提高我们的沟通能力
沟通的含义
组织中的沟通分类
纵向沟通
横向沟通
我们怎么做
沟通对我们的帮助
提高与上司的沟通质量
改善与下属沟通的方法
沟通赢得部门间的合作
沟通赢得客户的惠顾
组织怎么做
沟通需要一定的
制度保障
沟通需要相应的
组织氛围
沟通：为达成一定的目的而进行的信息、思想和情感的交流过程
沟通的目的性
- 寻找共同点
- 组织利益
- 个体间
沟通的内容
- 信息，初级形式、基本性
- 思想，不要抱太高的指望
- 情感，终生的修炼、
沟通的条件
- 态度，己所不欲勿施于人、己所欲
施于人？
- 知识，俯拾即知识
- 技巧，必要的入门功夫
纵向沟通
组织内部的纵向沟通
- 单向沟通
- 我们已经习以为常的单向沟通
- 单向沟通的合理性
- 需要改变的单向沟通，参与感、承诺感、自身激励力
- 双向沟通
- 长、中、短期目标的计划、执行和控制
- 各层人员的需要
- 领导需要沟通的潜意识、放弃成见
- 管理人员的修炼
组织外部的纵向沟通
- 供应商
- 客户
横向沟通
组织内部的横向沟通
- 正式组织中的横向沟通
- 非正式组织中的横向沟通
组织外部的横向沟通
- 媒体
- 中介组织
- 政府
- 金融机构
横向沟通对企业的影响日渐重要
- 有计划的横向沟通
- 重视我们自身的重要作用
沟通对我们的帮助
得到必要的信息
- 个人获得信息的局限性，分工、精力、阅历
- 与君一夕谈，胜读十年书-----
取得认同感
- 观念的认同，道不同不相为谋
- 观念不同时也可以取得谅解
情感上的收益
- 潜意识的作用
- 人有一种用已有经验来解释一切的惯性，其物质基础便是大脑某个部位------德国人的实验
- 我们最先关心的还是自己----照片
- 疏解自身的精神压力
- 民营企业家自杀原因
- 黄桥之战的陈毅与象棋----另类的沟通
- 最实质性的帮助
- 远华走私案，
- 射人先射马，吕不韦
一个好汉三个帮
- 个人成就
- 组织的利益-----个人利益
提高与上司的沟通质量
看重自己
凭什么
表达技巧
训练
改善与下属沟通的方法
需要做什么
- 这件事情的历史经验或者背景资料
- 何时
- 何地
- 标准
这样做的理由和目的
做好这件事情需要哪些资源
我们从哪里可以找到这些资源
适当的反馈设计、实施
下属是帮助我们实现业绩的“人”
- 了解
- 尊重
- 切忌掉入技巧的陷阱
赢得部门间的合作
手、肩、星
理解“听说”
提高问话的技巧
- 语气、态度、身体语言
- 律师并不值得我们推崇
- 开放性的问题
- 沟通过程的重要性
工作中注意的问题
- 有话说在前头，可以减少误会，增强信任
- 遇事先打招呼，表示对同事的尊重
- 沟通能够获得意外的建议-----问卷体验
沟通形成合力
赢得客户的惠顾
为客户创造价值是绝对的前提
售前沟通
销售沟通
售后沟通
例外沟通
- 及时反馈例外的情况以方便客户的运行
- 取得客户的谅解，利己不损人、利己损人
- 帮助客户把握市场机遇，利人不损己、利人损己
- 替客户考虑客户没有考虑到的情况
- 产品性能，核心产品、有形产品、附加产品（延伸产品、期望产品、潜在产品）
- 产品价格因素
- 提供高价产品不一定会让顾客感觉到你想卖贵的
- 能够让顾客省钱的机会一定要告诉他，他会记忆深刻
- 合理解释客户可能不知道的竞争产品的价格因素
- 产品的形象因素
沟通需要一定的制度保障
沟通发展的阶段性，和企业发展的阶段性相适应
- 相互之间的随意性沟通
- 企业领导者和各部门间的纵向沟通
- 依靠作业流程、技术规范、管理制度而进行的沟通
- 依靠企业愿景、基本价值观、企业发展战略而进行的沟通
沟通需要的实体因素
- 沟通场所
- 组织结构
- 正式的组织沟通机制
- 计划制定时必要的上下、下上的循环
- 计划执行时的适时沟通
- 反馈机制
- 非正式的组织沟通
- 职工聚会
- 银利人报纸
- 非正式组织
- 领导的影响力
- 组织外沟通的重视
- 组织外沟通对企业发展的长期影响
