三是销售方式人性化，所有销售人员都是助销员，仅是帮助
消费者选购的参谋和帮手，而不是传统家电卖场中的促销员；四是价格方面优势
明显，因为是自有房产，租金成本为零，规模效应又取得供应商的极大支持，低
价效应呼应主办方的广告词“再便宜只能到火星上去找”。
永乐从不甘于守旧，2005 年，永乐又宣布把 2004 版生活电器卖场导航者的
漕宝店开设成 2005 版生活电器卖场，2005 版生活电器卖场的特点在于实现“体
验式营销”的策略，除了继续保持原有特色的同时，体验成了商场的主题，从一
楼手机运营商的自动查询打单系统、数码柜台自拍尝试、到三楼平板电视大规模
展示区域的比较选购、四楼中央电器系统的样板房展示等等都充满着消费者自主
消费的气氛，促销人员已一反往常人盯人的方式，改为导购式辅助营销。
经过近两年的不断改进和提高，永乐生活电器卖场的概念已基本成型并在永
乐家电全国所有门店统一实现 CIS 管理。
点评：永乐家电陈晓总裁对永乐作为一个企业存在的“意义”曾经有这样的解
读——“我们永乐将时刻关注人们生活观念、生活方式的变化，以无限的想象空
间整合产品与服务资源，提供消费者构筑精彩生活时空的整体解决方案，让顾客
体验生活的梦想，在满足顾客物质需求的同时，丰富人们精彩的精神生活。永乐
就是让消费者成就梦想、精彩生活的资源整合平台。”
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永乐愿景
广受尊敬面向全球的常青企业
愿景解读：
我们要做一个受人尊敬的基业常青的企业，以持续发展的优良业绩和诚
信负责的形象赢得广泛的尊敬。
我们定位于面向国际竞争的全球化公司。我们的全球化以 “五化”来体
现：
资本国际化：依托国际资本市场，引入国际战略投资，在资本格
局上形成国际化公司。
人才国际化：培养并吸引具有国际化视野和思维、掌握先进管理
知识和技能的优秀人才。
管理国际化：建立与国际管理规范接轨的经营和管理模式。
供应商国际化：与国际一流品牌企业结为战略合作伙伴，让消费
者体验全球化的生活品质。
市场国际化：以国际化的背景考虑我们的业务扩展，为全球的消
费者服务。
陈晓的思考
“这个行业，一定是全球竞争的行业，今天我们不主动实现全球化，明天全
球化的竞争就会来找我们。当我们变得比狼更强大的时候，我们还会怕狼吗？
永乐愿景的变迁
1996 年底，陈晓带领四十六位老永乐员工集资建立新的民营股份制企业
——上海永乐家用电器有限公司。从此，陈晓凭借独到的思想和坚定的信念，伴
着员工的信任，承担起集体和个人的巨大风险，开始了一条新的艰苦而辉煌的征
程。在公司前景还不明朗的时候，面对着巨大责任和风险，陈晓说：“我的性格
比较坚强。也许人在逆境中会产生超越念头，那时我就想，我要为社会创造些东
西。假如我不能为这 47 个人创造一个未来，那我既对不起自己，也对不起他
们。”
1998 年，永乐做出“放弃批发、专攻零售、连锁经营”的战略决策，把占据
上海市场、成为上海家电零售主流企业作为自己的目标。
2000 年，永乐家电连续两年稳居上海同行业首位并开始迈出区域扩张的第
一步，面对家电零售连锁行业不断成熟和巨大的发展前景，陈晓表示，“我从来不
把现在作为自己成功的终点，这是一场没有终点的马拉松，我过了极限，已经完
全适应。深谙呼吸之道的永乐希望能始终跑在第一阵营。我们所要做的是：保持
体力，先思先行，持续发展。”在此基础上，永乐制定了第一个 3 年战略发展规划：
“雄踞中国经济桥头堡——垄断上海绝对份额，占据长三角，稳固华东地区
（2001-2003）”。
2004 年底，经过近一年的谈判，永乐成功引入了美国摩根士丹利战略投资，
此举为永乐充分借助摩根的资本运作经验积极谋求境外上市铺平了道路。陈晓表
示：“在未来 3－5 年里，永乐将发展成为以家电连锁为主业的大型集团公司，并
通过资本运作成为在海外上市的优秀上市公司。”
2005 年 10 月 14 日，中国永乐在香港主板成功上市，陈晓在接受新闻记者
采访时表示：“永乐现在作为一个公众企业，我们在注重规模的同时，不能忽视
效益，对上市公司来讲更应这样，股东利益应当充分考虑。企业应该从更长远的
发展去看，而不应只追求眼前利益。一个企业不会被另一个企业打垮，能打垮一
个企业的只有企业自身，我们永乐要努力成为一家广受尊敬、面向全球发展、基
业常青的百年企业。”
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第四章 永乐核心价值观
永乐核心价值观
以人为本、追求卓越、珍视消费、尊重权益
核心价值观解读：
一、以人为本
只有满意的员工才有满意的顾客。我们必须尊重每一位员工，真
诚的关心员工，提升我们的管理，让员工在永乐的舞台上能够积
极地创造价值，成就自我。
我们坚信：认同永乐文化、诚实守信、积极主动、认真负责的员
工才是我们成就事业的核心资源。
行为导向
教练式领导：我们倡导教练式领导——以身作则、敢于挑战，指
导和帮助下属的工作，勤于沟通，及时激励与关心下属的进步与
生活。
高绩效导向：我们坚持价值分配与价值创造匹配的原则，建立以
绩效为导向的竞争机制，这是对员工的尊重。
人才培养：培养认同永乐文化的卓越领导人才、优秀的营销服务
人才和专业的运营人才是基业常青的关键。
正向激励：保障员工在工作中的士气和激情是成就卓越的前提。
