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第五章
市 场 创 新
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市场创新的概念
“市场创新”是指在市场经济条件下作为
市场主体的企业创新者，通过引入并实现
各种新市场要素的商品化和市场化，以开
辟新的市场，扩大市场份额，促进企业生
存与发展的新市场研究、开发、组织与管
理等活动。市场创新通常是随着技术创新
和组织管理创新进行的。
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市场创新的概念
市场创新的主体是企业。
市场创新的主要目标是开辟新市场和扩
大市场份额。
市场创新是一种创造性的市场开发活动。
市场创新与技术创新的关系非常密切。
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为什么要进行市场创新？
企业寿命与市场寿命密切相关
市场成熟化——市场发展的数量极限
市场替代化——市场发展的质量极限
市场创新是企业生存和发展的活力源泉
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市场创新空间
市场创新活动是在特定的创新时间和创
新空间里进行的。
市场创新域
市场创新向
市场创新点
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市场创新域
市场创新域是指市场创新者可以选择的、
能够引起现有市场发生变化并导致新市
场出现的各种市场要素群的总和。
能够影响和制约市场变化的相关因素很
多，各种市场要素之间也是相互影响和
制约的，因此，各种“市场创新域”之
间的界限并不是绝对的。
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产品创新域
改变一种产品的功能、结构、市场形象、
价格、服务或其他属性，就会引起相应
的市场变化。
产品功能创新域 产品质量创新域
产品设计创新域 产品价格创新域
产品品牌创新域 产品形象创新域
产品服务创新域
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需求创新域
把需求变化作为市场创新域，需要分析
市场需求的基本特征及其发展变化的一
般规律。应充分考虑：
市场需求的相关性
市场需求的伸缩性
市场需求的层次性
市场需求的发展性
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顾客创新域
顾客之间是千差万别的，不同的顾客有
不同的需求。
对顾客进行细分的标准：
地理细分变量 人口统计细分变量
心理细分变量 行为细分变量
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市场创新向
市场创新向是指在特定的创新时间和空间里，
由各种市场要素条件和环境所决定的市场变化
趋势和发展方向。
市场创新向具有一定的时间性
市场创新向是特定的市场创新要素在某一特定
创新空间里所发生的市场变化趋势和发展方向。
市场创新向是各种市场创新要素相互影响和作
用的结果。
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市场的科技化
市场的科技化是当代世界市场发展的一
个大趋势。
在当代市场价值中，科技价值的含量日
益提高。
在当代市场竞争中，科技竞争力比重不
断增大。
科学技术的市场流通和市场配置促进了
市场的科技化。
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市场的国际化
市场的国际化达到了前所未有的程度，
包括市场主体的国际化、市场客体的国
际化和市场关系的国际化。
市场的国际化不仅表现为商品流通与商
品交换的国际化，而且表现为商品生产
的国际化、商品消费的国际化。
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市场的软化
随着社会生产结构和人们消费结构的不
断变化，在全部商品价值中，商品的知
识价值、美学价值、信息价值、商标价
值、形象价值、服务价值、心理功能价
值等商品无形价值所占的比重不断提高。
市场的软化表现为市场的知识化、信息
化、无形化。
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市场的绿化
市场的发展，既是经济的发展、科技的
发展、文化的发展，又是整个社会生活
的发展。环境恶化是全球面临的共同难
题，市场的绿化是社会发展的必然趋势。
市场的绿化就是要实现商品生产及市场
营销活动的无污染化、无害化、清洁化
等。
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市场的规范化
市场是买卖关系的总和，要正确处理买
卖双方及第三方的利益关系，就必须共
同遵守一些必要的市场行为规范和标准。
市场规范化是市场创新的基本准则，它
既是一种创新约束，又是一种创新导向。
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市场的高级化
市场标志着社会生产力的发展水平，反
映了人们的实际生活状况和条件。随着
社会经济发展水平的不断提高，市场结
构和面貌也会发生相应的变化。
新的科技革命和产业革命带动了消费革
命和市场革命，产业的高级化也必然将
造成市场的高级化。
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市场的多样化
市场创新向具有多极性，一方面，市场
的科技化、国际化、规范化等促进了市
场的一体化。另一方面，市场的软化、
高级化、市场发展的不平衡性和市场环
境的复杂多变等，又造成了市场的多样
化。
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市场创新点的选择
所有的企业都面临着无限广阔的市场创
新域，各个市场创新域又形成了不同的
市场创新向，而不同的企业就应该在创
新域中根据创新向选择不同的市场创新
点。
