机密
中国黄金集团公司
战略梳理、管控模式分析及管理诊断报告
（二零零七年五月，北京）
本报告仅供客户内部使用，未经华夏基石书面
许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制
机密· 客户用· 2 华夏基石管理咨询
战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断的总体思路
政策压力
集
团
管
控
模
式
分
析
管
理
诊
断
集团适用的管控模式分析
集团战略目标
战
略
梳
理
竞争压力
构建具有竞争优势的业务发展线
集团各产业的战略定位
集团未来的产业发展策略
构建高效率的管理控制线
集团总部管理定位
针对集团核心管理职能履行状况与目标管控模式要求匹配度的系统诊断
标杆启示 集团优劣势
机密· 客户用· 3 华夏基石管理咨询
华夏基石进驻黄金集团后，通过调研公司的历史和现状，为准确地把握问题奠定
了基础
– 设计黄金集团管理咨询调研问卷，就集
团的战略、管控、组织流程、人力资源以
及文化等关键领域提出调查问题
– 回收问卷104份，有效问卷103份
– 统计分析核心问题点
– 访谈82人，其中集团总部47人、股份公
司32人和其它公司2人，黄金协会1人
– 通过面对面的沟通，了解员工思想动态和
对集团发展的建议、期望
– 与黄金集团项目人员
讨论资料清单，获取项
目需求资料
– 与项目对接组及相关人员就集团及各子
公司的发展现状、业务特征、管理状况、人
员状况等内容进行沟通
访谈调研
资料分析 与项目组对接组沟通
– 回访关键人物，确认
问题及结论分析
– 通过阅读及分析黄金集团及下属企业提
供的资料，进一步理解集团管理的现状及
问题
多渠道信息匹配
进行问题归集和分析
– 在以上过程中，得到黄金集团领导和相关人员大力支持，在此表示感谢！
问卷调查
机密· 客户用· 4 华夏基石管理咨询
目录
1. 战略梳理
3. 管理诊断
2. 集团管控模式分析
4. 资源占有及海外开发策略研究
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目 录
SCP分析与标杆启示
SCP模型是国际成熟的战略分析工具，这种工具有
效贯通了外部环境（Shock）、行业结构（Structure）、
企业行为（Conduct）和最终绩效（Performance）之间
的联系。
由于本次项目定位于战略梳理，因此，本次项目我
们仅做简要分析。
机密· 客户用· 6 华夏基石管理咨询
放眼全球与未来，国际矿业的发展将呈现矿业全球化，矿业集中度提高，矿产勘
查运作模式变化，矿业融资渠道多样化，高新技术广泛应用的趋势
融资渠道多样化
国外矿业采用多种融资方式，主要采用矿产勘查融资，多边开发银行贷款融资，项目融资，股
本融资，出口信贷和设备租赁，与矿产品挂钩的贷款筹资，政府贷款，借贷融资等
高新技术广泛应用
利用高新技术发展矿业是当前世界矿业发展的一个重要趋势，也将是21世纪矿业发展的关键驱
动力。从矿产地质勘查到开采、选冶、直至矿产品加工利用，无不渗透着现代高新技术的应用
矿产勘查运作模
式发生变化
初级勘查公司与跨国矿业公司联盟，联合勘查开发分担风险
矿业集中度提高 跨国矿业企业并购潮，矿业产业集中度提高，矿业战略合作加强
矿业全球化
主要表现为矿产品贸易全球化，矿业投资全球化，矿业市场全球化，矿业服务全球化，矿产资
源配置全球化
行业结构的变化，既是行业内领先企业“先发战略”的结果，同时也促使另一些具备潜力的企
业采用类似的“后发战略”，以下我们简要分析领先企业的行为特征，以期得到一定意义的启
发。
机密· 客户用· 7 华夏基石管理咨询
巴利克：二十几年就能成为世界黄金霸主？
世界黄金领头羊——巴利克高速扩张的故事
作为黄金行业的后生小辈，2006年并购世界排名
第五的黄金企业——加拿大普雷色多姆公司，实现
公司跨越式发展，一跃成为世界最大的黄金公司
86年，收购Goldstrike金矿，经过补勘，截至05年该矿
黄金储量超过吨；该矿成为巴利克产金量最大的金
矿；
94年收购莱克矿物公司，新增储量810吨，巴利克开始成
为真正的跨国公司；
96年收购秘鲁阿奎普资源公司，黄金增储202吨，巴利克
开始把业务扩展到南美地区；
99年收购苏顿资源公司，黄金增储310吨；
2000年，收购潘基黄金公司（Pangea Reources) , 巩固
了巴利克在美洲黄金第一大鳄的地位；
2001年，收购澳大利亚霍姆斯特克矿业公司（Homestake
Mining),公司的开采领域在北美、南美、非洲进一步扩大，
并在澳洲建立根据地；
06年3月斥资104亿美元收购世界排名第五的加拿大普雷
色多姆公司，从而超过纽蒙特公司成为世界最大的黄金生
产商。
巴利克成立于1983年，总部设在加拿
大多伦多，从事黄金和铜的生产，业务
涉及北美、南美、非洲、澳洲和太平洋、
俄罗斯和中亚等地区；
巴利克在全球拥有27座生产矿山，7
个在建项目。2006年公司产金吨，
黄金销售总额亿美元，净收入
亿美元，黄金保有储量约为
吨，铜保有储量约为281万吨；
2007年，巴利克公司的战略定位开始
从专注黄金和铜，逐渐扩展到铂金等其
他贵金属。
机密· 客户用· 8 华夏基石管理咨询
巴利克的启示：最广、最深、最快、最稳、最优方式抢占矿业资源、配置资源
专注核心业务，高速并购扩张。巴利克仅有20几年的历史，巴利克围绕黄金和铜进行7次重大
收购，经过高速扩张，成为黄金业的领头羊，实现跨越式发展；从一定意义上讲，巴利克的发展之路
就是黄金企业并购扩张之路，巴利克擅长通过并购获取更多的地质资源，做大公司规模，增强公司实
力。
重视风险勘探，获取优质资源。巴利克认为资源型企业需要不断增加资源储备抵消资源的消
耗，它的目标就是通过不断获取优质资源储量从而成为世界上最好的黄金公司；巴利克拥有一支目
标明确的专业勘查团队，风险勘查的力度很大，善于在没有经过开发或开发程度不高的地区寻找金
矿；此外，巴利克高度重视发掘已有矿山的资源潜力，通过扩充现有矿山周边和深部资源，最大限
度实现已有资源的增值。
注重成本控制，降低生产成本。巴利克自1996年开始实施成本计划以来，生产成本比过去下
降了约25％，完善的成本管理使巴利克成为全球矿产金公司中成本控制最成功的企业；05年巴利克的
现金成本227美元/盎司，总的生产成本303美元/盎司，成为05年全球矿产金生产商中现金成本最低的
公司。
规避预期风险，保障快速发展。巴利克的矿山分布在世界各地，多是跨国经营，公司扩张、运
营的风险比较大。因此，巴利克根据不同情况，在世界各地都谨慎财务措施规避预期风险；首先公司
对各个金矿在不同时期可能出现的采矿风险进行评估，并通过提高经营管理水平、加强员工培训、实
施风险管理策略和亏损控制计划等措施减少风险发生的可能性；此外，公司根据不同的情况提留适量
的风险保证金，而对风险较大的区域，巴利克更多采用股权投资的方式而不是直接收购项目的方式进
入。
机密· 客户用· 9 华夏基石管理咨询
英美资源集团：从黄金到多金属，从南非本土到跨国经营
世界矿业巨头——英美资源多元化扩张之路
从英美资源集团的发展轨迹上看，它走过了一条从单一
的黄金生产到多种自然资源开发，从立足南非本土到跨
国发展之路。
把握适度、相关多元化发展方向；黄金是英美资源集团的
起点和基础，但只开采黄金，是不能实现集团宏大的发展目标
的。为了追求更大的发展，英美资源集团股份有限公司在黄金
产业之外，有节奏地进入多种自然资源开发领域，逐步形成多
元化发展的格局。2004年黄金所占利润份额为%。
英美资源集团对自身的多元化发展格局的把握是非常成功的；
英美资源集团以黄金起家，适时开发其他多种自然资源，形成
了适度、相关多元化的发展格局。
抓住机遇，并购扩张，做强做大；面对激烈的市场竞争，英
美资源集团充分发挥自身实力和影响力，通过频繁收购保持行
业竞争优势。
积极介入风险勘探，获取优质矿产资源；集团的目标是通过
在全球范围勘探长寿命、低成本的项目及通过并购手段，极大
地扩展集团自然资源自产地。
英美资源集团股份有限公司是以
黄金开采起家的。
英美资源集团股份有限公司于
1999年5月在南非英美公司
（AACSA）和Minorco公司合并的
基础上组建而成，是一家在全球
矿业和自然资源领域占有领先地
位的企业。
机密· 客户用· 10 华夏基石管理咨询
安格鲁公司通过扩张、兼并、收购等方式，不断将企业剩余能力进行市场转移，从而使企
业核心能力发生质变，脱离原有市场存在着对企业发展的潜在缺陷和经营风险
金矿探采冶和黄金饰品的产业链延伸、一体化战略：安
格鲁黄金公司的主要目标是通过不断地增加股东收益使公司成长为
一个具有优质资产的全球黄金产业，并提出要创建21世纪的黄金公
司。按照企业经营目标，安格鲁黄金公司选择了以金矿探采冶和黄
金饰品的产业链延伸为核心的一体化战略模式。公司通过扩展生产
成本边界、利用连续的项目建设达到企业的有机增长、加强对周边
矿区的勘查进行储量增补；通过黄金价值链的延伸不断挖掘资源潜
在效益，利用企业重组达到企业发展的规模效益，确保公司的价值
不断提升。
降低成本，提高产量：公司按照实时的黄金价格和矿床的成本
构成，检验企业产量。通过减少高成本和加大低成本黄金的生产，
公司价值创造能力得到增强。
扩大生产边界，保障资源基础；企业强调对新矿区和周边矿
区的勘查以增补资源的储量，确保公司无论在当前还是未来都能获
得竞争收益的能力。公司通过结构的调整和完善，寻找世界范围内
的黄金生产机遇，同时注重加强对公司生产设备的技术改造和革新。
安格鲁公司是英美资源集团的黄
金业务平台，具有悠久的历史，
也是英美资源集团的起点和基础；
这是一家成立于1998年6月， 由
安格鲁美国公司及其联营公司的
黄金采矿及勘探业务合并而成的
公司，是目前全球数一数二的黄
金生产商。
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发展下游产业链，拓展多元化；通过黄金价值链的延伸，
不断挖掘资源潜在效益，加强品牌宣传的力度，注重发展下游
产业链。关注活跃的市场，支持下游工业的现代化，以确保和
巩固一个健全、完善的黄金产业链条的消费基础。
企业重组，规模效益；为了适应市场竞争，安格鲁公司
通过收购、联合、兼并，组建更大规模的采、选、冶加工企业，
实现规模化运营，扩大市场份额。1995年以来矿业兼并总费用
近1000亿美元，大量投资用在政局稳定的工业化国家，主要是
澳大利亚、加拿大、美国和南非占总兼并费用的70％。
设备改造，提高收益；南非的采矿技术，从规模、产量、
开采深度、采矿技术等都处于世界领先，公司把密集型劳动和
先进的采矿技术结合，以成本最低化和效益的原则，通过智能
的、高度自动化的设备，解决深度开采的问题。
安格鲁公司通过扩张、兼并、收购等方式，不断将企业剩余能力进行市场转移，从而使企
业核心能力发生质变，脱离原有市场存在着对企业发展的潜在缺陷和经营风险（续）
机密· 客户用· 12 华夏基石管理咨询
必和必拓：矿业巨头的复兴
世界矿业巨头——BHP的战略转型
1998－1999年受大宗商品价格下调的巨大压力，BHP
陷入巨额亏损状态，98、99年分别亏损达亿澳元、
亿澳元，后来经过一系列振兴计划，BHP重新走
进快速发展期，并于2001年3月与英国比利顿公司合并，
创造了一个在煤矿和铜矿方面占据主导地位的全球化
资源巨头。
重振BHP的过程大体分为三个阶段：
第一阶段， 截至1999年12月，BHP走出了“摆正船头”的第
一步，面对迫切的问题并解决这些问题；削减成本，确立项
目选择和评估的标准，处理不良资产；
第二阶段，公司试图让其资产组合中最优良的资产达到最佳
效率；
第三阶段，制定未来发展战略，明确发展方向。
公司经过三阶段变革的紧张期：清理资产组合、提
高生产率，降低生产成本，经营业绩大幅提升。
必和必拓由两家巨型矿业公司合并而成，
现在已经是全球最大的采矿业公司。其中，
BHP公司成立于1885年，总部设在墨尔本，
是澳大利亚历史最悠久、规模最庞大的公
司之一。
比利顿是国际采矿业的先驱，曾经以不
断创新和集约式运营方式而闻名。2001年，
两家公司合并组成BHP BILLITON矿业集团，
BHP持股58%，比利顿持股42%。
该公司在全球20个国家开展业务，遍及
世界各地，主要产品有铁矿石、煤、铜、
铝、镍、石油，液化天然气、镁、钻石等。
在2003至2004财年度，该公司实现净收入
亿澳元，名列澳大利亚十大企业名
单之首。
机密· 客户用· 13 华夏基石管理咨询
必和必拓：“大象也能起舞”
摆正船头，轻装前行；
合并业务部门，改革管理结构，改变企业文化，制定薪酬制度。1999年，将以前的8个业务部门合并
为3个不同的业务部门：矿产资源部、钢铁业务部和石油业务部；以前的多层管理结构也被一个简单得多
的结构所代替，管理层中只有一名成员在公司的工作时间超过4年。董事会任命了一名新主席和两名新董
事（4名董事辞职），新任命的两名董事都具有国际经验。企业文化通过对原来官僚结构的取消而得以改
变。另外，公司重新制定了薪酬制度，更多的采用与业绩挂钩的股票期权和工资资金办法，将员工的利
益同股东利益紧密联系在一起。
削减运营成本，处理不良资产。通过降低管理费用、裁减员工和压缩运营成本，98年减少亿美元，
99年减少亿美元。公司取消了随意的资本支出，对那些业绩不好、目前和在可预见的将来都不会盈利
的资产、非核心资产、几乎没有战略意义的资产进行处理和改造。
设立评估委员会，制定项目选择和评估标准。公司设立项目评估委员会,负责对所有的项目拨付资金,并
在管理层投入大量的时间和财力进行可行性论证以前否决不合理项目。项目支持者首先要对预先设定好
的商品价格波动进行检验，一系列最优回报比率反映了具体业务部门的特点、负债率、技术和国别风险。
新项目被批准前必须证明能够取得可接受的回报。一旦项目获得批准,在其启动和运转后会受到独立的监
控，以确保采取最好的项目管理办法以其进展按计划进行。
激励计划，细微调整；公司试图让其资产组合中的资产达到最佳效率,实际上这需要对公司进行细
微的调整，提高相互沟通水平和合作水平。 99年，执行激励计划:根据公司的能力，对员工的业务表现
进行奖励，加强与员工的沟通，这项计划推动公司继续前进；同时，积极开展债务重组，降低负债率，
加强对资产组合的管理和加强对随意性支出的控制，改善资产负债表结构。
机密· 客户用· 14 华夏基石管理咨询
必和必拓的启示：矿业企业的持续发展，总是不断地经历从“规模-精益-规模”
的量变与质变过程
关注盈利能力，关注投资回报；BHP的核心业务将是自然资源的开采，根据BHP的公司章程，公
司将通过自然资源的勘探、开采和加工为股东创造价值，BHP的重心是提高投资回报和股东价值，而不
是生产和业务的增长；
“尽管我倾向于公司的增长，但是我宁愿看到公司的规模缩小一半、盈利水平提高一倍，而不
是规模扩大一倍，盈利水平下降一半，我们重视的股东价值是每股的价值，而不是盈利的绝对值。
———安达森，BHP公司CEO兼总经理
附：BHP计划2001年做的工作：
改变资产组合：将原来石油占25%，钢铁占30%，采矿占45%的资产组合调整
为采矿占40——50%，石油占30-40%，钢铁占20%；
重组管理队伍：将战略决策和运营决策分开；
合并机构：减少重复，获得规模经济的好处，确保所有项目都能对集团目
标的实现起推动作用；
在截至2004年6月的5年间，使资本的收益率达到12%；
每年降低2%的营运成本。
机密· 客户用· 15 华夏基石管理咨询
五矿集团：从贸易型企业向金属矿业集团的转型
2001年实施新的发展战略，形成六大业务板块、两个业务单元的分战略和发展规划，
从而形成五矿总公司完整的战略体系。2002年6月全面推进人事制度改革。
2003年五矿集团收购了美国第二大氧化铝生产企业sherwin。
签订长期协议，在澳大利亚拥有每年40万吨氧化铝共30年的稳定供应量。
2003年中国五矿收购江西江钨集团（控股51%）和南昌硬质合金有限公司，在全国钨
资源市场中占有60%的资源。
2003年实施对加拿大第二大金属矿业公司诺兰达公司的收购，虽然此次收购最终没
有成功，但积累了海外资源开发经验。
2004年9月国务院正式批准中国五矿集团公司与邯邢冶金矿山管理局重组。
2004年11月，与古巴Yamaniguey公司签署合作开发镍铁资源的协议，共同投资建成
一座年产镍铁90000吨(镍含量25000吨)的生产基地。
2005年5月与广西投资（集团）有限公司、中国铝业股份有限公司共同出资，在广西
百色地区组建了氧化铝生产企业。
2006年2月与智利国家铜业公司签订了15年总计80多万吨电解铜的供应合同。
2006年4月由中国五矿集团公司、甘肃建新实业集团有限公司、甘肃有色地勘局三方
注册成立合资公司，从事石硐沟银铅锌矿风险勘查及后续开发。
2006年5月，中国五矿和牙买加签署联合开发牙买加铝(钒)土资源等项目的协议。
2006年6月成功收购安徽诺普矿业有限公司，新增铁矿资源量亿吨。
2006年7月27日，中国五矿集团公司以72%的股权收购控股了湖南省二十三冶建设集
团有限公司，一举进入了矿山冶金工程建设领域，实现了产业链的新的延伸。
•中国五矿集团公司成立于
1950年，到2006年，集团公司
的总经营额为189亿美元，在
中国最大500家企业排名中列
第13位。
•五矿集团公司拥有全球化的
营销网络，在国内20个省区建
有168家全资或合资企业，控
股和参股14家国内上市公司，
控股香港“五矿资源”和“东
方有色”两家红筹股上市公司，
在世界主要国家和地区设有44
家海外企业。
•目前中国五矿已经拥有近6亿
吨铁矿资源储量、万吨钨
资源、亿吨焦煤储量，以
及每年251万吨氧化铝供应量。
五矿集团近几年的发展
机密· 客户用· 16 华夏基石管理咨询
五矿集团的启示：充分利用贸易网络优势，充分强调战略牵引作用，充分关注内
部资源整合与系统管理能力提升
明确战略定位。五矿经过几年战略聚焦定位的探索转型，在经历过多元投资的探索时期后逐步明
确了战略发展方向，将业务进行整合，形成了钢铁、原材料、有色金属、综合贸易、金融、房地产等六
大业务板块和招标、货运物流两大业务单元，明确了战略定位。
多种手段进行兼并重组，进行产业链的延伸。利用原有的贸易形成的网络优势，向两极进行业
务的兼并重组，快速扩大企业规模及核心竞争能力，形成了产业统筹经营的优势。
加快资源占有进度，控制上游资源，实现企业的转型。认识到上游资源的控制对于建立企业
核心竞争力、改变企业单一以外贸为主的状况至关重要，同时抓好国内和国际两个市场，通过收购、合
资建设、参股、风险勘探、签订长期协议等各种手段进行资源占有。
关注管理能力的提升。从2000年开始，进行了战略管理、人事改革、预算管理、薪酬绩效管理等
一系列变革，成立相应的专业委员会进行决策，提升集团的管理能力。
整合集团内部资源，为集团战略服务。将企业内部资源进行了有效地集中管理，如财务管理、
资金管理、投资管理等，集中的过程实现了资源的优化，同时避免了资源投入的盲目性。确定业务的优
先次序，资源配置跟着业务优先次序走。
机密· 客户用· 17 华夏基石管理咨询
中铝：从“优先发展氧化铝，有条件发展电解铝，跨越式发展铝加工，有选择
地发展非铝产业 ”到“坚持做大做强铝业，加快创办一流铜业，积极发展稀有
稀土，有选择发展其它产业”
中国铝业近几年的发展
铝业的并购重组
2005年1月，收购兰州铝业股份有限公司28%已发行股份。
2005年12月，与山西关铝签订合资协议，成立山西华圣铝业有限责任公司。
2005年12月，签订了收购焦作万方29%已发行股份的收购意向书。
2005年12月，与白银有色、红鹭铝业就成立合资公司签订合作意向书。
2006年3月，达成收购抚顺铝业100%的股权的股权转让合同。
2006年6月，成立山东华宇铝电有限公司。
2006年6月，中国铝业收购遵义铝业51%的股权。
2006年9月中国铝业与昆士兰州政府正式签署了奥鲁昆铝土矿项目开发协议。
2006年11月16日，中越双方签署了多农项目合作协议。
2006年11月27日，中国铝业吸收合并山东铝业、兰州铝业股权分置改革工作正式启
动，2007年1月15日，两公司相关股东会议通过股权分置改革暨换股吸收合并方案。
2007年4月2日，中国铝业公司受让Millen Ltd持有中铝瑞闽铝板带有限公司25%股权。
2007年4月6日，中铝公司西北铝加工基地奠基典礼。
铜业的收购重组
2004年，控股湖北大冶有色金属。
2005年12月，重组洛铜。
2006年，出资亿元，重组上海有色。
稀有稀土金属的发展
2004年4月，获得陕西有色金属控股集团72％的股份，向钼钛等产业延伸。
•截至2006年12月底，中铝公
司资产总额达到1526亿元，完
成销售收入1055亿元，实现利
税308亿元，利润225亿元；
•2006年中国铝业氧化铝供应
占国内供应量的65％左右，电
解铝市场占有率接近20％，到
2006年底，氧化铝产能大约为
1000万吨，电解铝350万吨，
铝加工80～90万吨；
•形成了以铝为主的轻金属、
以铜为主的重金属、以钼钛为
主的稀有金属等3大业务板块。
机密· 客户用· 18 华夏基石管理咨询
中铝的启示：战略发轫，关注产业结构调整和优化升级，通过兼并重组等手段完
善产业链，加强对产业上下游的控制，大力整合铝业市场，形成主导地位
通过并购重组，完善产业链条，做大做强核心业务。中铝通过一系列的并购重组，形成了
完整的铝土矿——氧化铝——电解铝——铝加工的行业产业链，尤其是对上游矿产资源的控制和下游
高利润的加工行业的进入，能够有效面对市场波动，使利润分配在产业链内进行，降低企业经营的风
险。
多金属发展，增强企业能力。进入铜、稀有稀土金属等行业，完善中铝的产业结构，增强了
企业经营能力和抗风险的能力。
国内、海外双管齐下，加快资源占有进度。国内通过勘探等手段加大资源占有力度，海外
通过矿业权市场运作，资本市场运作等手段，加快海外资源的占有。
关注科技研发能力，为发展提供有利保障。中国铝业年科技研发经费占销售收入的比例在
％以上。形成了从铝土矿开采、氧化铝制取、电解铝冶炼到铝的深加工一整套具有世界先进水平
和自主知识产权的生产工艺技术。并为企业发展提供了保障，如澳大利亚铝土矿项目的成功。