我们倡导以正向激励为主、以多种方式及时表彰员工。
三公原则：我们不断建设和完善公开、公平、公正的制度化用人
机制。
陈晓的思考
“什么是真正的公平呢？怎么样才能给员工以成就感呢？怎么样才能促进员
工成长呢？怎么样保证我们永乐能够持续成为员工成就自我的平台呢？这些问
题是公司上下在日常管理中要不断思考和达成的关键问题。”
案例
永乐员工薛桂凤的成长
1997 年，一次偶然的机会，薛桂凤加入永乐成为上海永乐东方店一名普通
的彩电营业员。那时候，薛桂凤心中只有一个想法就是作为一个营业员每天要多
卖几台电视机，尽管营业员工作很辛苦，可是她并没有觉得厌烦。
1999 年夏，她出色的工作业绩和能力得到了公司的认可，被调到原上海永
乐新大陆店担任彩电柜长。那时永乐正在逐步壮大，经营思路也有了巨大的转变，
如何将公司销售业绩做大成为上海第一是当时每个永乐人不懈努力的方向。从担
任柜长的第一天起，薛桂凤便感到作为一个门店管理人员肩负着一种责任。
2000 年 5 月公司举办的彩电节期间，永乐的市场促销策略取得了很好的市
场效应，顾客潮水般涌来。面对异常火暴的生意，薛桂凤强烈的预感到永乐家电
将迈进快速发展时期，也更加坚定了为永乐事业继续努力奋斗的决心。从那一刻
起，“我以永乐为荣，让永乐因我而骄傲”成为她心中的目标。
2000 年 11 月，薛桂凤再次由于出色的销售业绩和管理能力被公司认可，她
被调到上海永乐最有历史的老门店上南店担任实习门店经理。
刚开始，因为没有门店经理工作经验，薛桂凤还真有些不安和紧张，朱建军
经理就把自己的工作经验毫无保留地传授给她。在朱经理的“传、帮、带”下，薛
桂凤很快进入状态。在上南店担任门店经理的一年半时间里，她坚持管理出效益
的工作准则，把这家老门店的经营搞得有声有色，成为当时永乐出色的门店经理
之一。
2002 年 6 月，薛桂凤又授命调任奉贤店门店经理，这是上海永乐的一家主
力门店。由于一次工作上的失误，她被公司通告处罚，那时的她无法原谅自己的
失误，同时自信心也降到了极点，她甚至想到了辞职。就在她最苦闷的时候，公
司领导和同事们的安慰、信任和支持又让她重新振作起来。尤其是束总，告诉她
说，公司把她调到主力门店，既是对她过去成绩的肯定，又是对她的信任和期望，
失误发生了并不可怕，关键是找出原因、采取办法、吸取教训、再接再励……束
总的一席话为“十字路口”徘徊的薛桂凤指引了方向、明确了奋斗目标，至今叫薛
桂凤记忆犹新。薛桂凤知耻而后勇、牢记教训、狠抓管理、注重细节，重新投入
到工作中去。
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在奉贤店，薛桂凤不仅抓销售、抓管理，更抓门店的精神文明建设，抓团队
的凝聚力。她有效利用黑板报宣传企业文化和建设精神文明，使门店的黑板报文
化始终走在前列。她经常举办动员会、表彰会来促进员工的进取心，提高凝聚力。
公司职能部门对她的这些做法给予了及时的认可和鼓励。
薛桂凤还特别注重与门店员工的沟通。刚刚上任时，少数员工对她的精细管
理不理解，甚至抱怨和反对，但是她一方面坚持原则，在黄保明总经理的支持下，
继续加强管理，一方面与员工们交流思想。伴随着沟通的深入，那些员工彻底改
变了看法，以致于在她离开奉贤店后的一次圣诞联谊晚会上，大家特地为她献上
一首歌。薛桂凤不禁感慨万分，人与人之间的交流是何等的重要呀。
在奉贤店，薛桂凤再次取得成功，不仅经营业绩名列公司各门店前茅，她还
成为 2003 年度“永乐夏季飓风”活动最佳组织管理奖的唯一得主。
2003 年 11 月，薛桂凤又奉命调到了上海永乐 A 类重点门店田林店担任经理。
她深知作为一名门店经理，不但要有力的执行上级领导的指示，更多时间还是要
扮演领导者、决策者的角色。为了加强自己在经营管理方面的知识，她利用业余
时间阅读了大量的相关书籍，让自己的思路更宽广、更有创造性。在田林店，薛
桂凤通过整合门店、公司、厂方的资源策划了一系列诸如店庆、重装、疯狂夜市
等大型促销活动，使田林店的单店销售额、面积单产和人均单产始终名列公司前
茅，她还独创了门店督导小组巡检制度，优化了门店的管理，落实了公司提出的
精耕细作管理方针，得到了公司的好评。
2005 年 8 月，薛桂凤由于多年的门店出色管理经验被公司提升为上海徐汇
长宁区域经理，尽管工作比以前更忙了，她仍然像当年做彩电营业员一样勤奋和
敬业。
在区域经理这个新设立的岗位上，她勇于摸索、敢于尝试，率先推出了一系
列管理举措。为了提高区域内店长的管理水平，她安排各门店进行交叉考察和学
习，她还大力推广优秀门店的管理经验，让大家取长补短。在此基础上，薛桂凤
带领各个门店建立和完善岗位作业流程，特别是对副店长、值班长和柜长的工作
要求具体到了每月、每周、每日。她还指导下属把门店每一个营业日的运营流程
规范起来，比如员工持卡入店的规范、晨操、晨会的执行规范，开门迎宾规范等
等。在这种精耕细作之下，区内门店的业绩获得了进一步的提升，店长们的经营
管理能力也长足进步，由此她获得了优秀区域管理奖。
作为一名领导，薛桂凤对自己的工作总是用更高的标准要求，永不满足，但
对下属，她却既有鞭策又有鼓励。在一次销售竞赛总结大会上，她说，我知道这
次销售竞赛我们徐汇长宁区域的销售不是很突出（获得铜奖），没有为分公司贡
献更多的业绩，但是我也知道我们区域的所有员工都尽了全力，我相信我们这支