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市场创新点的选择
在选择市场创新点时，市场创新企业应考虑：
发挥本企业的优势。
与市场需求变化相适应。
量力而行。
掌握适当的创新时机。
集中力量进行重点创新。
围绕创新点，进行创新域的扩展。
开展立体化创新。
在市场发展不同阶段里，市场创新点也有所变
化。
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市场创新的阻力
市场创新的阻力——阻碍市场创新活动
进行和实现的各种不利因素。
企业内部阻力
市场环境阻力
市场需求阻力
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市场创新的企业内部阻力
企业的技术积累和技术水平、企业的生产条件
和资金来源等，都可能抑制企业的创新活动。
企业的成员也存在抵制创新的心理倾向
——害怕变革。市场创新意味着引入新技术、
新设备、新材料、新产品、新组织、新制度等
新的市场要素，就会改变原来的生产作业方式
和组织结构，使一些组织成员感到难以适应，
从而形成一定程度的创新阻力。
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市场创新的环境阻力
企业外部也会存在各种与市场创新目标
不相适应的环境因素，例如缺乏竞争活
力的经济体制、混乱的市场秩序、落后
的市场法则等，都可能成为严重的市场
创新阻力，甚至可能从根本上抑制市场
创新。
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市场创新的需求阻力
在制定市场创新决策时，创新者会对有关新市
场的潜在需求进行必要的分析和预测，然而在
这些潜在的市场需求向现实的市场需求转化的
过程中，可能会存在许多严重的障碍。
相对低下的市场购买力、陈腐的消费观点、贫
乏的消费知识、不合理的消费政策等，都可能
极大地一直市场需求的发展，从而成为市场创
新活动的阻力。
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IBM的三次兴衰
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IBM公司总体介绍
IBM是国际商用机器公司的简称，它曾是美国
四大工业公司之一，年营业额高达六七百亿美
圆，员工人数最多时达到40余万人，被称为“
蓝色巨人”。
但自80年代末，IBM陷入困境，1991年至1993
年间，累计亏损额高达162亿美元，相当于每
天亏损1480万美元。不过令人惊奇的是1996
年，IBM实现了770亿美元的营业收入和60亿
美元的净利润，其东山再起的奥秘值得探究。
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创始之初
IBM公司的前身是成立于1911年的CTR公司，
早年主要生产计算器、制表器和记录器。
1924年，公司总裁托马斯•沃森公司更名为国
际商用机器公司（IBM），意在突出向国内外
市场提供先进商用设备的经营宗旨。在整个20
年代和30年代，IBM借助其强大的销售力量，
以及向商界出租打孔计算设备，进而推销配套
打控卡的独特经营手法，很快发展为美国最大、
最有实力的商用设备制造企业。
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占领计算机市场
第一台电子计算机的问世，宣告了电子
数据处理时代的到来，IBM投资开发了
700系列、650系列电子计算机，并以其
强大的销售服务及高层经理对销售的支
持，超越先行者占领了计算机市场。
50年代末，IBM已经成功地占有了计算
机市场75%的份额。
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第一次兴盛时期
1956年晶体管和1959年集成电路的发明激发
了计算机行业技术进步的新浪潮。IBM以其
4000人的研究开发阵容和50亿美元开发经费投
入，大力利用这些新技术成果，于1964年向市
场投放了与原有计算机都不兼容的360大型计
算机，打击了其竞争者。此时，IBM以每月1万
美元左右的租金在全球范围内出租的5万多台
计算机为公司带来了72亿美元的营业收入和9
亿美元的净收益，并以70%的占有率近乎垄断
了美国大型计算机市场。
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潜在的威胁
70年代的计算机行业面临着一个复杂多
变的市场。
技术进步使得大型机产品寿命周期迅速
缩短，开发成本的回收越来越难。
出现了一些小型的计算机企业。
制造成本低的如本计算机企业开始进入
美国市场。
兼容机制造厂商带来了激烈的竞争。
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IBM的困境
为了加快成本的回收，IBM放弃了产品租赁策
略，改为实行全额销售，为顾客选购其他厂家
的产品打开了缺口。
为应付来自于小型企业及日本企业的竞争，
IBM在80年代中期前先后投入400亿美元资金
用于降低产品制造成本，但它的销售队伍又在
极力使公司成为产品差异化厂家，这样使公司
陷入了“徘徊其间”的战略困境。
1984年到1990年，IBM大型机营业额的年增长
率从12%下降到了5%左右，市场占有率则跌
到40%以下。
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其他产品的竞争
IBM以大型机为主的经营还受到了来自其
他厂商的市场细分产品的竞争。
1965年，DEC首先开发出了小型计算机，
而IBM受大型机视野制约，没有进行小型
机的开发。
更大的挑战来自于迅速兴起的个人电脑，
该种产品引起了计算机行业的重大革命。
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第二次兴盛时期
1980年9月，IBM成立了相对隔离的个人
电脑开发小组。由于摆脱了“惟大型机
独尊”、视个人电脑为玩具的那些高层
经理人员的干扰和公司日益严重的官僚
体制的束缚，这个由50人组成的富有创
新精神的开发小组在不到一年的时间里