重视环保，打造生态中铝，承担市场稳定的社会责任，获取长期收益和政府支持。
机密· 客户用· 19 华夏基石管理咨询
中钢集团：战略整合，再造中钢
中钢集团近几年的发展
2004年8月，中钢集团由中国钢铁工贸集团公司更名为“中国中钢集团
公司”。
2005年8月，中钢集团投资控股西安冶金机械有限公司，更名为中钢集
团西安重机有限公司。
2005年9月，中钢集团投资控股洛阳耐火材料集团有限公司，更名为中
钢集团洛阳耐火材料有限公司。
2005年10月18日，中钢集团与澳大利亚MIDWEST公司签署了
《Koolanooka和Weld Range项目可研合资协议》，共同开发铁矿资源。
2006年6月，中钢集团重组衡阳有色冶金机械总厂，成立中钢集团衡阳
重机有限公司。
2006年7月，中钢集团重组吉林炭素股份有限公司，更名为中钢集团吉
林炭素股份有限公司。
2006年7月，中钢集团重组邢台机械轧辊集团有限公司，更名为中钢集
团邢台机械轧辊有限公司。
2006年8月，中钢集团重组吉林新冶设备有限责任公司，更名为中钢集
团吉林机电设备有限公司。
2006年11月3日，中钢集团与世界最大的铬矿生产商——南非
Samancor公司就合作开发南非铬矿资源项目签署协议。
•中钢集团2006年实现主营业
务收入610亿元。所属二级单
位69家，其中：境内49家，境
外20家。
•主要从事冶金矿产资源开发
与加工；冶金原料、产品贸易
与物流；相关工程技术服务与
设备制造，是一家为钢铁工业
和钢铁生产企业提供综合配套、
系统集成服务的集资源开发、
贸易物流、工程科技为一体的
大型企业集团。
•构架起了中钢矿业、中钢炭
素、中钢耐材、中钢铁合金、
中钢装备制造五大实业板块。
机密· 客户用· 20 华夏基石管理咨询
中钢集团的启示：战略性整合，专业化发展，系统化提升，强势化执行
专业发展，做精做强 。自2004年，中钢集团组建资产管理公司，积极慎重处置不良资产，扔
掉包袱，集中资源。而后，合并组建了14家专业公司，制定了专业化经营管理办法，对各专业公司的
经营范围进行严格的限定，避免业务交叉。
合理配置人才，加强管控能力。中钢集团严格推行“一个全面，三个集中”的财务管理体系，
即全面预算管理、集中资金管理、集中授信管理、集中会计核算，来提高管控能力。对集团总部职能
部室进行合并重建，梳理职能，强调让合适的人到合适的岗位做合适的事。
战略重组，做大规模。围绕中钢集团战略定位，从提高产业集中度、提升核心竞争力的角度展
开系列的战略性整合重组。
信息领先，保障全局。通过现代高新信息技术，实现全集团信息流、资金流的统一，完善决策
支持系统，创新业务发展模式，从源头上解决“信息孤岛”和资源分散等问题。
走向国际，全球竞争。中钢集团早在20世纪80年代就“走出去”开发矿产资源，迈出了国际化
发展步伐。在澳大利亚建设了恰那铁矿资源基地，在南非建设了铬矿资源基地，近几年陆续进行了多
项海外资源开发项目。
机密· 客户用· 21 华夏基石管理咨询
这些领先企业的符合行业发展趋势与自身特点的战略行为，最终都体现在业绩上
机密· 客户用· 22 华夏基石管理咨询
标杆研究给我们带来的诸多启示：领先企业的核心特质：清晰的战略定位、快速
占有资源、管理能力提升
抢占资源，快速扩张，新项目与存量挖潜相结合
充分利用全球市场，最优方式配置资源
产业链完整或专注某一（些）高增值高利润环节
很强的并购能力与整合能力
很强的集中管控能力与系统管理能力（尤其是成本控制）
技术研发实力与成果转化应用能力
机密· 客户用· 23 华夏基石管理咨询
目 录
战略梳理过程
机密· 客户用· 24 华夏基石管理咨询
综合来看，这些年以来，黄金集团发展的步伐慢了，相对规模小了
2006年国内外主要黄金企业位势图
企
业
规
模
（
亿
元
人
民
币
）
100
50
灵宝股份
紫金矿业
山东黄金
招金集团
中国黄金集团
巴利克
213亿美元
纽蒙特
156亿美元
金田39亿美元
业务组合度
• 在全球黄金市场，黄金集团的位势很
弱，与世界领先企业相比，企业规模大
约仅有巴利克的%；纽蒙特的
%；金田的28%。
• 就国内黄金市场而言，黄金集团的资
产总量也弱于后起之秀——紫金集团，
对其他多金属资源的占有程度也远远落
后于紫金集团。
机密· 客户用· 25 华夏基石管理咨询
但市场竞争压力却越来越大了
黄金集团与紫金矿业近几年
生产经营指标对比
•从03年至06年，紫金矿业资产规模翻了两番以上，收入及利润增长速度更快，多金属发展
的策略带来了企业规模的快速扩张；
•从黄金到有色，从本土到海外，自行开发、收购目标企业和上市融资是开拓前进的三大利
器，科技往往在发展的关键时刻起到关键作用。
2002年初，紫金矿业收购新疆阿舍勒铜业股份有限公司的46%
（后增加到51%）的股权，入主阿舍勒铜矿；
2002年紫金进入贵州黔西南州启动水银洞金矿；
2003年，进入东北，成立珲春紫金矿业有限公司；
2003年紫金矿业在香港上市，筹资11亿港元；
2005年紫金与洛阳市银辉金属冶炼有限公司合作成立“洛阳紫金
银辉黄金冶炼有限公司”，紫金70%控股；
2005年组建西藏玉龙铜业股份有限公司（紫金占39%股权）；
2005紫金控股巴彦淖尔紫金有色金属有限公司，进入锌行业；
2005年8月紫金矿业以195万加元购买加拿大顶峰矿业公司
（Pinnacle Mines Ltd.）21％股份，参与在BC省北部的勘探；
2006年收购在英国上市的采矿公司Ridge Mining PLC 20％股份；
2006年收购香港黄金冶炼公司，通过控股香港黄金冶炼公司操控
山东国大黄金；
2007年4月，要约收购英国Monterrico公司，间接获得位于秘鲁
北部的Rio Blanco特大型铜钼矿床的开发权；
河南的钼项目、广东的锡项目正在建设之中。
紫金矿业近几年的发展
注：黄金集团03年数据是部分下属企业的简单汇总数据，仅做参考
机密· 客户用· 26 华夏基石管理咨询
这就要求黄金集团快速做大做强，形成规模优势，巩固并提升行业地位
• 从行业前十位及前五位企业的累计市
场份额来看，近几年市场集中度曲线上
升迅速，市场寡头特征日益凸现，“不
为第一”则“沦为第二”;
• 对黄金集团来讲，行业的集中趋势带
来了兼并重组的机会，可以抓住时机利
用各种手段来扩大企业的规模，提升自
己的市场地位。
累计市场份额
黄金行业市场集中度曲线
注：本统计口径按矿产金与冶炼金加总统计，数据源于黄金协会
机密· 客户用· 27 华夏基石管理咨询
同时，黄金集团作为中央企业，还面临国资委“合并同类项”的政策压力
企
业
规
模
（
亿
元
）
1000
100
业务组合度
中国铝业集团
1280亿元
以铝为主，涉及
铜镁等多种有色
金属
中国有色矿业集团
80亿（至06年6月底）
海外开发，涉及铜
铝铅锌镍等
•比较来看，黄金集团在央企矿业企
业中规模较小，目前业务以金为主，
较为单一；
•中铝、五矿、有色，特别是前两大
大资源类企业都涉足多金属的业务，
中国黄金集团的发展目标与其较为
相似；
•按照国资委《关于推进国有资本调
整和国有企业重组的指导意见》，
央企在十一五末要减少到80－100
家，黄金集团存在被其它矿业企业
兼并重组的可能。
中国黄金集团
亿
以金为主
发
展
方
向
2006年央企主要矿业企业规模比较
中国五矿集团
189亿美元
贸易、多元化运
作，涉及铝铜镍
钨等多种金属
机密· 客户用· 28 华夏基石管理咨询
因此，黄金集团需要发扬其相对优势，克服其相对劣势
相对优势 相对劣势
在国内黄金行业的历史地位与关系纽带
国内领先的技术实力和技术队伍
相对忠诚、和谐的文化
拥有上市融资平台，拥有较好的融资能力
一定的品牌影响力
现有资源区域布局较好，资源挖潜潜力较大
作为老国有企业，整体观念落后，前进步伐
落后，机制落后，管理水平落后
技术转化为生产力、技术应用不足
居安思危不够、开拓进取不够
资源分散，能力分散，未能集中力量办大事
不具较强的规模优势，利润很大程度上受制
于金价的波动，抗风险能力较弱
资本运营能力很弱，海外开发经验欠缺
机密· 客户用· 29 华夏基石管理咨询
综合标杆启示、市场压力、政策压力以及优劣势分析，华夏基石认为，黄金集团
提出的产业定位和战略目标是适时的，适当的，可以形象概括为“做大做强做快
”
外部环境：规模速外部环境：规模速
度与效益的压力度与效益的压力
政策压力：业务独政策压力：业务独
特性与规模的压力特性与规模的压力
黄金集团战略架构：大、强、快
行业第一、国际一流
黄金为主，多金属并举
形成高效管控模式
塑造优势企业文化
愿
景
定
位
支
持
性
目
标
推出领先科技成果
造就优秀人才队伍
培育规模效益企业
目
标 总资源占有和控制量、总
资产、产值和利润翻两番
标杆启示
克服相对劣势克服相对劣势
发扬相对优势发扬相对优势
抢占资源，快速扩张，新
项目与存量挖潜相结合
产业链完整或专注某一
（些）高增值高利润环节
强大集中管控能力与系统
管理能力
技术研发实力与成果转化
应用能力
强大并购能力与整合能力
充分利用全球市场
最优方式配置资源
机密· 客户用· 30 华夏基石管理咨询
目 录
对集团战略的进一步理解
机密· 客户用· 31 华夏基石管理咨询
黄金与多金属并举，风险勘探、周边与深部勘探、购买采矿权和兼并收购并重，
国内资源占有与海外开发并行，是黄金集团“做大”战略的有效战略路径
战略产品战略产品 战略方式战略方式 战略区域战略区域
注：按风险程度，将战略方式分为三类
黄
金
铜
铅
锌
……
风险勘探
周边勘探
深部勘探
购买采矿权
兼并重组
国内资源占有
海外资源开发
机密· 客户用· 32 华夏基石管理咨询
强化集团管控能力，强化集团整体作战能力，最终提升集团整体竞争力，是黄金
集团“做强做好”的有效战略保障
整
合
提
升
集团整体作战能力集团整体作战能力
集团管控力集团管控力
集团整体竞争力集团整体竞争力
分散的资源 弱势的能力
投资决策与管理能力
战略规划能力
整体协同作战能力
效率效益兼顾的流程管理能力
成本控制能力
高效的人力资源管理能力
技术市场有效结合的能力
信息管控能力
文化塑造与渗透能力
机密· 客户用· 33 华夏基石管理咨询
“超常规思维”、“超常规行为”是实现黄金集团“做快”的有效战略保证，也
是黄金集团实现跨越式发展的有效战略保证
超常规思维超常规思维
超常规行为
超常规理念
超常规组织
超常规流程
开拓、奋进、激情
卧薪尝胆、创业思维、大胆创新
超越等级观念，上下协作，左右协同
流程并行，行动并序
跨跨
越越
式式
发发
展展
机密· 客户用· 34 华夏基石管理咨询
黄金集团战略落地金字塔是由使命、愿景、战略目标、规划和实施举措构成
公司战略
十一五发展规划
公司愿景
产业报国、持续、和谐发展，造福员工、回报股东
行业国内第一、世界一流的跨国公司
以黄金为主、多金属开发并举
实施做大作强作快三大核心战略
翻两番的目标
公司使命
战略实施举措 构建战略优势
机密· 客户用· 35 华夏基石管理咨询
黄金集团的战略实施，应以基本战略为出发点，实施3大核心战略，建立
4项核心竞争优势，实现翻两番目标，最终实现公司愿景的过程
公司愿景
目标目标
规模优势规模优势
管理高效管理高效
优势优势
业务组合业务组合
优势优势
技术领先技术领先
优势优势
战略举措3
类
战略举措2
类
战略举措1
类
建立规模优势：快速占有资源，
迅速扩大规模，实现规模效益和
成本优势，提高竞争能力
建立管理高效优势：建立并完善
公司运行的基本平台和管理支持
系统，满足组织高效运行的内部
条件，提高资源占有能力，建立
管理输出能力
建立业务组合优势：依托战略核
心业务，开发其他矿产资源，培
育战略重点业务。
建立技术领先优势：加大科技创
新和科技转化的能力，培育集团
核心技术，保持行业中技术领先
地位
构建四项优势
机密· 客户用· 36 华夏基石管理咨询
依据做大、做强和做快的战略指导思想，实施战略举措快速构建黄金集团战略优势
规模优势
–加大现有矿体的深部和
周边探矿，增加储量
–实施海外开发战略，积
极进军国际市场
–加强内部现有矿山资源
的整合和重组，黄金业务
逐步注入中金股份
–建立区域基地，整合周
边矿山，实现集中优势
–通过兼并收购和战略联
盟，实现快速扩张
–坚持跨越式发展，选择
时机高起点建设大项目
管理高效优势 业务组合优势
– 以金为主，有选择的
开发其他矿产资源，破除
单一产业开发的局限
– 坚持有进有退，优化
业务组合，逐步退出无竞
争优势的产业，拓展核心
业务，延伸产业链
– 及时介入地质勘查项
目，积极参与海外开发项
目，优化产业发展布局
技术领先优势
– 加强科技创新和科技
转化，培育新的增长点
– 利用人才优势和政策
优势，积极开发拥有自主
知识产权的新技术
– 应用技术优势，加强
尾矿和低品位矿石的综合
利用，推进产业循环经济
– 研发和推广节能降耗
和复垦造田技术，推进环
保技术的应用
– 推广和利用已成熟技
术，形成成本优势和经济
优势
–强化集团管控，加快内
部整合，建立符合集团化
运营的集中管控模式
–优化组织结构，完善组
织功能，实施流程再造，
强化制度执行力
–强化专业化管理水平，
加强财务、人力资源、战
略、投资、项目建设等管
理能力
–重塑企业文化，形成统
一的核心价值观，建立和
完善激励机制
战 略 举 措
机密· 客户用· 37 华夏基石管理咨询
黄金集团未来发展的三个战略阶段：
战略发轫阶段战略发轫阶段
• 优先发展黄金产业，全力
占领国内外黄金矿产资源，
确保集团在黄金行业的领
头羊位置；
• 积极介入多金属开发，形
成一定区域分布、一定规
模和一定效益的多金属矿
业企业；
• 有选择地发展其它稀有金
属和高价值矿产，尝试迈
出第一步；
• 整体资产规模有质的增长，
系统管理能力得到初步提
升。
战略深化阶段战略深化阶段
• 黄金产业领头羊地位稳固
确立；
• 非金多金属业务、黄金业
务与稀有金属业务形成“
三足鼎立”的格局；
• 拥有优化的产业链布局，
占有产业链高利润环节；
• 集团拥有强大的资源整合
与优化配置能力、强大的
系统管理能力。
战略精益阶段战略精益阶段
• 对现有资源进行优胜劣汰
式筛选，优化投资组合，
做精做细做强；
• 成为真正意义上的世界一
流跨国公司；
• 在世界矿产市场中拥有举
足轻重的地位。
2006-2010 2011-2015 2016-2020
机密· 客户用· 38 华夏基石管理咨询
目录
1. 战略梳理
3. 管理诊断
2. 集团管控模式分析
4. 资源占有及海外开发策略研究
机密· 客户用· 39 华夏基石管理咨询
目录
黄金集团各业务战略定位分析
机密· 客户用· 40 华夏基石管理咨询
要实现集团发展战略，需要建立具有竞争优势的产业发展线，以获取集团公司的快速
稳定增长，黄金集团应明确各业务的战略地位，并确定相应的管控模式
明确业务战略定位
确定战略业务单元和
公司管控模型
实施有效的战略计划
和管理流程
–对黄金集团目前参与行业的潜力进行评估
–评估黄金集团在所参与竞争行业的竞争地位
–根据上述分析，明确黄金集团各业务的战略地位
–梳理各业务单元的战略定位
–确定公司管控模型
–设计管控体系实施方案
–设计战略计划流程
–设计业绩管理流程和激励体系
–实施新的流程和系统
机密· 客户用· 41 华夏基石管理咨询
在产业发展方向上，我们需要从行业吸引力和企业竞争实力两个纬度来评价黄金集团
现有业务组合，最终确定各业务的战略地位
集团
业务
组合
黄金集团在行业中的竞
争实力如何？
– 有形资产质量优良
• 市场份额
• 收入/利润
增长
• 资金满足程
度
• 成本控制能
力
– 无形资产价值较高
• 人员素质
• 专有技能
• 品牌形象
• 关系建立
行业是否有吸引力
？
– 市场有显著潜
力
• 市场规模
• 增长潜力
– 获取回报的能
力较高
• 行业结构
• 进入壁垒
• 盈利能力
•战略核心业务
•战略重点业务
•战略从属业务
机密· 客户用· 42 华夏基石管理咨询
在进行行业吸引力评价中，为保障评价的科学性，华夏基石遵循下述基本原则
–国际上以及国内诸多成功的多元企业大多都重点经营3-4项核心业务，而不是
追求更多的多元化结构
–重点发展有利于依靠现有的人员、技术、经验、资金等资源业务，进一步提
高和发展竞争能力
–对单一企业的分析无法对行业做出整体判断
–根据资产或管理重组，黄金集团应逐步将不同的关联资产整合成相关业务单
元
–一般的经济周期为3-5年
–根据数据的可获取性和准确性，未来3-5年的分析相对可靠
–黄金集团在长远发展的目标下，首先应对未来3-5年做出明确规划
–无法仅仅通过黄金集团现状判断整体行业效益，因为有人的因素、内部业务
组合不尽合理的因素等
–黄金集团能通过提高管理水平提高竞争力和业绩
–通过行业分析，应确
定重点业务
–针对整个行业的分析
判断，而不是单个的企
业
–行业分析针对未来3-5
年的周期
–仅依据行业整体业绩
表现，而并非仅依据黄
金集团现有的业绩
理由原则
机密· 客户用· 43 华夏基石管理咨询
而且，为了保障在评价过程中统一认识，华夏基石确定了各项评价指标的说明
企业竞争实力指标：
1、市场地位：指各业务目前在目标市
场占有率的排名；
2、收入增长率：指各业务可比期间销
售收入增长率；
3、毛利率：指各业务可比期间毛利率
水平；
4、资金满足能力、人力资源、品牌知
名度、公共关系能力、成本控制能力：
选取目标市场总体竞争实力最强的企业
做对比的对象，衡量集团相应业务拥有
各项竞争优势或竞争劣势的程度。
企业指标说明
行业吸引力指标：
1、市场容量：指各业务目标市场目前
的规模总量；
2、市场增长率：指目标市场未来3－5
年每年平均增长的速率；
3、行业平均利润率：指目标市场目前
及未来3－5年的平均销售利润率；
4、竞争强度：指目标市场的行业集中
度，用目标市场占有率前4名的企业市
场占有率之和来衡量；
5、进入/退出壁垒：指进入或退出行
业目标市场的难易程度。
行业指标说明
机密· 客户用· 44 华夏基石管理咨询
华夏基石建议将黄金集团现有的业务划分为四大类
黄金集团在行业内的竞争实力
高
中
低
低 中 高
行
业
吸
引
力
地产
辐照
黄金业务
其他
第一类业务
其他金
属业务
第三类业务
第四类业务
第二类业务 战略核心地位
战略重点地位
战略从属地位
战略从属地位
地产
备注：由于没有取得集团各业务收入规模的详实数据，以上图例仅为示意图， 大小表示目前的业务
规模
机密· 客户用· 45 华夏基石管理咨询
战略核心业务应该成为能够支撑黄金集团长期立足的基础性业务；战略重点业务应该
成为促使集团快速做大规模的战略性业务；战略从属业务是目前集团尚未建立竞争优
势，或规模较小或盈利能力不强的业务
战略核心
行业吸引力大，且黄金集团拥有相
当资产、品牌、市场等竞争优势
特征描述
– 业已获得较强的市场基础
– 具有一定的竞争优势
– 具有长期相对稳定的盈利能力
战略重点 市场空间大，黄金集团具有一定市场竞争能力
– 市场具有吸引力
– 尚未形成支撑性的市场规模
– 但盈利模式明晰
– 具有进一步快速扩张潜力
重点发展有
利于依靠现
有的人员、
技术、经验、
资金等资源
业务，进一
步提高和发
展竞争技能
战略从属
这类业务目前虽具有一定的业务规
模，但由于盈利能力不强，或尚未
建立竞争优势，未来发展的增值空
间有一定局限
– 在目前业务范围内，具有
一定规模或盈利能力
– 受外部环境及内部资源能
力制约，未来发展空间受
限
机密· 客户用· 46 华夏基石管理咨询
针对不同战略地位的业务，集团适用不同的发展策略和发展原则
优先发展处于战略核心地位的黄金产业，
加强勘查开发，占领资源，
获取行业中的领先地位
第一类
战略核心
积极介入处于战略重点地位的多金属产
业，有选择地发展其他稀有金属和高价
值矿产，占领优势资源，保持多金属在
盈利性上的优势地位
第二类
战略重点
有选择地支持处于战略从属地位的非矿
产业，鼓励在行业中具有相对竞争优势
的产业，进一步发展成为行业中的龙头
企业
第三类
战略从属
逐步清理在行业中无领先优势、不具备
影响力或不能带来明显的投资收益和社
会效益的，非相关多元化的从属类投资
项目
第四类
战略从属
机密· 客户用· 47 华夏基石管理咨询
目 录
黄金集团管控模式选择
机密· 客户用· 48 华夏基石管理咨询
“集”而不“团”
削减集团的整体价
值
集团和权属公司关系没有理顺 母子公司功能定位尚未
落实
权属公司各自为政
权属公司对集团的专业能力
和创造价值的认同感不够
沟通缺乏制度和流程的保
证
考核、激励机制
不完善
由于黄金集团前身的独特历史背景，集团成立以来，尚未建立有力的管理控制体系，
母公司面对众多权属公司，一时无法进行有效管理，导致企业“集而不团”
目前面临的命题
•集团总部存在的价值
？
•集团总部为谁创造价
值？
•集团总部如何创造价
值？
总部创造价值的重要标准：子公司在母公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其
它集团之下更好。这对母公司的运营管理、战略协同等管理控制能力提出了更高的要求
机密· 客户用· 49 华夏基石管理咨询
集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性：包括人力资源优势、
生产资料资源优势、财务资源优势、技术信息共享优势、管理协同优势，以及通
过上述资源优势的复合而生成的集团整体的竞争优势等。
母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间必须遵循集团一体化的统一“规范
”,实现协调有序运行。
作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发
展战略、管理政策、管理制度等的制定，以优势的管理资源为依托，以富有激励
与约束功能的制度创新为后盾，为集团整体及其各业务单元企业的协调有序运行
确立行为的规范与准则，实现母公司为业务单元企业的价值贡献。
集团企业成功的保障：在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势
的产业发展线与高效率的管理控制线。
为了保证黄金集团战略目标的实现，需要建立高效率的管理控制线，确定集团适用的