团队，相信在大家团结一致的努力下，不久一定会交上一份更漂亮的答卷。
2006 年初，公司实行全国大区管理，薛桂凤被任命为永乐杭州分部副总经
理。为了进一步提升薛桂凤的能力，公司派薛桂凤到国外考察学习。海外期间，
薛桂凤开阔了视野，增长了知识，获取了先进经验，能力和学识都更上一层楼。
与永乐风风雨雨走过的这么多年，薛桂凤从一名最普通的员工成长为今天一
个分部的副总，她的成长历程就是永乐成长的缩影，是“永乐人”追求“永乐事业”
不断奋斗和前进的缩影。
点评：薛桂凤为什么能从营业员做到副总经理？靠她的勤奋认真、忠诚敬业、
不断学习、百折不挠、积极进取和突出的业绩；靠领导们的信任、指导和提携；
靠我们永乐飞速发展打造出了愈发宽广的事业舞台。
在我们永乐，只要你有这些优秀的品质、良好的能力和突出的业绩，无论你
的岗位起点在哪里，无论你来自何方，都会获得信任和重用，在永乐这块大舞台
上尽情地施展自己的才华。
二、追求卓越
我们认为，在经营上不断做得更好，持续保持在第一方阵是永乐
事业扩张和事业安全的保证。
我们认为，在管理上我们必须持之以恒地以精益求精、追求完美
的态度对待每一件事。
行为导向
思考：激发员工主动思考，不断发现问题、提出问题和解决问题，
这是我们追求卓越的基础。
挑战性目标：敢于制定挑战性目标。
细节：我们注重每一个细节。
持续改进：在日常工作中不断提出合理化建议，持续改进、追求
效率。
团队：具有和谐紧密的协作精神，团队的卓越才是真正的卓越。
陈晓的思考：
如果一个人或者一个企业已经习惯说“这不可能，那不可能”，那么，这样的
氛围也许就注定他们在竞争的大潮中难有辉煌，并最终一定会被那些不说“不可
能”而只专注找方法的人所淘汰。”
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案例
永乐的“四大保障”
挑战自我，快速行动，永乐推出“四大保障”。
2003 年，我们永乐推出了高于行业标准的“四大保障”。
我们永乐的“四大保障”包括：退换保障、质量保障、低价保障、额外支出
保障。无论哪一项保障都远远高于行业标准。例如质量保障，国家规定：商品有
质量问题，7 天内可退货，30 天内可换货。而我们永乐的质量保障条款明确规定：
如商品如出现质量问题，可于购物后 30 天内退货,90 天内换货，制订出这样高的
企业标准，本身就是对自我的挑战。不仅如此，我们永乐的“四大保障”还以书面
契约的形式向消费者做出承诺，通过契约发票将保障条款书面化、法律化。
谋定之后是快速的行动，永乐对涉及“四大保障”的相关制度和流程做出了
适应性的调整，“四大保障”很快呈现在消费者的面前。
关注细节，持续改进，不断完善“四大保障”。
正如很多美好的新生事物一样，“四大保障”的推行并不是一帆风顺的。从它
诞生到现在，我们永乐对它进行了多次的调整和改进。原先条款较为简单和笼统，
容易造成消费者误解，后期经过调整，将受理的条件进一步清晰化；原先规定谁
销售谁负责退换，但由于营业员倒班等原因，有时顾客来退换货正赶上那个营业
员休息，不能办理退换手续，于是我们就改为服务台集中受理退换货，实现了销
退两条线；推行过程中还有许多情况是可换可不换、可退可不退的，造成了一些
争议，公司就明确规定可换可不换的一律换，可退可不退的一律退；还有生产厂
家，出于自身利益的考虑，不是很配合，公司就与厂家召开圆桌会议，充分沟通，
达成一致，联手厂家共同落实；很多时候由于厂家的流程问题，导致了解决问题
时间过长，降低了用户的满意度，我们永乐就斥资百万元设立了永乐消费者权益
保护基金，依托这个消费基金，使得用户的问题迅速及时的解决，如今基金总额
已达 500 万元；原来“四大保障”的受理品类中未包含液晶等离子背投及白色小家
电，后期经过范围的扩大，使得很多产品进入保障范围；原先与厂家的理赔问题
造成了门店退货的阻力，后期成立了专门的理赔部门，负责与厂家逐批协商解决
四大保障退回商品的理赔问题，确保了门店退货没有后顾之忧……
系统合力，整体协同，团队卓越。
“四大保障”是一项系统工程，它的推出和落实，不仅是陈晓总裁一个人的
卓越，不仅是某一个部门的卓越，而是从门店到物流，从财务到人力，从营销到
运营，从总裁到员工，从一线到职能部门整体协同的卓越。没有卓越的团队协作，
怎么会有卓越的“四大保障”呢！
点评：正如陈晓总裁所说，四大保障不仅仅是一个服务承诺，更是一个贯
彻到经营和管理全过程的战略，是永乐追求卓越，践行“珍视消费，尊重权益”的
一个行动体现。永乐推行“四大保障”的过程，是永乐追求卓越的过程——系统思
考，挑战性目标，关注细节，持续改进，团队协作。我们只有不断追求卓越，才
能真正比他人更好地“珍视消费，尊重权益”。
三、珍视消费
解 读
我们认为，研究并满足消费需求是我们存在和发展的基石。
顾客的需求是我们一切工作的根本出发点。
行为导向
珍重消费者：信守承诺，是我们对消费者最起码的珍视和尊重。
决不能有任何欺诈行为。
珍视消费行为：研究消费者的行为是我们决策的基础，我们要以
顾客为中心进行流程创新、服务创新及业态创新，以图更好地为
顾客服务。
挖掘消费需求：我们要洞悉科技与生活形态的变化，引导消费，
引领时尚。
提升服务能力：不断提升内部能力，是我们珍视消费的基础。
培育忠诚顾客：我们致力于塑造终身客户关系，做他们生活方式
与生活品质不断提升的成就者。
