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2021-2025年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告.pdf

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19 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告可落地执行的实战解决方案让每个人都能成为战略专家管理专家行业专家 …… 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2 报告目录第一章企业防御型战略概述 ........................................................................................................................6 第一节动漫服饰行业防御型战略研究报告简介 ................................................................................6 第二节动漫服饰行业防御型战略研究原则与方法 ............................................................................7 一、研究原则 ..................................................................................................................................7 二、研究方法 ..................................................................................................................................8 第三节研究企业防御型战略的重要性及意义 ....................................................................................9 一、重要性 ......................................................................................................................................9 （一）有利于增强企业的可预见性 ..............................................................................................9 （二）有利于明确企业未来发展方向 ........................................................................................10 （三）有利于激发企业员工的积极性 ........................................................................................10 （四）有利于促进企业整合资源 ................................................................................................10 二、研究意义 ................................................................................................................................10 第二章市场调研：2019-2020 年中国动漫服饰行业市场深度调研........................................................11 第一节动漫及动漫服饰行业概述 ......................................................................................................11 一、动漫及衍生品行业概况 ........................................................................................................11 二、动漫服饰的定义及发展背景 ................................................................................................11 三、动漫服饰行业的市场参与主体 ............................................................................................12 四、动漫服饰的分类及用途 ........................................................................................................12 五、动漫服饰的市场规模 ............................................................................................................13 六、动漫服饰的创意来源 ............................................................................................................14 第二节动漫服饰行业竞争格局和市场化程度 ..................................................................................15 一、动漫及衍生品行业竞争格局 ................................................................................................15 二、动漫及衍生品行业市场化程度 ............................................................................................16 三、国际动漫服饰行业竞争格局 ................................................................................................17 四、我国动漫服饰行业竞争格局 ................................................................................................19 五、动漫服饰行业市场化程度 ....................................................................................................19 六、行业利润水平及变动原因 ....................................................................................................20 七、行业技术水平和特点 ............................................................................................................21 八、进入行业的主要障碍 ............................................................................................................22 九、有关进口政策、贸易摩擦对产品出口的影响 ....................................................................23 第三节企业案例分析： ......................................................................................................................24 一、公司的主营业务 ....................................................................................................................24 二、核心竞争力分析 ....................................................................................................................25 三、2020 年公司经营情况 ...........................................................................................................28 四、公司发展战略 ........................................................................................................................29 五、可能面对的风险 ....................................................................................................................30 第四节我国动漫服饰行业出口情况及对策建议 ..............................................................................31 一、我国动漫服饰行业出口情况 ................................................................................................31 二、我国动漫服饰行业发展面临的风险 ....................................................................................32 （一）动漫服饰出口欧美面临越多越多的贸易壁垒 ................................................................32 （二）动漫服饰成本不断上涨，出口企业利润空间有限 ........................................................32 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 3 （三）生产销售季节集中，企业生产能力有限 ........................................................................33 （四）企业研发能力急需提高 ....................................................................................................33 三、我国动漫服饰出口对策分析 ................................................................................................33 （一）积极拓展产品线 ................................................................................................................33 （二）提高企业研发设计能力 ....................................................................................................34 （三）积极开拓国内市场，由制造业向服务业转变 ................................................................34 （四）发挥政府的引导推动作用 ................................................................................................35 第五节 2021-2025 年我国动漫服饰行业发展前景及趋势预测........................................................35 一、产业规模近年来持续增长 ....................................................................................................35 二、产业结构和产业布局不断优化 ............................................................................................36 三、IP 衍生品行业方兴未艾........................................................................................................36 第三章企业防御型战略的基本类型与选择 ..............................................................................................37 第一节防御型战略概述 ......................................................................................................................37 一、简介 ........................................................................................................................................37 二、条件 ........................................................................................................................................37 三、实施 ........................................................................................................................................38 四、防御性战略的方式 ................................................................................................................38 第二节防御型战略的基本类型与选择 ..............................................................................................40 一、阵地防御 ................................................................................................................................40 二、侧翼防御 ................................................................................................................................40 三、先发防御 ................................................................................................................................40 四、反击防御 ................................................................................................................................40 五、防御战略的基础 ....................................................................................................................41 （一）提高结构性障碍 ................................................................................................................41 （二）增加可预料的报复威胁 ....................................................................................................46 （三）减少进攻的诱因 ................................................................................................................48 第三节可口可乐 VS 百事可乐：战与防守的经典博弈 ...................................................................49 一、百事的蓝色诱惑可口可乐百年激情 ..................................................................................49 二、色彩：红与蓝 ........................................................................................................................51 三、挑战：从真空地带着手 ........................................................................................................52 四、另一种多元化 ........................................................................................................................52 五、可乐在中国 ............................................................................................................................54 六、分析 ........................................................................................................................................55 第四章 2021-2025 年中国动漫服饰企业防御型战略探讨与建议............................................................57 第一节领导型品牌的防御策略 ..........................................................................................................57 （一）阵地防御 ............................................................................................................................57 （二）侧翼防御 ............................................................................................................................57 （三）以攻为守 ............................................................................................................................58 （四）反攻防御 ............................................................................................................................58 （五）运动防御 ............................................................................................................................58 （六）收缩防御 ............................................................................................................................59 第二节名牌企业危机防御策略 ..........................................................................................................59 一、危机事件分类及典型影响 ....................................................................................................60 二、危机事件对名牌的影响机理 ................................................................................................60 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 4 三、名牌企业危机防御策略 ........................................................................................................61 第三节价格战中的积极防御策略 ......................................................................................................62 一、战略吓阻：不战而屈有之兵 ................................................................................................63 二、主动防御：以价值战胜价格 ................................................................................................63 三、迂回战术：旁敲侧击争高下 ................................................................................................64 四、主动防御：把追赶者诱入价格泥潭 ....................................................................................65 第四节全业务运营时代的领先者防御策略 ......................................................................................69 一、对于高价值客户的紧密维系 ................................................................................................70 二、强硬对攻，形成威慑 ............................................................................................................71 三、借力打力，使对手陷入沼泽之中 ........................................................................................72 四、断其粮道，不战而胜 ............................................................................................................73 第五节两体系防御结合应对危机——浅析运营商舆论危机管理及风险管控 ..............................74 一、社会化媒体时代舆论危机新特征 ........................................................................................74 二、健全“危机管理体系”及“公共关系管理体系” ............................................................75 第六节案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 ..............................................................................76 一、情景案例 ................................................................................................................................76 二、专家评析一 ............................................................................................................................81 （一）功夫在“利”外 ................................................................................................................81 （二）曙光所在 ............................................................................................................................83 三、专家评析二 ............................................................................................................................85 （一）模式创新颠覆传统 ............................................................................................................85 （二）自行车管理方式 ................................................................................................................87 四、专家评析三 ............................................................................................................................87 （一）三园决策的两个层面 ........................................................................................................87 （二）并非是二选一的命题 ........................................................................................................88 第七节商战：最好的防守是进攻 ......................................................................................................89 一、游击战进攻策略 ....................................................................................................................89 二、迂回进攻策略 ........................................................................................................................89 三、侧面包抄进攻策略 ................................................................................................................90 四、正面进攻策略 ........................................................................................................................90 五、无差异进攻策略 ....................................................................................................................90 六、差异化进攻策略 ....................................................................................................................91 第五章 2021-2025 年中国动漫服饰企业全方位推进“防御型战略”及实施路径探讨 ..........................92 第一节企业战略规划执行体系研究 ..................................................................................................92 一、国内战略执行管理研究情况 ................................................................................................92 二、全周期战略闭环管理体系及其构建 ....................................................................................93 （一）依托战略变革，推动组织变革 ........................................................................................93 （二）落实战略分解，提升企业执行力 ....................................................................................93 （三）实施动态监控，强化战略纠偏 ........................................................................................94 （四）建立战略复盘机制，实现战略闭环管理 ........................................................................94 三、结束语 ....................................................................................................................................95 第二节构建防御型战略推进体系：稳准推进公司防御型战略实施 ..............................................95 一、结合实际、精心制定工作实施方案 ....................................................................................95 二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ............................................................................95 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 5 三、营造全员全链条参与环境 ....................................................................................................95 第三节企业战略规划的动态管理与实施程序 ..................................................................................96 一、战略规划管理的意义 ............................................................................................................96 二、建立健全战略决策体系和责任体系 ....................................................................................96 三、加强战略规划动态管理 ........................................................................................................97 四、战略规划年度实施程序 ........................................................................................................97 五、加强子企业战略管理 ............................................................................................................98 第四节构建防御型战略管理体系：增强公司战略管理能力 ..........................................................99 一、有效的战略管理组织 ............................................................................................................99 二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ................................................................99 三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................100 第五节构建防御型战略保障体系：增强实施保障能力 ................................................................100 一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................100 二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................101 三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................101 四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................101 五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................101 六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................101 第六节构建防御型战略动态调整机制：完善防御型战略的主要措施 ........................................102 一、完善防御型战略 ..................................................................................................................102 二、完善企业防御型战略的有效措施 ......................................................................................102 三、企业防御型战略创新调整的重要性 ..................................................................................103 第七节持续变革是防御型战略的精髓 ............................................................................................104 第六章盛世华研总结 ................................................................................................................................105 第一节企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................105 一、企业失败的原因 ..................................................................................................................105 二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................106 第二节盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................107 一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................107 二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................107 三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................107 四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................108 五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................108 六、小结 ......................................................................................................................................108 第三节致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................109 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 6 第一章企业防御型战略概述第一节动漫服饰行业防御型战略研究报告简介企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就必须高度重视战略规划的合理运用。但是，由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的企业战略规划，以便更好地促进企业的健康发展。企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。