管控模式，强化集团的管控能力，推动战略的落地
机密· 客户用· 50 华夏基石管理咨询
根据对全球企业的调查分析，集团管控模式一般划分为三种基本方式：运营管理型、
战略管理型和财务管理型，但也可以裂变出多种模式
财务管理型 战略管理型 运营管理型
分权 集权
以财务指标进行管理和考核，
总部无业务管理部门
投资回报
通过投资业务组合的结构优化
追求公司价值最大化
财务控制
法律
企业并购
多种不相关产业的投资运作
以战略规划进行管理和考核，
总部一般无具体业务管理部门
公司组合的协调发展
投资业务的战略优化和协调
战略协同效应的培育
财务控制
战略规划与控制
人力资源
相关型或单一产业领域内的
发展
通过总部职能管理部门对下属业务
单元日常经营运作进行管理
各业务单元经营行为的统一与优化
公司整体协调成长
对行业成功因素的集中控制与管理
财务控制战略
营销/销售
网络/技术
新业务开发
人力资源
单一产业领域内的运作，但有地域
局限性
三种不同的管控模式对比
公司与下属
业务单元的关系
发展目标
管理手段
应用方式
机密· 客户用· 51 华夏基石管理咨询
运营型管控模式，要求集团总部设立具体的业务管理部门来对下属的相关业务进行对
口管理，考核重心将下延至下级业务单元的职能单位
组织结构（举例） 特征分析
集团总部主要起到业务管理、控制与服务职能
总部的生产、安全、技术、营销等业务部门将
对下属业务单元的对口部门进行业务管理，并
通过对其进行业务考核的方式来强化管理
下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利润中
心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集
中控制和统一规划
集团总部
技
术
营
销
财
务
人
力
资
源
下属业务单元总经理
生
产
战
略
技术 销售 综合 财务 人事
业务部门 行政控制与服务部门
生产
机密· 客户用· 52 华夏基石管理咨询
运营型管控模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向
考核体系
运营型管控模式的特征 实施运营型管控模式需要的转变
总部具有较强的业务管理能力，其职能部门功
能完善
下属业务单元权限将弱化至操作执行层面
总部各职能部门对下属业务单元的职能部门具
有直接的管理和考核权力
大幅提升总部业务管理能力
-项目策划
-项目协调
-财务中心
强化下属业务单元执行权限，核心职能权限上
收
建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部
门的管理、考核关系
机密· 客户用· 53 华夏基石管理咨询
战略型管控模式，考核与管理重点集中于所管理企业的总经理团队
组织结构（举例） 特征分析
集团总部主要起到战略规划、监控与服务职能
-战略控制部主要通过战略规划与业务计划体
系对下属业务单元进行战略引导
-财务部则通过预算体系和财务报告体系对下
属分公司进行财务监控
-此外，人力资源、法律/税收等部门则主要
为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化
服务
集团将通过战略指标体系对下属企业总经理
（经营层）进行考核，但考核一般不涉及下属
业务单元的职能部门
下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心
将对其经营活动享有高度的主权
财务 人事 行政 营销 信息 生产
集团总部
战
略
控
制
部
财
务
人
力
资
源
法
律
/
税
收
行
政
规划与监控部门 服务部门
战略
规划
所管理企业总经理
机密· 客户用· 54 华夏基石管理咨询
战略型管控模式的采用将进一步强化下属业务单元的独立运作能力，但总部的业务
管理功能将弱化
战略型管控模式的特征 实施战略型管控模式需要的转变
下属业务单元作为独立的业务单元和利润
中心有着完善的运作职能和决策权
总部将作为规划、监控与服务平台存在
总部采用战略性指标对下属业务单元的运
作结果进行考核，但考核只到所管理企业
总经理（经营层）一级
强化集团总部战略控制部门和财务部门的建
设
-战略控制部门将具备战略规划和战略监
控职能
-财务部门将具备财务监控职能
人力资源等部门将弱化至服务部门，其主要
为下属业务单元提供专业服务
机密· 客户用· 55 华夏基石管理咨询
财务型管控模式，不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点集中于
所管理企业的最高管理人员
组织结构（举例） 特征分析
集团总部主要考核下属业务单元的投资回报率和进行法
律监督等
-财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属业
务单元进行财务监控
-此外，人力资源、税收等部门则不必为各下属业
务单元提供带有规模效应的专业化服务
集团将通过战略指标体系对下属业务单元总经理进行考
核，但考核一般不涉及下属业务单元的职能部门
下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对其经
营活动享有高度的主权
财务
人力
资源
行政
法律
营销 信息 生产
集团总部
投
资
规
划
部
财
务
人
力
资
源
法
律
/
税
收
行
政
战略
规划
所管理企业总经理
机密· 客户用· 56 华夏基石管理咨询
而集团管控模式的选择主要根据集团各业务之间关联度、产业环境、发展状态、业务
结构、管理风格等五大要素来进行评价
财务管理型
业务之间关联度 产业环境 业务结构
运营管理型
战略管理型
• 相同的核心资
源与能力，在
价值链上的相
关程度高
发展状态
• 可预期的市场
变化，竞争程
度平和
• 总部强大，充
分发展，业务
单元弱，发展
中
• 多种经营化程
度低，业务竞
争区域在本地
市场，业务领
域管理的专业
化程度低
管理风格
中等程度
• 广泛征求意见，
集体决策，集
权文化
• 差异的核心资
源与能力，在
价值链上的相
关程度低
• 不确定的市场
变化，竞争程
度激烈
• 总部弱，发展
中，业务单元
强大，充分发
展
• 多种经营化程
度高，业务竞
争区域在全球
市场，业务领
域管理的专业
化程度高
• 授权，分权文
化
机密· 客户用· 57 华夏基石管理咨询
业务之间关联度 集团的战略核心与战略重点业务均为矿业，相对单
一，属于产业价值链上的相同环节，要求具有相同
的核心资源与能力
产业环境 矿业面对的市场不确定性一般，市场集中度较高，
面对的市场竞争情况总体上属于寡头垄断的竞争格
局
发展状态 集团总部作为企业运营的时间较短，企业运作管理
的经验和能力还有待于进一步培育和加强
业务结构 集团业务单一，多种经营化程度低；业务竞争区域
主要集中在本土，未来竞争区域逐步走向国际矿业
市场；主要业务领域专业化要求相近
管理风格 集团要求对重大事项集中决策，但由于历史原因，
还存在一定的分权文化
影
响
集
团
管
理
模
式
选
择
的
五
因
素
通过对黄金集团的分析，我们得出对目前阶段集团各业务之间关联度、产业环境、发
展状态、业务结构、管理风格等五大要素的总体认识
机密· 客户用· 58 华夏基石管理咨询
华夏基石将根据国际通行的五项基本尺度，衡量黄金集团目前及未来几年需选择的管
控模型
在价值链上的相关程度
市场变化特征
总部发展状态
业务单元发展状态
竞争激烈程度
多种经营化程度
核心资源与能力
运营管理型 战略管理型 财务管理型控制类型
影响因素
业务领域管理的专业化程度
集团领导的管理要求
业务竞争区域
企业文化
业务之间关
联度
产业环境
发展状态
业务结构
管理风格
相同性
高
可预期
平和
强大，充
分发展的
弱的，发
展中的
低
本地市场
低
广泛征求意
见,集体决策
集权文化
差异性
低
不确定性强
激烈
弱的，发
展中的
强的，充
分发展的
高
全球市场
高
授权
分权文化
机密· 客户用· 59 华夏基石管理咨询
结合对各业务板块情况的分析，我们初步建议黄金集团的管控模式将是以运营管理型
为核心的复合型的管控模式
运营者
战略性控制者
战略设计者
资金投资控制者
运营
管理
战略
控制
战略
指导
投资
控股
集
团
参
与
管
理
的
程
度
业务相互关联程度
同一业务系统分立 共享技能 共享业务系统
n 黄金集团的主业为
矿业，但部分非矿
业务呈现无关多元
化的特征
n 强化集团管理和专
业能力的要求，和
特定的时期黄金主
业注入股份的需求，
都要求加强集团总
部对矿业板块的管
理和支持
n 集团的核心和重点
业务体现单一业务
的特征，可以共享
业务系统和管理经
验
n 黄金集团成立的目
的，决定了不是仅
获取投资收益的财
务型投资者
n黄金集团不宜
采用任一单一的
管控模式，应根
据各下属业务单
元的发展阶段及
在集团业务组合
中的战略地位，
确定相应的、具
有不同的管理重
点及深度的复合
型管控模式
n建议黄金集团
的管控模式是以
运营管理为主的
复合型管控模式
建议
机密· 客户用· 60 华夏基石管理咨询
从下属各业务单
元自身发展阶段来
看，集团总部应不
应该对下属各业务
单元进行集权管理
关注的是各业务
单元的发展阶段
.应不应该应不应该
业务管控
模式的确
定
从集团总部对下属
各业务单元的战略要
求来看，集团需不需
要对该业务进行集权
管理
关注的是各业务单
元在集团中的战略地
位
.需不需要需不需要
从集团总部掌控的
资源和核心能力来
看，集团有没有能
力对下属各业务单
元进行集权管理
关注的是各业务单
元与集团的资源相
关度
.能不能够能不能够
黄金集团对不同战略地位的各业务板块应该采取什么样的管控模式，这个问题可
以从三个方面来进行分析：
管控模式选择
理念：坚持“抓
大放小、符合产
业发展客观规律，
关注效率”三大
原则；
通过对各业务
单元战略地位、
发展阶段和资源
相关度这三个指
标的评估，最终
来确定黄金集团
对不同战略地位
的业务板块适用
哪种管控模式及
集分权关系
机密· 客户用· 61 华夏基石管理咨询
首先，根据各业务在集团中的战略地位，从需不需要的角度确定集团总部和下属
各业务单元的集分权关系
评估因素定义
– 指现阶段某业务单元在
整个集团战略中的战略
地位。
– 该指标从需不需要的角
度确定集团总部和下属
各业务单元的集分权关
系。
– 战略地位越高，越倾向
于采用集权的管控模式。
– 根据集团战略梳理对
各业务板块的战略定
位确定：
– 从短期来看，目前的
销售收入和利润对集
团的贡献率如何；
– 从长期来看，是集团
未来发展的基础性、
战略性还是从属性业
务。
– 战略地位分为战略核心、
战略重点、战略从属三
种类型。
– 战略核心：能够支撑黄
金集团长期立足的基础
性业务；
– 战略重点：能够促使集
团快速做大规模的战略
性业务；
– 战略从属：目前集团尚
未建立竞争优势，或规
模较小或盈利能力不强
的业务。
战略地位
因素评估的方法 评估结果定义
机密· 客户用· 62 华夏基石管理咨询
第二，考虑各产业的特性及客观发展规律，从应不应该的角度确定集团总部和下
属各业务单元的集分权关系
评估因素定义
– 指现在下属各业务单元
所处的发展阶段。
– 该指标从应不应该的角
度确定集团总部和下属
各业务单元的集分权关
系。
– 下属各业务单元越处于
低级的发展阶段，其抗
风险能力越弱，因此就
越倾向采用集权的管控
模式。企业越成熟，越
容易实现分权。
– 从以下两个稳定性的角
度考察下属各业务单元所
处的阶段：
– 从企业组织结构的稳定性
(部门是否已经比较健全，
人员配置是否已经基本充
实、职能履行比较充分)
– 企业经营的稳定性(是否
已经有比较稳定的资源或
供应商、是否拥有比较稳
定的客户资源或销售收入
能保证在一定水平之上)
• 发展阶段一般也划分为三个阶段
• 起步阶段：组织结构尚未健全，部分
职能履行缺乏能力，有一定比例的关
键人员尚未到位或人力资源存在结构
性缺失，核心人员不足或不具备竞争
力缺乏稳定的供应商，不具备抵御市
场波动风险的能力；
• 成长阶段，组织结构已经比较健全，
职能履行比较充分，近期随着业务的
增长，有（或者需要）增设部门或者
增加岗位编制的情况，公司销售收入
呈现较快的增长；
• 成熟阶段，部门健全、人员配置比较
充实或者在行业里具有竞争力，职能
履行比较充分，在最近一两年内，业
务对组织结构变动的需求减少，公司
销售收入维持在一个水平或随着整体
行业形式增长或下降。
发展阶段
因素评估的方法 评估结果定义
机密· 客户用· 63 华夏基石管理咨询
第三，结合集团总部的资源和能力，从能不能够的角度确定集团总部和下属各业务
单元的集分权关系
评估因素定义
– 指现阶段集团总部掌控
的资源与下属各业务单
元之间的关联程度。
– 该指标从能不能够的角
度确定集团总部和下属
各业务单元的集分权关
系。
– 资源相关度越高，越倾
向于采用集权的管控模
式。
– 从以下六大方面考察下
属各业务单元在现阶段
与集团公司或集团其他
企业之间的资源相关程
度： 政策或政府资源、
供应商资源、市场资源、
资金资源、人力资源、
技术资源
– 资源相关度也可以划分
为相关度高、相关度中、
相关度低三种类型。
– 如果下属各业务单元在
上述六大方面的资源中，
有不少于三项的资源依
赖于集团公司的话，则
资源相关度为高；
– 如果只有一项资源依赖
于集团公司，资源相关
度为中；
– 如果没有一项资源完全
依赖，则资源相关度为
低。
资源相关度
因素评估的方法 评估结果定义
机密· 客户用· 64 华夏基石管理咨询
此外，业务单元管控模式的选择还需要根据其他因素进行一定的调整，进而选择更
为合适的管控模式
– 考虑到对集团整体产生的影响和决策代价，我们对战略地位比较重要，规模比较大，
决策风险较高的业务进行一定的调整
– 影响因素：
• 市场变化特征（对决策及时性和灵活性要求）,市场波动性越强，不确定性越大，
越需要分权
• 市场竞争情况：市场竞争越激烈，对业务的灵活性要求越高，越需要分权
• 业务领域管理的专业化程度（对决策专业性的要求）：专业化程度越高，越需
要分权
• 股权比例
我们将选取黄金集团战略核心、战略重点和部分战略从属业务，进行集团对
不同战略地位的业务所适用的管控模式选择分析
机密· 客户用· 65 华夏基石管理咨询
黄金业务处于战略核心地位，处于成长阶段，资源相关度高，同时考虑调整因素，
最终我们建议对该业务实行运营管理型管控模式
行业成熟度
市场变化特征 可预期
平和
高
低
不确定性大
激烈
低
高
控制类型
影响因素
市场竞争情况
业务领域的专业化程度
发展阶段
战略核心地位
相
关
性
高
中
低
起步 成长 成熟
我们建议对黄金业务采取
运营管理型管控模式
战略管理型 运营管理型
＋
调整因素
运营管理型 战略管理型 财务管理型
备注：管控模式选择的不确定性：暂未
考虑集团下属黄金企业的持股比例，是
否拥有实际控制权，将会导致管控模式
的改变。
机密· 客户用· 66 华夏基石管理咨询
多金属业务处于战略重点地位，处于成长阶段，资源相关度高，同时考虑调整因
素，建议对该业务实行运营管理型管控模式
财务管理型 战略管理型 运营管理型
市场竞争情况
行业成熟度
业务领域的专业化程度
市场变化特征 可预期
平和
高
低
不确定性大
激烈
低
高
控制类型
调整因素
调整因素
发展阶段
战略重点地位
相
关
性
高
中
低
起步 成长 成熟
＋
我们建议对多金属业务采取
运营管理型管控模式
运营管理型 战略管理型 财务管理型
备注：管控模式选择的不确定性：暂未
考虑集团下属多金属企业的持股比例，
是否拥有实际控制权，将会导致管控模
式的改变。
机密· 客户用· 67 华夏基石管理咨询
辐照业务处于战略从属地位，目前处于成长阶段，资源相关度中，同时考虑调整
因素，最终我们建议对该业务实行战略管理型管控模式
行业成熟度
市场变化特征 可预期
平和
高
低
不确定性大
激烈
低
高
控制类型
影响因素
市场竞争情况
业务领域的专业化程度
发展阶段
战略从属地位
相
关
性
高
中
低
起步 成长 成熟
＋
财务管理型 战略管理型
调整因素
运营管理型 战略管理型 财务管理型
我们建议对辐照业务采取
战略管理型管控模式
备注：管控模式选择的不确定性：黄金
集团对于辐照业务战略定位的改变、资
源支持力度的改变，将会导致管控模式
的改变。
机密· 客户用· 68 华夏基石管理咨询
华夏基石建议，黄金集团原则上应对战略核心和重点业务采用运营型的管控模式，而
战略从属业务，由其对集团的战略意义所决定，不宜采用运营型的管控模式，综合来
看，黄金集团应建立以运营型为主的复合型管控模式
集
团
股
权
比
例
参股
控股
全资
集团管控程度
运营管理 战略管理 财务管理
全资
控股
参股 参股
辐照
不具备实际控制
力的参股企业
形成实际控制
力的参股企业
股权比例调整因素
对集团适用管控模
式的修正
其他
矿业业务
非矿业务
对于集团不具备实际控制力的矿业类及其他参股企业，集团应以
集团总部为职能依托，通过外派董事、监事实施对参股企业的管理
机密· 客户用· 69 华夏基石管理咨询
华夏基石建议管控模式与黄金集团“五种管控模式”的结合
战略核心
黄金业务
战略重点
多金属业务
战略从属
其他业务
全资子公司
控股子公司
上市子公司
参股子公司
分公司
/
/
N/AN/A
N/A N/A
1
/ /
2 3
运营管理型
战略管理型
财务管理型
备注1：在黄金集团业务、管控模式和组织演变的第一阶段，集团需要对上市子公
司通过运营型的管控模式，提高上市公司的支持力度，快速提升上市公司的战略价
值，并促进上市公司与集团利益的一致性（具体参见“集团业务、管控模式和组织
演变”相关内容）；
备注2：黄金集团具有实际控制力的参股子公司；
备注3：黄金集团不具有实际控制力的参股子公司。
2 3
机密· 客户用· 70 华夏基石管理咨询
目 录
黄金集团业务布局、管控模式和组织演变阶段分析
机密· 客户用· 71 华夏基石管理咨询
黄金集团
第一阶段——呈现单一业务特征的业务布局
说明：鉴于在特定时期（“十一五”期间，黄金集团资源配置重心向上市公司倾斜，逐
步形成以中金股份为主的黄金生产格局）和特定的历史背景（央企优质资产剥离上市），
以及“超常规发展”的整体思路，集团与中金股份在涉及黄金生产运营管理范畴的职能上，
应紧密配合、高度协同，采用阶段性合署办公的过渡组织方案，共同履行运营管理者的职
能。
中金股份
黄
金
矿
山
黄
金
矿
山
…
中
金
地
质
黄
金
矿
山
中
金
科
技
黄
金
矿
山
非
矿
产
业
有
色
矿
山
技
术
中
心
示意图 说明：当前，黄金集
团需要极力强化集团管
控能力，培育集团专业
化管理能力，适合对黄
金矿业务群和其他多金
属矿业务群（包括产业
链上的业务及对应的公
司）实行运营管理模式；
运营管理者
机密· 客户用· 72 华夏基石管理咨询
第一阶段——呈现单一业务特征的业务布局（续1）
说明：在第一阶段，集团与股份共同履行运营管理职能，有助于顺利
推进集团将黄金业务逐步注入股份公司的工作，尽快实现将股份公司打
造成集团黄金主业平台的目标。
值得关注的问题之一：阶段性的合署办公方案在形式上违背了监管部门
对上市公司治理规范的要求，但需要看到，上市公司治理规范，其目的
在于保护上市公司合法利益（小股东合法利益）不被侵犯，而集团的阶
段性合署办公方案的核心目的，恰恰在于不遗余力地、高效地做大做强
上市公司，与监管法规的目标是一致的，并且，这种支持在证券市场上
得到了投资者的广泛认同。同时，集团承担着开发、运营有色金属板块
的战略任务，合署办公的方案有利于提高集团核心资源的利用效率。
黄金集团
中金股份
说明：值得关注的问题二：阶段性的合署办公方案，需要进一步理顺责任主体。我们建议，在
法律允许的框架内，合理安排在集团层面和股份层面，高管（党组领导和行政领导）的交叉任职，
逐步改变当前集团与中金股份高层在同一职能上管理分工交叉的现状，并最终形成在集团层面强
化组织领导，在中金股份层面强化行政领导，合理分工、各司其职的局面。
示意图
机密· 客户用· 73 华夏基石管理咨询
黄金集团
第一阶段——呈现单一业务特征的业务布局（续2）
第二，作为地质勘探技术服务的提供者，执行集团及集团内其他矿业企业的勘探任务；第
三，作为集团地质勘探技术专家，为集团及集团内各矿业企业获取探矿权，提供技术咨询
和指导支持；第四，支持集团资源开发工作，采矿权信息收集反馈者。
中金股份
黄
金
矿
山
黄
金
矿
山
…
中
金
地
质
黄
金
矿
山
中
金
科
技
黄
金
矿
山
非
矿
产
业
有
色
矿
山
技
术
中
心
示意图
说明：对于中金地质
的定位，根据我们对国
内外矿业及勘探企业的
研究，我们认为中金地
质在黄金集团应扮演好
四个角色：第一，作为
地质勘探的先遣部队，
扮演初级勘探公司的角
色，（帮助集团）获取
风险勘探的收益；
四个角色
运营管理者
机密· 客户用· 74 华夏基石管理咨询
黄金集团
第一阶段——呈现单一业务特征的业务布局（续3）
中金股份
黄
金
矿
山
黄
金
矿
山
…
中
金
地
质
黄
金
矿
山
中
金
科
技
黄
金
矿
山
非
矿
产
业
有
色
矿
山
技
术
中
心
示意图 说明：中金科技的战
略定位是集团在难选冶
领域的科技优势转化为
产业化技术优势和经济
优势的平台。我们认为
科技公司在黄金集团战
略发展中应起到三个作
用：
第一：集团难选冶领域
新技术成果的应用和检
验，对新技术成果在实
践中不断完善；
运营管理者
第二，作为集团难选冶领域技术应用的排头兵，树立集团品牌和形象，提高集团无形资产
价值；第三，依靠技术优势，开发难选冶资源，作为集团公司的战略资源贮备。
机密· 客户用· 75 华夏基石管理咨询
黄金集团
第二阶段——集团整合国内黄金业务，完成国内黄金业务向中金股份的注入，形成以
中金股份为主的黄金生产格局；在多金属业务领域取得良好进展
中金股份
黄
金
矿
山
黄
金
矿
山
…
中
金
地
质
有
色
矿
山
中
金
科
技
有
色
矿
山
非
矿
产
业
有
色
矿
山
技
术
中
心
示意图 说明：通过第一阶段的