永乐对消费者的“珍视”：
永乐家电成功的背后，是庞大消费者群体的支持。2002 年，永乐推出了全
新的经营理念——“珍视消费、尊重权益”，并在此基础上提出了 “九十天质量试
用期”、“七天免费无理由退货”的高于行业标准的“四大保障”服务措施，在业界引
起震动。永乐还通过会员制、（24 小时）800 免费服务电话、电话订购服务、门
店热线电话、建立完善的客户档案、设立专门的客户服务部等方式实现对客户的
完整服务。永乐适时调整服务导向，站在消费者角度，将服务贯穿于售前、售中
和售后，真正实现以服务为本，变被动服务为主动服务。
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案例
燃气热水器的补贴换机：营造安全生活空间
每年的冬天，在上海，洗澡时出现燃气中毒的事件时有发生。据调查，中毒
事件的其中很重要的一个原因就是户主的燃气热水器严重老化。超龄使用燃气热
水器存在很大的安全隐患！上海的人代会上专门就此事作为提案讨论。
永乐作为上海市最大的家用电器连锁销售企业，公司的领导层觉得，我们要
及时将燃气热水器的安全使用常识告之消费者，超龄的热水器必须及时更换，消
费者是需要引导和教育的。于是，永乐联合上海市燃气集团、上海市消费者权益
保护委员会和新民晚报社，在《新民晚报》刊发“家用燃气热水器”的公益文章
——“家用燃气热水器：超限使用，危及生命财产！”，提出了家用燃气热水器存
在的三大隐患“元器件老化，燃气泄漏”、“超负荷运行，废气超标”、“常年不维护，
安全隐患”，同时呼吁市民：“家用燃气热水器正常使用期限为 5－6 年，使用 6
年，请立即更换，切勿超限使用！”。
为促使超限使用热水器的消费者能够及时将“定时炸弹”拆除，我们永乐决定
予以一定的爱心补贴，旧机折价换新机，让消费者洗上安全无忧的热水澡。消息
一公布立即引发了上海市民更换燃气热水器的热潮。而补贴活动，原定于 3•15
消费者权益日拉上帷幕，在消费者的要求下，延长至 3 月 31 日。
这次公益活动，一方面，教育消费者的安全意识，改变过去经济落后时的传
统消费观念——“新三年，旧三年，缝缝补补又三年”，可以说，此次公益活动是
对上海市民生活空间的一次安全大改造，提升上海市民的生活品质；另一方面，
又带来了热水器同期销售翻 6 倍的佳绩。
点评：消费者对他们的需求有时候是模糊的，特别是对他们的生活环境的需
求，我们只有通过挖掘消费需求，教育消费，才能真正成为消费者精彩生活时空
的成就者。
四、尊重权益
解 读
我们珍惜他人的付出，承担自己的义务，尊重他人的权利。
和谐共赢是我们尊重权益的基本原则。
行为导向
员工：尊重每一位员工的劳动，及时承认他们创造的价值，并保
障员工的利益。
顾客：珍惜每一位顾客的消费，最大程度的保障消费者拥有商品
后的权益。
供应商：尊重供应商的权益，合作共赢，帮助他们更好的满足顾
客的需求，实现他们的价值。
股东：珍惜股东的每一分投资，为股东创造更大的回报。
陈晓的思考
我们永乐的生态空间，一定是所有的相关利益者和谐共赢，没有这个，我们
是无法持续为顾客创造价值的，没有这个，我们的员工是不可能拥有一个持续发
展的大舞台，没有这个，我们的供应商也无法持续实现他们利益，没有这个，我
们的股东不可能持续获得回报。而彼此尊重，承担自己的义务和尊重他人的权利
就是一个前提。
案例
“二次排队”变“一次排队”
原先在我们永乐财务与物流分别使用两个独立的信息系统，顾客消费后是
需要排两次队的，即先是到收银台排队付款，大件商品需要送货安装等售后服务
的还要到售后服务台排队打单预约时间、登记地址、联系方式等相关信息。随着
永乐家电美誉度的不断提高，越来越多的消费者都选择到永乐购买生活电器，尽
管门店不断扩建、增加收银台的面积、数量并增加相应的售后服务人员，提高工
作效率，但门店顾客付款缴费排队等候的时间还是没有得到明显改善。
顾客需要两次站在长长的队列里，其心中的焦急与烦躁浮现在脸上，有时
甚至抱怨出来，尤其是节假日等消费高峰时期，完成一次购物需要较长的时间。
面对新问题，永乐福建分公司首先提出变革要求，公司立即做出决策，让信息中
心协助物流和财务，共同解决好这个问题，并在福建做试点。三个部门和福建分
公司迅速行动，在相关条线的协助下，用了两个月的时间，拿出了解决方案：把
财务和物流的信息系统联结起来，统一培训人员，使收银台能够同时完成收款和
售后服务的预约登记与打单两项工作。这样的变革让顾客再也不用为付款和送货
排两次队了。
改进方案出台后，首先在福建分公司试行，取得了很好的效果，随后该方
案在永乐全国门店进行推广，彻底消灭了顾客在永乐门店购物“二次排队”的现象。
点评：在我们永乐，尊重消费者的权益，维护消费者的利益不是空谈，是
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实实在在的行动。在行动的过程中，首先就是要关注顾客，看看我们的工作上还
有哪些不足，在哪些方面还没有维护好消费者的权益。其次，我们要知道，行动
的难点往往就在于我们要改变自己，革自己的命，去适应顾客。只有做到了这两
点，才能真正做到尊重权益。这就是这个案例给我们的启示。
“最低价格”与“不高于竞争对手的价格”
“我们保证不高于竞争对手的价格”，在营销价格定位上，陈晓董事长提出了
这个定位。