本动漫服饰行业防御型战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国动漫服饰业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对动漫服饰行业防御型战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括：动漫服饰行业市场调研企业防御型战略的基本类型与选择企业防御型战略规划制定原则及依据制定防御型战略的内容、方法步骤、流程未来中国动漫服饰企业防御型战略探讨与建议企业全方位推进“防御型战略”及实施路径探讨构建动漫服饰企业实施防御型战略“管理、保障、调整”等机制的措施 …… 为动漫服饰行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来防御型战略提供可参考的路径与方向。相信通过本报告对动漫服饰行业防御型战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及防御型战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 7 与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。第二节动漫服饰行业防御型战略研究原则与方法一、研究原则 1、真实原则只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。 2、全面原则行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。 3、客观原则能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是基础，是能够为投资者做决策的前提条件。 4、逻辑原则条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。 5、思辨原则行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 8 二、研究方法本动漫服饰行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对动漫服饰行业进行深入研究。本报告主要研究方法有： 1、历史资料研究法历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。 2、调查研究法调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。 3、归纳与演绎法归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先推论后观察，归纳法则是从观察开始。在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 9 论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。 4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。 5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。第三节研究企业防御型战略的重要性及意义一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。一、重要性目前，我国企业面临着日益复杂的经营环境，在日常经营管理过程中必须需要处理各种不确定因素。再加上我国社会主义市场竞争日益激烈，企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就必须高度重视战略规划的合理运用。但是，由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的企业战略规划，以便更好地促进企业健康发展。防御型战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！（一）有利于增强企业的可预见性企业必须对自身未来的发展方向和道路了如指掌，不断增强企业处置风险的能力，才有可能使企业得以在变幻莫测的市场竞争中占有一席之地。合理的战略规划可以针对企业未来发展过程中有可能出现的各种风险和问题进行科学预测，进而使企业的预测能力得以增强，帮助企业在日常生产经营中更好地开展风险管理，使企业能够更好地转移或者规避风险，进而更好地实现企业的可持续 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 10 发展。（二）有利于明确企业未来发展方向企业在制定战略规划时必须综合考虑内部环境和外部环境，进而使企业可以及时根据各种变化进行战略调整，从而为企业未来的发展指明方向。当企业明确了发展目标和方向之后，可以有效整合企业现有资源，使企业的交易成本以及管理成本得以有效降低，从而促进企业经营管理水平的提升。（三）有利于激发企业员工的积极性企业的战略规划并非只是企业拥有者或企业管理人员的目标，而是企业全体员工的共同目标，承接着企业全体成员的理想。企业战略规划方案进一步明确企业各个部门的职责范围，从而使每一个企业员工的未来得到一定的指引，从而使每一个企业员工意识到自身同企业整体发展之间的紧密联系。因此，可以使每一个企业员工紧紧围绕在企业的战略规划积极开展工作，从而有利于提升每一个企业员工的工作主动性和积极性。（四）有利于促进企业整合资源企业资源能否可以得到有效的整合，对于企业发展而言具有十分重要的意义。战略规划对于企业资源整合发挥着很大的作用，其主要强调通过合理配置，从而使资源得到有效利用。企业战略规划的制度不仅要同企业当前发展实际情况相契合，同时还要综合考虑各种外部因素，从而高效整合企业资源，显著提升企业资源利用效率，从而帮助企业提升综合竞争能力。二、研究意义除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重视。通过对防御型战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能力。 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 11 第二章市场调研：2019-2020 年中国动漫服饰行业市场深度调研市场及竞争环境是制定企业防御型战略的基础市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。第一节动漫及动漫服饰行业概述近年来，国内外文化产业发展迅速，市场规模不断扩大，对经济增长和增加就业的贡献不断增强，已成为许多经济体的支柱产业之一。随着居民消费结构升级，发达国家文化消费支出不断增加，这是发达国家发展进程中的共同规律。目前，世界主要经济体文化产业发展速度普遍高于经济发展速度，文化产业发展动力极为强劲。我国拥有巨大的、快速扩张的国内市场等优势，且政府正逐步将文化产业由政府主导转向市场主导，我国的文化产业发展拥有巨大的可挖掘潜力。一、动漫及衍生品行业概况动漫产业，是指以创意为核心，以动画、漫画为表现形式，包含动漫图书、电影、电视、音像制品、舞台剧等动漫直接产品的开发、生产、出版、播出、演出和销售，以及与动漫形象有关的服饰、玩具、电子游戏等衍生产品生产和经营的产业。动漫产业链主要包括三个层次：一是动漫作品的原创市场；二是动漫制作和传播发行市场；三是动漫衍生品，包括服饰、玩具、生活用品等。三个层次市场规模呈现出金字塔式结构，下一个层次的市场规模大过上一个层次的市场规模，尤其是动漫衍生品，市场极为广阔。本公司处于动漫衍生品行业内，属于动漫衍生品行业内的动漫服饰行业。二、动漫服饰的定义及发展背景动漫服饰是用于特定场合装扮时使用的，演绎动画、漫画、游戏、传说、节日故事、电影电视、历史故事、社会故事或是其他自创的角色，将演绎的角色和内容呈现出来，以满足角色扮演的特定需求。因此，不同于一般意义上的服饰，动漫服饰以动漫、故事、网游等人物的形象为基础，以服饰为表现形式，经过精美的设计加工而成，其核心在于创意和潮流，具有装扮性、新颖性、流行性、复杂性、附带文化内容等特点。由于流行动漫形象的变化和服饰产品的潮流特点，大部分动漫服饰属于一次性消费品。 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 12 中西方均有历史悠久的装扮文化。在西方传统节日如万圣节、狂欢节、圣诞节、复活节等，以及特别的盛典活动或派对中，人们都会穿着各种装扮服饰来演绎文化需求。据美国零售联合会统计，2011年万圣节期间，有 %的美国人穿上万圣节服装加入狂欢。而在中国具有千年传统的舞龙仪式、中国藏戏等，其中的服饰、道具、表演都是这些活动的重要组成元素。目前，动漫服饰行业已具备一定规模，并逐步走上正轨，进入市场化运作。在日本，有专门的动漫服装专卖店，而在国内和香港地区专门经营动漫服饰的服装店较为少见，一般需要定制。欧美国家以万圣节为代表的节日动漫服饰的巨大需求量是动漫服饰全球需求的最重要组成部分，其需求呈多样化、集中释放特点。动漫服饰产业的规模化与品牌授权密不可分。被授权商通过使用一个成功建立多年的品牌名称、标识，可使产品较快被消费者了解，更易于被销售渠道接纳。品牌授权为被授权商提供了一个对品牌形象熟悉且喜爱的消费群，消费者因为动漫形象而愿意支付一定的溢价，产品的利润率较高。其中，迪士尼的授权形象米奇（Mickey mouse）和小熊维尼（Winni the pooth）的零售额达到 50亿美元；时代华纳授权商品的零售额为 60亿美元。三丽欧出品的 Hello Kitty，在全球有 2 万多种商品，销售额达到 5亿美元，除其中 1/3是由三丽欧自行制作、销售，其余全部是授权商品。上世纪八十年代西方商业资本开始投资动漫服饰行业。动漫服饰作为一种特殊的产品，最先即由国外供应商在发达国家建厂生产。近年来随着发达国家动漫服饰产业规模化、国际化、分包化，动漫服饰的生产逐渐向发展中国家转移。以美国为例，自 2000年以来，在面料生产向发展中国家转移的大环境下，动漫服饰大部分产品设计和生产工序向发展中国家转移，发展中国家的动漫服饰行业也呈现规模化，而美国国内更注重于上游动漫形象的设计、作品的传播以及下游的终端销售。三、动漫服饰行业的市场参与主体完整的动漫服饰行业市场参与者包括形象授权商、供应商、原材料供应商、制造商、渠道商和终端用户。欧美市场供应商会根据各类动漫形象的接受程度，从形象授权商处取得该类形象的产品授权，经过样品设计，将选材配置、生产加工等环节委托制造商加工。在动漫服饰产业链中，形象授权商由于拥有产品形象的知识产权，通过授权获得较大的盈利空间。供应商和渠道商直接接触终端消费市场，很大程度决定着产品的最终销售价格。四、动漫服饰的分类及用途动漫服饰主要适用于三类场合：一是西方传统节日，如万圣节、狂欢节、圣诞节等，这些节日 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 13 在国内也日渐盛行；二是各大企业、商家、各类庆典为宣传自身形象，从而达到拓展市场的各类表演和展示；三是各种聚会派对和表演。动漫服饰创意来源广泛，按照动漫创意的来源可分为经典形象、影视形象、传统文化以及游戏形象等；按照应用节日划分可以分为万圣节服饰、圣诞服饰、复活节服饰、派对服饰等；按应用群体类别可分为动漫男装、动漫女装、动漫童装等。结合国内外动漫服饰产品特点，通常按其动漫创意来源分类为经典形象、影视形象、传统文化以及游戏形象等： ①经典形象：主要来源于经典的童话故事、动画片、漫画书籍，此类产品数量众多，形象设计和生产工艺复杂，售价相对较高，尤其以白雪公主、美人鱼、睡美人等各类公主服饰和米老鼠等经典形象最受喜爱。消费群体固定，主要以女性和儿童为主。 ②电影形象：主要来源于流行影视大片中的人物形象，此类动漫形象数量相对较少、流行时效性强，市场需求与电影受欢迎程度紧密相连，如《钢铁侠》、《超人》、《蜘蛛侠》、《变形金刚》等影片带动了该系列动漫服饰的热销。此类产品较多受到男性消费群体的关注，大部分电影形象产品为男性服饰。 ③传统文化：主要来源于各国的传统文化，以神话中的鬼怪居多，如女巫、吸血鬼、魔女等，不需要形象授权。此类产品形象种类繁多，造型个性鲜明，制作工艺难度不大，消费群体宽广。 ④游戏形象：主要来源于网络游戏，如魔兽世界等网络游戏中的造型，市场需求与流行的网络游戏紧密度高。消费群体为网络游戏爱好者。五、动漫服饰的市场规模动漫服饰应用主要集中在万圣节、狂欢节、圣诞节等传统节日，以及其他需要进行装扮的场合。根据 NRF、Retail council of Canada、Guardian等数据测算，2011年，全球动漫服饰消费市场规模约为 68亿美元；自 2005年至 2011年，动漫服饰消费市场规模的年均增长率约为 %；报告期内，动漫服饰消费市场规模的年均增长率约为 %。以西方社会仅次于圣诞节的第二大消费节日万圣节为例，分析如下：（1）美国万圣节动漫服饰消费情况在美国全国零售业联合会 NRF（National Retail Federation）2011年最新关于万圣节消费额的调查显示，2009年全美万圣节总消费额达到亿美元；2010年万圣节总消费额达到 58亿美 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 14 元，其中有 %的美国消费者会选择穿着动漫造型服装庆祝万圣节，动漫服饰的消费额为亿美元；2011年万圣节总消费额达到亿美元，其中有 %的美国消费者会选择穿着动漫造型服装庆祝万圣节，动漫服饰的消费额达到亿美元。相比 2010年，2011年万圣节动漫服饰的消费人数增长了 %。而 2009年至 2011年的万圣节消费额年均增长率为 %。报告期内，美国万圣节消费及万圣节动漫服饰消费情况如下表所示：（2）其他国家万圣节动漫服饰消费情况同为北美区域的加拿大市场也是万圣节消费的主要市场之一，根据 Retail council of Canada数据测算，2011年加拿大万圣节总体消费约为亿美元，其中动漫服饰销售额约为亿美元。英国也是万圣节消费主要国家之一，根据英国《卫报》（Guardian）数据测算，2011年英国万圣节总消费金额可达亿美元，动漫服饰消费规模约为亿美元。另根据 Japan Times的报道，日本动漫服饰销售额约为 350亿日元，即亿美元。中国动漫服饰消费目前尚不普及，动漫服饰主要用于各类化妆舞会、商业演出以及动漫服饰爱好者消费等，市场容量大，但需求较为分散，更多的是个性化的需求，主要是以定制方式完成。据国内娱乐产业研究机构艺恩咨询发布的《2010中国动漫产业投资研究报告》显示，至 2012年前，中国动漫衍生品市场规模年均增长率将维持在 30%左右，在 2009年 129亿元的基础之上，2012年中国动漫衍生品市场规模将达到 220亿元。其中 2009年中国动漫服饰市场规模为 16亿元，同比增长 %，伴随国民收入的增长及动漫形象产品的繁荣，我国动漫服装消费市场的容量也在不断扩大，预计到 2012年将达到 33亿元。六、动漫服饰的创意来源（1）授权动漫服饰授权动漫服饰款式显示欧美国家当年的大众娱乐市场中各种电影或电视影集中的主题角色，例如：迪士尼电影中的白雪公主、美人鱼、蜘蛛人、蝙蝠侠，电视影集中的海绵宝宝等。