发展，集团国内黄金业务
基本完成业务整合和注入，
形成以中金股份为主的黄
金生产平台，集团黄金业
务管理能力和管理机制日
渐成熟；
随着黄金业务成熟度
的增加，集团对黄金业务
的管控模式应适时向战略
管理型调整，将黄金业务
生产运营的重心，集中在
中金股份层面，集团阶段
性合署办公的过渡组织需
要根据集团和中金股份各
自的职能重心的变化相应
进行调整。
黄
金
矿
山
战略＋运营
发展阶段
相
关
性
高
中
低
起步 成长 成熟
高
中
低
起步 成长 成熟
发展阶段
相
关
性
机密· 客户用· 76 华夏基石管理咨询
黄金集团
第二阶段——集团整合黄金业务，完成国内黄金业务向中金股份的注入，形成以中金
股份为主的黄金生产格局；在多金属业务领域取得良好进展（续）
中金股份
黄
金
矿
山
黄
金
矿
山
…
中
金
地
质
有
色
矿
山
中
金
科
技
有
色
矿
山
非
矿
产
业
有
色
矿
山
技
术
中
心
示意图
说明：集团在多金属领
域业务取得良好进展，但
尚未形成多金属板块的生
产运营平台，多金属业务
在集团仍处于培育、发展
阶段，集团对多金属业务
仍需采用运营管理型管控
模式。
黄
金
矿
山
战略＋运营
说明：在第二阶段，集团对于相对成熟的黄金业务是战略管理者，对仍处于培育发
展阶段的多金属业务是运营管理者（能力培育者）；集团层面仍需保留涉及生产运营
管理范畴的职能，但这些职能的履行重点是针对多金属板块。因此集团阶段性合署办
公过渡组织需要进行调整：黄金业务生产运营的职能集中在中金股份层面，集团增强
对中金股份的战略管理，同时保留对多金属业务的运营管理。
机密· 客户用· 77 华夏基石管理咨询
黄金集团
第三阶段——集团整合多金属业务，建立多金属产业运营平台，建立集团两大资本运
作平台和两大产业运营平台
中金股份
黄
金
矿
山
黄
金
矿
山
…
中
金
地
质
中
金
科
技
非
矿
产
业
技
术
中
心
示意图
说明：集团整合多金属
领域业务，建立多金属板
块的生产运营平台，建立
海外资本运作平台，多金
属业务在集团走向成熟阶
段，集团对多金属业务的
管控模式，需要由运营管
理型转向战略控制型。
说明：随着集团战略核
心和战略重点业务两大产
业运营平台的建立，黄金
集团将逐步走向这两大平
台的战略控制者的定位。
黄
金
矿
山
战略管理者
海外资本运作
平台
有
色
矿
山
有
色
矿
山
…
有
色
矿
山
发展阶段
相
关
性
高
中
低
起步 成长 成熟
发展阶段
相
关
性
高
中
低
起步 成长 成熟
机密· 客户用· 78 华夏基石管理咨询
目 录
黄金集团总部功能定位
机密· 客户用· 79 华夏基石管理咨询
一般情况下，集团总部通过能力培育、业务重组、资源协同和业务组合等方式来
实现价值创造
价值来
源
母公司
作用
母公司
角色
•以资本市场为导
向
•通过识别被低估
的机遇来创造价值
(战略业务单元的
并购和出售）
•通过管理不同业务
之间的联系提供协
同价值，推动战略
进程
•不直接参与业
务
•识别收购对象
组合管理者
•共享资源和活动
•战略业务单位相互
协同
•充当整合者
重组者
•调整业务结构
•介入战略业务单位
•重组完不成时出售
协同效应管理者
•利用集团母公司专
业知识和经验作重
要决策
能力培育者
•总部直接控制战略
业务单位
•充分理解战略业务
单位
•集体做出关键决策
•价值来源于集团母
公司的专业知识和
经验与母公司的直
接控制
机密· 客户用· 80 华夏基石管理咨询
组合管理者
能力培育者
协同管理者
重组者
组合管理者 重组者
业务相关
业务不相关
金融性 产业性
综合黄金集团使命和业务组合特点，华夏基石认为现阶段集团总部的价值创造主
要应该通过能力培育、协同管理和业务重组三种方式获取
•集团的战略核心与战略重点
业务均为矿业，相对单一，
属于产业价值链上的相同环
节；在矿业产业链上，集团
涉及研发、勘探、采选、冶
炼等
•集团存在部分无关多元的业
务
•总体来看，黄金集团核心
和重点业务呈现较强的相
关性特点
•黄金集团的愿景，决定了黄金不是仅获
取投资收益的金融性投资者
按照战略的要求，有
效的配置资源
利用集团的专业知识
和经验，培育业务 ＋
整合资源，确定合理
的、优化的业务组合＋
机密· 客户用· 81 华夏基石管理咨询
结合战略要求集团履行的管理权利，黄金集团价值创造职能就体现在战略规划、投
资决策、资源配置、运营管理和支持服务五个方面
黄金集团总部管理职能
•产权交易管理
•信息管理
•战略性的改制、重组、并购
•效能监察
•政府与公共关系管理
•企业文化管理、品牌创造
•集团集中采购
•绩效考核管理
•下属企业高管层管理
•集团资金集中管理
•集团业务组合战略
•制定并执行集团发展战略
•债权、股权、融资、担保管理
•内部审计
•产业链协同
资
产
收
益
权
重
大
决
策
权
人
事
任
命
权
预
算
管
理
战
略
管
理
运
行
监
控
管
理
产
权
事
务
管
理
协同管理
业务重组
集团履行的管理权利
集团提供的价值贡献
•重大投资决策
•内部资源管理与配置
•生产、研发、技术管理
•销售管理
战略规划
投资决策
资源配置
支持服务
运营管理
能力培育
•信息管理
机密· 客户用· 82 华夏基石管理咨询
总部功能定位体现了“抓大放小”的管理思维，明确了黄金总部现阶段的管理重心
黄金集团总部功能定位
战略规划中心 投资决策中心 支持服务中心运营管理中心资源配置中心
管理职能：
• 制定黄金集团战
略规划
• 黄金集团战略实
施过程监控
• 黄金集团战略实
施结果评价与战略
目标调整
• 企业文化建设
管理职能：
• 黄金集团重大投
资管理
• 并购决策
• 并购实施
• 并购整合
• 投资风险评估
• 集团融资管理
• 资本运作
• 重大投资管理
管理职能：
•集团整体资源的
协调与调配
•通过资产组合管
理配置有形资产
和无形资产
•融资及资金集中
管理
•下属业务单元领
导层的任命
管理职能：
• 人才培养交流和业
务单元高级人员开发
• 政策咨询
• 财务管理与服务
• 公共关系管理
• 集团品牌管理
• 信息管理
• 法律事务支持
• 技术交流与共享
• 品牌创造与共享
管理职能：
•研发管理
•生产技术管理
•销售/采购管理
•产业链协同
•内部关联关系协调
•经营目标监控及
考核
•内部运营体系优化
•内部审计
•效能监察
机密· 客户用· 83 华夏基石管理咨询
o 研究制定黄金集团中长期发展战略及业务组合战略；
o 参与制定集团战略核心和战略重点（运营型）业务战略规
划及年度实施计划；
o 指导战略从属业务拟定发展战略规划及年度实施计划；
o 建立健全对各下属业务单元战略规划实施情况的监控体系，
并定期进行评价和分析；
o 督导各下属业务单元对实施战略中出现的偏差提出改进措
施或者调整方案；
o 集团及下属业务单元战略实施结果评价与战略目标调整；
o 建立、建设统一核心价值观的黄金企业文化。
在战略规划管理上，集团总部关注于集团整体发展战略和业务组合战略，参与制定核
心和重点业务发展战略，指导从属业务发展战略，并建立战略实施的保障和监督体系
战略规划中心
机密· 客户用· 84 华夏基石管理咨询
o 集团投资政策的确定、集团对外投资管理；
o 集团重大投资决策；
o 下属企业对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运作决
策；
o 投资风险评估管理，负责投资项目的后评估及投资回报分析
的管理；
o 负责对集团重大投资项目的建设实施进行管理；
o 集团融资管理：集团重大并购融资与租赁融资方案，发行债
券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资的管理；
o 集团资金统一管理：集团资金管控模式的确定，内部资金余
缺调剂的管理；
o 下属企业可分配利润及收益分派方案的管理；
o 负责对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要
建筑物、流动资产、资产重组涉及的重大资产处置的管理。
在投资决策管理上，集团总部更加侧重于重大融资、投资决策，资本运作、重大资产
处置和收益分配的管理，以及重大投资项目建设管理
投资决策中心
机密· 客户用· 85 华夏基石管理咨询
o 在集团战略的指引下，合理配置集团的人力资源、资金资源、
资产和信息；
o 在人力资源上，集团公司统一调配业务单元高管人员，并确定
相应的业绩考核和激励约束机制；在技术或其他重要人员的配
置方面，集团公司在政策方面给予适度的保障；
o 在资金资源上，根据集团投资政策，明确优先投入顺序，保障
重点投入；并在集团范围内进行资金集中管理，实行余缺调剂，
充分发挥集团运作的资金资源优势；
o 在资产资源上，集团公司应该根据战略组合和业务协同关系进
行资产的组合管理，厘清产权关系，充分利用集团资本运作平
台，实现集团又快又好的发展；并通过打造黄金形象，降低无
形资产的传播成本，提高使用效率；
o 在信息资源上，集团公司建立基于资源开发等领域的信息共享
机制，充分发掘各业务单元所掌握信息的价值；
o 资源配置的重点在于保持资源动态流量的平衡，形成以人的学
习和实践能力为核心的竞争优势。
在资源配置上，集团总部价值主要体现在重要人力资源、资金资源、资产资源和信息
资源的合理开发与配置上
资源配置中心
机密· 客户用· 86 华夏基石管理咨询
o 统一的营销平台：加强市场研究，统一营销政策，统一价格
管理，统一内外部组织销售；
o 统一的生产管理和资源开发平台：统一部署核心和重点业务
的生产、安全管理和资源开发；
o 统一的采购平台：限额以上的大型设备、大宗工程物资的统
一招投标和采购；
o 产业链协同，关联交易协调；
o 业务单元经营目标监控及考核；
o 对下属企业经营成果，经济效益和财务收支进行审计，负责
进行离任或定期经济责任审计；
o 负责效能监察，对违法违纪违规案件进行查处，对经营管理
人员进行监督监察；
o 重点工作的督办及危机处理等；
o 负责质量，环境和职业安全健康管理体系监控。
在运营管理上，集团总部需要建立统一的生产、采购、营销平台，和信息沟通共享机
制，对战略核心和重点业务进行统筹管理和协调，提高集团管控能力，防范经营风险，
确保集团的总体利益最大化
运营管理中心
机密· 客户用· 87 华夏基石管理咨询
o 人力资源开发与管理：集团人力资源规划；业务单元高级人
员的培养与开发；集团内骨干人员交流；协助业务单元建立、
健全人力资源管理体系，提高人力资源管理水平；政策指导
与咨询服务；
o 财务管理与服务：建立集团统一的会计核算政策；协助业务
单元建立完善财务管理体系；财务人员专业培训；融资、税
收筹划支持；政策指导与咨询服务；
o 法律和公共关系支持：组织、协调政府、法律部门及其它社
会关系，共享集团的公共关系资源；
o 集团品牌管理：研究制定集团品牌战略，树立集团整体品牌
形象；
o 技术支持共享：以集团技术中心为依托，利用集团的研发平
台，为业务单元提供技术支持和成果共享；
o 信息管理：集团信息系统规划；集团信息化体系建设服务；
o 先进管理理念和优秀管控模式的推广。
在支持服务上，集团总部应该提升职能管理的能力，从人力管理、财务管理、法律
和公共关系支持、技术支持共享和信息管理上为业务单元提供指导和帮助
支持服务中心
机密· 客户用· 88 华夏基石管理咨询
目录
1. 战略梳理
3. 管理诊断
2. 集团管控模式分析
4. 资源占有及海外开发策略研究
机密· 客户用· 89 华夏基石管理咨询
核心问题诊断依据
•诊断层级：定位在集团范围内，从集团化运营管理，实现集团战略目
标的角度归集问题并分析
•诊断方法：多渠道收集信息、进行匹配，通过自下而上和自上而下的
过程进行问题分析和论证
•诊断工具：以面向市场、实现集团价值最大化的要求，从内部、外部
审视集团各层面，形成核心问题诊断结论
机密· 客户用· 90 华夏基石管理咨询
问题的确定首先是一个自下而上的过程，归集到问题的根源。此外，问题的确定还
是一个自上而下的过程，即由核心问题出发，逐层分解求证。管理诊断的结论就是
自下而上归集与自上而下求证两者相结合的产物
核心问题诊断方法
问题诊断
核心问题
二级问题
三级问题点
末端问题
求证结论归集问题
机密· 客户用· 91 华夏基石管理咨询
从外部环境分析，黄金集团现有的管理体制是否能够适应市场变化？
在现代商业环境里，作为市场主体，黄金集团面临激烈的资源、技术、人才竞争，
需要不断提高组织管理的效率，以满足外部市场对组织适应度的要求
战略层
运营层
管理层
企业是否具备明确的
战略，提出切实可行的
发展方向
如何应对产业整合带
来的管理整合
是否通过管理变革促
使管理成本降低，集团
价值最大化
市
场
竞
争
的
要
求
产
业
生
命
周
期
的
要
求
资
本
回
报
的
要
求
是否具备适应市场变
化的管理组织和流程，
提高组织适应能力
是否优化配置资源，
培育核心竞争力，并促
进核心竞争力的提高
业务战略是否适应行
业/产品的生命周期规
律
公司发展需要开拓有
效投融资途径，而战略
是否满足资本对资产质
量和经济回报要求
是否具备适应产业生
命周期的运营效率
是否降低生产运营成
本
核心问题诊断工具
机密· 客户用· 92 华夏基石管理咨询
从内部审视，黄金集团现有的组织管理体系是否符合现代企业管理的要求？
组织是承载管理运营的基础条件，黄金集团应该建立和完善与现代企业管理
特点相适应的组织体系和管理流程
业务战略是否明确
战略执行实际情况
管控模式与战略适配度
战略管理的组织、职责、
流程是否明确
战略是否通过产业协
同提高资源的利用效率，
追求集团价值最大化
业务管控组织、管控
方式是否有利于业务发
展
母子公司的定位与职责
母子公司的管理界面
管理层的资源协调能
力如何
内部管理协同关系
运营效率是否满足业
务发展的需要
业务单元的定位与职责
母子公司间运作流程运
行状况
业务单元的运营协调
关系
资源是否共享
业务发展 管理输出 资源整合
战略层
运营层
管理层
核心问题诊断工具
机密· 客户用· 93 华夏基石管理咨询
管理层
运营层
影响因素
外部因素外部因素 内部因素内部因素
产业生命周期产业生命周期市场竞争市场竞争 业务发展业务发展 管理输出管理输出 资源整合资源整合
战略与产业生命
周期的是否适应
是否具有明确的
发展方向
业务战略是否明
确，执行情况
组织职能与战略
的适配程度
战略是否通过产
业协同提升价值
产业整合与管理
整合的适配度
优化资源配置或
提升核心竞争力
组织设置是否满
足业务发展
是否具备明确的
管理定位与界面
业务管控程度与
模式是否有利于
业务发展
是否具备适应产
业生命周期的运
营效率
是否具备适应市
场变化的管理组
织和流程
与业务发展适配
的运营流程
业务单元的定
位与职责
资源是否共享
战略层
依据核心问题诊断工具，华夏基石项目组对黄金集团的管理现状进行分析
结合程度低 高
资本回报资本回报
战略与资本回报
的要求是否适应
管理变革是否促
进管理成本降低
是否降低生产运
营成本
机密· 客户用· 94 华夏基石管理咨询
运营系统指企业业务
和日常事务处理的过
程与程序的集合，竞
争优势必须最终落实
到运营体系，体现在
核心流程上
组织结构确定了企业
内部纵向及横向的关
系，管控是集团以组
织架构为依托对下属
企业基于集分权程度
不同而形成的管控策
略，以激励和控制之
公司战略是为了获得
持续竞争优势而采取
的一系列相互协调的
行动，同时实现业务
平衡发展
人力资源状况主要考
虑的是员工队伍的整
体特性，以及人力资
源的激励与开发
组织与管控
运营系统
战略
人力资源
按照企业运营管理模型，从战略、组织与管控、运营体系、人力资源以及企业文
化等几个方面对黄金集团管理状况进行全面诊断
企业文化
企业文化企业文化
企业文化指企业发展过程中形成的具有本企业特色的思想
意识、价值观念和行为习惯，核心是统一的价值观。它是
全体员工的基本假设、价值取向、心理默契、行为习惯与
识别符号，是企业背后看不见却作用巨大的第二只手。
机密· 客户用· 95 华夏基石管理咨询
初步审视，黄金集团在管理系统上的主要问题有：
企业有远大目标
而战略执行不力
集团有远大的追求，也有短期目标及发展思路，但缺乏清晰的战略分解和实施方案
集团总部对下属公司的战略指导、战略协调、战略监督的能力存在一定不足
集团战略运营平台不健全，战略执行力有待加强
问题 问题表现
组织功能不完善有
待优化提升
组织结构较为繁杂，管理层级过多，部门定位不太清晰，重要职能缺失有待明确加强
部分职能未能得到有效发挥，不能为整个组织提供支持
流程规范性较弱，
制度执行效果不
佳
部分管理流程缺失，规范性不足，流程过于繁琐，缺乏明确的流程规划和执行标准
集团制度虽多，但制度的可执行性不够，流于书面，流于形式
运营系统的工作效率不够高，各职能部门之间的配合不足，存在较大的提升空间
财务管理与集团运
营管理的要求还存
在一定差距
集团已经搭建起基本的财务管理组织体系，但部分岗位空缺，部门组织功能发挥受限
部分重要职能弱化和缺失，尤其是财务决策支持功能还存在较大的不足
投资管理职能分工上存在一定的交叉，并且缺乏对投资项目整个过程的宏观管理
生产管理职能履
行有待优化提升
生产管理职能分布过于分散，生产管理人员配备严重不足一定，程度上严重制约了生
产管理职能的发挥
信息化建设相对落后，信息中心仅行使信息搜集、网络维护的职能，
机密· 客户用· 96 华夏基石管理咨询
公司的企业文化有了一定基础，但总体上仍停留在企业文化的初级阶段
整个公司尚未形成统一的、充满活力的企业文化，存在一些消极性文化因素
尚未形成统一的、
富有活力的企业
文化
初步审视，黄金集团在管理系统上的主要问题有：（续）
人才存在不足，尤其是统揽全局的人才，其次是各类专业技术人才
薪酬的内部公平性不够，缺乏鼓舞人心的激励机制，绩效管理不到位
缺乏有效激励机
制和人才存在不
足
机密· 客户用· 97 华夏基石管理咨询
战略管理诊断
机密· 客户用· 98 华夏基石管理咨询
集团短期战略目标清晰，但还没有形成与之配套的科学、系统的战略分解和实施
方案
集团现有的战略目标：“四年翻两番
” “翻两番”战略的提出，为集团公司
的发展指出了明确的目标，但集团公
司战略、业务单元战略、职能战略之
间缺乏有效的匹配和协调，从战略目
标到执行层面的实施体系还需要进一
步研究 。
集团战略更多的体现在目标值制定上，
尚需进一步对实现目标的资源条件进
行分析。
•建立以“5年战略规划——年度经营计划——年度绩效考核体系”为主线的战略实施体系,
战略发展构想层层向下分解，直至可以进行量化考核的业绩指标，每个员工都有非常明确
的工作目标和计划；
•经营监控体系，通过周、月度、季度、半年度和年度的系列反馈和总结，实时监控和及时
调整战略和经营规划，将由上至下的战略制定与实施过程和由下至上的经营反馈过程很好
地结合在一起。
成熟的战
略和计划
管理体系
338亿
亿
单位：亿元
机密· 客户用· 99 华夏基石管理咨询
过去的四年间，集团战略运营平台不健全，未能充分发挥集团的战略指导作用，
造成战略的推进和实施效果不够理想，进而对黄金集团的发展造成重大影响
集团总部在战略协同、资源配置、
风险管理等方面控制力不足，对于
部分领域的业务发展，集团公司缺
乏方法指导。
战略保障机制不健全，制度执行
不力，导致集团决策意图在下属企
业中的传导失真或不力。
集团总部作为战略管理中心，对
下属公司进行战略指导、战略协调、
战略监督的能力不足。
战略管理在组织、流程、制度、
绩效等方面的基础保障平台不完善，
无法有效的指导下属公司对战略的
贯彻和落实。
近几年黄金集团总资产、利润有一定的增长，但是增长的
速度远远落后于同行业主要竞争对手，从一定程度上可以
说明黄金集团战略管理上存在较大的问题
黄金集团与紫金集团近年资产总量变化情况
单位：万元
注：黄金集团03年数据是部分下属企业的简单汇总数据，仅做参考
机密· 客户用· 100 华夏基石管理咨询
集团过去战略意识和战略管理能力上的相对不足，下属企业对集团公司管理的依
赖程度低，是黄金集团未能发挥战略导向作用的根本原因
现状描述现状描述
提出了战略目标与发展方向，但没有形成系
统的战略分解和实施方案
集团在面对占领资源、吸引人才、运作资本
运营平台等战略机遇时，缺乏明确的方向指
引和判断标准
根源分析根源分析
由于体制和历史原因，此前集团对战略规
划的需求并不强烈，目前虽有战略意识与
战略思维能力，但缺乏战略规划与管理能
力；
在战略重点上，集团从事业单位改制而来，
重点就是完成黄金生产，外部压力不大，
对战略规划、业务选择问题没有过多思考，
也没有将资源占有做为战略举措给予充分
的重视；
在组织上，战略规划职能没有落实明确到
部门和岗位，没有专业人员的配置；在制
度上，目前侧重于计划与执行，而少于创
新与规划；
在人力资源上，虽有计划统计与政策研究
人员，但是由于日常工作内容繁重，缺乏
对战略规划问题思考与研究的时间和机会。
集团公司的战略管理机构并未很好地履行战
略管理的相关职责
集团尚未建立战略管理流程
在战略规划及年度预算的制定上，往往存在
信息不对称、专业能力不对称，造成集团战
略管理的权威性不足
下属企业利益目标存在偏离集团战略的现象
部分业务板块的发展偏离设立的战略初衷
部分业务板块不能实现产业协同
建议：黄金集团应通过人才培养和外脑支持，提升集团战略管理能力；尽快完善集团战略
体系内容，并与下属企业战略进行有效地匹配、协调，以确保集团战略目标的实现。
战略层
管理层
运营层
机密· 客户用· 101 华夏基石管理咨询
集团未来应根据企业发展阶段的特点，逐步完善战略管理系统，增强企业发展的
前瞻性，并有效规避风险
•加强领导班子对战略问题的沟通和研讨
形成共识
•将战略目标进一步细化、可行化，把战
略初步构想细化为具体一些的实施计划，
并向集团上下进行宣贯
•开始建立战略评价和反馈机制，及时掌
握战略执行情况
•加强战略规划部门建设和人员配置
近期建议：
根据集团目前的特点，应加快战略管理系统的建立
•系统、全面的市场研究和分析
•完整、可行的战略目标体系
•基于核心能力建设的竞争策略
•完整、可行的战略实施计划
•健全的战略评价和反馈机制