说法提出后，有人提出疑惑：“我们为什么不提最低价格呢？这好像是一个
意思啊”。陈总说：“怎么会是一个意思呢？这反映了我们的价值理念——尊重权
益。我们一定要坚持这个原则。首先，我们要保障顾客的权益，不能让他们多花
钱买同样的产品，这是对顾客的不尊重，所以，我们给顾客以承诺：价格保障
——有低于我们价格的，我们差价补还；一周内调价的，自动给顾客补差。同时
我们也要尊重供应商的权益，决不首先破坏性的挑起价格战，‘价格战’看起来是
实惠了消费者，但是，这会破坏整个商业消费环境，也破坏生产商持续改进、提
高对顾客服务的能力，破坏生产商为消费者创造新生活的能力。长远地讲，是对
消费者的损害。而另一方面，我们对供应商就提出了更高的要求，我们要求供应
商必须尊重消费者，必须有力的保障消费者权益，比如讲，我们的赠品也要参与
保修，我们的赠品不能成为垃圾处理站。”
“我们是一个大企业，要做一个百年企业，我们就必须要担负起维护消费环
境的秩序，真正的保障消费者权益。”
点评：保障权益是我们对相关利益者的价值主张，我们决不会做只为自己的
短期利益而在实质上破坏消费者权益的事情。因此，作为一个负责任的基业常青
的企业，我们要旗帜鲜明地打出我们的主张，坚持我们的主张。
第五章 永乐精神
责任 服务 行动
一、责任 ：三位意识
站位：我们首要的是明确职责，尽力做好本职工作。反对玩忽职
守，倡导忠诚敬业。
补位：公司的事务是我们每一个永乐人的责任。反对事不关己高
高挂起，倡导主动补位。
抢位：在出现例外、无章可循，无人负责的情况下，只要是有利
于提升客户服务质量，有利于提高员工工作积极性，有利于提高
公司盈利能力的，我们就敢于处理。反对得过且过，倡导敢于担
当。
陈晓的思考
我们永乐在飞速发展中，很多事情不可能做出详细的规定，那么这就必然要
求我们的员工要根据三个有利于的标准——只要是有利于提升顾客服务质量，又
利于提高员工的工作积极性，又利于提高公司的盈利能力，主动处理，这就是我
讲的“抢位精神”
案例
永乐的“青年突击队”
在永乐活跃着这样一支队伍：他们都是公司职能部门的员工，来自公司各部
门的各个岗位，有部门经理也有普通员工，他们不计报酬为公司解决各种问题，
他们工作起来充满激情，他们是公司管理的中坚力量，他们有一个统一的名字
——“永乐青年突击队”！
2005 年 7 月，上海遭遇了 60 年来罕见的高温天气，白天温度达到了 39 度
以上，罕见的高温天气导致了门店的空调销售火暴异常，许多空调品牌已经开始
脱销，同时，空调安装和报修的售后服务数量也积聚增加，永乐客户服务中心 800
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电话已经达到接听极限，而技术服务中心人员实行 24 小时轮班第一时间为顾客
安装维修空调。7 月 25 日当天，公司门店创造了单日销售空调 4 万套新的销售
记录，而公司的售后服务体系也达到了“极限”，因为空调安装和维修不及时导致
的售后投诉数量积聚增加，大量的顾客投诉反馈电话由于客服中心 800 部门人员
不足无法及时回复消费者，给公司造成了品牌信任危机。这个时候，在公司党团
的倡导和组织下成立了一支队伍——“永乐青年突击队”，来自各个职能部门的员
工，不分经理、主管、职员，人人充当永乐售后服务部门的员工，大家在统一安
排下利用下班后的 1-2 个小时帮助客服中心通过电话对无法及时解决的顾客投
诉进行回复，人多力量大，很快堆积在 800 客服中心的几千个投诉电话事件得到
了及时和圆满的解决，随着酷暑天气的逐步降温，客服中心的 800 电话也恢复到
了正常水平，“青年突击队”用实际行动为公司解决了最实际的困难。
2006 新年元旦一大早，30 多名“青年突击队”队员早早到达了各自元旦支援
的门店，这已经是青年突击队成立以来组织的第三次集体行动，前两次的“黑色
高温七月服务一线员工的防暑降温支援”、“十一黄金周支援七宝店开业活动”都
取得了很好的效果，这次是为了迎接 2006 新年元旦佳节的消费购物高峰解决部
分门店服务人员不足的困难，青年突击队在公司党团组织的统一安排下分散分批
开展支援工作。队员们在简单的岗前工作培训熟悉后迅速进入工作岗位，此次支
援门店的岗位主要是手机调试，该岗位目前在门店没有人员编制，平时是手机销
售人员在销售后为顾客试机调试，由于节假日是手机销售的旺季，手机柜台往往
是门店销售的主力，经常人手不足，特别是手机调试这项售后服务的第一关，很
多细节工作不到位将会影响今后的手机保修、调换、退货等许多问题，因此也是
特别重要的。而对支援门店的各职能部门党团青年员工来说，手机调试岗位技术
性不高、程序相对简单、工作时尚性符合青年人的特点，比较适合职能部门青年
员工的特点和工作要求达到的标准。支援活动得到了大部分门店的良好反馈，支
援的突击队员人尽其能、雪中送炭，达到了“双赢”的效果，许多突击队员不仅提
前到达门店并延迟支援工作时间，而且在支援工作岗位上的良好表现还得到门店
的认可。
2006 年“五一”黄金周，永乐上海分公司中山公园 3C 旗舰店盛大开业，门店
服务员工中，又看见了我们的 80 多名“青年突击队”队员们身着统一的服装和帽
子忙碌在门店一线的服务中。
点评：现代商业的竞争不仅仅是商品、价格和服务的竞争，也是企业之间人
才素质、员工凝聚力和团队协同的竞争。我们职能部门的员工在完成本职任务的
