耐克公司的崛起
“放手去干”，是美国著名的运动鞋生产商耐克的企业口号，也是其文化个性鲜明的体现——
“体育、表演、洒脱自由的运动员的精神”，这一反传统观念的企业形象的树立与发扬，甚至输出
国际，都要从其创办人菲利浦·奈特的汽车行李箱里诞生耐克的传奇性故事开始。
耐克公司初创时为蓝带体育用品公司——它是以奈特在斯坦弗商业研究生院上学时写的一篇
论文为模型创建的。奈特胡乱的搜集了一些田径赛名将和体育迷的想法写在文章中，他们的头脑
中有一个共同的目标：打败阿迪达斯，让越来越多的运动员穿上日本生产的高质量低价格的跑鞋
——Tigers(虎牌)。
奈特被选入俄勒冈州大学田径队，成为专业中长跑队员后，他对体育用品的激情被磨掉了。
后来他曾在波兰 Price Waterhouse 当了五年会计师，它的商业意识也就是在那时培养起来。俄勒
冈传奇人物式的田径教练彼尔·鲍尔曼，总是给他的明星运动员定做跑鞋。他告诉奈特，一个田
径队是由一些个体队员组成的，每个人必须永不停息拼命提高他或她的成绩，径赛运动员的信条
是：“没有端点”。Price Waterhouse 给它的启示是“商业行为有最基本的原则”。
耐克的历史是以上两个信条不断对话的过程，是运动员的个人奋斗精神与商业约束相协调的过程。
奈特与鲍尔曼开始共同创办蓝带，并于 1972 年更名为耐克，从那以后，它开始设计带本公司商
标的鞋，并在亚洲生产。
当时，在美国运动鞋市场占据统治地位的是阿迪达斯、彪马和 Tiger。70 年代初期，慢跑热
逐渐兴起，数百万人开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还是健康而年轻的象征
——这就是大多数人向往的形象，运动鞋即将流行起来，但以阿迪达斯为首的“铁三角”却没有掌
握这一发展趋势。“耐克”却跑步进入了。1974 年，鲍尔曼教练在烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种
脲烷橡胶，制成一种新型鞋底。这种鞋底是“华夫饼干”式的，鞋底还有小橡胶圆钉，使它比市场
流行的其他鞋底的弹性更强，这项看上去很简单的产品革新推动了奈特的事业，产品迅速打开市
场，耐克 1976 年的销售额从前一年 830 万美元猛增到 1400 万美元。
耐克象野火一样发展起来，公司为开发新样式跑鞋而花费巨资，到 70 年代末，耐克公司有
将近 100 名研究人员，其中许多人有生物、化学、试验生物学、工程技术、工业设计学、化学和
多种相关领导的学位。这雄厚的研究力量开发出 140 余种不同式样的产品，其中不少产品是市场
最新颖和工艺最先进的。
这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平设计的，这些风格
各异，价格不同和多种用途的产品，吸引了成千上万的跑步者，使他们感到耐克是提供品种最齐
全的跑鞋制造商，数百万各式各样、各种能力的跑步者都有了这种观念，这在一个正在发展的行
业里是个非常吸引人的形象。
到了 1979 年，耐克通过策划新产品的上市及其强劲推销，市场占有率达到 33％，终于挤进
原来的阿迪达斯、彪马和 Tiger 所建的“铁三角”，成为销售明星。到了 1981 年，其市场份额甚
至达到 50％，遥遥领先于阿迪达斯，而奈特本人也跑步进入了《富布斯》杂志令人垂涎的美国
