（行政管理）大学行政
3.学术管理和行政管理是大学管理中不可分割的有机组成部分
关于学术管理与行政管理在大学管理中的地位，向来是一个争讼不休的话题。
但是，我认为，一些最基本的问题，还是可以有一个肯定的答案。
第一，要保持学术管理与行政管理的大体均衡。如果过分强调学术权力，虽
然有利于弘扬学术自由的传统，但不利于学校与政府和社会之间的沟通，相对也
会削弱行政权力，不利于提高学校的运作效率。相反，如果过分强调行政权力，
虽然提高了行政管理效率，但会过多地约束研究人员的自由，一定程度上也约束
了学科和学术的创新。当然，这里讲“学术管理与行政管理的大体均衡”，是因
为绝对理想的状态是不存在的，我们只能在具体的工作中去慎重把握。
第二，学术管理和行政管理相辅相成，共同服务于学校的整体目标。一方面，
大学既是一个相对独立的整体，又是一个开放的复杂系统。系统内部既有特定的
组成要素，又要不断地和外部社会进行物质、能量和信息的交换。在大学内部，
要通过行政管理来协调校、院系和各部门之间的关系，以维持整个学校的正常运
转。同时大学行政管理又要协调好学校与政府和社会的关系，如教育经费问题、
社会对人才的需求问题、资源配置问题等。换句话说，大学行政系统是大学良性
运转的保证体系和支撑平台。另一方面，一所大学的发展，主要表现为人才培养
的质量、科学研究的水平和社会服务能力的提高，这是大学的发展规律决定的。
大学学术管理的作用正是为了更好地规划发展方向，选择发展战略，激励学术创
新，使学校达到更高一级的状态。大学行政管理和学术管理共同作用，才能使大
学在稳定有序的状态下不断发展和提高。
总之，行政管理与学术管理，共同构成学校发展的一双翅膀，偏废任何一方，
整个学校都无法正常、稳定、持续运转，更不可能向高水平发展。
二、大学行政管理的理念
从国际高等教育发展的历史可以一目了然，并不是从大学的诞生开始，它就
需要一个强有力的行政系统来支持。中世纪，大学一直是单纯以学科为基础的、
相对独立的、松散的联合体。到了 20世纪，尤其是 50年代以来，大学规模的不
断扩大，学科间的相互联系和依存不断加强，大学的社会职能进一步扩展，使得
现代大学的运作，越来越需要有一个行政系统的支持。也就是说，大学的行政管
理发端于大学的学术管理，是应教学、科研和社会服务的需求而产生的。因此，
我们可以得出一个明确的结论：大学行政职能的发挥必须以人才培养和学术进步
为出发点和归宿。因此，大学的行政管理理念可以概括为：一切以人才培养和学
术进步为本。
在日常的行政工作中，如何贯彻“一切以人才培养和学术进步为本”的行政
理念呢？我把它概括为以下四个方面。
第一，要确立以人才培养和学术进步为核心的大学价值观。这个问题涉及到
大学存在的合理性问题，通俗地说，涉及到“国家为什么要办大学”的问题。我
们知道，现代大学有三项主要功能：人才培养、科学研究和社会服务。切实履行
好这三项功能，大学才有存在的价值。人才培养，就是以科学精神和科学知识，
为我们的社会主义祖国培养合格的建设者和接班人。科学研究的实质是知识的生
产与再生产；社会服务的实质是知识的运用，后两者都是学术事务。因此，贯彻
“一切以人才培养和学术进步为本”的行政理念，就要求我们的行政管理人员，
尤其是各级领导干部，要确立以才培养和学术进步为核心的大学价值观，要使这
一价值观成为我们从事行政管理的文化信念，并在实践中作为准则加以奉行。只
有如此，才能更好地实现大学的功能，才能更好地落实党的教育方针。
第二，以建设高水平师资队伍为己任。师资是实现大学三大功能的核心因素，
没有一支高水平的师资队伍，提高人才培养质量、提高科学研究水平、增强服务
社会的能力，都只是无源之水、无本之木。因此，贯彻“一切以人才培养和学术
进步为本”的大学行政理念，就要求大学行政系统在行政管理活动中要以建设高
水平的师资队伍为己任。这里需要强调的是，建设高水平的师资队伍，绝不仅仅
是人事处、学科办、和校长、书记们的事情，学校的各个部门，乃至各个院系，
都有这方面的责任。以建设高水平的师资队伍为己任，就意味着我们的工作安排、
制度建设，以致日常管理活动，都必须把是否有利于建设高水平的师资队伍作为
思考问题的出发点。
第三，要致力于学科建设水平的提高。为了促进学术进步，必须重视将学者