同时，利用休息时间，根据企业需要，及时补充并参与到门店一线服务工作中，
这展现的正是我们的“补位”精神。永乐的事业是我们每一个永乐人的事业，我们
的事业要求我们每一个永乐人具备积极的“补位”精神！
店长的签名
如火如荼的 7 月，永乐生活电器卖场北京五棵松店隆重开业。
闷热的“桑拿天气”愈发衬托出五棵松店购物环境的凉爽、舒适和明亮。傍晚
时分，店里的客人开始多了起来。正当门店各项工作有条不紊的进行时，忽然停
电了，商场物业公司告知，电力设备突然故障，故障原因尚不清楚，恢复送电时
间不能确定。这时正好有位顾客在结账，他刚刚买了一台电风扇，发票和提货联
还没有打印出来，顾客一听着急地说：“我都已经交钱了，发票我先不要了，能
把电扇给我吗，天气这么热，家里急用啊！”营业员立即向店长汇报说明了情况，
店长对顾客说：“对不起，让您久等了。但公司有制度规定，没有提货联，仓库
是不能把电扇给您的。”顾客说：“就这么一个电扇，总不能让我明天再来一趟吧，
何况今天这么热，我是买来应急的。”店长随即陪着顾客来到了仓库，并对仓管员
说明了原因，而仓管员认为这是违规操作，没有提货单就提货十分为难。店长想
了一下，没有任何凭证就直接给顾客提货确实不可行，便对顾客说：“麻烦您写
张签收单，并请留下您的地址和联系电话，如果您有时间就来门店取发票，如果
没时间我们将把发票邮寄到您家。” 随后，店长在顾客写下的签收单上签上了自
己的名字交给了仓管员，并对他承诺，当供电恢复后，马上将顾客提货联交给他。
就着样，顾客拿着电扇满意地离开了。
点评：类似于店长签名的故事在我们永乐有很多，选取其中之一作为案例，
目的在于说明：制度的目的就是为了给顾客提供优质、规范的服务，但再完善的
制度也难以覆盖到我们工作中的所有情况。这时候，就要求我们不要忘记了我们
工作的根本——顾客满意，依照有利于提升顾客服务质量，有利于提高员工工作
积极性，有利于提高公司盈利能力的“三个有利于”原则，在出现例外情况时，敢
于担当、勇于处理。这就是我们永乐的“抢位”精神。
二、服务 ：四大关系
困难就是价值：服务就是解决客户的困难和关心的问题，客户的
每一个困难和问题都是我们创造价值的机会。
同事就是客户：我们将同事看作“内部客户”。服务同事，整体协
同，高效运作，提升对外部客户服务的质量。
领导就是教练：我们坚持领导就是教练，明确整体思路，检查指
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导，激发团队是领导的任务。
下属就是助手：下属的工作是上级实现目标的支撑，下属应积极
主动协助上级；上级应及时肯定下属的成绩并对优秀人才进行举
荐，下属的业绩就是上级的业绩。
陈晓的思考
我们的企业最根本的工作就是服务。对顾客，我们是服务，对同事，我们也
是服务，对下属，领导也要做服务，对领导，下属的工作实质上也是服务。那么
最为核心的一点：服务就是解决困难，困难就是价值所在。
案例
让老百姓明明白白维修
2003 年夏天的一个早晨，报纸上的一篇报道引起了陈晓总裁的注意，这是
一则社会新闻，说的是一位老大妈修彩电遭遇黑心老板漫天要价的事情。记者就
此引出了一个社会问题：目前上海家电维修市场比较混乱，大多是小门面、小业
主，往往存在技术不过关，收费不透明的现象，老百姓花了钱得不到好的服务，
甚至有的花了大价钱，修不如买！
看完这篇文章，陈总陷入了沉思：永乐在这方面能否为老百姓做点什么？我
们可不可以通过努力规范售后服务市场，让消费者明明白白维修呢？经过一段时
间的酝酿和大量的市场调研、论证，2005 年 4 月，永乐技术服务中心成立，在
黄保明总经理的带领下迅速走向产业化经营，一年的时间，永乐技术服务的网点
就达到了 40 多家，遍布上海各个区域。精良的队伍、专业的服务、诚信守诺、
明码标价极大地方便了消费者，不仅为消费者解除了家电维修的后顾之忧，更为
永乐培育了大批忠诚的顾客。
点评：我们永乐就是要从“顾客”的角度出发，他们的困难和问题就是我们的
价值所在。我们为顾客解决了什么困难？我们为同事解决了什么困难？我们为下
属解决了什么困难？我们为领导解决了什么困难？这就是我们服务的本质。
三、行动：五大作风
目标清晰：领导者与执行者协作分配目标，各司其职。
坦率沟通：反对当面一套，背后一套，倡导对事不对人，坦率沟
通。
解决问题：反对光说不做，倡导解决问题。
快速行动：反对拖沓迟缓，倡导快速行动。
执行坚决：反对事前唯唯诺诺，事后执行不力，倡导事前充分讨
论，事后执行坚决。
陈晓的思考
企业的很多问题得不到解决，往往是沟通问题。坦率沟通是减少内耗，加快
解决问题的最为有力的手段。而领导者是坦率沟通的引导者，他们有责任随时向
我们的员工发出信号：坦率沟通，直接沟通，快速解决！
我们需要牢记一点，解决问题，就是在前进，企业就是在发展
案例
敞开大门与走出去
束为执行副总裁在公司很多会议上或者其他工作场合一再强调，各级管理者
必须着眼于解决问题。她还说，员工发现公司管理方面的问题，提出创新建议，
甚至生活上遇到什么困难，大可放心来找她，她绝对不会拒之门外的。为了打消
员工们担心找她的顾虑，束总特意敞开她办公室的大门随时接待来访的员工。
不仅如此，束总还总是抽出时间到基层进行调研，了解问题、解决问题，有
时出差，也要忙里偷“闲”，到门店里走一走，听听员工们心声，和他们一起探讨