富有的 400 人之列。
耐克是富有冒险精神的开拓型公司，在青翠的俄勒冈州公司所在地，已经培育出一种精心设
计的文化。耐克一位老资格的经理曾回忆：“那就象是在一个充满手足情义的环境中工作。同事
们在一起痛快地喝酒，滔滔不绝地谈论体育，并自诩为活跃且反传统的人物。”每 6 个月，奈特的
管理队伍要聚会讨论策略。这个大吵大闹的聚会以“针锋相对”著称。奈特总是鼓励对抗，甚至是
怂恿对抗，而且他和其他人一样，接受别人的大声指责。
耐克企业的所在地，就像校园一样，有森林、慢跑小径、湖泊、足球场，奈特希望创造出一
个祥和的工作环境，他认为世界已经够混乱的了，工作时间应象家一样自由。
耐克鲜明的企业文化，吸引了大批年轻人，40%的耐克员工不到 30 岁。他们一天的工作是
这样安排的：中午时间在“校园”里的运动休闲中心运动两小时，然后一直工作到晚上。他们对公
司都非常忠诚。耐克公司的管理并不严谨，但是必须打败阿迪达斯的强烈信念把整个队伍团结在
一起。公司的营销人员说：“我们本能地就能判断出，什么事是耐克公司要做的，什么事是耐克
公司不做的。”
由于阿迪达斯属于正统派，耐克通常非常重视认可那些对正统派深恶痛绝的运动员，如史蒂
夫·普雷方汀——田径世界里的詹姆·迪安，对业余运动员联合会嗤之以鼻；“爱闹别扭”的伊蕾·纳
斯塔斯，则是网球界的一位令人毛骨悚然的人物。这些反传统的运动员经耐克资助后，使耐克司
充满挑战正统、进取活力的形象。
奈特对自己创办的公司一往情深，就象对自己的孩子一样充满感情，对公司的事务，只要他
认为需要：每天都事必躬亲，出出进进办公室。奈特大部分时间都呆在办公室隔壁的小屋里，小
屋的地板上放着脏衣服，旁边是成堆的东西和文件，几乎没有其他人进他的屋子，奈特发牢骚说：
“一旦让人们进你的屋子，他们便会整天地进进出出，而我需要的是思考问题。”
耐克最终在美国市场打败了阿迪达斯，但当锐跑作为主要是竞争对手于 80 年代初冒出来之
后，耐克公司已生产男士体育为重点的文化就显得有些鼠斗寸光。耐克公司竟未能预见软皮
areobic 鞋的重要性——这类鞋深受妇女青昧。1986 年，锐跑公司超过耐克公司，成为行业的带
头人。奈特从中得到了启发，他制定了管理细则，以此支持维护商标信誉的中心工作。
1981 年，他着手对公司内部进行新的改造。他把一个大的鞋类部门分成几个较小的部门，
每个小部门分管一种体育项目的运动鞋，这样就加快了产品开发的进程。他通过建立一套生产、
销售、广告宣传相连的体系把公司组成一个整体。结果是，公司群策群力开发各种鞋型，并以广
告宣传为手段，给耐克鞋塑造一个强大的、具有轰动效应的形象。
奈特认为，青少年的模仿能力极强，对晶牌也极为敏感，校园里的明星人物的穿着经常会成
为模仿的对象，因此只要设法让最有魅力的运动员穿上耐克，就必定能吸引全国为数众多的人模
仿。最伟大的世界级篮球明星、大红人乔丹出色地把握耐克公司的独特的精神气质，即：完美且
充满活力的工作作风。耐克通过赞助这位“第一飞人”，同时也成为千万喜爱运动者的偶像。
现在，耐克成为销售额达 40 亿元的大型公司后，其反传统的形象正受到威胁，一位商业评
论家骂道：奈特发现，耐克公司在迅速变成美国商业和体育相结合而产生的普遍矛盾心理的避雷
针。”奈特自己也认为：“当你的家业逾来逾大时，你必须注意使企业降温，但千万不要把火熄
掉。”