们联系和凝聚在一起的组织形式——学科。学科是学者们赖以存在并更好地体现
学术价值的组织形式，是体现大学本质的基本结构和功能单位，因此，学科是大
学的细胞。只有学科存在，才能使得学术事业得以延续和繁荣。我们要贯彻大学
行政的理念就要服务学科建设，就要以学科建设为龙头，通过学科建设实现学术
进步的目标，促进大学不断地向前发展。
第四，善待学生。毫无疑问，没有学生，就不能成其为大学。大学的首要任
务是人才培养。也就是说，学生是我们的服务对象，我们绝大部分工作的最终成
效，要通过我们培养的学生体现出来。我们不是为了管理而管理，提高管理水平，
提高管理效率，都只是一种手段。我们的目的是要提高人才培养的质量，促进学
术的发展。认识到这一点，我们的各个部门就会在日常工作中牢记这四个字：善
待学生。
三、高等学校的行政管理工作
从大学行政管理的地位和理念出发，学校行政工作的具体问题。四个方面的
问题：规范管理、科学管理、理顺工作关系、提高工作效率。
（一）学校行政工作的基本要求
我们国家公立大学的行政管理系统，实行的是“科层制”管理。学校的行政
管理在纵向上，一般分为校、院两级；在横向上，每个层级又分为若干个处（科）
室。
“科层制”的管理模式历来毁誉参半，尤其是在人性化欠缺方面，受到了强
烈的抨击。这不是我们今天要讨论的问题。我想强调的是，第一，到目前为止，
人们没有设计出一套更适合大学行政管理的完整模式；第二，即便是对现有管理
体制的局部修正，我们也必须十分慎重，因为作为国家行政系统的一个子系统，
我们不能建立一种和母系统不相容的管理系统。剩下的问题就非常清晰了，我们
只有尽可能地发挥现有管理模式积极的一面。
如何发挥“科层制”管理模式的积极作用，有一套完整的理论，我们没有时
间做全面的阐述。但是，对于我们学校而言，我想，着重强调以下四个方面：
第一，分层管理，责权明确。学校管理系统的各个层级都有相应的职责，如
果各级领导和工作人员，都能准确履行好自己的职责，那么，整个系统就会呈现
出一种良性状态。在实际工作中，有两种现象必须改变：一是个别领导同志不注
意工作方法，习惯于向上越级请示报告，致使把一些很简单的事情复杂化；同时，
也有个别同志喜欢向下“一竿子插到底”，妨碍下级工作积极性和创造性的发挥。
二是极个别同志不认真履行自己的职责，事无巨细一把抓，自己该干的事情没干
好，不该干的事情揽在自己身上，妨碍了其他同志把工作干好。例如，作为各部
门、院系的一把手，你应该考虑的是部门、院系的全面工作和重点工作，应该抓
好全局性工作和重点工作的部署、检查和落实。有的同志不是这样，作为处长、
院长，却一天到晚忙于副职甚至是科级干部应该干的事务，把自己降级使用，结
果是没有精力管大事。“耕了别人的地，荒了自己的田”。
第二，有章可循，有章必循，实现行政管理的制度化、规范化和程序化。这
是“科层制”管理模式的基本要求。若不如此，各个层级的衔接就会出现问题。
在高校，实现管理的制度化、规范化和程序化还有其特殊的意义，并已成为实现
学校整体目标的基本要求。
很多学校，师生员工有时抱怨办事难，有的事多头管，有的事无人管，推诿
扯皮，效率低下。究其原因：一是制度不健全；二是新建立或修订的规章制度人
们还不熟悉，或不习惯；三是办事不规范，凭经验、凭人情办事的一些传统还没
有根本改变。
历史较长的大学都有完善的、相对稳定的校内规章制度，一般情况下都汇集
成册，构成“学校宪章”，使全体师生员工事事有章可循，遇事找谁办、怎么办，
都一清二楚。每个部门都公开办事内容，办事程序、办理条件、办理时间和主办
责任人。同时，建立了完善的办事投诉机制，有专门部门受理投诉，对于不按章
办事，推诿扯皮，故意刁难，及时予以追究。总之，是靠管理的制度化、规范化
和程序化提高管理水平。我们学校各部门也要根据工作需要，尽快完善各种规章
制度，已有的规章制度要严格执行，不适应发展需要的规章制度要及时修订。这
里给人事处布置一个任务，学校的中层换届已经结束，要尽快理清各部门的职责。
做这件事的程序，我建议先让各部门自己报，然后由人事处统一调整。各部门上
报的方案要比较详细，分科的处室要具体到各科，不分科的处室，要具体到每一
个岗位。
第三，专业分工，互相配合。专业性强，是高校管理工作的一个显著特点，