•……
远期建议：
机密· 客户用· 102 华夏基石管理咨询
组织结构诊断
机密· 客户用· 103 华夏基石管理咨询
从黄金集团所处的组织发展阶段看，对总部职能提出了新的要求
成熟幼稚
规
模
大
小
通过创造
性成长
第一次危机:
领导危机 通过
督导
成长
第二次危机
自治危机
通过
授权
成长
第三次危机
控制危机
第四次危机
官僚主义危机
通过协
调成长
通过合
作成长
组织成长期
黄金集团
• 高度重视产品和服
务
• 速度与灵活是关键
• 跟着市场跑
• 组织建设与管理不
重要
• 组织正规明确
• 各项制度开始
建立
• 组织更加等级
化
• 出现利润中
心
• 高层主要管
理政策、战
略
• 制度创新如
期权激励等
• 强化协调功
能
• 倡导以合作为
基础的文化
• 矩阵型组织建
立
• 全面持续学习
与培训
•黄金集团处于组织发展历程
的授权阶段和协调阶段的过
渡期
•在授权发展阶段，集权和分
权的合理性将影响集团的整
体绩效，但要保证战略、计
划、政策的有效传递还要寻
求适当控制和规范化
•在协调发展阶段，企业将面
临文牍危机，基层会抱怨职
能部门不了解实际情况指令
满天飞，需要制度创新、机
制创新，将以管理层级链条
为主的职能化管理转变为注
重协调合作的流程化管理
评 述
机密· 客户用· 104 华夏基石管理咨询
项目组从组织的完备性，组织的设计的科学性以及组织实际运行状况三个方面，
对黄金集团目前的组织结构进行分析
组织结构
现状评估
管理
文化 人力资源
完备性
科学性 运行情况
是否拥有与矿业
公司整体流程相
匹配的、完备的
组织架构？
现有组织架构和部
门设计是否符合企
业实际情况，可操
作性如何？
现有组织架构的实
际运行情况如何？
机密· 客户用· 105 华夏基石管理咨询
从完备性看，黄金集团本部还沿用类似政府行政管理的模式，目前组织结构相对繁杂，
但是部分重要职能不明和缺失，有待明确和加强，还不足以满足集团发展的要求
现有的组织结构示意图
集团目前的组织机构与发展战略是否匹配
组织
总经理
副总经理
办
公
室
（
党
委
办
公
室
）
党
群
工
作
部
（
党
委
宣
传
部
）
监
察
部
（
纪
委
办
公
室
）
审
计
部
综
合
计
划
部
人
力
资
源
部
资
产
财
务
部
规
划
发
展
部
资
源
开
发
部
投
资
管
理
部
生
产
技
术
部
安
全
环
保
部
企
业
改
革
部
基
金
管
理
部
离
退
办
市
场
证
券
部
海
外
开
发
部
信
息
中
心
副书记
控股子公司参股子公司 全资子公司分公司
说明
68%的员工认为目前的组织结构与集团发展
战略不匹配
党委书记
机密· 客户用· 106 华夏基石管理咨询
从科学性看，现有的组织结构不太合理，存在组织机构臃肿，管理层级过多，部
门定位不太清晰，部门设置过多、分工过细等问题
问题：您对目前公司目前组织结构设置如何评价？
“现在公司里每个人都身兼数职，每个人的岗位不很明
确，承担了很多职责之外的工作”
“现在汇报层级太多，有些事情层层汇报，效率哪能提
高”
“集团总部目前某些部门已进没有存在的价值”
“集团的组织设置一定程度还存在因人设岗的问题”
“部门划分过细，增加了管理幅度”
“某些职能完全可以集中，分散在多个部门，反而出现
扯皮现象”
——摘自项目组对集团员工的访谈记录
管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于2人，否则等于职位虚设；
在层次结构方面，层级结构设计过多，增加了工作环节，降低了组织效率。
机密· 客户用· 107 华夏基石管理咨询
此外，由于集团正在依据战略调整总部组织结构，但是部门之间的合作还存在部分
权责界定不清晰的现象
•员工调查问卷结果表明：只有3%
的员工认为目前在需要相关部门合
作的事物中，各部门 之间的责任界
定是清晰的
•83%的员工表示集团存在权责不匹
配的现象，自己负责的本职工作，
但是没有赋予相对应的权利
•部门职责的清晰界定是避免相互
推诿、相互扯皮等内耗发生的前提
•赋予部门与其职责相匹配的权力，
是部门效率提高的主要因素之一
说 明
问题：您认为各部门间的责任界定如何？
问题：您是否有发现属于自己职责范围之内
的工作，自己没有权力处理？
机密· 客户用· 108 华夏基石管理咨询
目前组织中缺乏科学、有效的信息沟通渠道，纵向、横向配合都有一定障碍，员工
对于公司基本面情况和信息不了解，加之公司对此缺乏足够的重视，工作信息不能
很好共享，降低了组织运行效率
主要问题 可能的负面影响
各个部门/个人
掌握不同的信息
（信息的口径互不兼容）
信息不能互相交流
不知情、不
了解、不关心
无法形成良好的沟通气氛
容易造成工作沟通障碍
削弱了公司目标方向的牵引力
无法实现公开监督
削弱了组织凝聚力
组织
机密· 客户用· 109 华夏基石管理咨询
从运行状况看，黄金集团从成立之初就设置了相应的职能部门，但截止目前，很
多职能未能得到有效发挥，部分职能部门不能为整个组织提供支持，降低了组织
运行效率
问题：您认为黄金集团内哪些职能没有很好地发挥作用
组织
决策层
观念认识
是否到位
管理层
统筹规划
是否在位
执行层
专业能力
是否适位
功能缺失
问题的实质
黄金集团在价值创造过程中的部分职能未能充分发挥，如战略管理、人力资源管
理、财务管理、投资项目管理等，而这些职能在黄金集团当前发展阶段又是至关
重要的
机密· 客户用· 110 华夏基石管理咨询
从表面上看，导致业务职能没能很好发挥的最主要原因是由于人手不足、没有充分
授权、内部关系协调不好和权责不明
问题：您认为这些职能没有很好发挥作用的最主要原因是什么
华夏基石认为，建立起责权分明、功能健全的基础管理平台架构，充实人员配置，
是实现黄金集团又好又快发展的当务之急
机密· 客户用· 111 华夏基石管理咨询
但是，项目组认为人手不足、没有充分授权、内部关系协调不好和权责不明是表层
原因，更深层次的原因在于以下四点：缺乏流程导向意识，高管间、员工间思想不
统一，没有人力资源战略规划以及具有相互协作、共同认可的企业文化
主要原因
1
2
3
4
缺乏流程导向意识
目前黄金集团的组织架构以及职能部门的
实际运行中都带有浓厚的机关色彩，缺乏
内部客户意识，造成各部门对整个组织的
运行不够关注，横向、纵向沟通不畅、缺
乏协调配合
指导思想不统一
在集团高层、中层以及下
属公司之间思路、想法不
尽统一，理念和行动之间
存在不协调，难以达到持
久的行动效果，并被员工
所认同
没有人力资源规划
由于缺乏系统的人力资源规划，专业人才
和统筹人才的匮乏使集团总部的职能发挥
大打折扣，也使集团总部的管理陷入责权
不明的混沌状态，决策效率大打折扣
缺乏具有沟通畅通相互协作的
企业文化
由于黄金集团内部尚未建立良
好的部门协作，沟通畅通的企
业文化，缺乏必要的信息沟通
和交流，无形中增加了组织的
沟通成本和管理成本
机密· 客户用· 112 华夏基石管理咨询
1、黄金集团流程和制度体系诊断
2、黄金集团财务管理体系诊断
3、黄金集团生产和信息管理诊断
黄金集团运营系统诊断
机密· 客户用· 113 华夏基石管理咨询
项目组从流程和制度的完备性，流程和制度的科学性以及流程和制度的执行情况
三方面，对目前的流程和制度体系进行审视。
流程和制度现
状评估
管理
文化 人力资源
完备性
科学性 执行情况
是否拥有标准化的
成文的书面流程？
制度是否完备？
现有流程和制度是
否符合企业实际情
况，可操作性如何
？
现有流程和制度的
实际执行情况如何
？
“流程是制度的灵魂，制度是因流程而存在的”，因此，在报告中项目组将首先对公司的
流程进行研究
机密· 客户用· 114 华夏基石管理咨询
战略规划制定 战略评估与调整
年度经营计划制定 年度经营计划调整
投资项目审
批管理
投资项目
退出管理
资金计划与支付
财务报表编制
人力资源规划
绩效考核
财务制度
制定与调整
财务预算
制定与调整
聘用/培训/晋升/免职
薪酬管理
内部审计
资产处置管理
投资管理投资管理 财务资产管理财务资产管理 人力资源管理人力资源管理
战略与计划管理战略与计划管理
下属企业下属企业
战略
战略 调整后战略
年度计划
信息收集分析
决策参考信息
投资决策
项目监控
项目运营情况
投资决策请求
财务预算/财
务指导与控制
财务状况
人力资源政策/规
划
重点岗位人事调配
与绩效考核
人力资源状况
战
略
规
划
/
年
度
计
划
计
划
执
行
情
况战略/年度
经营计划
投资行业
与项目信息
战略/年度
经营计划
财务状况
财务能力信息
人力资源信息战略/年度
经营计划
财务制度
财务预算
财务预算
资金信息
规划
资金
使用
预算
财务
数据
绩效
绩效
人
力
预
算
集团公司的核心管理流程按照其职能分工划分为战略与计划流程、投资管理、财
务管理，人力资源管理流程等几大流程
流程
机密· 客户用· 115 华夏基石管理咨询
战略规划制定 战略评估与调整
年度经营计划制定 年度经营计划调整
投资项目审
批管理
投资项目
退出管理
资金计划与支付
财务报表编制
人力资源规划
绩效考核
财务制度
制定与调整
财务预算
制定与调整
聘用/培训/晋升/免职
薪酬管理
内部审计
资产处置管理
投资管理投资管理 财务资产管理财务资产管理 人力资源管理人力资源管理
战略与计划管理战略与计划管理
下属企业下属企业
战略
战略 调整后战略
年度计划
信息收集分析
决策参考信息
投资决策
项目监控
项目运营情况
投资决策请求
财务预算/财
务指导与控制
财务状况
人力资源政策/规
划
重点岗位人事调配
与绩效考核
人力资源状况
战
略
规
划
/
年
度
计
划
计
划
执
行
情
况战略/年度
经营计划
投资行业
与项目信息
战略/年度
经营计划
财务状况
财务能力信息
人力资源信息战略/年度
经营计划
财务制度
财务预算
财务预算
资金信息
规划
资金
使用
预算
财务
数据
绩效
绩效
人
力
预
算
从完备性上看: 目前战略管理流程与投资管理流程缺失，其他管理流程有一部分以制
度形式体现，一部分流程在实际操作中存在，但没有形成书面形式的标准化流程图
机密· 客户用· 116 华夏基石管理咨询
从流程的科学性和执行情况看，流程体系目前正在逐步制定和推行，但是流程设计
不太合理，程序过于繁琐，依程序办事效率太低，常常出现不按程序办事的现象
问题：您认为目前的工作管理程序如何？
摘自访谈记录
没有书面流程，但我们有一套制
度，按制度办，很多时候没有固
定的程序……
现在的流程制度形同虚设，而且
出现下属企业违反制度，集团并
没有给予任何处罚，往往不了了
之的情况
现在没有成文的流程，但是没必
要，还是灵活点好，怎么快怎么
来……
机密· 客户用· 117 华夏基石管理咨询
华夏基石项目组认为，黄金集团流程管理的现状给企业的发展带来了六大障碍：
流程管理缺陷
造成不利影响
无法透过标准化，量
化的流程管理来积累
管理经验
流程执行品质难以提
升，并导致绩效考核
出现困难
对内造成管理资源浪
费，对外没有代表企
业的统一标准
总部决策/反馈效
率低下，重过程、
轻结果，不利于基
层具体工作的高效
率实施
员工缺乏遵循的依
据，经常以个人经
验为标准，事后难
以评估绩效
工作重复，人力物力
浪费
责任主体不明，时
效性要求不明
缺乏整合性的职能
管理，部门、子公
司间协作不足
部门之间工作流程职责划分不清晰，对
于每个关键步骤的信息输入、产出及任
务结构缺乏明确规范
缺乏明确的流程规划和执行标准
标准化流程缺失，部分流程执
行不到位
以部门或个人的角度来考
虑工作分配或实施，忽略
整体资源共用的概念
机密· 客户用· 118 华夏基石管理咨询
与管理流程相比，黄金集团目前的管理制度比较全面，但是仍然有部分缺失，
并且很大一部分管理制度没有真正执行，集团需要在流程优化的基础上进一步
完善制度建设，加强制度执行的严肃性
管理制度现状及问题
WX置业管理制度部分缺失，造成“无法可依
”
例如：集团组建以来相继出
台了许多规章制度，但是仍
然没有建立系统性的集团战
略规划和保障制度体系，缺
乏“战略管理”相关制度
例如：目前正式签发的制度比较多 《战略和规划委员
会工作制度》、《总部员工绩效
考核暂行办法》、《全面预算管
理办法》和《人才强企战略》等
等，但部分制度执行效果不佳
管理制度部分缺失，造成“无法可依” 目前很多管理制度制定颁布后执行效果不太理想
目前已有的部分管理制度应予以完善，以满足企业发展需要
例如：集团已经颁布了《内部融资管理办法》，但随
着集团资金的集中管理，需要进一步制定规范“资金管理”相关
制度或“结算中心”相关规定，以满足管理需要
制度
机密· 客户用· 119 华夏基石管理咨询
来自企业内部的声音：对集团总部和下属公司的问卷调查和访谈，从另一个角度印
证了管理制度有待完善，执行效果不佳这一现象。有制度不能执行，比没有制度对
企业管理的危害更大
问题：您认为公司的各项政策和制度是否具有很强的一贯性
和连续性？
问题：你认为公司目前制度的执行情况如何？
——只有28％的受调查者认为大多制度能严格执行，29％的人认为很多制度形同虚设，得不到严
格执行，而近一半的受调查者认为只有部分制度能够得到严格执行。
制度
我们现在制度很多，但是很多都没有执行，很多制度过时，形同虚设
——总部某部门员工
机密· 客户用· 120 华夏基石管理咨询
总体来说，目前黄金集团的流程和制度体系不健全，部分流程和制度设置不科学，
部分现有的流程和制度执行不到位。项目组认为，产生这些问题的深层次原因主要
有两点：
集团是由行政机关转变过而来，缺少最佳实践的积累，缺乏企业
管理尤其是集团性企业管理的经验，还没有完全理清适合企业自
身的关键管理流程和管理制度
目前集团下属企业几十个，遍布全国各地，各个企业情况各不相
同，管理复杂性比较高
集团正处于企业战略转型阶段，组织机构、部门设置、部门职责、
管理方式都在不断的调整、变革过程中
1
2
3
•企业由政府行政管
理部门转变过来，缺
乏企业管理尤其是集
团性企业的管理经验
•涉及的下属企业较
多，各企业情况比较
复杂
•处于管理转型期
流
程
和
制
度
缺
失
来自企业内部的声音：
我们的管理制度也制定出很多制度，但是这些制度已经过时，不太适应现在的情况，…
—— 总部员工
我们目前还处于建章立制的阶段，下属企业很多情况还了解的不够……
—— 总部员工
首先，流程和制度缺失的现象是黄金集团所处的发展阶段和内外部环境所决定的
制度
机密· 客户用· 121 华夏基石管理咨询
其次，在于制度体系的完善和制度的可操作性还有待加强，在于制度的执行者，
往往不按制度办事，出现“人治大于法治”的现象，造成制度失信
问题：您认为制度得不到严格执行的最主要的原因在于？
制度的执行力较弱，原因
在于：一是制度体系的完
善和制度的可操行还有待
加强，其次在于制度的执
行者，往往不按制度办事，
出现“人治大于法治”的
现象，造成制度失信。
制度
机密· 客户用· 122 华夏基石管理咨询
1、黄金集团流程和制度体系诊断
2、黄金集团财务管理体系诊断
3、黄金集团生产和信息管理诊断
黄金集团运营系统诊断
机密· 客户用· 123 华夏基石管理咨询
黄金集团以运营管理型为主的复合型管控模式的建立，以及目前以金为主多元化的业
务格局，对集团财务管理职能的履行提出了很高的要求
产权纽带是实现集权式
财务管理模式的基础
产权关系
以矿业为主的业务发展战略
需要适度集权管理
集团发展
战略
集团发展初期通常
倾向于集权式管理
集团发展
阶段
为提高集团管控能力
集团需要建立强势的管理文化
管理文化
的影响
目前阶段集团组织结构涉及运营
管理，强调整体效益
集团组织
结构
集团运营型管
控模式的建立、
集团的使命以
及目前以金为
主，多金属并
举的业务格局，
对集团财务管
理职能的履行
提出了很高的
要求
财务战略规划
决策支持
财务资源配置
财务共享服务
机密· 客户用· 124 华夏基石管理咨询
集团公司财务管理核心职能的履行效果有赖于集团是否建立了统一、完善的财务管理
体系
财务战略
规划功能
• 集团财务战略的
规划者,从整体
战略出发制定集
团财务政策、方
法和流程
• 建立统一的集团
会计政策、核算
规范
• 实现财务会计基础
信息的归集和标准
会计业务的自动处
理和数据传递
• 利用预算管理、资
金管理、会计核算、
合并等业务模块，
结合财务管理业务
流程,实现财务会计
和管理会计的各项
工作
• 深度分析和挖掘财
务信息和相关经营
管理信息，向决策
层提供各种类型的
分析报告
• 以预算为集团财
务战略管理的平
台
• 建立管理报告体
系:以预算管理为
基础，建立实际
执行结果与预算
比较的报告模式
• 建立差异追溯分
析制度及方案
• 加强定额管理,提
升集团成本控制
水平
• 建立统一规范的
基本财务管理内
部控制制度
• 以集团整体进行
风险管理规划
• 建立基于集团业
务特点的重大因
素变化特别报告
分析体系
• 通过对集团财务
资源的系统规划
和利用，降低财
务成本，提高集
团价值
• 建立集团“结算
中心资金集中管
理的资金管控模
式及融资管控模
式
会计核算体系 财务信息平台 风险管理体系 资金管理体系 预算管理体系
决策支持
功能
财务资源
配置功能
财务共享
服务功能
机密· 客户用· 125 华夏基石管理咨询
从财务管理现状及符合度分析来看，整体上目前集团财务管理职能与集团运营型管控
模式的要求还有较大的差距
集团虽然建立统一
的会计核算标准化
体系,但是执行情况
还存在一定的问题
尤其是历史会计数
据的准确度和可信
度不高
尚未对集团整体进
行风险管理规划
建立统一规范的基
本财务管理内部控
制制度
集团审计工作的开
展范围和开展内容
尚未进行自觉的规
范
集团财务信息化
建设还处于起步
阶段
缺乏挖掘财务信
息和相关经营管
理信息并向决策
层提供决策支持
的能力
结算中心和融资管
理制度在集团内部
推行遇到阻力，一
方面是下属对资金
集中管理的抵触；
另一方面是集团总
部的专业能力和经
验不足，需要借助
商业银行平台
预算的编制尚未
实现与战略、经
营计划挂钩
预算准确性不高
预算的编制手段
缺乏系统支持，
信息化程度不高
缺乏配套的预算
执行分析和考核
机制
符合度
总体评价
会计核算体系 财务信息平台 风险管理体系 资金管理体系 预算管理体系
财务管理
现状
出台《企业会计制度
》 规范了集团公司
的会计政策
下属企业数量众多，
会计报表的真实准确
性难以把握
过去预算编制停留
在指标的分解上，
缺乏系统支持
全面预算编制工作
流程不清晰，处于
探索阶段
集团预算执行完成
情况不容乐观，存
在较大偏差
对下属企业开展内
部审计，三年轮一
遍
受人员及股权关系
制约，对下属企业
实行审计内容尚不
全面，难以起到更
有效的监督、控制
与风险防范的效果
集团下属企业帐号
过多，共有500多个，
很难弄清楚各个帐号
的资金情况，不能进
行资金的统一调配
出台融资及担保相
关制度，但制度执行
情况不太理想
集团要求下属企
业使用统一的财务
软件
下属企业的会计信
息以月报传递至集
团财务资产部
财务分析比较简单，
仅限于收入、利润
等指标的分析
黄金集团成立之后，虽然也出台了一些相关的规章制度，但集团财务管理体系建设处于起
步阶段，目前集团的财务管理职能尚不能满足集团化运营的要求
机密· 客户用· 126 华夏基石管理咨询
我们将从财务管理体系的六大方面对黄金集团财务管理体系现状进行具体诊断分析
黄金集团财务管理体系
现状
财务管理理念
财务人力资源
财务管理组织架构财务管理基础设施
财务管理制度和流程
财务管理部门职能
机密· 客户用· 127 华夏基石管理咨询
您认为公司成本费用控制的好吗？ 您认为公司成本费用控制效果不好的原因是？
调研显示：有55%的员工认为公司
成本费用控制不力，其中主要原因
在于没有明确的目标考核体系，员
工意识淡薄
从财务管理理念上看，虽然高层财务管理意识很强， 但整个企业尚未建立财务管理
导向的管控体系，导致企业目标管理体系缺失，员工财务管理意识淡薄，成本费用
控制不力
机密· 客户用· 128 华夏基石管理咨询
从组织架构上看，黄金集团已经搭建起基本的财务管理组织体系，但部分岗位空缺，
导致高层人员整日忙于具体事务，总部管理功能下沉，部门组织功能发挥受限
财务副总
（总会）
财务部
核算会计
员
稽核管理
员
委派财务
主管
综合管理
员
资金计划
员
出纳
组织架构不健全、
多个重要岗位空
缺
•高管忙于具体事务，无暇关注企
业宏观战略，企业整体财务规划、
财务功能设计、部门内部建设等
重要一级职能部分欠缺，导致预
算编制、业绩考核、财务分析等
多项重要财务管理工作无法有效
开展，部门内部管理提升缓慢，
限制了财务管理功能的有效发挥
•总部功能下沉，下属公司事事被
动，局限于被动执行层面，对外
部信息反应迟缓，影响项目运营
效率，造成下属公司相应管理人
才浪费
•总部业务能力不足，管控手段单
一，随集团规模不断扩大，并购
重组、资本运作等事项增加，必
将出现财务领导危机
问 题
黄金集团财务组织结构现状
如，总部财务高管代行资金融通具体操
作，下属公司处于信息传递末端，不能
及时了解资金融通计划，无法有效安排
资金使用进度，降低了资金使用效率和
项目运营效率
机密· 客户用· 129 华夏基石管理咨询
从部门职能上看，集团财务管理部门部分重要职能弱化和缺失，尤其是财务决策支
持功能还存在较大的不足，从长远来看，不能满足未来集团资本运作等工作对财务
支持职能的需求
财务管理职能 财务管理各职能具备的
职责
财务
审计
税务
投资
预算
宏观经济
预测
金融市
场预测
资金供
需预测
资金
计划
资金
调度
总体
预算
项目收
支预算
其他投
资预算
利润
预算
费用
预算
调查投资
环境
审阅投资
报告
分析投资效
益
投资事项
处理
参与投资意
见
汇总报表 计帐职能 对帐职能
财务
分析
资产管理
税法分析
掌握
交税纳税
税务效益
分析
税务事务处理 …...
内部控
制制度
审计
预算
审计
项目
审计
会计
审计
税务
审计
经济责任
审计
利润
计划
成本核算
资金
预算
其他业务
收支预算
预算执行监
督及考核
…...
财务档案保管
合同
审计
资产
审计
决算
会计 …...