每年畅销的新电影与电视剧角色会成为当年动漫服饰市场流行主题，根据全美零售商联合会（NRF）调查显示，儿童喜爱的角色排名，在 2008 年增加了蜘蛛人、孟汉娜等电影电视角色，成人的流行主题增加了加勒比海盗等。（2）非授权动漫服饰 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 15 非授权动漫服饰款式角色主要有：a、西方具时代性的流行元素，例如十九世纪二十年代的飞女、五十年代的贵宾狗女孩等；b、童话故事中的角色，例如格林童话中的青蛙王子、小红帽等； c、西方中古世纪各时期国王皇后的角色，例如路易王朝、巴洛可、洛可可时期的宫廷服饰；d、传统的万圣节角色，例如巫婆、仙女、精灵、天使、行刑者、白鬼、南瓜、吸血鬼、蝙蝠等；e、现实生活中各种角色扮演，例如护士、警察、消防员、选美皇后等。 2008 年畅销的万圣节服装角色为当年夏季上映的电影和迪士尼电视频道的影集，例如蝙蝠侠、孟汉娜（HannahMontana）。社会现象与流行文化对万圣节服装的选择也会产生很大影响，例如美国 2008年的总统大选也是消费者的灵感来源。虽然经典的万圣节惊悚角色代表例如巫婆、吸血鬼，是常年性的畅销品，但在每年发生的世界大事、流行文化、体育比赛或其他因素也影响到动漫服饰的流行主题。第二节动漫服饰行业竞争格局和市场化程度一、动漫及衍生品行业竞争格局美国和日本是最大两个动漫大国，共同占据了世界动漫产业的主导权。基于历史、经济和文化的差异性，两国的动漫产业发展模式各具特性。（1）美国动漫产业美国动漫产业发展过程中形成了迪士尼、时代华纳、梦工厂等几大国际动漫集团，构建了大集团统领产业上下游的商业模式。大集团对动漫产品进行大投入、大制作、大产出、大运作，主导国际动漫产业的发展，使得美国动漫业获得最大利益，并为动漫产业的良性发展提供了市场和资金支撑。其中迪士尼是典型的代表，据迪士尼公司财报显示，从 1980年以来公司市值增长了近 48倍。自 20世纪 90年代迪士尼将消费品作为其核心业务以来，迪士尼已成为全球最大授权商。2009 年度，迪士尼消费品部零售额达到 272亿美元，占其总收入的 %，其中最大的形象收入来源为迪士尼公主。2006年 5月，迪士尼以 74亿美元收购了皮克斯公司，巩固和加强了其在动漫电影行业的地位；在 2009年 9月，迪士尼以 40亿美元收购惊奇娱乐（MarvelEntertainment），迪士尼获得了包括蜘蛛侠、钢铁侠在内的深受男孩喜爱的动漫形象，丰富了授权的产品形象。 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 16 （2）日本动漫产业与美国动漫业模式不同，日本动漫产业包括了更多的细分市场。一部动漫作品往往由电视台或电影公司、广告公司、玩具商、游戏软件公司、原创动漫作品出版商等共同投资，通过各产业链的搭配，每个细分市场的空间获得最大化。动漫形象从开始创作即进入商业化运作。根据日本动画协会统计数据显示，日本动漫周边产品每年收益为 4,000-5,000亿日元。（3）我国动漫产业随着文化消费能力的高速增长，中国的动漫市场前景广阔。政策支持下的文化产业已成为 21 世纪中国经济发展的又一重点领域，而动漫产业作为中国文化产业的重要组成部分得到了国家的高度重视和大力扶持。2004年，国家广电总局向全国印发《关于发展我国影视动画产业的若干意见》，国家提出经过 5至 10年时间，动漫产业至少要占 GDP的 1%。2006年 4月，国务院办公厅转发了财政部、教育部、文化部等 10部门《关于推动我国动漫产业发展若干意见》，提出以文化部门作为牵头单位，国家将加大财政投入力度，用于扶持优秀动漫原创产品的创作，推动形成成熟的动漫产业链，在 5至 10年内，使我国动漫产业创作开发和生产能力跻身世界动漫大国和强国行列。但从中国近几年动漫产业的发展来看，目前还没有真正意义上具有国际竞争力和影响力的动漫企业。在影视动漫策划、发行交易、版权代理等领域，目前有竞争力的公司也不多。但在国家政策的鼓励和支持下，国内动漫制作企业也逐步成长，并获得较高的影响力和知名度，如湖南三辰卡通、浙江中南卡通、广东原创动力等。二、动漫及衍生品行业市场化程度目前全球动漫产业的产值约为 2,500亿美元，加上动漫周边产品产值已达约 5,000亿美元。动漫产业已逐渐成为一些国家国民经济的支柱和新的经济增长点。国家动漫产业网数据显示，美国动漫业已成为全美第六大支柱产业；日本动漫业已超过汽车、钢铁工业，成为日本第三大产业；韩国承接了全球近 1/3的动漫制作业务。与动漫发达国家相比，我国动漫产业总体发展水平较低，在创新能力上有较大差距。国家动漫产业网数据显示，在青少年最喜爱的动漫作品中，中国原创动漫只占据 %的份额，而日本和韩国的动漫作品占据了 %的份额，欧美动漫作品占据 %的份额。国内动漫产业近年来发展迅猛，据国家动漫产业网数据显示，国内现有 30个动漫产业园区、 5,400多家动漫企业、447所高校开设动漫专业、约 46万动漫专业在校学生。全国共有 20个省市及中央电视台制作国产动漫片，有 34个少儿频道和 4个动画频道推动国产动漫片。动漫作品创作数量排在前五位的省市是：湖南省、江苏省、浙江省、广东省、北京市。以国家动漫产业基地建设带动的区域性动漫产业集群逐渐形成。目前，长三角地区、华南地区、华北地区、东北地区、西南 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 17 地区以及中部地区都形成了若干个动漫产业集群带。中国动漫业 2003年-2009年总产值及增长率三、国际动漫服饰行业竞争格局随着国内外动漫产业的发展，动漫服饰作为动漫产业消费品中的重要组成部分，全球需求稳步增长。在供应商的竞争格局层面，目前全球主要的动漫服饰供应商有美国的 Disguise、Rubie’s、 Party City、Incharacter、英国的 Christy等。这些公司的优势在于长期的品牌效应、丰富的产品授权、稳定的营销渠道和研发设计能力，依靠完善的法律环境和成熟的市场体制得到稳健的发展。国际主要动漫服饰供应商情况如下： Disguise Disguise成立于 1987年，是世界动漫服饰的领导者，因其在业内最具创意及流行设计而知名。公司定位为全球动漫服饰行业流行推动的设计者，为日常及万圣节的动漫服饰创造最潮流的款式。1997年公司加入 César集团以后成为世界最大的动漫服饰生产厂家之一。2008年被美国的玩具制造领头企业 Jakks Pacific公司收购后延伸并完善了动漫形象授权。目前，公司与众多大型动漫影视公司如迪士尼、Mattel以及 Marvel建立长期合作关系。 Christy 英国最大的动漫服饰供应商之一，动漫服饰销售占其总收入的 66%，公司取得了迪士尼系列形象的欧洲动漫服饰授权，产品主要通过 Marks、Spencer和 ASDA.等终端销售，主要应用于万圣节、装扮舞会以及表演使用。 Incharacter Incharacter于 2003年在美国成立，目前是美国较大的动漫服饰制作商之一，主要产品包括万圣节、圣诞节和复活节服饰、表演服饰、商业演出服饰，产品涵盖儿童、成年人；公司已经取得迪士尼、Marvel, DC Comics，环球电影等公司的产品形象授权。 Rubie’s 全球最大的万圣节和化妆舞会服饰和用品供应商之一，公司取得包括时代华纳、卢卡斯电影、迪士尼、Nickelodeon电视频道、梦工厂、派拉蒙、福克斯等公司的授权。主要从事动漫服饰、面 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 18 具、假发、帽子等相关产品的设计和销售，产品销售区域包括美国、加拿大、欧洲、拉丁美洲、澳大利亚和亚洲，销售渠道包括全国性连锁卖场、玩具店、派对商品店等。 Party City 是美国最大的派对用品和万圣节用品连锁零售商，在美国和波多黎各拥有超过 600家特许经营店，主要产品包括万圣节动漫服饰及配件，儿童生日派对用品以及季节和主题派对用品，其中万圣节动漫服饰销售约占 20%。 California Costume Collections, Inc. California Costume Collections公司成立于 1992年，主要从事动漫服饰、幼儿学步服、庆典服的创作和设计，公司是万圣节和化装舞会动漫服饰设计的前沿公司。公司致于发展成为规模最大、最具创意的动漫服饰授权商。 The Paper Magic Group, Inc. PMG产品主要有万圣节系列产品、圣诞节系列产品、情人节系列产品及相关的教育系列产品。其中公司走在全球万圣节系列产品的创造和流通的前列，产品包括万圣节的动漫服装、面具、翅膀和饰品等。公司产品由公司或者分布在全球的指定工厂生产。 Spirit Halloween, Inc. Spirit公司是为万圣节提供最完整的一站式服务专卖零售商。1983成立第一家店，经过迅速的成长，1999年公司已在美国通过 Spencer公司成立了 63家季节性的专门店。自 2009年公司被 Spencer收购后，公司已经延升其季节性专卖店至 700多家，逐渐成为美国万圣节零售店的领导者。这些店基本上在劳动节的周末开业到 11月初停业。Spirit公司产品销售区域已遍布了美国 48 个州的主要市场。近年来受原料和人工费用因素影响，欧美等发达国家普遍进行产业结构调整和战略转移，动漫服饰大型供应商将生产和部分设计环节向发展中国家转移。亚洲的中国、印度尼西亚、越南，以及美洲的墨西哥、委内瑞拉等国家占据了全球动漫服饰出口的大部分份额。据美国海关数据显示，美国从中国、越南、印度尼西亚和墨西哥这四个国家进口动漫服饰的比例呈逐年上升的趋势，2009年这一比例接近 70%左右。据《中国纺织》相关数据显示，中国动漫服饰出口占北美地区消费额比例的 66%，占欧洲的 %，占日本的 %，中国动漫服饰供应占全球市场的 %。动漫服饰的布料质地、颜色、配饰、整体样式及潮流性是消费者选择产品的重要考虑因素，这就要求生产厂商具备良好的设计能力和生产配套能力，中国动漫服 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 19 饰配套能力较其他国家有明显的优势。除中国、越南、印度尼西亚和墨西哥以外，其它动漫服饰制造国家和地区包括菲律宾、中国台湾、斯里兰卡、哥伦比亚、印度、巴基斯坦等。四、我国动漫服饰行业竞争格局国内动漫服饰行业借欧美向发展中国家转移生产之际取得了迅速发展。近年，国内有关动漫产业利好政策相继出台，中国已成为全球最大的动漫服饰生产国和出口国。包括本公司在内的一批优秀企业通过学习、合作设计，具备了自主设计和创新能力。这些优秀企业的经营模式逐渐从 OEM转向 ODM及 OBM经营模式，产品附加值和盈利能力不断提高。我国动漫服饰行业有以下特征： ①规模化企业占据主要市场份额。根据 GCiS调研数据显示，浙江省、广东省依托其独特的地理位置、便捷的原料产地、丰富的劳动力市场等优势，集聚了中国大部分动漫服饰生产企业。这些企业主要以中小型企业居多，其中 2009年动漫服饰年销售收入在 1,000万元以上的大型企业约 20 家。 ②外销市场占比大。我国 90%以上的动漫服饰仍是出口到欧美等地。在欧美等发达国家，节日及聚会期间穿着动漫服饰较为普遍，而我国动漫服饰消费还处于萌芽阶段，我国的动漫服饰主要以出口为主。 ③技术进步推动产业升级。经过技术引进和消化吸收，国内动漫服饰厂商的整体设计和生产能力得到了明显的提高。制造商的二次创新设计能力、技术标准、环保意识以及管理水平不断提升。动漫服饰生产集中度增加，规模化企业在品牌、渠道、客户等方面优势更加明显。通过提高产品质量，强化市场地位，掌握定价权，与国外供应商、渠道商的利润分配不均衡的局面将有所改观。 ④客户定制化经营模式。我国动漫服饰生产通常采用客户定制的模式，即由国外供应商根据最终客户的喜好要求和当前流行的动漫、影视元素进行设计，然后提供给动漫服饰制造商样品或图样，制造商再根据样品或图样进行产品开发以及面料采购，做出样品交给供应商确认。五、动漫服饰行业市场化程度动漫服饰产品类型众多，产品的消费需求受时尚潮流影响较大，每年的畅销产品及各类产品的整体需求会有一定的变化。此外，动漫服饰的主要市场需求受西方传统节日消费影响较大。目前，欧美发达国家在本国保留服装设计和销售渠道，把生产和部分设计环节转移给发展中国家企业。国际动漫服饰市场供应端因此形成两个层面：一个层面是以中国等国家为代表的劳动力和原材料充足的制造商；另一个层面是掌握动漫原创授权的欧美供应商。在此过程中，制造商在合作中消化吸收动漫服饰的创作理念和商业运营规则后，开始接轨国际市场。美国的动漫服饰消费量最大，约占国际市场消费量的一半左右，其次是加拿大和日本。从区域 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 20 消费分析，北美市场份额最大，其次是欧洲市场和亚洲市场。国内的华东、华南、华北是动漫服饰最大的市场。其中，华东地区消费量约占全部的 50%左右，而西北、西南地区总体消费量较低只有 5%左右。尤其在北京、上海、广州、深圳等大城市聚集了一批实体零售店，国内的动漫服饰生产企业则主要集中在华东和华南地区。我国动漫服饰的消费群体主要以年轻人为主，儿童和青少年的消费量最高，约占总消费量的 80%。在动漫服饰产品细分市场消费上，以经典形象为原型的产品市场需求规模最大，其次是神话等传统文化类产品、影视形象类产品等。从动漫服饰受欢迎的形象上看，经典动漫形象中的童话公主形象，如白雪公主、美人鱼公主、灰姑娘等受关注度最高；影视形象中的蜘蛛侠、超人等最受欢迎。六、行业利润水平及变动原因动漫服饰相对于传统服饰有更高的毛利水平，主要由于： 1、动漫服饰与各种动漫形象相结合，产品定价中包含形象溢价，销售价格高于同样的非动漫服饰，传统服饰终端销售价格一般为生产企业销售价格的 3-5倍，而公司动漫服饰终端价格一般为出厂价格的 8-10倍，供应商和终端零售商的溢价空间较大，生产企业也具有一定的议价空间。 2、动漫服饰属于非标准化产品，生产方式通常为小批量多品种，各个客户的需求产品各不相同，自动化程度较低，所需要人工量大，生产组织难度高于传统服装制造业，同时，传统服装一般仅需要若干种面料，而生产一套动漫服饰如迪斯尼公主裙所需面料多达近 20种，并且还需多种配饰，各种面料和配饰采购的组织和加工难度较大。而传统服饰主要为标准化产品，其原材料采购种类及产品生产流程相对固定，采购成本较低、生产可以更多采用流水线的自动化生产。 3、动漫服饰主要应用于国外传统节日，需求呈刚性，并且时效性强，客户一般在当年的一季度末和二季度确定该年度的产品需求并和制造商签订生产协议，考虑到运输周期及货物上架时间，要求制造商的交货时间主要集中在三季度，制造商需在 2-3个月内完成大量订单生产。因此，客户对于制造商在满足质量前提下最大的需求是按时完成交货，需要制造商在较短时间内完成产品设计、原材料采购、生产与交付。二次设计效果和对成本的节约、以及高效生产的要求使得制造商在和客户的谈判中具有一定的主动性和定价能力。 4、动漫服饰主要用于特定场合的装扮需求，为快速消费品，其特定的需求有不可替代性，主要客户的市场需求均较为稳定，拥有合格稳定的制造商符合供应商最大利益，有利于稳定高效安排生产，并将主要精力集中于产品的授权、新款式的开发。