改进工作的方法。
2005 年漕宝店重张开业期间，束总带领各职能中心的总监、总裁办、审计
监察室及上海分公司的领导和部分代表下门店来了现场办公，一行人来到门店，
与门店经理和柜长们面对面的沟通，门店一线销售员工们畅所欲言，就日常销售
工作中与公司各职能中心有关的问题和总监们进行直接的交流，各中心总监们对
能马上答复的问题现场给予了答复，对不能马上答复的问题一一记录下来带回去
着手处理。整个门店现场办公会从下午 1：30 开始，一直到晚上 9 点才结束，门
店一线员工对束总和总监们亲自下门店了解情况和解决实际问题表示热烈欢迎。
点评：问题就是矛盾，所以是常态存在的；企业前进的过程就是解决一个又
一个问题的过程；解决问题就是在前进，企业就是在发展，这就是我们永乐人的
问题观，这也是束总为什么一再倡导解决问题并身体力行的原因。
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第六章 永乐品牌定位
亲切、时尚、信赖、卓越
解读
亲切：永乐意味着亲切。
永乐意味着亲切，而不是亲热，我们给顾客留下个人空间。亲切主要有这么
几层意思。首先是尊重，这是亲切的基础。我们要尊重消费者，尊重供应商，尊
重每一个出现在我们面前的客人。但光有尊重还不够，还要有热情，敬而远之不
是亲切，热情是亲切的第二层意思。亲切的第三层意思是真诚。也就是我们的尊
重和热情都是发自内心的，虚情假意不是亲切，夸大其词不是亲切。第四是换位
思考，就是站在他人的角度思考，体会他们的想法、感受和需求。我们要以顾客
的感受考虑每一个细节，安排我们的选址、门店布局、设施设备、流程设计，让
顾客感到方便和舒畅。
能够尊重每一个人，热情对待每一个人，真诚对待每一个人，并能换位思考
的人，一定是一个亲切的人。由亲切的人群组成的永乐，必定让客户倍感亲切。
亲热是对亲切的扭曲，是不可取的。亲热看上去很热情，但它缺少尊重、缺
少真诚、更没有站在对方的角度思考，往往被视为一种冒犯，所以客户（尤其是
消费者）大都很反感它。
时尚：永乐意味着时尚。
说起时尚，一些人容易把它简单理解为时髦和流行。其实这样理解不对。时
尚是一种大趋势，是先进的、现代化的生活观念和生活方式的演进趋势。我们永
乐定位于时尚，是要成为生活电器消费发展趋势的代表。赶时髦赶流行容易，但
要成为消费发展趋势的代言人却是一件不容易的事情。时尚首先表现为新，旧事
务一定不属于时尚之列。其次，时尚表现为高品质，新事务必然是对旧事物的突
破和提升，有旧事物所不及的性能、功能和品质，能够使人们的生活更加精彩。
第三，时尚表现为实用，没有实用价值的东西，也许会流行一阵子，但终究成不
了时尚。所以，时尚的永乐是向消费者提供新的、精彩的、实用的商品、服务和
整体解决方案的永乐，是代表生活电器消费发展趋势的永乐。
信赖：永乐意味着信赖。
永乐是诚信，是保障。信赖就是信任和依赖。其中信任是前提，我们要赢得
并不断增强消费者对我们的信任。依赖是指消费者舍不得离开我们的服务，为此
我们要成为行业里一流的服务专家，提供最好的商品、最佳的服务，最适合消费
者的整体解决方案。
卓越：永乐意味着卓越。
永乐意味着持续创新，不断挑战与超越自我，引领行业发展与消费潮流。卓
越有两个层面的意思，一个是横向比较，从全球化的视野看，我们处于整个行业
的前列；一个是纵向比较，我们持续创新，不断地挑战与超越自我。
陈晓的思考：
品牌是怎么炼成的？品牌不是广告出来的，品牌是我们每一个员工的行动铸
就的。顾客以及外部的人士对于我们永乐的感知，最为关键的是我们是怎么做的，
我们提供了什么价值。因此，最为关键的是我们每一个员工的行为聚合成了我们
永乐的品牌形象。我们接待顾客亲切吗？我们能从顾客的角度出发为顾客解决问
题吗？我们的产品选择引领潮流，引领时尚吗？我们信守承诺吗？我们能够不断
的创新，持续改进吗？正是我们的每一个行动成就了我们永乐这个大家庭的形
象！
第七章 永乐战略纲要
业务领域
“两大功能”、“两个重点”
“两大功能”：
我们将围绕两大功能，构筑消费者精彩生活时空，整合我们的产品与服
务资源。
家庭功能类：我们致力于构建顾客精彩的家庭生活时空。如卧房
电器、客厅电器、厨卫电器、书房电器、家居照明等。
个人功能类：我们致力于构筑顾客精彩的个人生活时空。如通信
产品、IT 数码，美容电器、健身电器、游戏娱乐等。
“两个重点”
侧重个人功能：家电连锁在家庭功能类产品的竞争已经达到白热
化程度，扩展空间有限，而服务于个人生活方式的电器产品有着
无限扩展的想象空间。因此，未来个人功能类产品的销售与服务
是我们争夺的重点。
侧重精神需求：我们与国际巨头在传统电器的销售与服务能力方
面差距巨大，而在挖掘优化生活方式的精神需求方面差距较小。
网络时代的来临，科技与时尚的结合，人们精神需求空间巨大。
因此，了解顾客生活观念、生活方式的改变，满足顾客的精神需
求来整合资源是我们扩张的重点。
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发展方略
持久作战、步步为营、专业经营、战略联盟
持久作战：
我们面临的行业竞争是一场没有终点的马拉松。因此，我们必须坚持以
顾客为中心和关注企业内部能力提升为着眼点，不断前进，作持久作战的准
备。
步步为营：
首先，建立并巩固根据地是我们生存与发展的基础；其次，我们必须不