按专业分工可以提高工作的针对性，专业分工是必须的；但是，复杂性也是高校
事务的一个显著特点，有许多工作不是靠一个专业部门能够独立完成的，因此，
部门之间的互相配合、协作共事也是必须的。实际工作中，我们学校的个别部门
仍有画地为牢，与其他部门之间沟通不够、尊重不够，不能很好配合的现象发生。
在今后的工作中，对需要不同部门配合完成的工作，如果因为协调不好而贻误工
作，相关部门主要领导要承担责任。
第四，纪律严明，令行禁止。“科层制”管理的一个重要前提是“令行禁
止”，如果任何一个层级、环节不能严格执行上级的指令，就会造成整个管理系
统的运行不畅，甚至导致整个管理系统的瘫痪。有令不行、有禁不止的现象，在
我们学校时有发生，这是不允许的。行政管理的一般规则是：在决策前，决策人
应非常慎重，下级职能部门，包括一般工作人员都可以提出自己的意见和建议。
但是，决策一经做出，决策人对决策的执行后果承担全部责任，而下级职能部门
则必须严格执行。如果下级职能部门不执行决策，或在执行中打了折扣，决策的
执行后果则必须由执行人承担。
以上四点，是“科层制”管理的基本原则，也是我们学校行政工作的基本要
求。
（二）学校各行政管理主体的定位
根据学校行政管理的地位、理念和“科层制”管理的基本要求，我概要地讲
一下我们学校各行政管理主体的定位。
1.校长
第一，集中大家智慧，理清学校发展的思路，重点考虑学校发展中遇到的重
要问题；
第二，以学校行政系统和学术系统主要负责人的身份，协调学校的行政管理
和学术管理；
第三，为分管校领导、职能部门和各院系创造良好的工作环境和发展环境；
第四，安排部署、督促检查全校性工作和重点工作。
2.分管校领导
全权处理分管工作，责权一致，独当一面，谁分管，谁负责。
3.校长办公室
校长办公室是学校行政管理系统的综合办事机构，是学校行政各项工作运转
的中枢，是沟通上下、协调左右、联系内外的纽带。校长办公室的职责可以概括
为十个字：咨询、参谋、协调、督办、服务。
4.职能部门
各职能部门代表学校行使相关职能，部门的一把手对学校领导负责。各职能
部门的职责难以一一罗列，这里只向职能部门领导提出几点具体要求：
第一，要树立“一切以人才培养和学术进步为本”的行政管理理念，各项工
作制度、各种工作措施、各个工作环节，都要自觉贯彻这一理念；
第二，要大胆工作，敢于负责；尽最大努力把本部门的工作做好；
第三，要严格执行党委常委会、校长办公会的决议，在执行中有什么问题和
意见要及时反馈，但任何部门都不能有令不行，有禁不止；
第四，要学会创造性地工作，各部门要求学校解决的问题，必须提供一个以
上的建议解决方案。即，要给“选择题”，不给“填空题”，我们反对既解决不
了问题，又没有解决问题思路的部门领导；
第五，各部门之间要相互尊重，经常沟通，要从学校的大局出发，认真处理
好相互交叉的问题，不能推诿扯皮。
5.各院系行政领导
各院系的行政领导，是学校行政管理系统的重要组成部分，对各自院系的行
政工作负总责，主要是教学、科研、学科建设、师资队伍建设等，也包括学生工
作、安全稳定等。在工作中要注意五个方面的问题：
第一，院系工作也要分层管理，作为院系的主要领导，工作重心应该放在处
理事关院系发展的重要问题上，部署全局性工作和重点工作，并切实做好督促、
检查和落实工作；
第二，要进一步增强学术队伍建设和学科建设的意识，标准要高；
第三，协调好院系内部及与其他院系、职能部门的关系；
第四，识大体、顾大局，坚决贯彻落实学校的有关决议和决定；
第五，积极配合各行政职能部门，按照要求完成相关工作任务。
（三）学校行政运行的基本程序
1.上级来文的处理程序
上级来文，校长办公室根据职责划分，直接转呈各分管校领导。分管校领导
可责成有关部门直接处理，或限期让职能部门在充分调研的基础上提出解决问题
的方案；分管校领导职权范围内不能解决的问题，可签署处理建议，由校长办公
室提交校长或校长办公会研究解决。这里有一个时间要求：不管是分管校领导直
接处理问题，还是责成有关部门处理问题，或者是提交校长、校长办公会研究解
决的问题，一般情况下，应在 5个工作日内解决或向上传递。如遇特殊情况，则
应随时处理。
2.校内文件处理的基本原则和程序
基本原则：归口呈送，分层处理。
基本程序：
第一步：校内所有请示应按照职责划分，首先报送到相应职能部门。
