有效沟通技巧
不可或缺的领导和管理才能
使人拥有迈向卓越成功的力量沟通:
沟通的
重要性
使思想一致、产生共识
减少摩擦争执与意见分歧
疏导员工情绪、消除心理困扰
使员工了解组织环境、减少变革阻力
使管理者洞悉真相、排除误解
增进人员彼此了解、改善人际关系
减少互相猜忌、增强团队凝聚力
沟通的四种基本形态
倾听听
阅读读
说话说
书写写
沟通的定义
沟通是指运用语言、文字或一些特定的非语言行为（指外表、脸部表情、
肢体动作），把自己的想法、要求等等表达给对方。
沟通重要原则
平等：平等待人，沟通和人际关系的前提和基础
信用：既是沟通的原则也是做人的根基
互利：物质上和精神上的互利
沟通的类型：正式和非正式、语言和非
语言、单项和双向
沟通的方式：当面、电话、会议、公文、
网络
沟通的类型和方式
好的印象，是成功的一半，往往第
一印象要极为重要。
成功的生涯，不能全靠才干和努力，
良好的气质和具备一定的涵养也是重要
条件，足以使能力强的人如虎添翼。
非语言沟通的艺术和技巧
肢体语言
乐观的神态
服装等
塑造你的形象
第一印象不光是靠语言制造的
人人都具有运用身体语言沟通的能力。
口语沟通是间断的，身体语言的沟通是一个不停息，不间断的过程。
身体语言有私密特征，在特定情境中具有别人难以理解的特殊含义。
身体语言的速度，可以自己掌握，可快可慢。
身体语言可以实现跨文化的沟通。
身体语言可以很容易学习，口语学习则不然。
身体语言具有简约沟通的特殊功能。
通过身体语言实现的沟通，称作非语言沟通，也可以说是身体语
言沟通。
眼睛的沟通
姿势／动作的沟通
手势／面部表情的沟通
声音／言语表情的沟通
人体空间位置的沟通
穿著／装饰的沟通
要达到最有效的人际沟通，除具备说话的技巧之外，还要学习到以
下的六种技巧才行。
参与沟通，要有两方当事人
发讯人——发送方
受讯人——接收方
你要让对方确定你真正了解沟通的内容，才算达到沟通的目的。
渠道及渠道常见问题
渠道：渠道使用正确，有足够渠道可供选择，渠道自由畅通
渠道常见问题：
渠道错位
应该正式渠道沟通却通过非正式渠道沟通（谣言满天飞或破坏权威）
应当会议沟通却选择一对一沟通（复杂化，降低效率）
应当一对一沟通却选择会议沟通（占用他人时间/使用会前会）
没有足够渠道可供选择
沟通渠道比较单一/正式
用词错误，辞不达意
咬文嚼字，过于啰嗦
不善言辞，口齿不清
只要别人听自己的
态度不正确
对接收方反应不灵敏
沟通的主要障碍（发送者）
• 听众错位
应该与上司沟通的，却与同事进行沟通（传递负面信
息）
应该与同事沟通的，却与上司沟通（告黑状）
应该与自己上司沟通，却与旁部门上司或越级沟通
越级汇报（不是申告）
应当对内沟通却成为对外沟通（家丑不可外扬）
性格错位
• 准备不充分
沟通前没有沟通计划，心中无数。如沟通目的和效果、
主要内容、如何展开、如何结束、如何总结等等。
资料及现场状况准备不足。沟通遇到挫折会感到措手
不及，思路混乱、忙于应付、临时找答案甚至轻易
承诺。
发送者常见问题：
• 表达不当
口不择言
使用方言
侵犯别人隐私
态度张狂，具有侵略性；或过于谦虚，无法传递信心
没有建立信任，直接进入主题，沟通缺乏基础
• 不注意听众反应
缺乏情绪敏感度
缺乏社交敏感度（对方不断看表或不断调整坐姿）
只是单纯想灌输，不重视他人要表达的想法