成本
管理
注： 财务部门现有职责
财务部有待加强的职责
财务部门现在缺失的职责
财务部应该配合其他部门完成的职责
机密· 客户用· 130 华夏基石管理咨询
例如，访谈的得知部分可行性研究报告中缺少重要的财务模块，财务分析功能在投
资决策环节缺失，导致项目投资决策缺乏量化可比的决策依据，投资决策科学性、
准确性不高
引发问题
投资决策的科学性有待进一步
提高
• 对投资项目的效益评估缺乏财
务部门的参与
• 投资项目的实施过程缺乏财务
控制
• ……
企业环境分析
可行性
研究报告
投资决策 过程控制 投资收益评估
•参与企业外部
环境分析
•参与企业内部
环境分析
•参与制定备选
投资方案
•参与可行性研
究报告
•缺失 •部分缺失 •部分缺失 •有（投资
管理部）
•部分缺失
•参与评价挑
选投资方案
•监控投资方
案实施情况
•绩效评估
投资决策主要包括：
•项目选择
•项目建设
•重大材料、设备采购
•固定资产购置
•长期股权、债权投资
•短期投资
•……
财务缺位
现
状
财务
管理
应承
担的
职责
机密· 客户用· 131 华夏基石管理咨询
此外，集团总部对权属公司的财务监控体系不健全，有待进一步完善
体系 现状 解决思路
财务制度
财务活动
财务信息
•制度流程不健全，对权
属公司的监控不够
• 集团总部对关键财务
活动的监控较弱
•财务信息化程度普遍偏
低，存在财务数据不准
确的现象
财
务
监
控
系
统
建立健全各项财务
制度和流程，规范对
权属公司的管理
加强关键财务活动
的监控
加快财务信息化建
设
机密· 客户用· 132 华夏基石管理咨询
对于关键财务活动，审计部门的监督权需要进一步加强，以降低风险，维护集团
作为大股东的股东权益
审
计
部
门
建
议
加
强
的
职
责
三年轮一遍的经营成果审计
经济责任审计
离任审计等专项审计
投资项目审计
组织并参与对重大事项的专项审计调查，为公司领
导决策提供依据
企业内部控制制度方面的调查研究和评价建议
配合财务资产部和运营管理部，参与集团运营监控
体系及财务监控系统的设计
现
有
职
责
机密· 客户用· 133 华夏基石管理咨询
•财务部职能缺失，
财务管理职能得不
到有效发挥
•由于职能缺失，相
关部门得不到有效
的财务配合，限制
了其他部门应有功
能的发挥，例如，
投资决策过程中的
经济评价和财务分
析
•财务部职能
如何定位？
•是否强化其
管理职能？
困惑财务部职能思考 主要问题
•目前黄金集团财务
管理职能主要是行
使会计核算、资金
融通、资金预算、
纳税筹划等少量管
理职能，多属服务
性职能，仅仅起到
会计核算和会计监
督的作用，距规范
的财务管理要求还
存在一定的差距
因此，明确财务管理部门的职能定位，强化财务管理对决策的支持职能将是黄金
集团财务管理提升必须解决的问题之一
说明：在现代财务管理中，会计核算不再是财务管理的核心工作，而越来越成为财务管理的基础性工作
机密· 客户用· 134 华夏基石管理咨询
从财务相关制度和流程上看，虽出台了一系列财务管理制度，但由于制度的体系性、
完整性和规范性不足，从长远来看，将会成为集团进一步发展的限制因素
规范的授权体系应该首先清晰地界定企业
各个管理层级的权责，再将这种权责用各
项业务管理制度固化到业务流程中去，实
现授权与业务流程的有机结合，同时保证
制度体系井然有序
规范的资产管理授权制度内容示例
这首先表现在集团缺乏与管控模式相匹配的明确的授权管理制度
授权制度与业务管理制度的混杂
设置，导致授权不明，程序不清
各级管理者权责定位不明
机密· 客户用· 135 华夏基石管理咨询
财
务
统
计
分
析
财务资产部
融
资
管
理
从财务管理的人力资源上看，黄金集团现有的财务管理人员在数量、结构和专业能
力上，还不能满足未来集团业务发展的需要，主要存在结构性失调和必备技能缺乏
等问题
资
金
控
制
计
划
预
算
管
理
资
产
管
理
会
计
核
算
出
纳
收
费
重要财务管理受人员数量、结构和专业能力
限制，制约了部分重要财务管理职能的有效
发挥，目前急需高级的专业财务管理人才
现有人员数量
和专业能力
与财务功能全
面发挥的人员
素质需求形成
较大反差
1. 主要体现在集团公司财务专业技术人才、高端
资本运营人才缺乏；
2. 目前的人力资源缺乏必备的岗位工作技能；
会计核算 资产管理
机密· 客户用· 136 华夏基石管理咨询
从财务管理的信息化建设来看，黄金集团已具备了基本的信息化管理基础，但
不能有力支持财务管理功能发挥，其应用开发有待进一步加强
•局域网：为保证财务资料的安全，
目前财务系统未和公司的局域网联接
•电脑硬件设施到位
•目前，硬件维护由信息中心负责，软
件维护由用友公司负责
•目前，财务信息系统主要应用于基本的会
计数据处理层面上，需要进一步开发利用
现有财务软件和计算机的管理功能
•运行的是“用友”财务软件
•京外企业还有部门没有使用统一的软
件
•集团目前没有使用整体的信息管理系
统
硬件
软件
技术力量
应用情况
•只能进行简单的分析，无
法对预算执行情况、期间财
务成果、财务异常数据进行
分析
•没有对信息进行有效的管
理和监控，信息使用率偏低
•财务分析不全面，无法为
管理层提供相应的决策支持
信息
问题
信息化建设和管理落后，制
约财务管理工作进一步提升！
黄金集团财务管理基础设施现状
机密· 客户用· 137 华夏基石管理咨询
体制理念
人
黄金集团财务
管理问题总结
综上所述，黄金集团财务和监审管理上出现的问题及其原因可归结为三个方面
企业整体财务管理理念陈旧，尚
处于核算型财务向管理型财务转
变的初期，成本控制、目标考核、
财务分析等管理型财务意识淡薄，
导致企业目前财务管理方式、方
法落后
组织结构不健全，重要岗位缺失，
出现管理空缺；管理制度体系建
设不完善、不规范，限制了现有
财务管理功能的有效发挥
财务部现有人员仍偏重于会计
核算型，集团各个管理层面均
缺少经验丰富的管理型矿山财
务高级人才，导致财务部的管
理功能工作无法正常发挥
机密· 客户用· 138 华夏基石管理咨询
建议黄金集团从加强集团管控能力的需要出发规划建立 “一个平台、四条主线”
的财务管理体系框架
下属公司
集
团
会
计
核
算
体
系
集
团
资
金
管
理
体
系
集
团
预
算
管
理
体
系
集
团
风
险
管
理
体
系
集
团
财
务
管
理
信
息
系
统
平
台
黄金集团
统一会计科目
规范核算流程
统一会计政策
规范财务报告
资金集中监控
统一资金调配计划
统一融资安排
结算资金
控制资金风险
确定预算编制模板
及时收集汇总预算编制结
果
通过管理报告进行监控
预算信息辅助考核
建立集团的风险识别模型
定期对下属企业内部
控制和风险状况进行评估
制定风险控制的对策
决策层
管理层
运作层
机密· 客户用· 139 华夏基石管理咨询
考虑各项工作的紧迫性和实际能力，建议系统规划，分步构建黄金集团财务管理
体系
财务管理体系是一个相互作用的完整系统，在规划阶段应具有全局观，构建科
学、完善的黄金集团财务管理体系。在统一的体系框架指导下，可以有步骤地分阶
段实施落实
第一阶段 3-4个月
第二阶段 5－6个月
第三阶段
“资金，预算方案” “信息化平台实施” “内控体系完善”
设计集团资金管理系统，
完成集团资金监控方案
针对黄金集团产业特点，
优化集团全面预算体系，建
立管理报告体系分阶段重
点解决问
题
集团资金监控方案实施运
行，制定资金授权体系和管
控流程，完善集团资金管理
系统
建立以ERP财务系统软件
为核心的集团财务管理信息
系统
以集团资金监控方案等内
控制度为基础，完善各下属
企业的业务流程，建立一个
集团总部对各二级公司进行
定期内部控制和风险评估的
体系
机密· 客户用· 140 华夏基石管理咨询
在投资管理方面，作为集团的投资决策中心，目前总部在投资管理职能分工上存在
一定的交叉，分工过细，并且缺乏对投资项目整个过程的宏观管理，投资监控力度
有待加强
机会选择 立项 可行性研究
项目论证、
审查
项目实施
监督验收
项目评价
新项目 规划发展部 投资管理部 无
矿山深部
及外围探矿
规划发展部 生产技术部
子公司改
扩建及固定
资产投资等
规划发展部（100万及以上）
生产技术部（20－100万）
投资管理部 无
项目前期 项目期间 项目期后
目前，从投资管理职能分布在规划发展部、生产技术部、投资管理部三个部门，从职能分布上看
存在职能交叉，并且缺乏对投资项目整个过程的宏观管理，投资项目评价监控力度有待加强
机密· 客户用· 141 华夏基石管理咨询
对权属公司的重大投资项目缺乏规范的投资管理流程和清晰的定义，集团职能部门
的参谋作用没有充分发挥，决策效率偏低
下属企业或集团相关部门
提出立项材料
相关部门组织论证，
形成初审建议
总经理办公会
上报相关政府部门
下属企业或相关部门具体实施
•流程不规范，职能部门
在参加经理办公会前，项目
的审查论证还存在欠缺，
资料缺失等问题；
•职能部门仅起到上传下达的
作用，参谋作用没有充分发挥
目前对不同权属公司重大投资项目没有清晰的定义，股东的重大
投资决策权不能有效发挥
机密· 客户用· 142 华夏基石管理咨询
考虑到黄金集团投资管理的现状及未来的发展战略，从整体战略角度考虑，集团
总部应成为集团的投融资决策中心，对投融资战略统一进行规划及组织实施，提
高投资决策的效率，保证集团跨越式发展战略的实施
集团总部成为投融资决策中心的必要性
•集团资金，项目等资源
的统一规划，发挥协同
效应，提高投资决策效率
•更有效地行使集团总部
作为大股东的投资决策权
•制定集团的投融资战略
•对集团或权属公司的项
目立项报告进行审查论证
•对投资实施进行监督
•选择融资渠道，降低资
金成本
集团总部投融资决策中心的定位
目前，黄金集团处于快速发展时期，未来一段时期，新上的投资项目比较多，这对投资决策的
效率及质量提出了更高的要求，考虑目前投资管理职能分散，加大了部门协调的难度，因此，
集团总部投融资决策中心的定位，需要进一步理清投资管理职能，加强投资管理的宏观协调管理
机密· 客户用· 143 华夏基石管理咨询
1、黄金集团流程和制度体系诊断
2、黄金集团财务管理诊断
3、黄金集团生产和信息管理诊断
黄金集团运营系统诊断
机密· 客户用· 144 华夏基石管理咨询
从运营管理中心的功能定位出发，集团总部可以具体负责生产管理流程和相关标准
的建立，生产经营计划的制定考核，经济运作分析和对下属企业生产活动的监督指
导、考核等相关职能
运营管理中心
黄金集团
子公司
生产企业
生产管理中心
生产中心
• 流程制度及标准制定
• 生产经营计划和指标制定
• 监督检查指导
• 经济运行分析
• 生产经营考核
• 生产计划制定
• 生产管理、调度
• 监督检查指导
• 生产作业计划制定
• 采选冶
• 流程优化
• 技术提升
• 数据上报
从生产的角度看三级体系功能定位
机密· 客户用· 145 华夏基石管理咨询
从黄金集团生产运营管理的现状来看，生产运营管理与集团总部作为生产运营中心定
位的要求差距还比较大
计划的制定与运行的监控职能
分散在两个部门，对下属企业
实际情况掌握不足导致计划指
标的合理性大打折扣；
运行数据统计上报财务部，财
务部无法对其合理性进行有效
判断；
运行分析的职能由综合计划部
承担，对下属企业实际运行状
况无法掌握，导致无法提出有
针对性的建议；
集团缺乏对各企业成本的分析
及分类管理控制措施（如定额
管理），没有针对成本关键环
节采取有效控制办法，如采矿
外包环节的控制；
低原料自给率使公司生产成本
高企；
生产技术工艺采用传统方法多，
技术创新和应用不足，导致物
耗能耗成本高
集中与分散采购的物资还没
有明确的界定；
对于通用的大宗原材料、药
剂等分散采购不利于整体成
本的控制，可以实行集中采
购，以建立规模优势和良好
的供应商关系，保证物料需
求；
对各企业用量较少或特殊的
物资可由各企业自行采购；
总体评价
计划 成本管理 采购
生产运营管理现
状
生产计划由综合计划部负责，由
各单位进行编制上报，然后根据
集团需要调整，下发各单位执行
各单位执行情况的相关数据每月
一次报财务部，
集团每月一次经济运行分析由综
合计划部进行，简单针对计划的
执行情况进行对比；
目前的集中采购主要包括技
改项目所需的设备及物资采
购；
矿山所需的物料大多是企业
自行采购，比较分散；
近几年集团整体成本逐年增加；
由于地质条件、人工成本、原
材料采购、设备能耗、管理费
用等因素各不相同原因导致各
企业之间成本差异比较大；
成本管理意识不足，成本控制
能力较弱；
公司外购金精矿加工毛利率低，
成本高。
机密· 客户用· 146 华夏基石管理咨询
总体评价
生产运营管理
现状
大型设备的管理对矿产企业生产效
率的提升至关重要，对于设备的总
量、成新率、完好率、利用率缺乏
有效管理；
对于不同设备缺乏相应的定额管理；
缺乏相应的设备管理流程，如大修、
检修等；
相关的管理制度还需要进一步规范
安全环保工作仍需要强化细节管理；
集团在安全管理方面的投入逐年增
加，但个别单位对安全管理和环保
重视程度不够；
安环 设备管理
目前集团总部专门的设备管理职能
缺失；
未建立基本的设备管理台帐，对设
备的整体运行状况了解不足；
建立了比较完整的整体安全生产管
理体系
集团建立了安全生产管理紧急预案
制度
04年和05年各发生了一起较大事故，
06年没有发生较大事故，较大事故
减少
但07年发生了较多的安全生产事故，
生产矿井已有9人死亡，安全生产形
势严峻
从黄金集团生产运营管理的现状来看，生产运营管理与集团总部作为生产运营中
心定位的要求差距还比较大（续）
机密· 客户用· 147 华夏基石管理咨询
集团生产管理职能分布
安全环保部 综合计划部 生产技术部 财务资产部
负责下属企业
生产组织与管
理（成本管理、
定额管理等）；
负责生产计划
的编制制定、
运行分析、考
核
生产运营数据的
统计汇总由财务
部负责
负责生产的安
全、环保管理
及相关政策的
制定
从管理职能分布现状来看，目前存在的主要问题是在集团总部层面生产管理职能
过于分散，这在一定程度上严重制约了生产管理职能的发挥，影响生产管理系统
运行的效率
目前，生产管理核心职能分布在生产技术部，综合计划部，财务资产部，这种管
理职能过渡分散，职能弱化，同时增加了沟通和协调的工作量，影响生产管理职能
的专业职能的发挥，降低了运营效率。建议将分散的职责合并，成立专门部门统一
组织生产管理工作，这便于工作更好开展。
缺失职能
设备管理、采购
管理(或没有履
行）….
机密· 客户用· 148 华夏基石管理咨询
此外，在人员配备上，生产管理人员配备严重不足在一定程度上制约了生产管理
职能发挥
目前，从提供的资料看，生产技术部配备6人，但是承担生产管理职能的只有1人，这
也在一定程度上制约了生产管理职能的发挥
现有人员数
量与生产管
理职能全面
发挥所需人
员数量上形
成较大缺口
经理
生产技术部人员分工
副经理 业务主管1 业务主管2 实习生 高级业务员
全面负
责本部
门的工
作
主要分管
子公司矿
山深部及
外围探矿
项目的组
织工作
主要组织
子公司矿
山的技改
技措及固
定资产投
资项目等
负责生产
经营情况
分析，监
督企业生
产成本的
变化和控
制情况等
组织矿山
深部及外
围探矿项
目的设计
审查，加
强对项目
的实施管
理
机密· 客户用· 149 华夏基石管理咨询
主要原因
1
2
3
4
管理职能定位不清
以前集团的战略不清，导致生产运
营管理的职能定位不明确；集团战
略的过渡时期多部门的存在导致相
应的职能分散，工作流程变长
集团的生产管理能力不
足
集团公司过去对下属企
业的生产管理涉及的比
较少，更多是从事信息
的统计分析工作，企业
生产管理能力不足
人力资源匮乏
缺乏一线生产经验丰富的管理人员，
导致相应的职能无法得到正常发挥，
同时专业人员配备不足，也制约了
生产管理职能的发挥
历史沿革
过去行政机关的管理思
路，对下属企业的管理
更多从利润产量等进行
考核管理，生产管理由
下属企业执行
黄金集团生产运营管理上出现的问题及其原因大体可归结为管理职能定位不清，
集团管理能力不足，以及人力资源配备不足等
机密· 客户用· 150 华夏基石管理咨询
在信息管理方面，由于集团过去对信息化建设的重视程度不够，还没有专门的机
构来推动信息化建设，信息中心仅行使信息搜集、网络维护的职能，信息化建设
相对落后
中
金
黄
金
子
公
司
总
部
各
部
门
集团总经理
主管副总（或CIO）
信息中心
公司没有成立成立
类似“信息化领导
小组”的机构，没
有高层专门负责信
息化建设的领导和
推动，信息化建设
没有达到应有的战
略高度
信息中心目前只扮
演着信息搜集和信
息网络的运行与维
护的角色，没有发
挥“信息管理”的
职能
信息管理部门或信息管理员
没有设立相应的信
息管理部门或信息
管理人员，或该职
能没有发挥，信息
传递渠道不畅
信息化建设较为落后，目
前集团有自动化办公系统，
在财务方面，但没有实现很
好的信息共享。总部只有网
络维护，只有资源状况做到
了信息集中。信息的采集、
归纳、整理很多都停留在汇
报上，而没有形成一套较为
完整的系统
分
公
司
机密· 客户用· 151 华夏基石管理咨询
在信息化规划方面，集团具有一定的信息化建设意识和大体的方向，但缺乏与战
略规划和管理相适应的信息化建设规划
根据集团的战略，确定企业信息化建设的宗旨和使命
制定集团信息化建设的总体目标
提出系统建设的原则
提出3-5年分阶段的目标和策略，内容包括：计算机平台网
络建设规划的目标和策略、ERP系统应用规划的目标和策略、
实现信息化全面集成的目标和策略等。
– 集团的发展战略；
– 集团的核心竞争力；
– 集团的重点职能管理策略；
– 集团的业务策略；
– 集团的阶段性工作重点；
– ……
发展战略分析
– 集团对信息系统的核心需求；
– 信息系统需要达到的目标；
– 信息系统应用范围；
– 业务系统对信息系统的要求；
– 管理系统对信息系统的要求；
– 各职能体系和部门对信息系统的需求特
点；
– 信息系统需要解决的问题；
– ……
信息化需求分析
信息化建设战略
机密· 客户用· 152 华夏基石管理咨询
在制定集团信息化建设战略过程中，要尽可能统筹规划，突出重点，分步实施
企业经营战略 业务需求分析
IT战略
信息系统架构
企业应用架构 企业应用集成 基础软件架构
应用网络架构
网络安全管理
整体实施计划
信息技术管理
明晰
的IT
战略
信息化
蓝图
实施
规划
IT管
理规
范
IT现状分析
信
息
化
规
划
行
动
路
线
示意
机密· 客户用· 153 华夏基石管理咨询
其他央企兄弟单位或竞争对手都在信息化建设上投入了相当的资源，取得了很大
的成功，值得黄金集团借鉴
中钢信息化建设成就
2007年2月3日，中钢集团公司在“2006年度中国
企业信息化500强大会”上荣膺500强第23位。中钢
集团作为首次参评单位，在这样最具权威的全国性
评选中就进入了前列的排名，是中钢集团实现跨越
式发展的综合实力和信息化建设取得重要成就的共
同作用的成果。
黄天文总裁以新时代企业家的远见和魄力，亲自
决策和推动中钢集团信息化建设并取得优异成绩，
为中国企业信息化建设做出突出贡献，荣获“最具
远见的信息化领导者奖”（共9位）。会上，中国科
协名誉主席周光召为黄总颁奖。
中钢集团参与此次获得了系列重大奖项：
1、荣获 “重大企业信息化建设成就奖”－中
钢集团综合集成信息管理系统
2、荣获“最佳企业信息化战略奖”
3、荣获“最佳协同办公（OA）应用奖”
此次排名：
中国中钢集团公司－23位
紫金矿业集团股份有限公司 －153
中钢集团信息化之路
2005年3月14日上午，中钢集团在总部组织了《中钢集
团信息化总体规划》宣讲。
2005年11月4日下午，蒋宏副总裁主持召开了中钢集团
全球办公自动化系统项目验收大会。 此次会议的召开，
标志着“中钢集团全球办公自动化系统”已完成项目验
收，办公系统正式从“建设阶段”转入“推广应用阶段
”。也标志着中钢集团已“初步构建起集团统一的信息
沟通平台”，为提高中钢集团信息化管理水平奠定了重
要的基础。
2005年11月29日晚，中国中钢集团公司在北京饭店举
行“中钢集团ERP项目一期”上线新闻发布会。国家发改
委、国务院国资委、商务部、信息产业部、中国钢铁工
业协会等主管部门和协会的代表，20多家国内新闻媒体
出席了发布会。
2006年10月18日，在广东珠海召开的“2006年（第十
届）全国企业信息化推进大会”上，中钢集团被评为“
全国企业信息化建设典型示范单位”，黄天文总裁获“
全国企业信息化建设成就奖”。
机密· 客户用· 154 华夏基石管理咨询
在硬件与软件建设方面，集团网络硬件建设基本成型，但在对信息管理的理解和
信息管理系统等软件建设上还有很大的差距
集团在京单位的网络建设基本建成，
但京外单位还有不小的差距
公司网站
内部局域网
集团硬件建设的情况：
300多台机器只有一个人在维护。
下面有的单位有自动化，采选冶，通
过信息采集，这个占的比例很小。
第一是要保证网络正常运行，第二是
要保证网络安全。
已有的系统
办公自动化系统
财务管理系统
需要建设的系统
ERP系统
SCM系统
资产管理系统
人力资源管理系统
生产管理系统
信息分析系统
……
• 集团的信息中心只停留在网络维护上，而没有做到信息中心的作用。
• 企业整个信息系统很差，原始数据采集落后，而且没有形成共享，形成一个个信息孤岛。
• 超常规发展，翻两番，大力利用信息化，推进企业信息化。上班用微机了，就是信息化，差多了。
• 应该有专门的信息师，在班子里有实权，关键是懂管理。
• ——摘自项目组对集团员工的访谈记录
硬件建设 软件建设
机密· 客户用· 155 华夏基石管理咨询
竞争对手山东招金的信息化建设已处于行业领先地位，基本实现了信息流、物流
和资金流的统一。
公司的信息化建设水准定位在“行业领先、国内一流”的标准上，成为全国黄金行
业信息化建设的一面旗帜 ——————招金矿业信息化建设思想
招金矿业CIP系统的上线运
行，标志着招金矿业信息
化建设迈上了新台阶。招
金矿业CIP系统既是中、高
层领导及各矿职能管理部
门的协同办公信息平台，
为公司经营管理提供辅助
决策依据，为日常经营管
理提供协同工作的平台，
也是企业信息化的信息集
成平台，便于将各业务应
用系统、信息系统、专业
应用和管理系统进行整合，
形成一个有机的整体，提
高信息共享，消灭信息孤
岛。
机密· 客户用· 156 华夏基石管理咨询
竞争对手紫金矿业集团的信息化建设也步入了快车道，集团第二阶段的信息化建设已基本
完成，为公司应对快速扩张的集成管理提供了保障。
总体规划、分步实施、重点突破、效益优先——————紫金矿业信息化建设思想
第一阶段完成企业母子公司之间
基于互联网的信息沟通渠道建设，
形成有机结合的一个整体
第二阶段完成整个企业集团内的网络
系统的构建，实现基于网络的各种应
用。如母子公司之间数据的上传下达，
视频会议，远程办公、远程考核培训、
远程共享资源等方式
第三阶段完善企业集团和行业内
外的合作伙伴的信息共享与交换
机密· 客户用· 157 华夏基石管理咨询
在信息内容与来源方面，集团对信息并没有进行很规范的分类，同时在信息的来
源上没有充分利用专业机构、专家顾问等信息资源
集团信息管理基础簿弱，对信息没有分类，在搜集信息方面比较盲目，各个部门都在搜集信息，但搜
集的信息可能重合，也可能遗漏了某一方面的信息。
集团对外应重视专业机构与专业人士资源的整合，为我所用，对内要关注员工的建议与反馈。
机密· 客户用· 158 华夏基石管理咨询