在美国，虽然每卖出的 3 双旅游鞋中便有一双标有耐克公司的商标 Swoosh。但分析表明，
截止到 1994 年 5 月 31 日，耐克公司本年度的财政总收入将下降 6％，跌到 37 亿美元。最大的
篮球鞋销售市场也急骤下降。耐克公司最重要的，有发展潜力的市场是欧洲和日本，但这两个国
家的经济却不怎么景气。
问题的核心在于，过去几年曾推动耐克公司发展的消费者——青少年及 20 出头的年轻一代
已纷纷放弃了旅游鞋，他们厌倦了泛滥成灾的运动员参予的鞋类广告。他们在寻找新颖的、少一
点商业气的产品——类似粗皱的皮鞋。这一切影响了耐克的股票，股价 1990 年 11 月达到最高峰，
到 1992 年下降了 40%，奈特所持的 35％股票，过去价值 23 亿美元，现在只值 13 亿美元。
很多分析家认为，耐克公司已跌到最低谷，他们都估计，1995 年，耐克的利润将升到 12％，
约为 亿美元。尽管仍然落后于 1992 年财政年度的利润，但 3 月 15 日公布的 3／4 结果，使
华尔街发现了他们一直找寻的好消息的迹象。夏季几个月的订货情况已出现一点好转，新的款式
——包括新推出的一系列篮球鞋——将受零售商欢迎。
但是，56 岁的耐克公司董事长仍然忧心忡忡，他深知要在已经饱和的美国市场再次实现他
曾创造的那种增长，已经不再可能。他花了大量的时间考虑两件事：怎样才能既实现这上述目标，
又不丧失对公司成功至关重要的创新、创业的精神。奈特高深莫测而又孤僻。
众所周知，他已经连续几个月没有过问耐克公司的日常事务。为了应付公司目前难以驾御的
情况，奈特再次参与公司决策。事实正是如此，耐克公司对部门主管克里斯·范戴克说：“奈特又
回来了。”
2 月中旬，董事长召集了 31 位高级管理层经理在俄勒冈海边别墅开会，其中 8 位是驻海外
分公司的经理。会上，他宣布 6 月份，42 岁的克拉克将接替耐克公司 66 岁总裁理查德·多纳休。
这一新任命受到公司上下普遍拥护。他充分肯定了克拉克以加强通讯联系为手段，博采众长的才
干，同时也为耐克公司——这位“落伍者”搭起了充分施展的大舞台。但这一套新战略要求耐克公
司各部门全力合作。
在一次中层管理会议，总裁克拉克向 60 名经理阐述“合作经营方式”，的重要性，奈特虽然
平时不喜欢开会，但也在后排列席了会议。克拉克谈到，耐克公司在使交流渠道更加通畅及加快
决策方面做得还不够。“我们的基因里生长着合作意识，”他总结说，“但以前那种一部分人聚集在
大厅里决策的日子一去不复返了。”
奈特耐心地倾听着，直到克拉克邀请他这位意外的来宾——到前台去，他身着双排扣西服及
一双寒酸的平底便鞋，看上去有些衣冠不整。他缓步穿过走道，当灯光追踪着他时，他眯起了黯
淡的眼睛，他用笑话强调沟通渠道的重要性：“几天前，肖恩·埃克哈特头顶一只青蛙走进一家酒
吧。酒吧招待员问：‘那是什么？’青蛙回答说：‘我也不知道，开始的时候它只是我屁股上长的一
个肉瘤’。”
奈特通过笑话向经理们传授的信息是：我们必须走向成功，但不能丢掉幽默感，还有我们的
叛逆文化。
到美国，只有少数首席行政总裁能象奈特那样，一出现在雇员面前，就能令他们欢欣鼓舞，
他的传奇魅力在于他打出一个最微不足道的手势，也能让人回忆起耐克整个辉煌的历史。
奈特起家时，耐克公司只是无名小卒，但它打败了阿迪达斯，打出自己的牌子。他的成功秘诀是：