• 错误的身体语言（眼神、笑容、点头、手臂、
腿）
• 时间地点不当
错误地点，错误的话题
注意细节，防止误会（敏感问题开门沟通）
发送者常见问题：
先入为主（第一印象）
听不清楚
选择性地倾听
偏见（刻板印象）
光环效应（晕轮效应）
情绪不佳
没有注意言外之意
沟通的主要障碍（接受者）
少讲些讥笑的话，多讲些赞美的话。
少讲些批评的话，多讲些鼓励的话。
少讲些带情绪性的话，多讲些就事就事的话。
少讲些模棱两可的话，多讲些语意明确的话。
少讲些了破坏性的话，多讲些建议性的话。
进行口头沟通时，要注意用语
口头沟通——想要表达得好，最有效的方法，就是在开口前，
先把话想好。
沟通的四大媒介（听、说、读、写）中，花费时间
最多的是在听别人说话。
有人统计：工作中每天有四分之三的时间花在言语
沟通上，其中有一半以上的时间是用来倾听的。
绝大多数人天生就有听力（听得见声音的能力），
但听得懂别人说话的能力，则是需要后天学习才会具备。
倾听 是成功的右手，说服是成功的左手。
给予对方高度的尊重
获得信息
追求乐趣
收集回馈意见
增进了解
倾听别人说话的目的
• 集中精力
• 排除干扰，积极投入
• 随时提醒自己交谈的目的
• 开放的姿态
• 克服自身偏见和情绪
• 不要急于判断
• 积极回应
• 使用鼓励性语言
• 适当重复
• 即使澄清
• 适当的身体语言
• 示意周围安静
• 拿出笔记本
• 身体前倾，稍微侧身面对对方
• 保持眼神交流
• 点头微笑等等
倾听的技巧：
培养主动倾听的心态。
主动练习倾听。
营造一个有利于倾听的环境、氛围。
多留意自己的肢体语言。
避免仓促判断。
用同理心来倾听。
有效培养倾听能力的六个秘诀
•定义：同理心来源于希腊字，它的意思是“情绪进入”，表示一种理
解能力——觉察他人之个人经验的能力。“同理心”是辨识或感觉他人
的情绪能力。同理心是“人际知识”的基础，是与他人和睦的能力。
同理心倾听：
• 本质：不在于想同意他人，而在于你完全地、 深刻
地了解他，情绪上与理智上全然投入，不是单纯、单一
地听，它涵盖的范围广，是用你的耳朵、眼睛和心来倾
听。
• 方法：不打断、不劝告、不解释、不评估、重复、
注意对方情绪
找出一些和对方意见一致之处。
回想一件快乐的事。
培养「心平气和、冷静客观」的涵养。
处理方法是：
练习控制好你的情绪，不要情绪反应过度（如打岔、反驳），
要静心听完全部的内容。
情绪控制
用倾听「耐心、专心、用心、欢喜心」四心，做一位好听众。
处理方法是：
要察言观色，听话同时要注意方的身体语言、姿势、表情。
察觉非语言的信息
归类：整理出大纲要点。
排顺序：分辨出先后缓急。
比较对照：区别事实和假设、
好处和坏处、优点和缺点。
处理方法是：
组织听到的信息
利用听和谈之间的速度差距，整理你所得到的信息。
•开始话题时问题不
要太大，要问小YES
的问题
• 用开放式问题了
解详情
• 用封闭式问题引
导谈话方向和结
果
发问的技巧：
很大程度上，反馈的出现
才意味着有效沟通的开始，
无反馈会形成黑洞。
反馈：
不反馈：
发送者不了解接收者是否已
经准确的接受到信息
接受者不了解是否已经准确
接受到信息
在他人寻求反馈时才给予反
馈：
各自以岗位为界，互不联系。
忽视工作的连续性和整体
性
上司不问不反馈、不汇报
反馈常见问题：
针对对方需求，反