信息获取渠道与整理－信息渠道利用比较充分，但在信息的处理上，各部门没有
明确的职能分工，只关心自己领域内的，没有传递其他部门需要的信息
集团购买了《安邦资讯》、《国资监管信息》，对大家获取信息提供了极大的方便
信息资源，地质资源管理部门，让我每天看到全国各地资源状况。信息资源没有拔高到一个战略的高度。---员工访
谈
采购管理，库存管理，运销管理，安全管理，设备管理，成本管理，财务管理，生产调度管理，技术管理，人力资源
管理等信息都没有建立。甚至办公自动化都无法实现共享----------------员工访谈
机密· 客户用· 159 华夏基石管理咨询
信息发布与共享，集团没有真正的信息管理部门，信息的发布平台没有整合好信
息，导致信息的服务对象得到的信息并不一定是其真正需要的
集团主办的《调查与研究》、《黄金快讯》为公司提供了大量的信息，但在信息的加工提炼上还有
很大的提升空间，对信息的挖掘还比较弱，得出重要结论和趋势预测的能力还需要加强。
机密· 客户用· 160 华夏基石管理咨询
人力资源管理诊断
机密· 客户用· 161 华夏基石管理咨询
任职资格开发与评价体系
1.划分职类、职种、职级
2.确立各类各级任职(晋升)标准
3.建立在任职资格基础上的职位说明书
招聘管
理
晋升管
理
调配管理
人力资源规划
1.分析未来人力资源供需关系(数量、结构、
素质)
2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案
潜能评价体系
1.确定业绩与员工素质
匹配关系，建立素质模型
2. 提出战略性改善路径
绩效管理体系
1.确定各中心、各部门、各职位KPI指标
2.制定绩效管理制度(方式、方法及应用)
薪酬体系
1.制订价值分配基本原则和工资政策
2.确定价值等级、工资结构和支付方式
培训体系
1.依据人力资源战略设计培训体系
2.结合职业发展、考核结果制定员工培训计划
绩效管理
薪酬管理培训管理
人力资本增人力资本增
值值
职业发展职业发展
能力提升能力提升
做好工作做好工作
育
用
留
选
提
供
跑
道
、
等
级
和
晋
升
办
法
确定职位标准，提供培训依据
确定培训原则和方式方法
依据需求内部调整依据需求外部补
充
确定职位标准，提供招聘依据
外部竞争性、内部公平
性、个人公平性
素
质
能
力
测
评
基
于
K
P
I
的
业
绩
测
评
现代企业人力资源管理体系的六大体系、四大机制，其核心是企业人力资本的
增值，结果体现在如何选好人、用对人、育好人、留住人上
机密· 客户用· 162 华夏基石管理咨询
集团总部目前延用着传统国有企业人事劳资管理体制，还没有真正建成现代人力
资源管理体系
传统人事劳资管理 现代人力资源管理
人事档案管理
工资福利管理
招聘、培训管理
退休、下岗人员管理
人力资源规划
人力资源吸引和招聘
薪酬激励管理
绩效考核管理
人力资源培训和开发
机密· 客户用· 163 华夏基石管理咨询
从选人用人的角度来看，目前集团存在的主要问题表现在渠道单一、人才断档、
人岗不匹配等五个方面，而引人不入和用人不当的深层次原因在于观念和制度
集团选人的视野主要集中在企业
内部，从集团公司总部和中金股份
总部职能部门人员来源看，几乎没
有外部聘任人员，市场配置人力资
源的基础作用尚未发挥
高级人才选拔与配
置难以摆脱行政体
制
集团选用企业经营管理型人才，
尚未摆脱选拔党政领导干部模式的
束缚
人员淘汰机制不能
完全市场化
集团（非上市公司部分）很大程
度上还存在人员能上不能下，能进
不能出的问题
选人用人渠道
比较单一
集团曾经连续多年未实施人员招
聘计划，造成近十年的人才断档，
这也是造成年龄结构不合理的主要
因素之一
人才断档问题
突出 人岗不匹配问题
突出
“集团核心部门的人员素质和能
力都不满足工作需要，胜任度仅能
达到50％“
引人不入和用人不当的深层次原因是：观念和制度
观念 制度
集团人力资源管理观念滞后，由于集团对自
身的战略定位不清，缺乏从战略高度对人力
资源的规划，对企业发展对人才的需求（选
人和用人）缺乏前瞻性和指导性。
职业晋升通道
薪酬激励
业绩考核
人员淘汰退出
包括
机密· 客户用· 164 华夏基石管理咨询
从育人留人的角度来看，目前集团存在的主要问题表现在人才队伍结构性矛盾突
出以及核心人才流失危机等方面，而育人不力和留人不住的深层次原因在于缺乏
职业晋升通道、薪酬的激励性和公平性不足
学历水平偏低：集团统计数据显示：集团经营管理类人
员大学本科以上学历仅占％,专业技术人员大学本
科以上学历仅占％，作为集团未来发展的中坚力量，
经营管理人员和专业技术人员普遍存在文化水平和学历
偏低的情况；
专业结构失衡：矿山企业直接从事技术专业的工程类专
业人员缺乏，尤其是地、测、采、选、冶等技术人员缺
口大，不能满足企业发展的需要；
关键职能人才匮乏：经营管理人员中，资本运营、战略
管理、财务管理等人才匮乏；
部分矿山企业人员包袱沉重，人员富余问题突出；
人才短缺和人员富
裕并存，结构性矛
盾突出
黄金集团在近三十年的行业管理和企业运营过程中，聚
集了一批优秀的行业专家和专业技术人员，但随着行业
的升温，行业对于人才的争夺日益激烈，黄金集团培养
的专业技术人才由于发展空间和薪酬待遇的问题，面临
人才流失危机
人才流失矛盾
日益凸现
育人不力和留人不住的
深层次原因在于缺乏职
业晋升通道、薪酬的激
励性和公平性不足
机密· 客户用· 165 华夏基石管理咨询
从调查问卷反馈的情况来看，主要存在结构性失调和员工必备技能缺乏等问题
您
认
为
集
团
现
在
最
需
要
什
么
类
型
的
人
才
？
根
据
您
在
公
司
或
部
门
的
管
理
经
验
，
您
认
为
影
响
工
作
任
务
完
成
的
最
大
因
素
是
什
么
？
从
今
后
3
－
5
年
公
司
发
展
分
析
，
您
认
为
本
公
司
人
力
资
源
能
否
满
足
业
务
发
展
的
需
要
？
1. 主要体现在集团公司对专业技术人才、资本运营
人才、战略管理人才、矿山管理人才的人才需求；
2. 缺乏必备的岗位工作技能是完不成工作任务的主
要因素可以佐证；
3. 仅有1%的人员认为集团公司的人力资源可以满足
集团公司3-5年的业务发展需要，也从侧面反映
了集团人才技能和能力缺乏的问题。
结构性失调
部门人员编制少
身体素质与岗
位要求不匹配
没有掌握岗位
必备的工作能力/技能
知识水平没有
达到岗位要求
机密· 客户用· 166 华夏基石管理咨询
另一个突出的问题反映在集团薪酬的公平性不足，影响了集团员工的积极性和主
动性
我
的
收
入
与
我
在
工
作
中
付
出
是
对
等
的
，
与
我
的
工
作
难
度
和
责
任
是
相
符
的
？
集
团
的
薪
酬
是
内
部
公
平
的
，
能
体
现
同
工
同
酬
，
多
劳
多
得
？
与
同
行
其
他
公
司
的
薪
酬
相
比
公
司
的
薪
资
更
具
有
竞
争
力
？
公平性不足
1. 外部公平：仅仅有1%的人员认为与同行业其他
公司比薪酬是公平的；
2. 内部公平：比较外部公平稍高，有11%的人员认
为内部比较是公平的；
3. 自我公平：所有人员都认为付出与所得是不对
等的；
4. 总体说来，薪酬是满意因素，公平感低即没有
满意因素占据主导地位，降低了集团公司员工
在工作中的积极性和主动性。
机密· 客户用· 167 华夏基石管理咨询
集团总部对一般管理人员和普通员工仍然延续计划经济时期国有企业的工资体系，做
好做坏没有差别，导致平均主义、大锅饭现象，尚未建立一套科学的依据岗位价值评
估建立起来的薪酬体系
变动部分
与考核结果挂钩
固定部分
基本工资
岗位工资
工龄工资
各种津贴
？
？
？
薪酬结构不合理，变动
部分的比例应当随职级
的不同而不同
在集团出现超额收益
时没有参与分配，员
工积极性不足
因缺少对个人绩效的考核，
薪酬无法与绩效挂钩，起
不到激励作用
机密· 客户用· 168 华夏基石管理咨询
由于尚未建立明确的任职资格体系，尤其是技术人员职业上升通道及相应的激励
体系不明确，进而导致集团专业技术人员流失
决策指挥职类
经营决策
职种
4
3
2
1
团队管理
职种
4
3
2
1
专业技术职类
职种A
4
3
2
1
5
6
职种B
4
3
2
1
5
6
任职资格管理系统（平台）
新员工
首先进入专业技术职
类某职种跑道
有可能继续在本职种中发
展，也可能转入另一相关
职种
有可能继续在本职种中发
展，也可能转入决策指挥
职类的团队管理职种
有可能在团队
管理职种中
继续发展，
也可能转入
经营决策职种
机密· 客户用· 169 华夏基石管理咨询
从调研问卷统计结果来看，集团员工普遍认为：目前集团人力资源管理最需要开展的
三项工作是激励机制的强化、骨干人员的开发培养和创造更优秀的企业文化和工作环
境
问题：为了保证集团或公司战略的实现，在人力
资源管理领域，请确定最为需要开展的三项工作
是哪些？
1 对外招聘优秀人才；
2 对公司员工进行有效的培训；
3 对骨干/核心人员进行重点开发和培养；
4 强化激励机制，增强员工积极性；
5 建立员工职业发展通道；
6 加强内部岗位竞争和岗位交流；
7 创造更优秀的企业文化和工作环境； 3
2
1
4
机密· 客户用· 170 华夏基石管理咨询
集团需要为员工建立完善的职业发展计划，这样不仅可以提高员工工作积极性，
同时也为集团引进、培养和留住人才提供条件
吸引和留住人才
培养关键岗位人才
实现自我价值
知识和技能提升
个人
公司
实现集团发
展战略和员
工个人目
标
双赢
机密· 客户用· 171 华夏基石管理咨询
集团总部应在组织优化的同时，建立完善的绩效管理体系，通过绩效管理循环，
可以保证员工以目标为导向不断提高个人业绩，从而提高整个集团的运作效率
组织目标
绩效计划：
活动：确定部门和员工
绩效目标，行动计划
时间：新绩效期间开始
绩效考评：
活动：评估部门、员工绩效
时间：绩效期末
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和总结绩
效，反馈、探讨、指导绩效目标达成
时间：整个绩效期间
绩效反馈面谈与改进：
活动：主管领导和部门负责人
就评估的结果与存在的问题与员工沟通
时间：绩效期末
绩效管理循环系统绩效管理循环系统
考评结果应用：
员工发展计划、人事变动
薪酬调整、奖金发放、培训
绩效周期
目前黄金集团的考核结果没有得到有
效的应用，只与下属公司总体工资和
总部部门的工资水平挂钩，导致考核
得不到重视、流于形式
合理切实
的应用
机密· 客户用· 172 华夏基石管理咨询
企业文化诊断
机密· 客户用· 173 华夏基石管理咨询
由于集团独特的历史背景，黄金集团目前存在较强的行政机关色彩，还未建立清晰
明确的价值观体系，缺乏统一核心理念的指导
…
发展战略的要求
集团历史的沿革
外部环境的变化
企业家的特质
行业文化的特征
地域文化的影响
亚
文
化
亚
文
化
核
心
文
化
黄金集团的形成历史对目前的企
业文化有着非常深刻的影响
黄金集团由原来行使政府管理职
能的机构转化而来，身上带有
深厚的机关管理的烙印
自实行企业市场化运作以来，经
历了政府行政管理与企业集团
市场化运作的变革，管理环境
发生了变化
集团提出了超常规思维、跨越式
发展的战略思想，这也对集团
核心理念提出了新的要求
?
黄金集团在过去行政管理环境下，
形成了机关色彩的文化和行为规
范
集团领导团队的价值观、追求、
境界没有经过系统提炼和显化，
成为组织的价值观
过去的思想、行为习惯很难改变
机密· 客户用· 174 华夏基石管理咨询
由于没有形成一个主流的价值观体系，目前黄金集团内部存在两种文化和理念的
冲突：行政管理理念和企业市场运作理念的冲突
存在较大的差异，面临着两种典型文化碰撞的挑战
政府机关型文化
– 集团各项战略业务面对的是不断
变化的市场环境和成长机会
– 集团下属各企业作为行业内的竞
争者，在发展过程中自发形成的企
业文化，更倾向于一种竞争型的文
化，更加强调对外部环境变化的反
映速度、竞争意识和服务意识
– 政府行政管理型的文化在集团初
建的转变期，显示出不能适应越来
越激烈的市场竞争环境，和集团的
发展要求
市场竞争型文化
– 尚未完全从行业管理者的角色转
变为企业经营者的角色
– 重过程、轻结果
– 重权力、轻责任
– 重管理、轻服务
– 决策效率低
– 没有深刻的感受到市场竞争的压
力
– 缺乏企业发展“不进则退”的紧
迫感
– 以行业老大自居
机密· 客户用· 175 华夏基石管理咨询
从集团的行为文化上可以看出，目前在一定程度上存在危机意识不强、主动性、责
任感不足和本位主义严重等问题
本位主义倾向于以个体企业利益为中心，由于缺
乏全局观，很难产生1＋1>2的协同效应
在本位主义状态下难以形成信息共享的局面，加
之缺乏有效的横向沟通机制，容易形成信息孤岛，
使集团与下属企业信息不对称情况加剧
成因
探讨
问题：在工作中，集团内部还存在明显的本
位主义
问题：您认为目前黄金集团内员工最缺乏的
是：
集团近61％被访员工认为集
团存在比较明显的本位主义
机密· 客户用· 176 华夏基石管理咨询
从发展的角度来看，未来超常规、跨越式的发展会带来新的文化冲突，黄金集团
面临着更为严峻的文化整合问题
在黄金集团超常规、跨越式发展思路的指导下，未来黄金集
团将涉及大规模的跨行业、跨地域的并购活动，很可能引发
不可忽视的跨行业文化冲突和跨地域文化冲突问题，如何融
合行业与地域差异，求同存异，形成共识，从而有效管理和
顺畅运行，是摆在黄金集团各级领导团队面前的挑战性问题。
黄金集团新的管控模式的有效运行涉及集权和分权的安排问
题，比如财务集中管理的过程中面临着集团总部和分、子公
司认识差异的挑战，如何统一经营理念和管理理念，使各级
领导团队立足于黄金集团的整体上思考问题，从价值理念层
面上接受总部的整合安排，也是黄金集团面临的挑战。这也
需要黄金集团加强文化整合，通过文化建设达成共识。
并购重组带
来的文化整
合问题
强化集团管
控带来的文
化整合问题
机密· 客户用· 177 华夏基石管理咨询
黄金集团要坚持走“超常规，跨越式发展”的道路，建立以资本为纽带的规范的现
代企业集团，关键在于能否发挥具有共同的企业使命和企业愿景的集团文化的凝聚
力与感召力
多金属业务
具有强大凝聚
力的集团文化
企业集团化运营机制
黄金业务
科研
板块
其他业
务板块
黄金集团实施企业集团化运营迫切需要解决过去各自为政，思想认识不统一，政府行政管理思想与企
业化运营理念的冲突等问题，最重要的就是要建设一个凝聚人心、鼓舞士气，形成合力，避免各自为
政，减少内部利益冲突的强势集团文化，从而促进黄金集团战略目标的顺利实现
机密· 客户用· 178 华夏基石管理咨询
黄金集团文化建设需要在吸收原有优秀文化的基础上，着眼集团未来的发展，融合
形成新的价值观和价值取向，构建与黄金集团超常规跨越式发展及企业集团化运营
相匹配的企业文化
集团化企业发展的过程是
一个资源整合的过程，更是一
个将集团所属成员单位文化协
调整合、统一的过程，也必然
带来文化上的冲突和碰撞，实
施文化融合是集团文化建设的
必由之路。在文化冲突中整合，
在文化整合中统一。
文化融合必须经历一个较长
的完善和实践的过程，集团的
凝聚力的加强必须通过不断的
文化整合或其他手段，使集团
所属成员单位尽快统一在集团
价值观之内，进而充分发挥文
化在集团战略实施中的促进作
用。
黄金集团实现超常规、跨越式发展及集团化运营面临的最大问
题是如何转变观念，如何统一认识，实现集团的文化融合。文
化建设的重点在于吸收原有文化合理、优秀成分的基础上，创
新形成与发展愿景及战略目标、集团管控体系相匹配的集团文
化，为集团又好又快的发展提供强有力的文化动力。
现有现有
企业企业
集团化运营黄金集团
+ 文化融合文化融合
融合过程
并并
购购
企企
业业
集团企业
机密· 客户用· 179 华夏基石管理咨询
集团层面企业文化的统一，是要依托新的文化理念建立一种文化纽带，使各成员企
业对集团的总体发展战略、统一的经营宗旨、管理思想等产生共识，形成比较一致
和趋同的价值观
…
亚
文
化
亚
文
化
核
心
文
化
集团文化整合意在建立统一的思想、
信念、道德、精神等集团价值观体系，
强化团队意识，形成整体合力和集团
凝聚力
在求大同存小异的前提下，下属企业
对集团的核心文化有补充的责任，但
是不能够与集团核心文化相冲突
无论是集团总部，还是各下属企业，
在其历史发展过程中都形成了各具特
色的企业文化，集团需要在继承、吸
纳各成员企业特色文化的基础上，整
合、提升统一的黄金新文化
追求集团文化与子公司文化的有机衔
接，最终构筑统一的文化风格和企业
形象
机密· 客户用· 180 华夏基石管理咨询
建议从精神层、制度层和行为层三个层面入手，进行黄金集团企业文化的系统建
设和管理，实现有效地文化整合
系统提炼黄金统一的使命和愿景：
整体战略方向、事业领域
明确黄金统一的利益相关者政策：
如何在市场上竞争；以什么样的原
则营销；如何对股东负责；如何对
待员工；如何对待社会责任，如何
回报社会……
明确界定公司期望的，统一的企
业形象和精神风貌
明确对各级管理者和员工的价值
观要求及做人做事原则
明确领导团队统一的行为模式
明确组织设计与管理原则：集权、
分权原则、系统做事原则、资源配
置原则
明确绩效标准、用人原则
……
运用各种
文化落地
手段，将
黄金倡导
的，统一
的企业文
化落实到
各子、分
公司管理
者和员工
的行为之
中
外塑形象
内聚人心
促进塑造适应
新形势具有统
一意志的领导
团队
如何形成一个
中国黄金：打
造行业国内第
一，世界一流
的全球竞争力
促进各单元做
到专业做精，
战略协同,集
团利益最大化
过程
建设黄金 促进黄金
统一的企业文化 统一文化的落地文化困境
目标
统一认识，相
互理解，推动
战略转型和管
理变革
黄金集团目前和
未来的发展都将
面临文化冲突的
问题，能否凝聚
集团内几十个成
员单位形成一个
整体，不仅仅是
做大而且做强，
是集团现在乃至
未来发展必须面
对的关键问题
效果
机密· 客户用· 181 华夏基石管理咨询
目录
1. 战略梳理
3. 管理诊断
2. 集团管控模式分析
4. 资源占有及海外开发策略研究
机密· 客户用· 182 华夏基石管理咨询
资源占有及海外开发策略研究总体框架
资源占有及海外开发策略研究
开发策略
必要性和可行性
方式选择
区域选择
实践研究
矿种选择
支撑体系
巴利克
紫金
有色
注：业务流程与组织保障部分将在本项目第二阶段涉及
行动策略
机密· 客户用· 183 华夏基石管理咨询
资源占有是黄金集团做大做强做快的前提保障，资源的稀缺性和不可再生性决定
了资源争夺已成为矿业企业竞争的焦点，也决定了矿业企业发展的潜力和未来
以黄金为主，多金属开发并举
国内第 一 世界一流
•目前国内市场竞争日益激
烈，与国内主要竞争对手
相比，集团矿产资源的规
模并不占据绝对优势
•目前已经有100多家国外黄
金企业涉足国内黄金产业
的勘探、生产
•初级矿产品向资源丰富地
带转移，世界一流矿业企
业纷纷进入资源条件好的
国家，加大资源占有力度
•近几年，世界黄金生产企
业之间的兼并和重组屡屡
发生，企业规模迅速扩大
强化资源占有能力是黄金集团打造核心竞争能力和综合实力的体现
机密· 客户用· 184 华夏基石管理咨询
作为见证新中国黄金产业发展的黄金集团，应利用自身比较优势和政策优势，加
快资源占有步伐，实现集团又好又快地发展
借
助
比
较
优
势
加
快
资
源
占
有
步
伐
品牌优势
集团历经多年发展，央企背景，行业排头兵地位， “中金”牌金锭
成为中国黄金行业第一个通过LBMA认证的产品，品牌价值较高。
中国黄金集团科技创新行业领先，04-06年共获得18项专利技术，一
批专利和专有技术如生物氧化提金技术已达到国际先进水平。
技术优势
集团凭借良好的声誉和信用等级，获得商业银行的授信额度，中金
黄金股份成功上市为集团构建了联通资本市场的平台。 资金优势
集团目前权属矿山基本处于成矿带的中心，位置好，周边矿产信息
获取相对便宜，成为公司资源占有切入点，具有一定先入优势。
先入优势
发改委在十一五黄金发展规划中明确提出予以政策支持整合黄金资
源，同时国家鼓励有实力的矿业企业走出去，参与国际竞争。
政策优势
机密· 客户用· 185 华夏基石管理咨询
解决资源瓶颈是集团当前发展最为迫切的问题，在全球经济一体化的趋势下，借助国内外
资本市场，通过国内资源占有和海外资源开发双线并举，获得持续的竞争力
国有矿业企业：
中国五矿
中国有色
中国铝业
中钢集团
黄金生产企业：
紫金矿业集团
山东黄金集团
立足国内，合理利用海外资源和市场是国内企业实现国际化的有效路径
海外资本市场
海外资源市场
国内资本市场
国内资源市场
机密· 客户用· 186 华夏基石管理咨询
借鉴国内外企业的成功经验，是黄金集团又好又快发展的途径之一
中国有色 紫金矿业
• 并购扩张，跳跃式发展
• 注重风险探矿，科学决策
• 规避风险，多种投资方式
• 形成海外资源整合能力
• 建立战略联盟
• 形成工程和资源双驱动
成功借鉴也是创新
资源占有
巴利克公司
• 黄金到有色，多元化发展
• 进军海外、跨国发展
• 借助跳板，控制资源
• 搭建融资平台
机密· 客户用· 187 华夏基石管理咨询
成功企业借鉴——中国有色
劳务输出
技术输出
资源开发
时间
第一阶段
第二阶段
第三阶段
1980-1991 1992-1997 1997—至今
主要承接海外
民用建筑
以交钥匙工程为
载体，输出技术
以有色项目开发
为主，以工程承
包带动资源开发
中国有色海外开发三阶段
已拥有资源量
•含铜 500万吨
•含钴 15万吨
•含锌 103万吨
正开发项目拥有资源量
•含铜 3100万吨
•含金 580吨
•铝土矿 亿吨
发
展
特
征
机密· 客户用· 188 华夏基石管理咨询
成功企业借鉴——中国有色
区域定位产品定位 中国有
色
资源占
有
•中南部非洲
•周边地区
•澳大利亚、加拿大等矿业资本市场
发达国家
•国内紧缺的有色金属
•特别是铜、钴、氧化铝、锌
小评：
•坚持市场导向的定位，立足国内需求
市场，解决销售市场的问题，同时避
免出现价格波动带来的风险。
•开发国家紧缺资源，符合国家建立海
外矿业基地的导向，易获得政府的支
持。
小评：
•海外开发考虑地缘优势和政治优势，
同时结合自身比较优势，优先进入发
展中国家，所开发的项目多数进入了
"政府间合作框架"。
•澳大利亚和加拿大是矿业资本市场发
达的国家，同时是矿产资源丰富的国
家，择机进入在获得矿产资源的同时
可搭建海外融资平台。
机密· 客户用· 189 华夏基石管理咨询
成功企业借鉴——中国有色
开发平台搭建 融资平台搭建
•对于铜、钴资源，以集团公司为开发
主体，中国有色国际矿业公司为平台
•对于铅、锌资源，中色股份为开发主
体，以中色国际氧化铝为平台
•设立海外业务组织机构，分别为海外
公司、海外办事处和海外项目经理部
•A股国内上市，中色股份
•海外上市，在澳大利亚投资ORD公司，
该公司已经在澳洲股票交易所成功上
市
•加强银企合作，利用政策支持，获得
国家开发行50亿政策性贷款
小评：
•按照分工合作的原则，结合资源的特性，
搭建了对外开发的两个平台，有利于实
现专业化运作。
•完善海外组织网络和信息网络，海外办
事处主要是获取有价值信息，海外项目
经理部则主要负责工程的建设。
小评：
•海外投资需要强化集团的融资能力，利
用国内和国外两个资本市场，搭建融资
平台。
•同时用足用好国家政策，降低企业融资