- 企业的激励行为决定了员工进行组织外沟通的倾向性选择，长期、短期、销售配额
沟通需要相应的氛围
企业文化
- 领导的意识
- 企业价值观的认同、实践
通过日常事务来体现企业文化
- 激励制度
- 银利企业的激励
- 保健因素
- 激励因素
- 领导人的行为方式
- 领导人的能动性发挥
- 组成人员对沟通氛围的印象，笑声朗
朗并不一定是沟通良好的标志
- 技术性
- 人文性
通过事件来传达企业文化
- 利用事件
- 创造事件
提高会议沟通的质量
确定会议的主要议题和希望达到的主要目标
会议前的沟通是确保会议沟通质量的重要手段
明确会议的程序和时间，并让所有人知道
掌握会议的氛围，希望那些人重点发言、那些人机动发言要早做安排
- 会议议题和与会者的相关性
- 传达决定的会议
- 达成决议的会议
会议结果的表达方式
- 会议结果的传达方式，会议纪要、通报、内部刊物
- 对会议成果的执行反馈
沟通漫议，无处不在、我和银利电器的沟通历程、家庭、孩子、--------------有意识或者无意识的目的性、过程本身的目的性、
建立沟通的框架性理解
书归正传，为我们的老板服务
德足以怀远，信足以一异，义足以得众，才足以鉴古，明足以照人
握手有力，正视对方，保持适当的距离，声调适当，手势适度，肢体有度， 腹有诗书气自华
企业如何有效沟通？这个看似平常却又困难的问题，一直深深影响组织的运作。特别在今天这个复杂多变的时代，如何将讯息有效地传递至企业每一个角落，着实令高阶主管们头痛不已。如何设计良好的沟通机制？如何透过各种方式传达企业的经营使命？这些都是组织沟通的重要课题。
影响企业沟通的因素：
一般而言，企业沟通的重要因素，可分为沟通的内容、过程与方式以及实体环境三大部分。首先就内容而言，企业必须注意其层面完整性。一般主管多半较重视数字方面的沟通，如业务目标、生产力指标、顾客满意度等。事实上，某些关于精神面的概念，以及价值观等的传递及分享，这些抽象的概念该如何和员工沟通？沟通什么？该如何灌输？用什么方式？皆需要有心的管理者精致地设计及执行，方可达成有效沟通的目标。
沟通的过程及方式：
在企业沟通的过程中，我们可概略分成单向沟通及双向沟通。前者多半是主管说，员工听，欠缺回馈机制，是比较不理想的沟通过程。后者则是较良性的互动模式，鼓励人们扮演说者及聆听者双重角色，富有积极性的对话意味。
企业的实体环境：
也就是办公室的硬件设备、空间设计，是否利于沟通的进行。做到员工随时可以看见主管，也随时可以与主管沟通。现在愈来愈多的企业注意实体环境的设计。例如，将关系企业搬到同一栋大楼，或是利用电视终端机从事联系等，都是加强沟通的好方法。
高阶主管的沟通角色：
在企业沟通系统中，除了前述的影响因素外，高阶主管所扮演的沟通角色也相当重要。基本上，高阶主管的影响力展现在下列几个方面：
高阶主管是形成企业文化的核心人物。高阶主管的个人特质、行事作风，以及其反应，常常会影响，甚至形成企业特有的文化。 高阶主管是资源的分派者：高阶主管看重什么，特别强调什么，常会影响员工对时间、工作的分派。 高阶主管是资讯结构的设计者：高阶主管如何决策，授权程度有多深，常会影响企业内部资讯的流通，甚至会决定整个资讯流通系统。
因此，身为一位高阶主管，该如何透过沟通完成某件事情，是一个相当重要的课题。资讯流通并不只是透过电脑化即可。高阶主管必须创造人人互动的机会，形成企业内的共识，才有可能建立完善的决策系统，进而化决定为行动。
再者，我认为高阶主管在企业沟通中，还应扮演"激励者"的角色，才能推动企业化资讯为实际的力量。在这一方面，直销业者的做法十分值得借鉴。为什么直销业能迅速扩散？除了一些技巧及行业特性之外，领导者的激励技巧，以及鼓舞人心的方式。都非常值得主管们学习。以安利公司（Amway）为例，为了让员工愿意替公司努力，种种好听的职待，都促使员工格外愿意奋斗。另外，如表扬大会、月会等全员取胜聚集的场合，也是高阶主管激励士气、鼓动人心好机会。
高阶主管必须在某些情境及场合中，在关键时刻上，适当的表达及披露他对经营使命的承诺。