首先是热爱体育，而后是打破商业行为中的条条框框。他仍然戴着折叠式奥克利太阳镜，也不忌
讳开一些难登大雅之堂的玩笑。他是易激动又沉着的人。他的雇员都心甘情愿与他共同创造耐克
神话，除此之外别无他求。
尽管如此，奈特首先是一位精明强干的商人。他清楚地知道，在过去的岁月中，当他们为能
在竞争中取胜而做马拉松式的不懈努力时，耐克公司碰过壁，经过 6 年最艰难的发展，公司成为
体育世界中最强大的一支力量。如今，由于年销售额总是停留在近 40 亿美元，奈特正在寻求摆
脱这种停滞不前状况的途径。
为了能在已饱和的美国市场站住脚，耐克已更新“外观”技术，推出了一系列新款跑鞋、运动
鞋和多种训练用鞋。它还将致力于扩大范戴克主管的资金达 2 亿美元的户外运动品部门。旅游鞋
及外表粗皱的鞋类是鞋行业中唯一热门的产品。户外运动用品部门将在此领域与廷伯兰德公司以
及其他有实力的同行竞争，它的产量已增长了一倍，利润也高出一倍。奈特信心十足地认为，
到 1996 年，它将成为耐克公司盈利最佳的部门，销售额将达到 5 亿美元。
同时，耐克也改变销售方式。户外运动用品部门已把销售的焦点对准了雅皮士和新一代未知
的顾客，但耐克公司能否通过运动员认可和电视广告使他门对耐克鞋感兴趣，这一点令人疑虑。
为了吸引他们，同时，为了回击公众对耐克广告的冷嘲热讽，耐克公司开展了有史以来最大的宣
传活动。
1994 年春天，耐克公司调整了广告形式。当退役的篮球明星迈克尔·乔丹穿着芝加哥 WhiteSox
的队服出现在成年棒球春季巡回联赛上，耐克公司趁此机会，把它弄成一次旅游商品展示——这
使纯粹的棒球爱好者非常恼火。
在策划企业形象的同时，还有一项重要的是：存货控制体系，但公司却常常忽视了它。这种
体系被称为“期货”，是耐克能够持续创利的关键所在。耐克要求零售商业必须提前 6-8 个月就预
订其总购货量的 80%，只有这样耐克才能保证发货时间并给予 10％的折扣。
结果，由于耐克公司对供定货情况了如指掌，它有足够的时间按定货来安排生产。这就避免了过
多的库存，同时也确保了能从其按亚洲各分厂获得较理想的出厂价。
零售商位讨厌这种制度，因为一旦他们对市场的估计出现差错，他们就会被这些鞋困住。但
是耐克的市场吸引他们去试试运气。虽然耐克的竞争对手也在做同样的事，但当耐克公司按照已
经达成的交易开始发货时，它就已经领先对手一程。锐跑公司的卡莫迪说：“耐克拥有一个强大
的后勤体系，比我们的后勤体系要强大得多。”但对奈特而言，他一直面临着防止耐克给人们一种
维护正统的形象的挑战。这种形象是这位董事长最为蔑视的，非洲裔美国人集团攻击公司采用的
雇用方式，劳工集团指控公司剥削亚裔工人。耐克常被市场视为一块顽石，其广泛的赞助活动不
断遭到指责，即：耐克煽动了体育商业化，而这种商业化愈演愈烈。
耐克已加强了自我辩护的方针。它声称它对亚洲分厂几乎不拥有控制权。至于体育的商业化，
奈特一贯主张：那些运动队的拥有者及体育组织享受了赢利的机会，任何水平的体育运动员也应
有分享这种机会的权利。
奈特焦虑的是怎样保持耐克的创业精神，以及与市场保持联系以了解市场流行的喜好。目前，
奈特要做的最棘手的工作是打击正在滋长的官僚意识，寻找向国外雇员传授尽可能多的耐克文化
的途径，这样耐克总公司才能相信他们在工作中能够独挡一面。
耐克高层人员变动就可能是这个原因，很多人抱怨，原总裁多纳休在任四年，使管理手续繁