第二步：职能部门根据职责，应及时处理基层请示事务，并将处理结果直接
反馈请示部门；职能部门不能解决的问题，可由职能部门向学校请示，请示材料
统一递交校长办公室文秘科。职能部门处理请示或向学校请示，应注意三个问题：
一是职能部门处理基层单位的请示事项，同样不得超过 5个工作日；二是职能部
门向学校请示，必须提出一个以上的建议解决方案，如果是经济立项，则需要有
符合实际的预算方案；三是要将处理的请示事项认真登记，以备检查。
第三步：校长办公室可以协调解决的问题，由校长办公室直接协调解决，并
将处理结果反馈请示部门；校长办公室不能解决的问题，按职责划分，呈送分管
校领导。
第四步：分管校领导可以解决的问题，由分管校领导直接解决，解决不了的，
分管校领导提出建议并返回校长办公室，由校长办公室提交校长解决。
第五步：校长能决定的问题由校长决定，校长认为需要提交校长办公会议议
定的事项，则作为议题提交校长办公会研究决定。
学校的各种事务报告，也统一报送校长办公室，由校办根据报告的不同内容，
呈送分管校领导。
四、提出几点要求，与大家共勉
1.振奋精神，努力工作。现在有极个别的领导干部，没有强烈的事业心和责
任感，争创先进的意识不强，这会严重地贻误学校的工作。这里提出“振奋精神，
努力工作”不是一个空洞的口号，有一个具体的要求：各部门所负责的工作，必
须在全省性的评比、评估或具体指标上报中，争取与学校地位相对应的名次。所
谓“与学校地位相对应”可以这样理解，如果具体到某项评比或上报的内容，不
是我们的优势，则最低不能低于第 7名，因为省属院校中叫“大学”的只有 7所，
低于第 7名，显然不能说“与学校地位相对应”。如果评比项目是我们的优势，
或者对学校的声誉至关重要，则要保证进入前三名。为什么呢？因为省委、省政
府把我们列为第三位，我们必须盯住“第三位”抓紧建设，否则，就会辜负省委、
省政府的期望，失去发展的机遇。对于院系而言，除了校内的横向比较外，更重
要的是要与省内、国内的同类学科比较，加快学科建设，增强学科带头人培养、
引进的力度，要在上水平、上层次方面下功夫。
2.少说话、少埋怨，多做事，多沟通。我们现在有的同志，说得多，做得少；
工作布置得多，检查落实得少，工作不够扎实，一些重要的工作没有按时落实到
位。还有极个别同志不珍惜学校的声誉，只会发牢骚，不会解决问题，在上级部
门和师生中造成了很不好的影响。我在今年的新生开学典礼上，提醒同学们：“爱
戴学校就是尊重自己，维护学校的声誉就是珍惜自己的光荣。”其实，这个提醒，
适用于科技大学的每一个人。学校的声誉关乎我们每一个人的切身利益。我们不
仅要自觉维护学校的声誉，更要扎扎实实地工作。各个部门之间多一点互相沟通，
少一点互相埋怨，同心协力，把我们科技大学的事情办好。当然，这样说，决不
是不让大家提问题。我一贯的主张是，对内讲问题，对外讲优势。这里有一个场
合和策略问题。
3.尊重行政管理的一般规律，学会科学管理，提高管理水平，提高工作效率。
关于这个问题，前面已经讲了不少，这里还想提请同志们注意一个问题，那就是
要正确处理好正、副职之间的关系。
对正职的要求可以简单归纳几点：一是“统揽而不包揽”。要抓全局抓大事，
突出重点，主攻难点，善抓热点，但不能“包打天下”。二是“做班长而不做家
长”。要有民主作风，不能搞“个人说了算”。三是“放手而不撒手”。既要放
手让副职处理分管工作，充分调动副职的积极性，激发副职的创造性；又要在全
局上、方向上把好关。只有这样，一把手才能有威信，班子才能有凝聚力，工作
才会有成绩。
做好副职的关键，在于副职对自己要有一个准确的定位。副职的准确定位应
该是：上对正职负责，下对群众负责，该干的不推诿，不该干的不越权。对副职
的要求也可以归纳为几点：一是要有助手意识，既不能因顾虑重重、缩手缩脚而
贻误工作，也不能因过分强势而造成与正职或者群众的对立；二是要有合作精神，
既要模范执行正职或者集体做出的决策，又要善于发现、弥补正职工作中的不足，
还要自觉维护正职的权威和威信；三是要有务实作风，副职都有分管的具体工作，
脚踏实地地做好分管工作，是副职的本分。
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