或许有人会问：高阶主管倘若不善于沟通，怎么办？我认为企业沟通的重点不在于"你的沟通技巧有多好"，而是你否拿出真心诚意。换言之，倘若高阶主管言行一致，愿意投入心力在组织沟通上，必须创造员工的热诚！
建立沟通渠道
随着企业逐渐的成长及茁壮，沟通的困难度也随之增加，此时高阶主管必须仔细思考：我该建立什么的沟通渠道？传播学界有所谓"沟通稽核"（Communication Audit）的说法，即是企业检视内部所有沟通渠道，如会议、公文传输、刊物、集会等，看看发挥了多少的效用？有没有窒碍难行的地方？藉以随时保持讯息的流畅性。
然而，非正式沟通渠道也不可偏废。特别是常遭"隔离"的高阶主管们，应发挥走动式管理精神，或许只是和某位员工随便聊聊，或许只是向员工问声好。员工会感受到主管出身内心的真诚关怀。透过这些简单的动作所能观察的现象，还超过想像。
面对面的沟通是最迷人的，除了声音、动作等临场感之外，还有情感的维系及交流。最高主管应善用这种方式。不定期地邀请组织中优秀及重要主管，进行非正式的餐叙。
设计讯息回馈机制：
组织沟通不能只考虑上对下的讯息，还必须充分掌握下对上的回馈。由而下而上的讯息回馈，几乎经过每一个层级都会有损耗，所以许多传到高阶主管耳中的消息，已经是过滤了再过滤。有趣的是，这种选择性的回馈，常是高阶主管自己造成的！他们仍采用传统权威的沟通方式，并且不愿意耐心倾听别人的意见，当然只有处于资讯不流通的"孤岛"上。
企业良好的回馈机制，有赖高阶主管的鼓励。高阶主管是不是一位好的倾听者，愿不愿意聆听部属们的所有想法，都会生产极大的影响。有时候，问题不是出在部属不愿意反映，而是当员工发现：无论建议任何事，主管们都没有适当的反应及回馈。久而久之，不管是好消息或坏消息，员工都不愿意告诉高阶主管了！所以高阶主管必须学习聆听的技巧。培养察纳雅言的心胸，才有可能塑出"给回馈的企业文化"。
另外，在企业各个层级间，也必须发展群组会议（Group Meeting）的技巧，让基层员工的意见得以上达。不少企业甚至利用员工意见调查、顾客意见调查等方式，直接收集资讯。这些都是建立讯息的回馈渠道的良好工具。在此，我要再次强调非正式渠道的重要性。唯有多管齐下，高阶主管才能充分掌握组织中的讯息。
现今的企业，处于一个开放，多变的环境，资讯的流通及传递非常频繁快速。所以，企业除了掌握竞争优势之外，也应多花时间思考组织内讯息的流畅性。组织沟通绝对是高阶主管重要的管理课题之一。至于企业内层的员工，也不妨影响一下自己的主管。毕竟每一个人都积极沟通，才能形成良性沟通的企业文化。
订单完成的经历，皮革化工材料、银利电器、博赛特路用纤维
沟通需要正义、胆量，吴敬琏
If I can select,I would like to work in Beijing. I prefer to work in Beijng . Porvair leather company limited,Ian Stirling. James Zhu
踏踏实实做事，明明白白做人。
好的关系并非总是“追求真理”，更需要胸襟和谅解 不少人以为，人际关系出了毛病主要是由于双方的沟通存在问题。于是，寄希望于加强沟通和交流。然而，有时沟通并不是促进两个人相互理解的万灵药。 按照词典的解释，沟通是指“使双方能通连”。而在人与人之间架起“通连”的桥梁并非单方面的机械行动。当双方的想法和情绪放在一起，发生“化学反应”，可能成为阻碍沟通的障碍。 如果你假定，解决冲突的最佳方式就是让对方了解自己的想法和感受，你就会拼命地向对方游说自己的立场，而把对方的观点和感受放在一旁。如果对方根据同样的假定来诉说，你们之间就会形成自说自话的表白，并不能增加彼此的理解。 也许对方完全明白你的想法，但就是不愿意让步和妥协。这时，最好的办法不是继续游说，而是试图探索对方“不投降”的理由，或者准备接受“沟而不通”的现实。其实，好的关系并非总是“追求真理”，更需要胸襟和原谅。 如果你假定，你和别人的关系有问题必定是他的错，你就听不到对方合理的地方，而是不停地重申自己的观点，证明自己正确而对方错误。