琐化，抑制了创造力及反馈效率。一位已离开公司的中级管理经理说：“你的想法总要经过很多
中间环节，才能传到决策人的耳朵里。”克拉克的做法与之形成鲜明对比。
从一开始，他就让中层管理经理参予决策重大问题。克拉克是生物机械学博士。能在 3 小时
内跑完马拉松全程。他对耐克产品及文化有深厚的感情。凭着他独特的学究气风格，他成为博采
众益的大师。过去，思路新颖是耐克公司的一大特点。这也是公司开创新未来不可缺少的因素。
由于美国市场已饱和，只有那些不断推陈出新的公司才有可能得到发展。一位中学 12 年级
学生谈论耐克现状时，用一种批评的口吻说：“越来越多的人在寻找价廉物美的产品，耐克应该
放弃生产高价商品，而把注意力转到消费者的需求上来。”户外用品部门取得的成功表明，耐克仍
然具备快速反击能力。但由于锐跑、康维斯、阿迪达斯和飞拉这些公司热衷于鞋跟设计，美国市
场的发展将持续缓慢的状态。同时，耐克也面临这些公司激烈的竟争。
与 ADIDAS 有缘的人，会十分留意它那特色鲜明的标志：一座切成三块拼合起来的“金山”。
那山顶上的险峻和登坡路中的艰辛尽在不言中。
70 年代以前，阿迪达斯公司生产的运动鞋和体育用品在美国畅销，但后来由于缺乏象耐克
的迅速反应和创新而把市场让给了耐克和锐跑。据美国体育用品销售公报统计，在 1993 年，阿
迪达斯公司在美国运动鞋销售额比 1992 年增长了 3％，达 1．9 亿美元，位居第八位。而居于第
一位和第二位的耐克和锐跑在同一时期里在美国的销售额分别增长 10％和 11％，达到 19 亿美元
和 13 亿美元。
为了反击耐克，阿迪达斯各路精荚风尘仆仆地汇聚到德国总部，进行洗心革面地反思，新任
董事长鲍克施集思广益，为阿迪达斯规划出一张新蓝图，浓缩成几个字，即：重建广告和营销新
策略。
——重建。这是集团内部机构的重新组合。几十年来家族性质的公司逐步过渡到国际股份集团，
其中 33％的股权由那些分布在世界各大洲却把握着公司经营命脉的国际性股东们拥有。这样，
一个更宽厚、更具国际性的公司形象塑造了出来。
——营销新策略。这是阿迪达斯这项改革的核心。
为了更快更好地适应用户的购物需求和愿望，阿迪达期将产品推销从纯产品分类(运动鞋类，运
动服装类)改进为按运动项目分类。1994 年，它已在如下六项运动项目中装备供应及广告分配上
拥有优先权：足球、赛跑、网球、篮球、户外运动和集训。
这么一改．，作为名牌产品的阿迪达斯便直面消费者，并且这些消费者的一个重要部分被事
先划定确认了下来。与此相关的运动比赛、运动团体和运动员，还有众多观众将会更轻松地从心
理上接受阿迪达斯。
——广告新战役。选择和运用宣传媒介，永远是一种挑战。阿迪达斯决心让广告做得更有可信度
和煽动性。为此他将同时采取三个步骤：
一是名牌产品系列化推出，覆盖面从足球到赛跑，有网球至篮球全面开发。
二是打时间车轮战，一波接一波连续推出，并精心组织每年一度的“强波战¨。
三是将广告重点对准 12—20 岁年龄层的未来群体消费者。这是阿迪达斯面向新世纪的一个超前
动作。
在美国，阿迪达斯投入大量资金进行广告大战，阿迪达斯公司深知，运动鞋的主要销售对象
是广大青年人、学生和城市消费者。因此，他们在纽约市地下铁道和公共场所粘贴广告，在广告
上穿着阿迪达斯运动鞋的是美国全国篮球协会（NBA）的超级明星纽约尼克斯对的明星后卫约