成功研制出了IBM PC机，并很快成为个
人电脑的行业标准。
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个人电脑的成功
在第一代PC机成功后，研发小组又开发了扩展
型的XT个人电脑和提高型的AT个人电脑，也
取得了成功。到1984年IBM个人电脑营业额已
达到40亿美元，1985年占据了市场份额的80%。
但是，由于IBM个人电脑核心部件依靠外购，
为其他厂家通过模仿追赶自己提供了机会，也
为日后象康柏公司这样靠外购零配件装配和营
销技巧而成长起来的PC兼容机制造商创造了良
好的发展条件。
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第二次衰退的开始
IBM的个人电脑从1985年改由原通用产
品分部经理比尔•洛接管，1988年又易手
给来自大型机分部的吉米•坎内维诺。这
样IBM由面向市场的营销者、创新者变成
了守业者，集中统一管理的营销力量与
烦琐的新项目审批程序窒息了员工的创
新精神。
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致命的错误
对于走下坡路的IBM，致命的一击来自公
司领导层拒不接受386芯片技术上的决策
失误。
386是32位的中央处理器，它的开发成功
意味着微机技术的革命。虽然Intel进行
386的开发时就向IBM打招呼，希望IBM
首先使用386开发386微机，但IBM表现
非常冷淡，直到1985年386开发成功，
IBM仍然拒绝采用。
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创新的阻力
IBM拒绝采用386，并阻碍386推广的原
因：
286仍然畅销，价格低，利润丰厚。若采
用386，则配套元件和外围设备都要重新
设计，整个生产线都要彻底改造。而且
386价格高，IBM电脑整机利润将下降。
此前只有大型机才使用32位处理器技术，
如果IBM率先在微机上使用386，将对自
己的大型机形成挑战。
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竞争者的挑战
市场并不会听命于权威，只有倾听市场
呼声，善于创新的企业才能昌盛。
康柏等公司迅速抓住了机遇，向IBM的霸
主地位提出了挑战。
1986年，康柏公司推出了386计算机，
DELL公司以其独特的邮件销售方式使个
人电脑售价大幅度降低。面对严峻的挑
战，IBM公司逐渐丧失了竞争力和获利能
力。
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第二次衰退
80年代中期以后， IBM往日的辉煌已不存在。
1984年， IBM获得亿美元的税后净收益，
销售利润率高达14%，这也是美国所有公司在
此之前的最高赢利记录，同时代表着IBM事业
的顶峰，此后， IBM便急转直下。
尽管公司采取了精简员工、增强销售力量、重
用产品租赁策略和重构组织结构等策略，但未
取得预期的效果。
1991年，IBM亏损亿美元，1992年亏损
美元，1993年1月， IBM的股价跌至每股
40美元以下，达到了17年来的最低价。
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第三次兴起
身处困境，IBM经过多方寻找，选择了54岁、
无计算机行业经营经验，但有27年从事咨询、
中高层管理工作经理，尤其擅长市场营销技巧
的RJR烟草公司董事长郭仕纳担任新一届董事
长。
郭仕纳重申了IBM商标的价值以及集中使用营
销力量的必要性，强调各部门间资源、技能和
思想的更大程度的共享。他花了一年的时间对
公司进行重塑，强化企业与顾客之间以及公司
总部与分部之间的联系。
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新的使命
新的公司领导提出，为继续执世界信息
产业之牛耳， IBM需要明确的使命感。
“IBM的使命是成为世界上最成功和最重
要的信息技术公司。成功，意味着帮助
我们的老客户通过我们的技术解决他们
的问题，同时成功地把我们卓越的技术
介绍给新客户；重要，因为我们仍奖是
信息产品重要发明的基本源泉。”
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以创新为动力
郭仕纳重新强调技术创新对于高技术企
业发展的重要性，为此，他恢复了将营
业收入的10%用于研究开发投资的传统
做法。并明确指出，技术创新不应该围
绕公司自身产品展开，而应着眼于客户
和市场的需要。
为了解用户需求，郭仕纳花了40%的时
间听取客户的意见。
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2002-05-09 42
新的服务
1994年末， IBM与第一银行、国民银行、
美洲银行等15家拥有6000万储户的银行，
联合开发和建设共享的全国性再线金融
服务网络系统，为家用电脑使用者提供
不出家门的存贷款金融服务，大大加强
了同顾客的联系。
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第三次辉煌
1996年， IBM向市场投放的新的大型机，仅3
个月时间就被抢购一空。
今年来，
1996年， IBM向市场投放的新的大型机，仅3
个月时间就被抢购一空。
在承接大型项目的投标竞争中，以80%的平均
中标率打败了许多竞争对手，为全球各大公司
提供计算机及各种信息产品。
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IBM经营的八大原则
市场是我们一切商业活动的动力。
作为一家技术公司，质量是我们至高无
上的承诺。
客户满意度和股东价值是衡量成功与否
的基本准则。
我们富有创业精神，最大限度地减少繁
文缛节，对提高生产率有着不懈的追求。
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2002-05-09 45
IBM经营的八大原则
时刻铭记我们的战略目标。
我们的思维和行动充满紧迫感。
卓越人才，紧密合作。
呵护员工，回报社会。