成本和风险，并获取相关政策倾斜，为
海外资源占有提供支撑。
中国有
色
资源占
有
机密· 客户用· 190 华夏基石管理咨询
成功企业借鉴——中国有色
中国有色海外资源开发模式
联合投资 技术换资源 直接投资
联合国内9家有色生产企
业、4家地质勘探企业、3家
科研设计单位成立中色国际
矿业公司，投资澳大利亚
ORD资源有限公司
利用BOT和BT方式，通
过以矿产品偿还项目贷款
方式占有有色金属矿产资
源。目前在蒙古、越南、
伊朗等国采用此种模式
与赞比亚合资建立中色非洲矿业
有限公司，开发的谦比西铜矿成
为中非合作的标志性项目；中色
股份与蒙古Metal Impex公司合资
成立鑫都矿业，开发的敖包锌矿
是中国在蒙古最大的投资项目
小评：
•充分利用自身比较优势，进入发展中国家。以技术为切入点，通过技术换资源也是符合实际的做法。
•联合投资，提高竞争力和抗风险能力。以中色国际矿业为例，沿着产业链整合多家企业资源，投资进
入澳大利亚，获取矿产资源。对中国矿业企业而言，进入发达国家的市场，联合就是竞争力。
•对于资源前景好，国家关系较密切的国家，高起点、大运作，不仅可以迅速布局，扩大影响力，而且
项目往往受双方政府关注，降低投资风险。
机密· 客户用· 191 华夏基石管理咨询
成功企业借鉴——紫金矿业
立足福建
跨省开发
海外开发
时间
第一阶段
第二阶段
第三阶段
1994-2001年 2001-2004年 2004—至今
发
展
特
征
机密· 客户用· 192 华夏基石管理咨询
成功企业借鉴——紫金矿业
区域定位产品定位
•国内分为东北、川藏、云贵和西北
四个片区
•周边地区、非洲、南美、加拿大
•贵金属、有色金属、黑金属
•海外开发以中国紧缺的资源为主，主
要是黄金和有色金属，黄金为首选目标
•紫金对海外投资项目的规模要求是黄
金储量在100 万盎司以上，铜等有色金
属储量在50 万吨以上
•小评：
•紫金的目标是做世界一流的矿业公司，
矿产资源的定位较广，但是坚持两条
原则，一是黄金是首选目标，二是国
内紧缺资源。
•黄金是易变现产品，增值能力强，开
发国内紧缺资源是依托国内市场，开
发国外资源。
•小评：
•国内资源占有两条线，一是成矿带地
区的开采权，二是获得空白带地区勘
探权。
•紫金已经对全球五大洲三十多个国家
进行了考察，首选周边地区，目的在
于积累经验，其次借助资本市场进入
南美和加拿大，加快扩张步伐。
紫金矿
业资源
占有
机密· 客户用· 193 华夏基石管理咨询
成功企业借鉴——紫金矿业
开发平台搭建 融资平台搭建
•国内资源开发以紫金集团为平台
•与铜陵集团和建发股份合作，设立厦
门紫金铜冠投资发展有限公司，构建
海外并购平台
•在蒙古和秘鲁设立公司，非洲设立办
事处，收集分析有关地质资料
•H股成功上市
•加强银企合作，利用政策支持，获得
国家开发行96亿授信额度
紫金矿
业资源
占有
小评：
•国内资源开发集中管理，以集团为主体，
统一规划，提高决策，保障资源占有的
效率。
•海外开发资源，联合出海，共同搭建投
资平台，提高竞争能力和抗风险能力。
•信息是资源，海外设立公司和办事处，
搭建信息网络平台。
小评：
•H股上市，利用证券市场搭建直接融资
平台，同时提升了紫金的品牌价值。同
时凭借公司良好的业绩表现，正筹划回
归A股。
•加强银企合作，取得海外开发资本市场
运作所需的资金保障，有利于解决资金
不足的困难。
机密· 客户用· 194 华夏基石管理咨询
成功企业借鉴——紫金矿业
紫金海外资源开发模式
投资控股
紫金目前在省外资
源开发，大部分与当
地地质勘探部门建立
合资企业，力争控股
投资参股 股权收购
小评：
•鉴于国内矿产开发急速升温，独占资源的难度较大，成本较高。因此采用合资形式，有利于资源占有，
尽可能的达到控股目的。对于资源前景好、具有较好经济开采价值的项目，参股介入。
•国内合资的对象大多是当地地质勘探部门，通过资本投入，一方面占有矿产资源，另一方面可利用当
地的地质勘探人才，为未来勘探和信息的获得提供便利。
•海外探矿风险较大，采用合作的方式一方面降低风险，同时锻炼队伍，积累经验。
•通过海外资本市场的股权收购，间接取得加拿大和南美的矿产市场，避开进入门槛，降低风险。
紫金国内资源开发模式
投资参股黑龙江多
宝山铜业、西藏玉龙
铜业、福建龙岩马坑
铁矿
合作风险探矿
通过资本市场收购
加拿大顶峰股权，收
购蒙特瑞科股权，成
为第一大股东
通过合作方式在缅
甸和蒙古进行风险探
矿，目前缅甸的镍矿
已经取得重大成果
机密· 客户用· 195 华夏基石管理咨询
成功企业借鉴——巴利克
发
展
特
征
立足北美
挺进南美
全球收购
时间
第一阶段
第二阶段
第三阶段
1983—1986年 1986-1996年 1996—至今
机密· 客户用· 196 华夏基石管理咨询
成功企业借鉴——巴利克
区域定位产品定位 巴利克
资源占有
•北美
•南美、非洲、澳洲和太平洋
•俄罗斯、中亚地区
•黄金
•铜
•铂金等其它贵金属
小评：
•公司专注于金和铜，目前全球黄
金行业排名第一，鉴于公司未来
的发展，其产品定位转向贵金属。
•贵金属的价值高，产量少，市场
需求旺盛，价格相对稳定，贵金
属产品的销售市场不会出现较大
的问题。
小评：
•从北美到南美、非洲、澳洲，然
后是俄罗斯，清晰显示出其区域
定位充分考虑到资源因素和政治
因素。
•作为世界一流的矿业公司，巴利
克正逐步在全球布局，其目前的
关注点是没有经过开发和开发程
度不高的地区，凭借其技术和资
金优势，加强资源占有力度。
机密· 客户用· 197 华夏基石管理咨询
成功企业借鉴——巴利克
开发平台搭建 融资平台搭建
•通过收购多国上市公司，形成多个融
资平台
•与多家银行建立合作关系，获得融资
支持
小评：
•建立自己的专业团队负责探矿，利用自身
技术进行勘探，同时负责收集资源信息。
•风险控制机制健全，进入某一区域时，会
经过相关咨询机构的论证，确定风险因素。
•对风险较大区域，采用合作方式，规避风
险。
小评：
•作为以兼并收购为扩张模式的矿业公司，
对其融资能力提出较高的要求，巴利克
收购上市的矿业公司，增加资源占有的
同时，也搭建了多个融资平台。
•与银行建立良好的合作关系，获得必要
的融资支持。
•资本市场的运作以巴利克公司为主体
•风险较大区域，采用股权投资与当地
企业合作，构建开发平台
巴利克
资源占有
机密· 客户用· 198 华夏基石管理咨询
成功企业借鉴——巴利克
巴利克资源开发模式
小评：
•充分利用矿业资本市场，通过兼并和收购获得资源。巴利克经过七次兼并活动，在短短二十几年时间，
成为全球黄金生产行业第一。
•资源占有中善于规避风险，对于风险较大地区，采用股权投资合作开发的方式，降低投资风险，达到
占有资源的目的，时机成熟，加大投资，掌握控制权。
•拥有专业探矿团队，作为公司的先遣队，获取资源信息并及时占领，同时加大现有矿山的资源扩充，
利用已有基础设施，降低成本。
股权收购
通过矿产资本市场的兼
并和收购，实现企业扩
张和资源占有，获得矿
山企业和探矿权
合作风险探矿 股权投资
在资源丰富但政治风
险较大的区域，采用
股权投资，与当地企
业合作风险探矿和矿
山开发
周边和深部探矿
加强现有矿山周边和
深部探矿，扩充资源，
最大限度地实现已有
资源的增值，并且很
快能投入生产
机密· 客户用· 199 华夏基石管理咨询
总结：在矿业发展一体化的趋势下，矿业企业资源占有必须建立一个良好的运行
机制
目标市场
•在资源定位清晰的基础上选择目标市
场，做到有的放矢，避免盲目投资带来
的风险
•目标市场的进入方式采用灵活的方式，
通过直接和间接投资方式获取资源
销售市场
•坚持市场为导向，是矿业企业海外开
发的出发点
•产品定位是国内紧缺性资源，很好解
决产品的销售问题
坚持市场为导向，立足国内销售市场，借助国内外资本市场，正确选择目标市场
资本市场
•充分利用资本市场，解决资源开发所
面临的资金难题
•充分利用资本市场，解决资源开发的
风险共担问题
机密· 客户用· 200 华夏基石管理咨询
开发总策略：形成矿种合理规划与布局；形成全球区域合理规划与布局；形成矿
业开发梯次合理规划与安排，形成开发方式合理规划与搭配
下属公司
矿
种
规
划
与
布
局
体
系
全
球
区
域
规
划
与
布
局
体
系
矿
业
开
发
梯
次
规
划
体
系
资
源
开
发
方
式
规
划
体
系
黄金集团资源开发与海外占有系统规划体系 示意图
机密· 客户用· 201 华夏基石管理咨询
开发策略之矿种选择（一）：国家制定了一系列的法规和政策，不断规范国内矿产资源的
开发环境和利用效率，同时鼓励有能力的企业“走出去”利用好国外的资源和市场
《中华人民共和国矿产资源法》；
《中华人民共和国矿产资源法实施细则》；
《国务院关于加强地质工作的决定》；
《“十一五”资源综合利用指导意见》；
《关于进一步开展资源综合利用的意见》；
《关于当前进一步鼓励外商投资的意见》 ；
国家9部委对矿产秩序的整顿；
鼓励矿业企业利用两种资源，两个市场；
国资委对央企重组的指导意见。
在矿种选择上，以我国资源短缺的战略矿产和大宗支柱性矿产为重点，坚持“补缺、补紧、补劣”的原则。
“走出去”参与全球矿产资源开发，首先应保证与国民经济发展密切相关的短缺矿产从国外稳定获取，应
以我国短缺资源或缺少国际竞争力的大宗支柱性矿产为重点，兼顾其它矿产。
从在国民经济发展中的重要性、对外进口的依赖性和国际资源的可供性等几个方面综合考虑，国家对于油
气、铜矿、富铁矿、钾盐矿、铅锌矿、富锰矿、镍矿、铬铁矿等矿产应予以扶持和鼓励。
主要法律法
规及政策
机密· 客户用· 202 华夏基石管理咨询
开发策略之矿种选择（一） ：黄金集团作为央企在选择矿种时需要兼顾战略性
矿产和盈利性矿产的选择原则
机密· 客户用· 203 华夏基石管理咨询
开发策略之矿种选择（一） ：从供需关系出发，黄金集团可优先考虑未来我国
需求缺口较大矿产资源
机密· 客户用· 204 华夏基石管理咨询
开发策略之矿种选择（一） ：但矿种选择是一项系统工程，必须综合考量，我们结合世界
领先企业的矿种选择因素考量模型，结合黄金集团的现实情况，提出“黄金集团矿种选择
考量模型”
机密· 客户用· 205 华夏基石管理咨询
开发策略之矿种选择（一） ：当前主要跨国矿业公司勘查开发矿种选择
贵金属、有色金属、黑金属，海外开发以黄金和有色金属为主，首选黄金
五矿
钢铁、原材料、有色金属
紫金
铝、铜、稀有金属、稀土金属
中铝
中色
国内紧缺的有色金属，特别是铜、钴、氧化铝、锌
黄金、铜、铂金等其它贵金属
巴利克
黄金、铜、银、锌纽蒙特
黄金、铜、铁矿石、煤、铝、镍、石油、天然气、镁、钻石
必和必拓
黄金、铂、钯金田
机密· 客户用· 206 华夏基石管理咨询
开发策略之区域选择（二）：目标区域的选择——坚持五大原则
战略性原则 市场导向原则 效益优先原则 时效性原则 安全性原则
区域目标的选
择必须符合集
团的总体战略
要求，服从、
服务于集团总
体战略，是对
集团总体战略
的完善和提高
选择目标区域
时，应进行广
泛的市场调研，
分析区域市场
竞争对手的情
况，确定集团
开发资源的策
略
在目标区域建
立信息网络，
及时获取相关
信息，同时提
高决策效率，
提高快速反应
能力。
熟悉目标开发
区域的地质条
件和成矿条件，
研究资源的赋
予条件和开采
技术水平，预
测开采成本
建立风险评估
机制，对目标
区域的政治、
经济、法律等
风险因素做出
评估，提高投
资安全性
机密· 客户用· 207 华夏基石管理咨询
开发策略之区域选择（二）：目标区域选择所面临风险因素
投资国国内的政治事件以及投资国与母国政治关系变化
给跨国投资企业经济利益带来不利影响的可能性。政治
风险是海外投资最大的、最不可预见的风险。
商业风险是经营上的不可预见性带来的风险，是企业
可以控制的风险，包括资源储量风险、企业经营规模、
技术创新以及经营管理风险等。
自然灾害风险是指由于发生台风、地震、海啸、传染
病等自然灾害对投资造成的威胁与损失。此外，社会
安全风险也是海外投资企业必须关注的风险。
1 2 3
政治风险
商业风险
其它风险
•海外资源占有，首先要评估政治风险，保障投资的安全性
•国内资源占有，重点要考虑商业风险，保障投资的效益性
机密· 客户用· 208 华夏基石管理咨询
开发策略之区域选择（二）：规避风险必须要从投资国和投资项目两方面评估
投资项目
•项目所在地理位置
•周边基础设施建设
•当地政府合作态度
•地质信息可得性
投
资
国
环
境
投
资
项
目
政治 经济 法律和文化
•政局稳定性
•政府的信誉
•政策的延续性
•引进外资态度
•与中国政治关系
•经济发展水平
•人均收入水平
•经济对外依存度
•矿业发展状况
•资源概况
市场
•权益保障
•环保政策
•劳工政策
•税收政策
•外汇管制
•当地文化
•投资国矿业市场
开放程度
•矿业技术应用状
况
•矿业资本市场
•现有市场中的主
要竞争对手
•是否已有开发
•开采条件
•技术要求
•矿产基本丰度
机密· 客户用· 209 华夏基石管理咨询
开发策略之区域选择（二）：从发达国家跨国公司的区域选择分析，“地缘优势
+政治优势+资源优势”是首选区域
日本
欧洲
澳大利亚
加拿大
美国
优先地区 次优地区 其他地区
拉丁美洲
亚太地区、非洲
澳大利亚
俄罗斯、中亚
拉丁美洲
亚太发展中国家
非洲、东欧
亚太和拉美
拉丁美洲、非洲 俄罗斯、中亚
拉美地区 亚太地区
非洲 俄罗斯、中亚
亚太地区、非洲
澳大利亚
俄罗斯、中亚
机密· 客户用· 210 华夏基石管理咨询
开发策略之区域选择（二）：全球主要跨国矿业公司矿产投资环境评价标准
机密· 客户用· 211 华夏基石管理咨询
开发策略之区域选择（二）：通过沙漏模型，确定目标区域的方法建议
矿产资源丰富、勘查开发潜力大的国家优先
我国短缺的矿产资源所在国优先
与我国友好的国家优先
与我国地理位置较近的优先
目标区域
地缘优势
政治优势
资源优势
销售优势
＋
＋
＋
比较优势
＋
具有比较优势的优先
机密· 客户用· 212 华夏基石管理咨询
开发策略之区域选择（二）：黄金集团海外开发地域选择模型（示例）
机密· 客户用· 213 华夏基石管理咨询
开发策略之方式选择（三）：矿产资源海外开发的方式选择及优劣分析（1）
“勘查(exploration)”和“购置(acquisition)”是跨国矿业公司在资源国取得矿业权的两种基本方式。各跨国
矿业公司的发展战略不同，可能会在某一阶段以勘查为主要形式，在另一阶段则以购置为主要方式，在一个国家
以勘查为主，在另一个国家则以购置为主。在近些年，特别是自1997 年国际市场金价下跌和印度尼西亚布桑丑
闻发生导致全球风险勘查市场低迷之后，越来越多的跨国矿业公司采取了尽可能回避风险的购置战略。
机密· 客户用· 214 华夏基石管理咨询
开发策略之方式选择（三）：矿业权市场运营存在多种方式，具体方式的确定取决于多种
因素，不同矿种、不同类型和处于不同勘查开发阶段的项目，适用于不同的方式，方式的
厘定还取决于参与矿业跨国经营主体的实力，包括经济实力、技术和管理上的实力等
独资勘查和
/或开发
联合风险勘查
经营协议（J/V）
以合同为依据的两个或多个投资人建立联合组织，将
资金、资产、技术、技能、经验或其他资源结合，进
行或承诺一个特定项目，约定分担风险并分享利润，
每个当事人对联合风险经营都有一定程度的控制权。
选择权协议
Option Agreement
矿产勘查开发
标准工作合同
依据东道国规定的具有法律效力的矿产勘察开发标
准工作合同，获得合同规定的矿业权。
产品分成协议
（PSA）
矿
业
权
市
场
运
营
的
具
体
形
式
利润分成协议
单独获得探矿权或采矿权，进行勘探或开采，绝对
占有资源。风险大，但是收益可能很高。
投资人在规定的时间内按照协议履行了与矿业权所
有人双方约定的条件，则授权投资方取得该地矿地
产之矿业权或其中的一部分未分权益，这个过程是
由买卖选择权协议的合同来约束。
在投资方一方承担勘探作业和勘探费用的前提下，
在开采资源后再按协议比例分配产量。
在投资方一方承担勘探作业和勘探费用的前提下，
在开采资源销售后，再按协议比例分配利润。
机密· 客户用· 215 华夏基石管理咨询
开发策略之方式选择（三）：矿产资源海外开发的方式选择及优劣分析（2）
机密· 客户用· 216 华夏基石管理咨询
开发策略之方式选择（三）：不同国家的跨国公司，开展矿业跨国经营的方式有
所不同
机密· 客户用· 217 华夏基石管理咨询
开发策略之方式选择（三）：黄金集团资源开发方式选择模型（示例）
机密· 客户用· 218 华夏基石管理咨询
为了保证资源占有与海外开发战略的落地实施，黄金集团需要构建战略支撑体系，
包括建立人、财、信息、技术等海外开发资源开发平台
机密· 客户用· 219 华夏基石管理咨询
黄金集团资源占有与海外开发“八大行动策略”
行动策略一 信息突破 规划并行
行动策略二 强势推进 手段多样
行动策略三 立足国内 紧盯国外
行动策略四 增存交替 梯次前进
行动策略五 延伸链条 强化能力
行动策略一 信息突破 规划并行行动策略六 超常思维 立体交叉
行动策略七 团队协作 素质提升
行动策略八 先大后强 先快后稳
机密· 客户用· 220 华夏基石管理咨询
黄金集团资源占有与海外开发“八大行动策略”之一
•黄金集团的发展不仅仅是规划好的，在二次创业的起步阶段，更多地、更
有效地是以信息为突破口，有信息就要抓，有机会就要干，有资源就要抢，
有责任就要担，有竞争就要拼，有拼才能赢。
•信息是二十一世纪发展的利器，也是黄金集团发展的利器，集团公司、各
部门、各子公司、各省公司、各基地都有义务有责任收集反馈资源信息，
“人人都是信息员”、“人人当好义务兵”。要强化信息的敏感度、反应
速度和落地执行能力。对信息提供者，在获取资源后，给予超常规重奖。
•从长远考虑，黄金集团还是需要有规划、有方向、有指南，规划包括矿种
规划、区域规划、梯次规划、占有与开发方式规划、战略支撑体系规划等
等。 信息突破与规划并不矛盾，两者可以辩证看待，并行开展。
信息突破信息突破 规划并行规划并行
机密· 客户用· 221 华夏基石管理咨询
黄金集团资源占有与海外开发“八大行动策略”之二
•资源占有与海外开发是一把手工程，也是集团所有人的工程，也直接决定
了黄金集团未来的发展空间和发展潜力。
•要强势推进，要强制推进，要披荆斩棘、要勇往直前、要雷厉风行。推进
过程中，不找理由，不推责任，不计得失，不拘一格，一切工作服从于资
源占有与海外开发的要求。
•要把工作完成情况纳入集团经营责任制中，作为公司绩效的最重要指标。
•要有效综合利用多种手段，包括风险勘探、周边与深部勘探、购买采矿权、
兼并收购等等，即使在矿业权运作市场，也可以探究多种运作方式，如联
合风险勘查经营协议（J/V）、选择权协议、矿产勘查开发标准工作合同、
产品分成协议、利润分成协议、服务合同（包括钻探、地球物理服务合同、
提供回采率合同等多种形式）。在一定程度上，可采用行政手段和人脉关
系手段，强化国内兼并收购的力度。
强势推进强势推进 手段多样手段多样
机密· 客户用· 222 华夏基石管理咨询
黄金集团资源占有与海外开发“八大行动策略”之三
•充分发挥黄金集团矿山分布处于成矿带的优势，强化周边与深部勘探，整
合分散的矿产资源，形成区域聚焦，以华北、华南、东北、西北、西南、
华东为区域单位，向周边辐射。
•充分发挥黄金集团的行业地位与人脉关系，充分发挥集团对国内资源掌控
相对熟悉的优势。
•海外开发的广度和深度直接决定了黄金集团的行业地位和在国资委的话语
权，直接决定了黄金集团能否成为一流跨国企业，要强化海外开发力度，
要在海外开发的过程中逐步培育国际矿产开发和经营的能力。考虑以周边
国家的资源开发为切入点，逐步向其它国家辐射，逐步强化海外开发广度
和深度。
立足国内立足国内 紧盯国外紧盯国外
机密· 客户用· 223 华夏基石管理咨询
黄金集团资源占有与海外开发“八大行动策略”之四
要形成资源占有与海外开发工作的有效推进步伐，主要体现在：
１、增量资源开发与存量资源勘探（主要指周边与深部）并举；
２、战略性资源与盈利性资源并行开发；
３、高品位矿与低品位矿并行开发；
４、新建一批项目，完成一批项目，运营一批项目，储备一批项目；
５、在形成一定规模时，适时还要考虑淘汰一批开发成本高，寿命低，
开发潜力小的矿产资源。
增存交替增存交替 梯次前进梯次前进
机密· 客户用· 224 华夏基石管理咨询
黄金集团资源占有与海外开发“八大行动策略”之五
•完整的产业链条有利于提高产业地位、获取产业竞争优势、规避产业经营
风险，但链条太长，战线过长，不利于精益管理，不利于核心环节能力的
提升。尤其是在竞争对手产业链条相对完整的情况下，不具备太大的竞争
优势。因此，黄金集团要针对不同的矿种，在“探－采－选－冶－终端销
售”链条上找到高附加值、高利润的环节，强化这些环节上的能力。
•集团需要在设备均衡利用的条件下，扩大产能，降低系统成本。
•集团需要强化研发能力，强化科技转化生产力能力。
延伸链条延伸链条 强化能力强化能力
机密· 客户用· 225 华夏基石管理咨询
黄金集团资源占有与海外开发“八大行动策略”之六
•要有超常思维，要有创业意识，“创业艰难百战多”，集团大创业，个人
小创业、小拼搏。要主动思考，哪些环节可以改进，哪些成本可以降低，
哪些管理手段可以应用，哪些流程可以并行。
•流程关键的决策节点，必须有时间限制，一切工作服从这些关键节点的时
间要求。
•研究资源占有与海外开发流程体系，有效平衡效率与效益的关系，有效平
衡研究、论证与实施的节奏，有效平衡效率与监督的关系，缩短“信息收
集反馈、预调研、预可研、可研、论证、立项、项目建设、运营、后评估
”周期，在保证效率的前提下提高决策质量，降低经营风险。
•在特定时点特定项目上，可考虑“边设计、边施工、边论证”方式。
超常思维超常思维 立体交叉立体交叉
机密· 客户用· 226 华夏基石管理咨询
黄金集团资源占有与海外开发“八大行动策略”之七
•集团各责任主体，尤其规划发展部、资源开发部、海外开发部、投资管理
部、生产技术部、地质公司、科技公司，在资源占有与海外开发推进过程
中，一定要充分发挥团队协作精神，在一定程度上要主动超越责任界限。
要从干中学，从学中干，逐步提升系统素质。
•要勇于敢于承担责任，绝不能推卸责任，绝不能事不关己、高高挂起、四
平八稳、趋利避害。
•要大力加大战略性人力资源的引进、选拔、培训力度，形成战略性人才梯
队，引进一批，培育一批，成熟一批，输出一批。
团队协作团队协作 素质提升素质提升
机密· 客户用· 227 华夏基石管理咨询
黄金集团资源占有与海外开发“八大行动策略”之八
•“先大后强”并不意味着不求强，“先快后稳”并不意味着不求稳。
•在当前黄金集团二次创业的特定历史时期和特殊战略阶段：“先大后强”
、“先快后稳”意味着规模扩张的紧迫性要大于现有资源与能力的精细化
整合。
•我们的目标是又大又强又快又稳。但是，当两者发生一定程度的矛盾时，
精细化整合要服从于规模化扩张；个体利益要服从于集团利益；个体发展
要服从于集团发展；个体办小事要服从于集团整合资源办大事；常规流程
要服从于特定流程；部门责任、个体责任要服从于集团协作、团队协作；
常规节奏要服从于超常规速度等等。
•待集团规模化运营到一定阶段，关注的重点将过渡到寻求最佳矿种组合，
最佳区域组合，最佳风险规避方式组合，并出售部分低品位高成本矿区。
先大后强先大后强 先快后稳先快后稳
机密· 客户用· 228 华夏基石管理咨询
华夏基石管理咨询集团
北京市海淀区丹棱街3号中国电子大厦B座901
知源商道