翰·斯塔克斯。
青年球迷崇拜的约翰·斯塔克斯，对于阿迪达斯增加在纽约的销售额起到了不少的作用。阿
迪达斯公司在美国分公司的经理说，阿迪达斯公司的目标十分明确，12 岁到 17 岁的美国青少年
是公关对象，一定要把这些父亲和祖父都穿耐克的孩子拉到阿迪达斯的行列中来。
电视广告被认为是最便捷最有效的促销手段。在美国最大的广告的帮助之下，阿迪达斯公司运动
鞋广告上了美国的一些电视台，广告画面是由美国最著名的广告明星和体育分析家迪克·维塔莱
装扮的十几岁的男孩子，穿上了阿迪达斯的运动鞋。尽管这个画面十分滑稽可笑，但宣传效果甚
佳。此外，在纽约市的一些商店的橱窗里也出现了阿迪达斯的广告。
阿迪达斯公司公关大战的另一个手段是抓住时机。每年 3 月是美国大学生篮球联赛的“疯狂
的三月”哥伦比亚广播公司电视台承包了转播比赛的业务。阿迪达斯公司抓住这一机会，在电视
广告中宣传阿迪达斯公司篮球鞋的种种优点，以招徕顾客。此外，阿迪达斯公司还借美国报刊让
美国体育杂志主编出面赞扬阿迪达斯篮球鞋，与大学生篮球赛相呼应，起到了事半功倍的效果。
1994 年世界杯足球赛在美国举行，阿迪达斯作为主要赞助商，聘请了世界级球星穿上了阿
迪达斯足球协和体育用品上阵比赛，以进一步增加阿迪达斯足球鞋的号召力。
耐克的另一位老对手——德国的彪马也对自身进行变革，1993 年，30 岁的约翰·蔡兹成为这
家年销售额达重 12 亿的康釆恩集团的首领，成为欧洲企业最年轻的董事长。
约翰·蔡兹在彪马市场部供职了 3 年，对企业状况十分了解。企业已连续几年亏损，如不从
根本上改变其内部结构，它还将继续走下坡路。现有职工中 40％是剩余的，所以，必须要实行
内部改革，这需要更多的贷款，改革伊始，还会产生 6900 万的损失。银行尽管心痛这些贷款，
但最终还是开了绿灯。
经过蔡兹的改革，企业人员设置已从 1100 人缩减到 700 人，公司承担的贷款负债亦减轻了
一半，更为主要的是彪马自 1986 年亏损以来第一次开始赢利，1994 年预计可创利 2000 余万，
同时，彪马股票也上升了 100%，这一壮举的实现，全靠蔡兹对流行趋势的灵敏嗅觉。
彪马的主要消费对象是 16—25 岁年龄层的人，蔡兹把市场定位在那些购买兴趣的流行追随
族上。以前对流行趋势的忽视曾把彪马及阿迪达斯公司推向破产的边缘。那里，他们生产的网球
鞋就是网球鞋，钉鞋就是钉鞋，毫无创意，谁也没有认识到，这类旧鞋如果去掉鞋底钉和防滑钉，
可以做成便鞋而畅销。
蔡兹把流行趋势看成冲浪运动。“谁从浪峰开始，就会成功；谁早了一步，就会翻船；谁晚了
一步，就会慢慢下沉。”
中午时分，蔡兹经常在桃花心木的书桌前吃意大利馅饼，旁边的董事会专用厨房和酒吧被闲
置着，他没有时间去奢侈，他要“冲浪”。
“Retro”就是股浪峰，凭借着它，蔡兹使企业扭亏为盈。“Retro”的意思是“回首”，指的是六七十
年代的旧鞋，尤指网球鞋，如今正在流行的是 Suedes 网球鞋。
早在 1968 年墨西哥的奥林匹克运动会上，200 米跑冠军黑人选手托米·史密斯不顾及国家队
的服装提供商阿迪达斯公司的面子，脚踏彪马的 Suedes 鞋走了上领奖台，掀起“Suedes”第二次
流行浪潮，在此之前，“猫王”也曾以一曲“蓝色的 Suedes 鞋”使此鞋凤靡一时。
针对阿迪达斯和彪马两家国际大公司的卷土重来，耐克又采取什么样的策略呢?