馈应当明确具体，最
好提供实例。尽量多
一些正面的，有建设
性的反馈，而非简单
否定。反馈时要把握
时机，反馈建议集中
在对方实际可以改变
的行为，对事不对人，
考虑对方接受程度，
确保理解。
如何给予反馈：
沟通能力的特点：
综合性 动态性
实践性
沟通能力是沟通者建立良好人际关系的桥梁
沟通能力是沟通者实现理想目标的重要手段
沟通能力是沟通者增强自身魅力的重要载体
沟通能力的作用：
沟通能力的培养：
培养高尚的道德品质：继承发扬传统美德 借鉴国外优秀思想
增强自身的文化底蕴：读书学习是重要途径 深入实践是必要
渠道
锤炼健康的心里素质：胸襟开阔 百折不挠
训练创新的思维能力：打破思维定式（权威型 经验型
习惯型） 培养创新思维（逆向 发散）
掌握有效的沟通技巧：学会倾听、注意风格、有效提问
巧用身体语言
与上级沟通
怎样得到上级的赏识：关键时刻挺身而出 勇于为上级作牺牲 为上级
出谋划策
在向上级提建议时：多从正面阐发自己的观点 注意维护上级的尊严
要让自己的想法变成上级的
如何巧妙的拒绝上级：不懂拒绝就会害自己 不懂拒绝就会出麻烦 如
何巧妙的反驳上级（以委婉的方式表达自己的立场 借助于他人的力量
如何防止和克服越位：决策越位 表态 干工作 答复问题 某些场合
沟通能力的培养与提高
与下级沟通
与下级进行沟通的必要性：对沟通要怀有真诚的心
态、对下级保持开放的态度、主动创造沟通的良好
氛围
与下级沟通的技巧：让下级知道你关心他们 我唯一
可依靠的财产就是你们宽容大度、虚怀若谷 诚心接
受下级的意见
学会调节下级之间的矛盾：不偏不倚 折中调和 冷
处理与调离
沟通能力的培养与提高
与同级沟通
同事之间相处时，不要显示出太强的优越感
与同事沟通时，要注意为别人保全面子
同事之间的沟通，朴实的行动比华丽的言语更
为有效
学会与同事进行友好的合作（要领：能够帮助
他人 主动参与集体活动 在会议或讨论中表述自
己的观点 要尊重他人 倾听他人的意见，不要过
于武断）
沟通能力的培养与提高
沟通三要、三不要
赞美与鼓励的话要说
感激与幽默的话要说
与人格有关的话要说
没有准备的话不要说
没有依据与数据的话不要说
情绪欠佳的时候不要说
Never too late!
学习沟通永不嫌迟
沟通的最高境界是
说要说到别人很愿意听
听要听到别人很愿意说！
——卡耐基
肯定自己、肯定别人的人
——互相鼓舞、相得益彰
否定自己、否定别人的人——没有目标、没有希望
否定自己、肯定别人的人——缺乏自信、悲观盲从
肯定自己、否定别人的人——自高自大、目中无人
良好协调能力
协调的含义：
协调，从词面上看就是协商、调和之意。
协调的本质，在于解决各方面的矛盾，使整个组织和谐
一致，使每一个部门、单位和组织成员的工作同既定的
组织目标一致。
协调的作用：
协调，是减少内耗、增加效益的重要手段
协调，是增加组织凝聚力的有效途径
协调，是调动起专业技术人员积极性的重要方法
协调工作的方法：
普遍方法：
目标管理法
系统分析法
综合治理法
特殊方法：
文件会签法
冷、热处理法
信息交流法
心理协调法
领导协调能力：
组织能力 授权能力
冲突处理能力 激励下属能力
领导协调能力的特点：
内容的综合性
组合的差异性
获得的非遗传性
发展的渐进性
本质的创造性
表现的机遇性
对不协调状态的认知能力。
统筹协调能力。