目前动漫服饰生产企业主要集中在南美、北美、东南亚等国家，由于中国在服饰加工行业的物料、生产和人力等综合优势，动漫服饰的全球 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 21 加工更多地向中国集中。目前国内浙江广东已经产生了一批上规模的动漫服饰生产企业，规模企业在产品设计、质量控制、销售价格上均有明显优势，保证了所销售产品较高的毛利率水平。七、行业技术水平和特点近年来，动漫产业在国家大力扶持下快速发展，动漫服饰行业总体技术水平不断提高，研发体系日趋成熟，与动漫行业发达国家的差距逐步缩小。动漫服饰结合了动漫理念、表现技法、创意思维以及材质选用等多方面的内容，其设计需要对动漫流行趋势和动漫理念有准确的把握和引导，突出对动漫形象在服饰上的表现技法和创意思维。动漫服饰的技术发展不仅仅局限于服装的设计，还体现在动漫服饰与动漫饰品上的创意设计与整体配套的发展。头饰、手饰等配饰作为动漫形象不可缺少的一部分，其设计及表现手法，将突出动漫形象的人物造型，充分表达动漫形象和特征。此外，动漫服饰行业的技术进步还需要通过面料风格、花色设计、布料选取和裁剪版型等结构设计，运用浪漫、夸张的手法将动漫服饰的设计进行补充和完善。同时，动漫服饰行业的技术水平及发展方向还体现在规模化生产方面，将工艺设计与规模化生产相结合，是提高生产效率的关键。目前，电脑辅助设计、制版排料、裁剪、缝纫、整烫等整体技术装备已在动漫服饰行业内广泛使用，许多装备和工艺都已达到国际先进水平。此外，与传统服饰相比，动漫服饰在技术水平上还有以下的不同：从制作过程看，动漫服饰属于典型的非标准产品，各类产品差异较大，导致制作工艺复杂。主要表现在两方面：一是原料种类复杂，一套动漫服饰的原料少则几种，多则几十种，而这些面料重复程度较低，这就给采购部门提出了更高的要求；二是制作工艺复杂。由于原料种类比较多，这就使得加工工序复杂，主要体现在动漫服饰在设计上不能统一，要针对每种产品做出个性化设计。从产品类别看，动漫服饰类型众多。动漫服饰属于动漫衍生品之一，而动漫形象具有类型多样，形象广泛的特点，这也决定了动漫服饰的多样性。动漫服饰形象来源于动漫形象，同时又会对原有形象进行加工改造，添加用户的创意和符合潮流。这种创意和潮流主要的目的是标新立异，追求流行和时尚。从产品自身看，动漫服饰具有新颖性、潮流性。动漫服饰的设计是动漫设计师表达自己对动漫角色理解的专业语言，其灵魂在于创意。动漫服饰是以动漫、传统文化、网游等人物形象为基础，以布料为主，配饰为辅，经过精美的设计加工而成，具有新颖性、流行性、复杂性、多样性、装扮性、附带文化价值等特点。这类服饰对质量和耐用性上要求不会太高，基本上属于一次消费品，新颖的创意才是动漫服饰设计的重心。此外，和普通的服装相比，动漫服饰还具有很强的展示表演和广告宣传的功能。基于这种特殊的功能性，动漫服装产品的面料选择大致可以分为纺织材料、金属材料和热塑性树脂材料 3类。其 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 22 中，纺织材料是现代服装设计中最常采用的面料，而大部分动漫服饰都是以该材料为基础进行设计和造型。纺织材料色彩丰富，是体现动漫角色、诠释人物个性的最简捷、最有效的表现材质。此外，由于动漫作品有一部分是以科幻魔幻、武侠战争为题材创作，为了符合动漫角色的设计需要，动漫服饰需要应用大量的盔甲、铠甲装备及金属装饰、道具等。另外，在动漫衍生的服装产品运用中较多使用热塑性树脂材料，如聚丙烯、聚乙烯等，其特点是高密度、高弹性、耐腐蚀及可塑性强，且色彩保鲜度较好。而无论是金属材料还是热塑性树脂材料，在传统的服装行业运用较少。八、进入行业的主要障碍 1、安全与环保壁垒近年来，美国和欧盟对动漫服饰在安全与环保方面的要求日益严格，制定了相应的安全技术环保标准和相关法律条文。沃尔玛、迪士尼、Target、Sears、Tesco、Dollar&Gennral、K-Mart等国际著名企业对动漫服饰产品都进行验厂，表现为邻苯二甲酸盐、重金属含量、表面覆盖层物料含铅量等几个主要指标都有所提升；对 AATCC8/116干/湿擦测试、拉力测试、玩具安全测试、易燃物品测试、甲醛测试等都有严格要求。此外，动漫服饰制造商产品出口还必须通过 ICTI国际玩具业协会商业行业守则的验证和 GSV反恐认证。受到主要贸易伙伴不断设置壁垒和提高安全标准的影响，我国动漫服饰产品的出口成本有所上升。同样，国内也越来越重视节能减排、低碳环保，近年来政府出台多项关于安全环保方面的政策，提倡产业技术转型升级，限禁高污染高耗能的企业发展。这就要求动漫服饰企业在采购原材料的源头就对安全环保指标进行严格的控制，并在生产、仓储、物流等环节都有相应的措施保证不产生二次污染。 2、人才壁垒动漫服饰产业的形成与发展不仅是技术问题，更是一个人才培养、人才储备和人才使用问题。中国正处于发展动漫的黄金期，高端创意人才的短缺成为行业稳步发展的瓶颈。即使在金融危机期间就业形势普遍低迷的状态下，动漫服饰人才需求依然旺盛。由于需要深入理解原创形象进行二次开发，因此专业人员既要理解原创的理念又需紧跟潮流的意识，并在两者之间取得平衡。企业研发创新能力的积累不但需要配套研发设备，还需要研发创新体制及专业研发人才的积累，而完成这些积累都需要相当长的时间以及较大的资本投入。此外，动漫服饰制造企业一般都需要较长的从业经验，对如何快速有效地将工艺复杂、面料辅料众多的样衣分解在设计图纸上，如何将不同组成部分缝纫在一起，如何采购上百种不同的面料、辅料，均需行业内企业不断积累经验。 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 23 3、客户壁垒我国动漫服饰行业目前仍以出口为主，国际营销网络的建立和稳定优质客户的积累需要较长的时间才能完成，并需要众多中间商和终端客户的支持。此外，客户通常会对质量可靠、技术领先、具备规模优势的厂商产生品牌和技术的“路径依赖”，行业的新进入者难以在短期内突破现有市场竞争格局。 4、配套能力壁垒在原料采购配套方面，动漫服饰的一大特点就是原料比较复杂，配饰种类繁多。以公司为例，公司生产所需的主要原材料为布料、辅料以及配饰，2011年，公司生产中采用的布料和辅料多达 900余种，配饰逾 1,500多种，公司的供应商数量超过 500家。这就对原辅料采购配套提出了较高的要求。此外，动漫服饰相对普通服饰对面料种类、颜色、配饰物品及工艺流程的要求更高，这就要求动漫服饰制造商必须具备良好的设计能力和产品配套能力。九、有关进口政策、贸易摩擦对产品出口的影响中国是最大的动漫服饰生产国，产量占世界市场的 %，越南、马来西亚、墨西哥等国家的动漫服饰由于原材料成本较高，目前仍未能对中国动漫服饰产业构成有效威胁。与中国的贸易摩擦则主要集中在美国、欧洲等动漫服饰的主要市场，影响我国动漫服饰产品出口的因素主要集中在贸易摩擦及进口国对动漫服饰产品的技术标准要求上。 1、产品进口国的有关政策对产品出口的影响欧美市场是中国动漫服饰主要的销售市场，动漫服饰的出口受欧美政策变动的影响较大。近年来，欧美国家大量出台了针对消费产品的生态安全性能方面的法律法规，其中最具代表性的是欧盟实施的 REACH法规和美国推出的 CPSIA（美国消费品安全改进法案）。欧盟 REACH法规于 2007年 6月 1日正式实施，是由欧委会制定的《关于化学品注册、评估、许可和限制》。REACH法规是迄今为止关于化学品管理最为复杂的法规，涉及化学原料及制品、纺织、玩具等 10多个行业的数百万种产品。REACH要求提供化学品安全数据表、安全评估报告、风险评估等一系列的注册档案技术文件，涉及的数据量复杂庞大，企业往往需要做多项检测。而且按照 REACH法规的规定，到 2010年 12月，对欧盟年出口量超过 1,000万吨以上的化学物质必须完成正式注册，否则就将被取消出口资格。美国 CPSIA即 2008年 8月 14日实施的由美国总统布什签署生效的安全改进法案，要求所有相关产品在进入美国市场以前，必须通过美国消费品安全委员会 CPSC认可检测机构检测，否则将面对巨额罚款并导致出口中断。此外，欧盟颁布《玩具安全新指令》大幅度提升化学元素的技术标 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 24 准，都影响到动漫服饰的出口。 2、贸易摩擦对出口的影响美国是世界上对我国产品提起反倾销诉讼最多、力度最大的国家。自 1980年起，共对我国出口产品实施了 100多项反倾销措施，涉及的中国产品范围非常广泛，包括纺织品、自行车等多种产品，涉及的金额呈扩大趋势。中国是美国动漫服饰最主要的供应国，中美之间一直存在纺织品贸易的摩擦问题，美国一直限制我国纺织品输美。近年来，随着我国纺织品服饰类产品对美出口不断增长，中美在纺织品服饰贸易方面的摩擦也越来越多。因此贸易摩擦对公司动漫服饰的出口影响较大。第三节企业案例分析：一、公司的主营业务（一）公司的主营业务公司紧密围绕文化产业发展，致力于文化产业相关业务。自公司上市以来，在原有动漫衍生品的基础上，公司重点开拓上下游业务，完善产业链，在文化产业链包括动漫、游戏、影视、衍生品等上下游进行战略布局，实现转型升级，初步完成了“自有 IP+内容制作+内容发行和运营+新媒体运营+衍生品开发设计+线上线下零售渠道”的文化生态圈的构建。（二）公司的主要产品及其用途公司产品主要包括 IP衍生品、动漫、游戏、影视等文化类产品及经营轻游戏服务平台业务等服务。公司及子公司的 IP衍生产品，主要作为动漫服饰、动漫玩具等作为文化消费品使用。公司的动漫和影视作品主要通过电视台和网络渠道面向观众播放；公司的游戏产品主要在国内大型游戏运营平台运营，满足玩家的娱乐消费需求。轻游戏服务平台业务要向游戏开发商和发行商提供游戏推广和变现过程中所必须的计费接入、数据统计及智能分析、智能更新、负载均衡及下载加速、数据结算等技术支撑和服务，向移动游戏渠道商提供游戏产品资源整合服务。（三）公司经营模式 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 25 公司的业务发展，是基于文化创意行业产业链和泛娱乐经营模式进行的业务布局。一方面，基于自身优势的 IP衍生品和新媒体业务，向泛娱乐其他业务版块延伸；另一方面，基于完整的泛娱乐生态圈，向产业链源头——IP延伸。从而构建起“自有 IP+内容制作（动漫、游戏、电影、儿童剧）+内容发行和运营+新媒体运营+衍生品开发设计+线上线下零售渠道”的文化生态圈。（四）主要的业绩驱动因素泛娱乐化时代开启，衍生品经济乘东风。基于互联网与移动互联网的多领域共生，以 IP为核心，进行跨领域、跨平台衍生的粉丝经济，即泛娱乐化时代到来。目前，包括动漫、游戏、影视、网红、明星等泛娱乐领域多点开花，IP内容产业表现出井喷态势，未来也有望保持高速发展态势。以迪士尼为代表的美国市场，是由全产业链运作的大型娱乐集团主导，基于高质量 IP的开发运作及成熟的衍生品授权体系。国内市场，IP内容市场火爆的同时，变现端渠道相对有限，衍生品、游戏、影视、动漫等作为 IP变现中非常重要的环节，在我国具备较大提升空间。二、核心竞争力分析一、原创内容的核心价值优势原创内容作为产业发展和衍生的基础，正在文化传播领域和动漫产业链中占据越来越重要的地位。原创内容的具体表现形式即是 IP，其来源主要包括动漫、游戏、影视、文学等原创性资源，通常具有独特的指向性和较高的识别度，易于被喜爱的人群所接受。在国内 IP市场如此火爆的背景下，公司更加专注于开发和培育优质原创 IP，一方面提升公司原创 IP的丰富度，另一方面加强捕捉优质 IP的能力。 1、不断丰富原创 IP 公司目前拥有“同道大叔”等国内知名原创精品 IP，《小小勇者村》、《纸牌三国》、《光之契约》、《挂出个大侠》、《陆战风云》、《行星远征》等优秀网页游戏和手机游戏，《莫麟传奇》、《爵士兔》、《坦坦小动员》、《星学院》系列等优秀原创动漫作品。2019年，“同道大叔”成为进驻上海进博会中唯一的泛娱乐头部 IP，在保证双微阅读量和粉丝数稳定增长的同时，不断积极探索短视频、跨界合作等全新的营销变现模式；“双十一”期间，同道大叔与北美最大亚洲商品购物平台亚米（Yamibuy）达成合作，向北美市场投放 20多万个星座快递盒，开启 IP国际化进程。美盛爱彼原创漫画《神机学园》、《青冥箓》已于 17年开启周更连载，人气火爆。《星学院》是国内首部原创美少女三维动画，被国家新闻出版广电总局推荐为优秀国产动画片，获精品动画二等奖。《星学院第二季月灵手环》和《星学院Ⅲ之潘朵拉秘境》相继于 2016年和 2017年上线，反应热烈，收视率 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 26 与播放量排名靠前。2018年，《星学院Ⅱ之月灵手环》入选中国版权保护中心“优秀原创动漫作品版权开发奖励计划”，并摘得该计划“内容开发类”铜奖；《星学院Ⅲ之潘朵拉秘境》入选 2018年 “原动力”中国原创动漫出版扶持计划“网络动画类项目”；主角“菲洛”动漫形象更是被评为 “影?响 2018——十大浙产动漫形象”。截止 19年底，《星学院》系列全网累计播放量逾 16亿。目前《星学院》第四季正在紧张制作之中。公司将围绕动漫作品、手机游戏、儿童剧和衍生品四个方面打造“星学院生态”，将成为公司原创内容环节未来几年发展的核心战略之一。《妖神记》是一部由公司打造的 3D动画网剧，于 2017年 5月正式上线。上线一个月，居全网 5月新增作品播放量排行榜第二，并屡次进入 b站国产动画热门榜单前三、百度动漫风云榜前三，多次摘得“爱奇艺动漫风云榜”桂冠。18年 1月 6日，《妖神记》第二季火热来袭，登陆 B站、芒果 TV、搜狐视频等网络平台同步播出，观众反应热烈；播出期间屡次登上骨朵数据国漫日播榜榜首，周榜、月榜 top3，引发新的国漫热。《妖神记》动画网剧上榜“2018猫片·胡润原创动漫 IP价值榜”top30、三文娱 “中国动漫行业 2018年度榜单动画 30强”在同名小说和漫画内容的基础上，公司通过动画作品对《妖神记》IP进行品牌提炼，并以开发研发相关游戏、售卖周边产品等方式实现泛娱乐化经营。 2、与顶级 IP进行深层次的合作开发公司深化与迪士尼、漫威、任天堂等公司的合作，共同开发“星球大战”、“冰雪奇缘”、“魔兽”、“超级马里奥”、漫威英雄系列等 IP衍生品。2019年初，公司收购了新时代集团，进一步拓展和丰富了公司 IP衍生品种类和产品线，完善了美盛的 IP 衍生品产业链；2019年 11月，《冰雪奇缘 2》全球热映，票房席卷 14亿美元，带动全球衍生品销量激增；2018年 6月 22日，《超人总动员 2》强势回归，其系列产品由 JAKKS授权开发并同期上市。公司与 JAKKS合作销售《超人总动员 2》弹力女超人摩托车、发声小杰、快艇套装、迷你公仔套装等产品，再现完美经典。二、丰富的平台部署优势 1、完整的衍生品分发平台优势平台是内容的展示场所，是粉丝群体的聚集家园，是衍生产品转化收益的通道。公司目前已经部署了丰富的平台资源，为公司各条产业链打造了立体化的出口：公司通过收购酷米网（），搭建了以儿童及家长为主要对象的动漫视听节目播出平台和互联网动漫娱乐服务平台；公司通过美盛游戏打造了美盛游戏平台和游戏港口等游戏类门户网站，为自身优秀游戏作品提供了稳定的运营平台；公司通过星梦工坊完善了演艺平台的建立，为公司自身核心 IP 提供了舞台剧等新的展示平台；公司通过投资瑛麒动漫，建立漫画分发平台；公司通过收购荷兰渠道商 .