欧洲是阿迪达斯和彪马的大本营，耐克巧妙地利用了欧洲人对美国超级球星出神入化的球技
的崇拜心理来推销他们的产品，特别是 1992 年在巴塞罗那奥运会上大出风头的“梦之队”美国球
星形成了欧洲妇孺皆知的人物后，耐克和里博克高薪聘请美国的职业篮球巨星在欧洲大作推销广
告，耐克公司聘请乔丹做的广告，在声嘶力竭的怪嚎中乔丹飞身上篮的广告画事给欧洲人留下了
深刻的印象。该公司还特聘美国 NBA 的两大巨星乔丹和巴克利到欧洲作短途旅行，到处为球迷
签名，参加篮球研讨会，加深欧洲人对 NIKE 这个商标的印象。
耐克广告费与推广费高达 8000 万美元，而德国阿迪达斯却只舍得花 6000 万美元。耐克在欧
洲最大的成功是使运动鞋从运动员脚下向普通人脚下转换，创造了以穿旅游鞋为时髦的风气。欧
洲人是极为重礼节和仪表的。15 年前，德国议员费舍尔穿运动鞋上班曾被电视台当作新闻播出。
仅在几年之前，只有学校的体操队员和网球选手穿运动鞋。此外，欧洲是高级皮鞋之乡，它制出
的皮鞋享誉世界，自命清高的欧洲人自然对胶皮等材料制出的旅游鞋不周一顾。但不拘小节的美
国青年将运动鞋变成旅游鞋，开了时髦风气之后，耐克公司乘机向欧洲推销这种“美国形象”，影
响和改变欧洲青年的穿着习惯。这一策略大见成效；在 1992 年中，耐克公司在欧洲的运动鞋销
售额达 11 亿美元，几乎是 1987 年的 6 倍。
目前，美国年龄在 25 岁以下的青少年，平均每人拥有 6—10 双运动鞋，而欧洲同龄的青少
年人均只有 2 双左右。从这个数字可以看出，美国的市场已近饱和，而欧洲则大有可为。因此耐
克公司将欧洲作为主要的角逐之地。但耐克在商业的文化传统上面临着欧洲的激烈竞争和顽强抵
抗。
德国的阿迪达斯是耐克和锐跑在欧洲的最大竞争对手。欧洲人出于本能，偏爱欧洲大陆上生
产的一切。阿迪达斯正是利用这点向耐克展开强大的攻势。此外，耐克运动鞋价格昂贵，每双售
价高达 80—200 美元，使一切欧洲人难以接受。
针对这点，耐克公司可以揣摩和迎合欧洲人的心理特点。比如法国青年好标榜，美国人就在
鞋上贴上价格标签，以满足法国青年的身份表现欲。荷兰 25 岁以上的人喜欢穿白色的运动鞋，25
岁以下的人则喜欢色彩鲜艳的运动鞋，耐克就区分对待。
欧美文化传统的差异也使一些欧洲人对美国货深恶痛绝。法国巴黎—所时装设计学院的络莉
女士对穿运动鞋极为反感，她说：“简直是堕落，不擦鞋是其一，而最可恶的是穿运动鞋。”另一
位意大利人称穿运动鞋上班的美国女子“丑陋不堪”。但同迪斯尼乐园与美国电影一样，美国文化
在欧洲大有市场，耐克正在利用美国形象塑造欧洲的“运动鞋族”。
国际市场是耐克的策略重心，奈特说，我们都已强烈地意识到，几年后，本公司在国外开展的业
务要比在国内大得多。问题是，即使目前的国外销售占了耐克公司总销售的 1/3，但这些业务的
开展只不过是分公司单纯模仿美国机器实现的。
公司必须到足球及其他国际性体育项目中去开辟市场。奈特担心，在海外，耐克鞋正在失去原有
的正宗、做工一流的形象。这一切归咎于忽视营销策略以及销售体系松散。外国零售商也是怨声
鼎沸；耐克公司总是采用高压手段强迫他们早早地订购耐克鞋，而只有美国零售商才习惯这种方