这样，沟通的努力变成了不断升级的自我辩解和争吵。 促进彼此理解的前提，需要首先放下“谁对谁错”的假定。但事实上，谁愿意在别人的指责中放下自己的防御，反思多种可能性呢？ 如果你总是想要所有的人都理解自己、喜欢自己，你就不能容忍关系中存在“张力”。实际上，在人的一生中，并非所有的人际冲突都可以解决。因为关系总是双方的，对方起码有一半的权利。你想与对方建立好的关系，对方也完全有权利不想改善与你的关系。面对这种情况，不少人好像遭受了灭顶之灾。但其实不必！在一生中，难道你只有一桩人际关系吗？难道除了这个人就没有别人愿意与你交往？就没有别人值得你去交往？ 达到相互理解的重要前提不是沟通技巧，而是双方是否愿意理解对方，是否愿意原谅对方。现代社会的人际关系是多层面的，不存在一个标准版本。当你与某人的关系出现张力时，你可以根据自己的意愿选择是否需要为沟通做出努力，是否接受对方的解释，是否原谅对方的冒犯。 当然，对方也有选择的权利。有时，尽管你付出了很大努力，可是人家就是不理你。不少人为此感到很屈辱、委屈。其实，人家或不愿或无力接受你，是他的选择，并非一定是你的过错，你为什么觉得没面子，为别人的选择承担责任？ 我们不能指望在一个关系中满足人生的所有需要。可以暂时放下这个看似没有希望的关系，去建设新的关系。不过，生活总是奇妙的，有时，等待本身就足以令一桩濒死的关系起死回生。
一家著名的公司在面试员工的过程中，经常会让10个应聘者在一个空荡的会议室里一起做一个小游戏，很多应聘者在这个时候都感到不知所措。在一起做游戏的时候主考官就在旁边看，他不在乎你说的是什么，也不在乎你说的是否正确，他是看你这三种行为是否都出现，并且这三种行为是有一定比例出现的。如果一个人要表现自己，他的话会非常得多，始终在喋喋不休地说，可想而知，这个人将是第一个被请出考场或者淘汰的一个人。如果你坐在那儿只是听, 不说也不问，那么，也将很快被淘汰。只有在游戏的过程中你说你听, 同时你会问,这样就意味着你具备一个良好的沟通技巧。 所以说当我们每一个人在沟通的时候,一定要养成一个良好的沟通技巧习惯：说、听、问三种行为都要出现，并且这三者之间的比例要协调，如果具备了这些，将是一个良好的沟通。
为客户创造价值，银利电器公司。
甘姿，替客户找同学。
对一位有心的管理者而言，沟通不应只停留在技巧的成熟。高阶主管应检视企业内的沟通渠道是否真正地畅无阻，从而设计一套沟通运作机制，促进良性的企业沟通文化。
如果就沟通的方式来看，除了说、书面等传统式的沟通方法，我特别要强调行动（Actinon）。公司应利用一些机会、场合或实际的活动，去传递它所想强调的事。例如光明在每年一次的全员晚会中，会颁奖给所谓的优秀员工，并且让这些员工的家属们也参加盛举。类似的做法，都有助于拉扰员工的向心力，使员工感受到公司的关心与温暖。
透过事件沟通使命：
至于高阶主管该如何沟通企业的经营使命呢？创造事件是一个有效的方法，在传播上我们称之?quot;事件沟通“（EvrntCommunication）。高阶主管必须在某些情境及场合中，在关键时刻上，适当的表达及披露他对经营使命的承诺，人们自然会透过自身的感受，去解释这样一件事。深圳老板包专机给员工治病
我觉得，企业经营使命是非常抽象的，不是靠高阶主管多说几次，员工就会接受及认同，除非经过员工自己价值上的判断。 许多时候，高阶主管在某些冲突情境下的选择，将会给予员工更大的力量，更能坚定其信念。高阶主管必须掌握此关键时刻。
组织生活就像是一场连续剧。每天早上9点上映至下午5点，天天都在播出。全企业中每一个人都参与其中，即是演出者又是观众。而最高主管则是剧中的主角，一举一动，备受员工们的注意及瞩目。员工们不期望这出戏充满说教意味，他们所期待的是富感情的一幕好戏---尤其在精彩的片段中、冲突的情况下，身为主角的最高主管是如何反应，流露出什么样的情感，这些才是影响员工最深的关键因素。
4-27 在火车上的经历，谈论孩子教育的三种方式
培训会议的沟通探讨