平衡关系的能力。
处理冲突能力。
沟通信息的能力。
领导协调能力的构成
对不协调状态的认知能力
统筹协调的能力
平衡关系的能力
处理冲突的能力
处理自己与他人冲突的能力
处理下属相互间冲突的能力
坚持客观的态度
利用建设性的冲突
沟通信息的能力
建立和运用正式的沟通系统的能力
限制、利用和消除非正式沟通的能力
表达能力和接受能力
消除沟通障碍的能力
协调能力的培训与提高
个体个体
上级上级
平级平级
下级下级
与上级领导关系协调的基本原则
树立三种观念：要有全局观念，自觉维护大局利益
要有等距离外交观念，自觉维护上级团结
要有服从上级的组织观念，自觉维护上级权威
当好得力助手：调整好自己的角色，明确自己的定位，全力支持和
配合上级的工作
助其长容其短：正确认识每个人的长处和不足，待人以宽容，能容
人之短
承受得起委屈：注意组织原则，注意场合，注意分寸，注意方法，
克制忍让，原则要坚持。
协调能力的培养与提高
正确协调上级关系的基本方法：
主动接近，寻求了解
展现才能，脱颖而出
强化修养，留下好感
听从指挥，乐于服从
工作关系，协调到位
摆正位置，精诚团结
巧用语言，善于沟通
各类领导，区别对待
为妥行为，稳妥应付
独立人格，道德楷模
“应声虫”现象 —
听命令、等指示、靠请示
上级领导协调的真谛—尊重：
推功揽过：“功”为什么推？“过”为什么要揽？
人的本性是揽功的，需要推功来平衡。
人的本性是推过的，需要揽过来平衡。
交往要适度：“远为弊，近为弊，好为弊，恶为弊”
尊重而不恭维，服从而不盲从，亲近而不庸俗
迂回进言，让上司接受你的意见：掌握不同领导听取意见的特点，
采取相应方式反映意见；要选择适当的时间、地点和场合提出意见，
建议中要有几种方案，留给领导者选择余地；点出问题的成败利害，
使领导者有紧迫感；以请教的方式提意见。
上级领导协调的真谛—尊重：
协调能力的培养与提高
协调下级关系的基本原则：
适度放手授权
秉持公正理念
支持关爱下级
知人又能善任
正确协调下级关系的基本方法：
礼贤下士，民主协商
体谅宽容，宽待下级
真诚关心，帮助成长
诚挚赞扬，充分肯定
与人为善，批评教育
诚实守用，树立权威
化解矛盾，减少对立
大胆起用，充分信赖
赏罚兼施，恩威兼备
难缠下级，区别对待
激——激发热情、激发潜能
励——鼓励、奖励
下级关系协调的真谛—激励：
知人善任：分配工作，是对你能力的考验，要慎
重大材小用、小材大用、适材适用
“员工成熟度”理论：员工在一个组织环境中，
承
担工作的能力状态和 承担
工作的心理状态。
给下属机会，帮下属成长：
下级关系协调的真谛—激励：
“员工成熟度”理论：
下级关系协调的真谛—激励：
协调能力的培养与提高
协调同级关系的基本原则：
明确各自职责
保持适当沟通
需要顾全大局
谋求合作共赢
懂得尊重对方
信任而不猜忌
正确协调同级关系的基本方法：
互相支持，和谐共事
谦和忍让，善于处下
巧妙竞争，敢于超越
避免误会，消除摩擦
见贤思齐，成人之美
若即若离，适当亲近
注意人脉，不缠是非
难处之人，小心对待
补台不拆台
得到好处不独吞
担待一些责任
同级关系协调的真谛—双赢：
提高沟通协调能力的体会
协调的策略在于灵活，
在于变通，在于转换。表面
上显而易见的方法不一定是
最好的选择。针对不同的情
况要选择不同的解，没有固
定的答案。
提高沟通协调能力的体会