，拥有了境外线上线下销售平台；公司通过与合作伙伴 Jakks Pacific共同设立的杰克仕美盛营销平台将为国内的消费者带来国外最新潮的玩具、动漫服饰流行体验，有利于国内市场的快速发展，将为公司来带新的利润增长点；公司通过投资 1001夜,对原有的线上+线下衍 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 27 生品运营平台进行完善和补充，1001夜在全国覆盖 800余家线下门店，持续提高公司产业链变现能力。 2、新媒体平台优势另一方面，公司牢牢把握近几年新媒体引起的传媒产业革命新浪潮，致力于打造新媒体平台。与传统媒体相比而言，新媒体具有个性化突出、受众选择性增多、表现形式多样、信息发布实时等新特点，具有交互性、全息化、数字化、网络化等优势。公司精准切入 AR、VR领域，与国内领先的 AR、VR内容创造和发行商创幻科技和 VR线下体验互动平台超级队长展开合作，进行虚拟现实领域的前瞻性产业布局。公司又从当前火热的直播平台这一新兴产业领域入手，投资触手 TV，目前触手 TV已成为国内最大的手游直播平台；公司投资白熊阅读,布局二次元文学创作与阅读平台，并且通过签约优秀的漫画作家、文学作家，进一步提高对优秀 IP的捕捉能力及前瞻性布局。近年公司在新媒体领域业务发展尤其迅速，公司投资 WeMedia新媒体集团发起成立的 WeMedia自媒体联盟，已签约各行业精英自媒体近 500人，覆盖逾 5000万用户，是当前中国最大的自媒体联盟；公司投资同道大叔，以同道大叔个人 IP为载体,以媒体运营、IP内容开发与运营等形式构建泛娱乐消费平台。丰富的平台资源充分发挥了公司全产业链布局的综合优势，实现了产业上下游资源的整合，也为消费者提供了多元化的泛娱乐体验。三、泛文化生态圈优势自公司上市以来，紧密围绕文化产业发展，重点开发 IP衍生品产业相关业务。近年来，公司在不断加强和巩固国内 IP衍生品龙头企业地位的基础上，重点开拓上下游业务，完善产业链，在文化产业链包括动漫、游戏、影视、衍生品等上下游进行战略布局，实现转型升级，完成了“自有 IP+内容制作+内容发行和运营+新媒体运营+衍生品开发设计+线上线下零售渠道”的文化生态圈的构建。文化生态圈相关产业的联动发展又使得公司在 IP衍生品领域的优势更为突出。基于公司丰富的平台优势、泛文化生态圈优势，结合公司原创优质 IP开发成功的典型案例：同道文化以同道大叔个人 IP为载体,以媒体运营、IP内容开发与运营等形式构建泛娱乐消费场景。目前已有包括网剧《星座啪啪啪》和《超星星学园》、12星座咖啡厅、同道文化衍生品等周边。依托于公司的泛娱乐平台优势,同道星座文化将持续进行全方位推广，涉及包括星座、动漫、趣味、娱乐、创意等各个领域。相比于传统媒体,新媒体平台主观情感色彩更浓烈,与公司的衍生品受众群特征更为契合,更适合作为公司的 IP衍生品宣发渠道。同道文化作为全网领先的顶级 IP，选择与公司强强合作，彰显出公司构建的 IP文化生态圈体系的核心价值，公司有望凭借其在 IP领域的竞争优势，加速同道的品牌化转变及变现。同道大叔与公司的合作，是国内第一个顶级 IP商业化、品牌化的探索，价值巨大，同时也标志着公司 IP长效价值变现战略的正式启动。基于公司泛娱乐平台优势，进一步对星座文化进行推广。《星座啪啪啪》是公司参与出品的一部青春网络 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 28 剧，于 2016年播出，凭借新颖的星座题材、搞笑的人设、脑洞大开的剧情反转赢得了观众的口碑，成为 2016年暑假档网剧的“黑马”。上线第二天全网点击量排名第三，播放量达到亿次，乐视视频评分分。另外公司参与出品同道大叔监制的青春校园超能力网络剧《超星星学园》也于 2016年 9月 29日在腾讯视频独家上线，其热度一度飙升，上线首日微博实时热门话题排行第一，上线仅 3天播放量破亿，同时还入驻炫舞时代游戏，吸引了一大批观剧粉丝和游戏玩家。公司还参与出品青春音乐网剧《薛定谔的猫》等作品。18年 4月，由美盛文化、新昌舞唐影业有限公司、北京星座女神文化传媒有限公司出品，同道大叔监制的网剧星座啪啪啪系列第二季《防水逆联盟》在爱奇艺独家上线，并入围第八届北京国际电影节第二届网影盛典“年度十佳网络剧”，导演李晨恺入围“年度十佳网络剧导演”。优秀原创 IP形象的推出将建立对最终消费者的情感代入，增强消费者对 IP的认同度及粘性，同时也有助于提升广大消费者对美盛品牌的认知，对公司蕴含价值和文化的认同，不断为公司带来市场人气和用户沉淀，也将为文化生态圈下游产业输送创作源泉。丰富的原创内容已形成公司的核心优势。未来公司将对各类渠道进行持续整合，更好的与整个泛娱乐生态圈对接。一体化经营有助于公司实现 IP资源的全产业链开发和运营，实现不同文化产品的交叉销售，从而提高用户黏性和付费水平，实现公司文化生态圈的闭环。四、人才优势公司始终坚持以人为本，多年来持续加强人力资源建设，注重人才引进和人才培养，目前已聚集了对公司文化和发展战略高度认同的优秀管理人才及由国内一流的动漫、游戏、影视、儿童剧、衍生品等文化产业各领域的高级专业人才组成的具有高度凝聚力的人才队伍。公司的人才优势为全产业链布局的协同效应的发挥提供了有力的保障。三、2020 年公司经营情况 10月 29日，美盛文化（002699）发布 2020年三季度报告，公告显示，2020年 1-9月实现营收 795,448,元，同比下滑 %；归属于上市公司股东的净利润 55,206,元，同比下滑 %。其中第三季度盈利 37,023,元，比上年同期下滑 %。截至本报告期末，美盛文化归属于上市公司股东的净资产 3,200,810,元，较上年末增长 %；经营活动产生的现金流量净额为-20,777,元，同比下滑 %。据挖贝网了解，报告期内营业收入为 795,448,元，较上年同期减少 %，主因本年度受国外疫情影响，动漫服饰和玩具境外销售量比上年同期有所下降。 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 29 投资收益为 4,835,元，较上年同期增加 %，主因上年度本公司对联营企业 Jakks 长期股权投资价值减计为 0，本年度无需确认 Jakks亏损导致的投资损益,相应投资收益较去年增加。四、公司发展战略公司在大文化的时代背景下，提出了向产业上下游延伸的发展战略。经过近年来资源整合，公司一体化全产业链格局初步形成，已布局动漫原创、游戏制作、网络平台、国内外终端销售、儿童剧演艺等多个环节。公司先后投资并购了多个标的，由点到面，多方布局，已初步搭建起“自有 IP+内容制作（动漫、游戏、电影、儿童剧）+内容发行和运营+衍生品开发设计+新媒体运营+线上线下零售渠道”的文化生态圈。未来公司将在进一步完善布局的同时，加强推进整合工作，具体包括管理整合、资源整合及国内外市场整合，促进各环节的协调发展和协同效应的发挥，以充分发挥产业链布局一体化优势。公司秉持“文化传承，创意美盛”的企业宗旨，坚持以人为本，为客户谋价值，为员工谋利益，为社会谋发展，注重挖掘文化内涵与引领潮流，坚持以创意领先，进一步优化产品规划和改善产品结构，从品牌、产品、市场、质量和企业管理等方面不断提升公司的核心竞争力。三、公司发展计划 1、立足主业、增强衍生品设计开发能力公司立足 IP衍生品的开发设计主业，拓展 IP衍生品开发范围，从 IP服饰发展到相关 2、增强对优质 IP的发现和获取近年来，以 IP为核心，横跨动漫、游戏、文学、影视、周边产品的泛娱乐产品逐渐增多，优质 IP成为泛娱乐产业中维持用户黏性的纽带，以 IP为核心的泛娱乐布局成为中国文化产业的发展趋势。IP成为了文化产业的热词，影视、游戏、视频网站等对热门 IP的抢夺达到了白热化程度。为在这场 IP抢夺站抢夺制高点，公司一方面将挖掘和组建一批优秀创造团队进行内容上的原创，打造出具有美盛特色的优质原创 IP，另一方面将深化与顶级 IP合作，利用美盛成熟化运作的 IP 变现能力以及多平台全产业链的优势，吸引更多顶级 IP进行合作。 3、完善平台部署增强变现能力 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 30 公司将整合现有不同类型的平台资源，打破各自隔膜，让不同类型的平台联动起来，发挥整体效益。建立一个互通、资源共享极具竞争力的整体 IP变现平台，多维度不同层次将公司自有优质 IP以及合作方的优质 IP传输给消费者。目前除正在积极部署海外衍生品销售渠道外，公司还致力于打造新媒体平台。新媒体具有个性化突出、受众选择性增多、表现形式多样、信息发布实时等新特点，具有交互性、全息化、数字化、网络化等优势，新媒体平台的出现将成为打破公司现有不同平台隔膜的钥匙。 4、加强整合，促进一体化优势发挥在初步实现了全产业链布局后，公司未来将着力加强整合工作。公司一方面将在内部管理方面全面提升以适应未来集团化运作的要求，另一方面加强对各控股子公司的规范化管理和一体化方向指导，提升对公司及各子公司资源的利用效率，为充分发挥协同效应创造良好条件。 5、加速推进文化产业转型升级、打造综合性文化产业平台公司通过投资和并购初步形成了泛娱乐业务体系，公司未来将在现有产业链版图基础上，根据产业发展动态和公司业务发展情况，继续实现转型升级和产业一体化战略，充分整合上下游资源，进一步完善产业布局，全面提升盈利模式和盈利水平。并且对各并购标的公司的业务进行整合，加强业务协同，减少重复投资，降低运营成本，将公司前期业务整合成有机整体，实现协同效应。增强公司文化生态圈中对 IP资源的筛选、培育以及全产业链开发和运营能力，为公司未来的发展建立内容、用户和品牌基础。五、可能面对的风险可能存在文化产业政策变化，文创产业发展不及预期，资源整合及内控管理不够完善，国际需求下降，市场需求变化，行业竞争加剧，出口退税政策变化，汇率波动等风险。十、公司面临的风险和应对措施 1、新冠肺炎疫情风险目前，新冠肺炎疫情虽在国内得到有效控制，但在国外仍呈现进一步蔓延趋势。各行业复工均出现延迟，全球经济尚在缓慢复苏中，经济增速持续放缓，如果短期内疫情无法得到有效控制，对公司原材料供应、物流发货、客户下单量产生的消极影响将会持续，可能会对下游行业需求及海外市场业务造成一定程度影响。公司将在继续保障员工健康安全的同时，积极组织生产经营，转变经 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 31 营方针和市场策略，通过线上营销、网络会议等渠道与客户保持积极联络和沟通，克服疫情带来的困难和不利影响，保证公司经营的长期稳定发展。 2、商誉减值风险为优化公司的产业布局，寻找更多的盈利增长点，公司连续进行了几次较大规模的外延收购，已形成较大商誉。若未来宏观经济形势萎靡或被并购企业的市场情况、内部管理出现问题，导致经营状况和投资整合效果不达预期，则并购形成的商誉将存在减值风险，对公司的经营业绩会造成不利影响。公司将完善法人治理结构及内部管理流程，提高管理效率及水平，密切关注标的公司发展中所遇到的风险，强化决策的科学性，完善激励机制，提高经营团队的管理能力和稳定性，将并购交易形成的商誉对上市公司未来业绩的影响降到最低程度。 3、成本上升风险受全球新冠肺炎疫情及中美贸易摩擦影响，国际运输成本、原材料供应成本都有增加趋势，且企业隐性经营成本呈上升态势。同时，行业内竞争日益加剧，公司向上游行业供应商的采购成本进一步加大，对公司毛利水平和盈利能力造成较大压力。公司将深化与上游供应商的合作，建立稳定的供销关系，采取库存管理、供应链管理等方式优化资源配置，进一步加强采购控制，尽力降低采购成本。第四节我国动漫服饰行业出口情况及对策建议一、我国动漫服饰行业出口情况我国已成为世界上最大的动漫服出口国。据《中国纺织》的相关数据，中国动漫服饰出口占北美地区消费额比例的 66%，占欧洲的 %，占全球市场之比则为 %。我国动漫服饰出口区域主要集中在欧美地区，这与欧美的文化有关系。 COSPLAY 发展和盛行于欧美国家，反映在动漫服饰上，如节日服饰：欧美国家在万圣节、圣诞节有穿着节日服饰盛装出行的传统。如在动漫服饰中独树一帜的迪斯尼服饰，是一家有着百年历史的美国企业，即使后来发展起来的电影服饰，其原型也主要来自于好莱坞大片。随着发达国家动漫服饰产业出现规模化、国际化、分包化的趋势，动漫服饰的生产逐步向发展中国家转移。据统计，全球动漫产业产值已经超过 2000 亿美元，与动画相关的衍生产品产值则早已超过 5000 亿美元。动漫产业属于文化创意的新兴产业，近些年来，在国家政策的大力扶持下，国内动漫服饰行业总体技术水平不断提高，研发体系日趋成熟，与发达国家的差距逐步缩小。我国 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 32 许多动漫服饰出口公司也纷纷设立研发和设计部门，成功实现了由 OEM 到 ODM 的转型。动漫服饰结合了动漫理念、表现技法、创意思维以及材质选择等多方面的内容，其设计需要对动漫流行趋势和动漫理念有准确的把握和引导。此外动漫服饰技术的发展不仅需要服装的设计，还需要相关的配饰装备如头饰、手饰等，以便更加生动形象地表现动漫形象的特征。动漫服饰行业的技术进步还需要通过面料风格、花色设计、布料选取和裁剪版型等结构设计，运用浪漫、夸张的手法将动漫服饰的设计进行补充和完善。同时动漫服饰的技术水平和发展方向还体现在规模化生产方面，将工艺设计与规模化生产相结合。目前电脑辅助设计、制版排料、裁剪、缝纫、整烫等整体技术装备已在动漫服饰行业内广泛使用，许多装备和工艺都已达到国际先进水平。二、我国动漫服饰行业发展面临的风险（一）动漫服饰出口欧美面临越多越多的贸易壁垒我国动漫服饰出口欧美面临的贸易壁垒，主要包括针对产品安全方面的监测及国内动漫服饰供应商的验厂。为了将就业留在国内，促进本国动漫服饰行业的发展，特别是金融危机以来，欧美国家出台大量针对消费产品生态安全性能方面的法律法规，其中最具有代表性的是欧盟实施的 REACH 和美国推出的 CPSIA，即通常所说的美标、欧标：重点是对布料、配饰的物理检测（如色牢固等）和化学检测（如各种有害重金属）。验厂一部分是欧美政府针对进口商出台的限制政策，一部分是国际动漫服饰公司为保证产品质量对国内供应商提出的要求（如迪斯尼等）。验厂主要是对国内供应商工厂的相关配套设备是否齐全、厂内相关职位是否配备人员、工厂建筑是否达标等进行检验，如必须通过 ICTI 国际玩具业协会商业行业守则的验证，GSV 反恐检测（主要要求工厂配备安全员等），反人权检测（是否有童工、是否工人工作时间合理等）。我国动漫服饰供应商很多都是规模较小的企业，往往满足不了一些标准；即使是规模相对较大的工厂，对某些较苛刻的标准也要经过 2-3 次验厂才能满足，这在很大程度上限制了我国动漫服饰的的出口。（二）动漫服饰成本不断上涨，出口企业利润空间有限我国近些年来对环境重视程度大大加深，关停了一大批达不到最新标准的面料染色厂，直接导致原材料供给减少，价格上涨。许多原材料生产企业为了满足环保标准，购买先进生产设备，增加污水处理成本，间接导致原料价格上涨。除此之外，近年来欧美国家出台了许多限制动漫服饰进口的政策，国内动漫服饰供应商为了使产品出口满足这些政策，降低货物运到国外不合格而面临销货及赔偿的风险，往往自己购买各种检测设备，这也增加了公司的运营成本。