式。
为了改变这种情况，耐克买断了世界各地分销业务，以期获得更多的控制权，奈特号召部下
集中精力到德国、墨西哥和日本这些重要市场去开展业务。在那儿，耐克公司将使零售商们相信：
提前订货并非是桩痛苦的事。广告宣传的重点对象将特别放在体育界，耐克还将推出迎合特殊市
场要求的旅游鞋，诸如销往亚洲的羽毛球鞋，销往斯堪的那维亚岛的手球用鞋。
真正的挑战还在于要找到一批称职的经理，并给他们灌输耐克的经营方式。但这个过程充满
艰辛。在美国，奈特相信本公司的经理能干的很出色，因为他知道他们理解耐克这块牌子的意义。
那就是：体育、表演、洒脱自由的运动员精神。这就是传奇总裁阐述的耐克集体文化的丰富内涵。
现在，奈特很想在国外找一批信得过的经理，由他们开创性的经营其国内市场，并同时维护耐克
的信誉。但问题是，耐克文化可能被真正译出来吗?
出口耐克鞋的同时，耐克还总是念念不忘出口它的耐克文化。原因很简单：在俄勒冈州
Beaverton(城市名)，耐克公司的大院周围贴着引人注目的体育比赛及表演的消息，这些报道的内
容最终落到探讨运动员所穿鞋的设计问题。
这些报道鼓动人们去买那些旅游鞋，虽然这些售出的运动鞋中有 70%，包括耐克鞋，未曾
出现在体育馆内，一位运动鞋营销专家认为“消费者始终对体育怀有极大的兴趣，而且这种兴趣
具有持续性，这一准则至关重要。”
为了加强国际行销力量，耐克正在买断在世界各地的分销权，以便公司行使更多的控制权。
耐克一方面要让好主意从国外市场不停地冒出来，另一方面以维护耐克的牌子为宗旨，履行那些
根据建议制定的策略。
耐克公司在日本的经历是一个最好的例证，它证明这一过程是非常艰难的。一年前，奈特清
楚的知道耐克日本分公司的销售业务很大，但是由于它没有体育，表演与公司牌子的形象结合起
来，所以耐克买下了这家公司，对它进行改头换面的工作。奈特选中了勇吉秋元来领导这项工作。
秋元曾为肯德基在日本开拓业务立下了汗马功劳。
象秋元这样的吸烟者往往把体育运动理解成为一种非常柔和的消遣方式，比如高尔夫球。秋
元被送往 Beaverton,接受长达 4 个月的耐克文化及经营方式的教育。他扔掉了香烟，开始跑步。
12 月，他回到位于东京的耐克日本公司，他下达了公司内部禁止吸烟的命令。
对于这个烟雾缭绕的国家，这项禁令无疑是件大事。同时，他还迫使耐克的日本雇员参加长
跑训练，以迎接 1994 年的夏威夷马拉松赛。耐克总公司与各分公司的联系加强之后，耐克得到
的第一笔“红利”就是一种专为亚洲人脚形设计的特殊轻型跑鞋的问世。
但对很多重要方面，特别是耐克这块牌子本身，秋元并不能完全理解，奈特说，秋元动身回
东京之前，想把“放手去干”译成准确的日语提交给耐克总部的经理们。耐克人为此惊恐万分。奈
特回忆说：“我们说：“不行。千万别译出来，我们决不想掩盖一个事实——我们的牌子是一个美
国牌子。”
耐克能凭其强调的文化动力跑蠃国际竟争这场比赛吗？家大业大的现在不比创业初期，奈特
这位传奇般的企业家面对的是更大的挑战。
案例讨论题：
1、耐克公司的企业远景、任务使命是什么？
2、面对激烈的市场竞争，耐克公司设定了哪些战略目标？