断地扩展我们的根据地，形成大面积的战略优势区域；同时在一些区域进行
战术性的布点，形成新的根据地萌芽。
专业经营：
我们致力于家电流通领域，坚持走专业化道路，是一个成就顾客精彩生
活的资源整合平台。通过对上下游资源的深度挖掘与整合，围绕优化顾客的
生活方式，提供整体解决方案的产品与服务组合。
战略联盟：
我们在洞察、挖掘顾客需求的基础上，以“整合行业内外的产品与服务，
提升营销能力和低成本、高效率的运营能力”为根基，通过战略联盟的方式，
整合电器、电子、通信、网络及其增值服务提供商等行业资源。
竞争原则
区域规模、提高单产
规模与单产
我们提倡“规模与单产并行”，两者相互促进。
在不成熟区域优先发展“规模”。
在成熟地区，重点提升“单产”。
区域规模
我们的基本战术原则是：集中优势兵力，各个歼灭敌人，要么不进，
进入就一定要成功。通过集中运用资源，坚决赢取竞争，巩固、提
升区域地位。
同类产品的竞争确保价格不高于竞争对手。
开发体贴顾客的差异化的产品与服务，为顾客提供独特体验。
提高单产
开源增效：
开源：我们深入研究顾客，挖掘顾客需求，进行产品、服务创新，
增加我们的盈利能力。
增效：通过不断优化流程，提升运营能力，提高效率，降低成本，
以增加我们的盈利能力。围绕目标顾客思考资源的利用，使资源
能更有效的发挥作用。
授权赋能：
我们坚持将销售和对市场反应的责任尽量下放到接近顾客的地
方；同时，强化经营和营销能力的培训，促进更好地以顾客为中
心进行产品/服务组合、促销甚至业态的创新，增加盈利。
责任经营：
用经营的意识来履行责任。责任就是对资源的回报负责，只有让
自己控制的资源得到了有效地利用，发挥了应有的效益，才是恰
当地履行了责任。
投入与回报：只要有利于盈利能力提升，有利于客户满意，有利
于员工积极性的提高，就要敢于投入；与盈利能力提升，客户满
意，员工积极性提高无关的一切费用，坚决杜绝其发生。
开源与节流：开源中强调效益，节流中不失进取。从竞争中开源，
从管理中节流，开源与节流并举，开源是根本。
主要任务
“一个布局，两大建设”
现阶段的主要任务：
我们一方面面临着整个行业强烈的顾客导向意识的现实与顾客服务能力较
差的矛盾，另一方面面临着快速发展与内部能力提升的矛盾。因此，现阶段，我
们的主要任务是：坚持顾客为中心的导向，不断挖掘和满足客户需求，以培育、
提升我们的服务能力为目的，加速区域战略布局，进行人才建设和系统建设。
战略布局
以长三角地区为堡垒，进一步精耕细作。
沿海地区布局成面，提升规模优势。
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中部地区大中型城市布局成线，奠定未来发展基础。
西部地区省会城市布点，完善整体布局。
人才建设
领导发展计划：我们将着力于培育各系统各区域管理者的领导能力。
一方面，培育他们以财务成果为导向的经营能力；另一方面，培育
他们带队伍、激发团队的领导能力。
店长发展计划：我们将大力培养店长，强化我们每个作战单元的战
斗力，以更好的服务客户，提升单店盈利能力。
营销人才发展计划：我们将大力发展营销人员研究客户、识别客户
需求、整合产品与服务资源满足客户需求的营销能力，着力培养大
量既能推销产品，又能根据客户需求提供咨询和整体解决方案的人
才，保障“亲切、时尚、信赖、卓越”的品牌形象的确立。
人才引进计划：我们的事业需要大量的人才，我们将认真规划各类
人才的需求，大力引进各类人才，以满足公司发展的需要。
系统建设
信息、物流系统：我们要加强信息、物流系统的建设，构建高效的
供应链管理系统，保证满足销售，库存合理和配送快速，沉淀宝贵
的客户和经营数据。
管理系统
管控模式：我们要建立即统一意志，又灵活应对市场的统分结
合的管控模式。
组织结构：我们要不断建设、完善以战略为导向和以流程整合
为基础的客户导向型组织结构。
操作手册和流程：我们要不断建设、完善详尽的操作规范和流
程，以沉淀我们的运营知识。
绩效管理系统：我们将构建目标、计划、评价、分配等绩效管
理系统，建立以绩效为导向的竞争流动机制。
人才发展系统：我们将大力完善我们的人才发展体系，以建立
起一支认同永乐文化、战斗力强的员工队伍，我们主要依靠内
部晋升构建我们管理队伍，从而在员工与干部两个方面为公司
的业务发展和系统建设打下人才基础。
后 记
我们永乐仅仅用 10 年的时间，发展到现在，取得了巨大的成功，这是我们
领导人对市场敏锐洞察的成功；是我们全体员工团结拼搏的成功！在这十年的发
展过程中，形成了我们独特的永乐文化，而我们永乐从一次成功走向持续成功，
就非常有必要将我们优秀的传统提炼出来，并针对我们的现实和未来进行扬弃。
我想，在过去，我们的文化让我们走在了时代的前列，而现在和未来，我们的文
化必将支撑我们走向更大的辉煌。
我时常想，文化是如何起作用呢？其实很简单，就是把我们的理念落实到行
为，她就起作用了。所以，我们每个人有必要找镜子，照镜子，超越自我。那么，
我们的永乐文化手册就是一个很好的镜子，我们践行理念的优秀员工，甚至落后
员工，也是我们的一面镜子。我想经过我们这个找镜子、照镜子的文化建设过程，
我们的永乐一定会更加健康，我们一定会实现我们的梦想！
非常感谢这几个月来文化项目组的工作！
非常感谢华夏基石咨询集团对我们的帮助！
束为
2006 年 3 月