随着我国成为世界主要的动漫服饰供应市场，许多国际动漫服饰公司为了提高与国内供应商之间的信息沟通效率，加深对中国市场的认识，纷纷在香港、广州、宁波、义乌等设立办事处；与此同时，每年还会派设计师到国内了解原材料市场的最新价格。当原材料价格上涨时，由于国际动漫 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 33 服饰公司对中国原材料市场十分了解，仅允许国内动漫服饰供应商在一定区间内提高产品价格，所得利润仅能维持正常的生产运营。（三）生产销售季节集中，企业生产能力有限动漫服饰行业中的节日服饰具有很强的季节性，对以节日服饰出口为主要收入的公司来说，常常面临销售旺季企业生产能力不足，而在销售淡季企业生产设备闲置的状态。我国节日服饰出口市场集中度较高，90%以上出口到欧美国家。而欧美国家的传统是只有在万圣节、狂欢节、圣诞节等固定的节日才会盛装打扮，因此节日服饰客户群体固定，需求时间固定。反映到国内动漫服饰行业的情况是：国际动漫服饰公司在第二季度确定当年的采购款式和数量，并集中在三季度交货。这就需要国内动漫服饰供应商在较短时间内组织设计、备货和生产，对企业组织生产能力、管理能力提出了挑战。而大多数国内动漫服饰供应商由于企业规模小，在生产经营旺季因生产能力不足，往往无法满足客户的订单期限，丧失客户订单、不能按时交货而赔偿客户违约金的情况时常发生。另一方面因为无法承担生产经营淡季庞大的日常成本支出，大多数公司又不敢盲目扩大生产规模，使大多国内供应商处于尴尬的境地。（四）企业研发能力急需提高节日服饰起源于欧美盛行于欧美，服装及配饰的设计要求设计师对欧美文化有非常深入的了解，这也就决定了该类服饰的设计大多由欧美国家掌控。迪斯尼系列服饰，则是由美国迪斯尼公司独家研发，其创造的许多经典动漫形象如米老鼠、唐老鸭、及公主裙系列，一直占据着动漫服饰行业半壁江山。电影服饰来自于影视作品的热映传播，国内动漫服饰供应商接受的订单往往来自好莱坞大片中的经典形象，例如蜘蛛侠、钢铁侠、绿巨人及美国上尉等。动漫形象授权商是动漫服饰产品最为重要的上游，对动漫服饰的发展起着支柱性的作用。而纵观我国整个动漫服饰出口行业，所有的设计研发和销售环节都掌握在国外公司手里，在动漫产业价值链中所处的地位在微笑曲线的中间，国内供应商只是制作加工，赚取的仅是加工费。一件产品的价格依据制作工艺及配饰的复杂程度，国内供应商的出厂价格一般仅在十几美金左右，但国外客户能卖到四十美金以上。三、我国动漫服饰出口对策分析（一）积极拓展产品线经过多年的发展，国内动漫服饰供应商在发展中遇到了瓶颈：我国动漫服饰在节日服饰、迪斯 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 34 尼服饰市场已逐步饱和，国内动漫供应商之间竞争日趋激烈；产品结构单一，对国外动漫服饰供应商依赖性很强；对以节日服饰出口为主的国内供应商，由于其生产销售季节性强，在淡季企业生产能力无法得到有效利用。因此，国内动漫服饰供应商应积极拓展产品线，在产品横向发展上寻求突破。比如电影服饰、游戏服饰，动漫服饰供应商应紧跟时代发展潮流，积极向近年来逐步流行的电影服饰、游戏服饰方面发展。该类服饰季节性不强，往往随着一部电影的热播、一款游戏的大卖而出现一些经典形象，并且随着消费水平的提高，特别是年轻人对这些服饰的需求也越来越多，未来将会成为动漫服饰领域的新兴市场。再比如情趣内衣市场，部分情趣内衣与动漫服饰产品关联度较高，部分产品如兔子装、护士装、军人装等同属于 COSPLAY 文化，动漫服饰供应商可以充分淡季的设备、设计人员、劳动力等组织生产和销售。例如，浙江派对服饰已成功进入国际情趣内衣市场，成为目前国内最大的情趣内衣供应商。（二）提高企业研发设计能力国内动漫服饰企业若要在该领域变被动为主动，由“中国制造” 向“中国研发”转变，势必要提高研发能力。针对产品，对迪斯尼等既有经典动漫形象产品，公司要注重该类产品的二级开发和进一步完善，在充分理解客户需求及动漫形象所赋予内涵的基础上，进行产品交互开发；对电影服饰、游戏服饰等，公司应与版权所有人密切配合研发相关动漫服饰，对动漫形象设计理念和服饰搭配予以设计加工，并最终转化可用于生产的设计图纸；对节日服饰，应加深对欧美文化的理解，积累节日服饰相关经验，抓住并创造流行趋势。针对生产环境：促进产学研一体化，注重培养高层次的动漫设计人才，特别是既有艺术素养功底，又熟悉电脑制作技术，具备创新能力的复合型人才，提高我国动漫原创力；企业应增强对研发设计的重视程度，加强对研发设计的投入，建立研发设计中心，引进先进设备和动漫设计人才，为动漫设计人才的发展创作提供鼓励宽松的环境。（三）积极开拓国内市场，由制造业向服务业转变在经济结构调整，产业转型升级的背景下，动漫服饰行业应考虑由制造业向服务业转型，向微笑曲线的两端转移。随着国内消费水平的提高，人们的意识观念不断发生变化，特别是年轻人更容易吸收传入的外来新文化。最近非常流行的国外 COSPLAY 文化在年轻人中非常受欢迎。同时国内动漫产业也快速崛起，例如虹猫、蓝兔、喜洋洋等动漫卡通形象，秦时明月等网络游戏。国内动漫服饰需求市场未来发展空间巨大，动漫服饰产业链日益完整，因此国内动漫服饰供应商应积极关注、早日布局国内市场。采用西方国家成熟的动漫服饰专卖店，采取私人订制与产销一体化的运营模式；利用网络电商平台，采取线上销售与线下相结合的销售模式。动漫服饰企业还应由产品制造者向服务提供者转变，例如动漫服务方案提供商：若客户想办 PARTY，则可以为客户提供一整套设计方案，诸如场地的搭建布置，动漫服饰的配置，整个 PARTY 主题的设计及游戏方案的设计等。 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 35 （四）发挥政府的引导推动作用动漫产业属于文化创意产业，污染少、耗能小，能吸引大量劳动力，是未来中国纺织服装发展的一个方向。在激烈的国内外竞争中，需要政府给予大力的政策扶持。在应对欧美日益增多的限制进口方面，我国政府应积极与欧美政府进行贸易谈判，减少对我国纺织服饰进口的贸易壁垒，创造双方公平的贸易条件；还应该建立专门关于动漫服饰出口的信息网站，及时汇总公布最新的欧美贸易政策，指导培训企业如何规避贸易壁垒，降低出口风险。政府还应当主导建立动漫服饰行业协会，参与行业内重大技术改造、设备引进、投资与开发项目的论证，制定行业技术标准及未来行业规划，为企业提供咨询、信息、技术等服务，维护企业合法利益，提高整个行业的谈判能力。动漫产业属于新兴产业，但企业规模小，风险大，这些特点要求政府应制定实施资金扶持的计划，创造良好的发展环境，完善风险资本市场，带动社会资金、风险投资基金积极进入动漫产业。针对动漫企业购买研发设备、建立研发中心，购买产品检测设备等，政府应给与税收优惠及资金方面的补助，帮助企业提高自主创新能力。第五节 2021-2025 年我国动漫服饰行业发展前景及趋势预测近年来，国内外文化产业发展迅速，市场规模不断扩大，对经济增长和增加就业的贡献不断增强，已成为许多经济体的支柱产业之一。随着居民消费结构升级，发达国家文化消费支出不断增加，这是发达国家发展进程中的共同规律。目前，世界主要经济体文化产业发展速度普遍高于经济发展速度，文化产业发展动力极为强劲。我国拥有巨大的、快速扩张的国内市场等优势，且政府正逐步将文化产业由政府主导转向市场主导，我国的文化产业发展拥有巨大的可挖掘潜力。泛娱乐化时代开启，衍生品经济乘东风。基于互联网与移动互联网的多领域共生，以 IP为核心，进行跨领域、跨平台衍生的粉丝经济，即泛娱乐化时代到来。目前，包括动漫、游戏、影视、网红、明星等泛娱乐领域多点开花，IP内容产业表现出井喷态势，未来也有望保持高速发展态势。以迪士尼为代表的美国市场，是由全产业链运作的大型娱乐集团主导，基于高质量 IP的开发运作及成熟的衍生品授权体系。国内市场，IP内容市场火爆的同时，变现端渠道相对有限，衍生品、游戏、影视、动漫等作为 IP变现中非常重要的环节，在我国具备较大提升空间。一、产业规模近年来持续增长我国动漫产业近年来继续保持快速增长的态势，据艾瑞咨询发布《2018年中国动漫行业研究 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 36 报告》，我国动漫产业产值从 2013年开始持续快速增长，从 13年 882亿元总产增长到 2018年的 1747亿元左右，实现总产值翻倍，2019年中国动漫产业有望突破 2,000亿元。动漫产值主要来自于动漫上游的内容市场和下游的衍生市场两大块。在全球比较成熟的日本及欧美动漫市场中，衍生市场的产值大约相当于内容市场的 8-10倍。随着我国近几年非低幼向动漫质量和产量的提升，我国在线动漫市场的规模也在快速提升。二、产业结构和产业布局不断优化在规模不断扩张的同时，动漫产业的产业结构和产业布局也得到了不断优化，文化产业化和产业文化化共同促进了动漫产业的发展。我国优秀动漫企业一方面抓住动漫文化需求快速增长的机会，保持了为世界级优秀动漫品牌提供动漫服饰等衍生产品配套的传统优势地位，取得相关业务的稳定增长；另一方面也立足我国国情，吸收学习西方动漫产业建设的先进经验，加强核心动漫 IP 开发并通过资源整合以及产业链延伸构建融合发展的生态体系。三、IP 衍生品行业方兴未艾根据美国、日本、韩国等动漫产业发达国家的发展经验以及全球动漫市场的现状，IP服饰等衍生产品的市场规模远大于动漫创意设计及动漫制品等数字内容的市场规模。近年来，我国受到民众喜爱的动漫作品大量涌现，且围绕相关形象的衍生品市场也在快速发展。但总体来看，我国优秀动漫 IP数量及影响力仍有待提高，且整体的动漫产业链仍不完善，产业链各环节的融合有待深化，围绕核心动漫形象的服饰、玩具等衍生品开发、销售及市场推广还有待加强。随着优质 IP的开发和产业发展深化进程的加快，国内 IP衍生品行业方兴未艾，未来发展空间巨大。随着动漫产业结构不断优化、技术和内容不断创新、优秀企业和人才不断聚集以及与相关产业融合日趋加速，动漫产业在未来几年仍将保持较快增长。未来，随着我国动漫产业从幼稚期向发展期过渡，预计市场规模将进一步扩大，产业集中度有望提升，拥有优质 IP的企业、具有较强综合实力的上市公司将获得更好的发展机遇。 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 37 第三章企业防御型战略的基本类型与选择企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。第一节防御型战略概述防御型战略亦称“防守型战略”。竞争战略之一。企业保持现状或对可能损害企业竞争优势和盈利能力的事件的发生做出反应的战略。包括紧缩、剥离、清算等。在某个有限的市场中,防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的经营领域,以此来保持自己的稳定。需要明确的是，防御型战略并不完全排斥进攻。和 “战略”一词来源于军事一样，“防御型战略”也来源于军事，在军事中，防御型战略，是指作战中的一方由于实力较弱，出于长期考虑，在较长一段时间内，采取不主动进攻战略。一、简介一般来说，技术效率是防御型战略组织获得成功的关键。通过纵向整合，可以提高防御型组织的技术效率，也就是将从原材料供应到最终产品销售的整个过程合并到一个组织系统里来。在行政管理上，防御型组织常常采取“机械式”结构机制，这样，有利于产生并保持高效率，最终形成明显的稳定性。防御型组织适合于较为稳定的行业。防御型组织是为了追求一种更为动态的环境,将其能力表现在探索和发现新产品,新市场的机会上,其开创性问题就是为了寻求和开发产品与市场机会,这要求它具有较强的从整体上把握环境变化的能力，在技术和行政管理上具有很大的灵活性。防御型战略组织防御型组织主要是要追求一种稳定的环境,试图通过创造一个稳定的经营领域,占领一部分市场，来达到自己的稳定性。二、条件防御型战略的适用条件如下： 1、宏观经济严重不景气、通胀严重、消费者购买力很弱。 2、企业的产品已进入衰退期，市场需求大幅度下降，企业没有做好新产品的投入准备。 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 38 3、企业受到强有力的竞争对手的挑战，难以抵挡。 4、企业的高层领导者缺乏对市场需求变化的敏感性，面对危机束手无策，被动地采取防御战略；企业高层领导者面对困境，主动地选择前景良好的经营领域，进行投资，实施有秩序的资源转移。三、实施防御战略的实施描述：（1）紧缩阶段：紧缩开支、节约原材料、缩小经营规模；（2）巩固阶段：完善管理制度，提高管理水平，检讨市场营销；（3）复苏阶段：推出新产品，改善企业形象；调整市场营销策略和实施计划；为彻底摆脱困境作好资源和财务上的安排。四、防御性战略的方式在一个竞争性的市场上，所有的公司都会受到来自其他公司的挑战。市场上的进攻性行动既可以来自行业的新进入者，也可以来自于那些寻求改善现有地位的既有公司。防御型战略的目的是降低被攻击的风险，减弱任何已有的竞争性行动所产生的影响，影响挑战者从而使他们的行动瞄准其他竞争对手虽然一方面防御性战略通常不会提高公司的竞争优势，但是另一方面它有组于加强公司的竞争地位，捍卫公司最有价值的资源和能力不被模仿，维护公司已有的竞争优势。防御性战略的方式有好几种：其中一个方式是尽力堵住挑战者采取进攻性行动的一些途径：可以选择的方式有： 1. 招聘额外的职员以扩大或者加深公司在关键领域内的核心能力，从而战胜哪些模仿公司技巧和资源的竞争对手。 2. 提高公司的资源资产和能力的灵活性，以便公司可以进行很好很快的资源再分配，或者根据变化的市场环境进行调整，从而使公司适应新的发展态势的敏捷性比竞争对手相应的敏捷性要强。 3. 扩大公司的产品线，堵住挑战者可能进入的市场点和市场缺口。 4. 推出新的模型或者品牌，做到与挑战者的模型一有或者可能将要有的特色相匹配。 5. 对于那些能够同竞争对手相匹配的模型要保持较低的价格。 6. 同特约经销商和分销商签订排他性合同，使的竞争对手不能使用这些渠道。 7. 授予特约经销商和分销商一定的销量折让利益，以阻止他们对其他供应商的产品进行试销。 8. 给产品用户提供免费的或者低成本的培训。 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 39 通过下列方式尽量阻止购买者使用竞争对手的品牌：（1）向那些容易受试用产品诱惑的购买者提供彩票和样品免费馈赠；（2）对即将推出的新产品或者价格变动提前宣布，以取得前在购买者，并使他们推迟品牌的转换。 9. 提高提供给特约经销商和分销商的融资服务。 10. 降低备用零配件的送货时间。 11. 延长保险覆盖的时间和范围。 12. 参与替代技术。 13. 对保护产品设计、产品生产技术以及其他价值链活动中的专有诀窍。 14. 对最优供应商提供的绝大部分或者全部产品，签订合同，增加竞争对手获得同等质量零部件的难度。 15. 避免同那些同样服务与竞争对手的供应商打交道。 16. 在现实需求之前购买自然资源，使它不易为竞争对手所得。 17. 在管理程序方面对竞争对手的产品或者惯例提出挑战。上述这些行动不仅可以为公司的现有地位树立一个坚强的堡垒，而且可以使自己成为竞争对手的一个“移动靶”。保护现状是不够的，必须做到对变化的行业环境做出快速的调整，同时在某些情况下首先采取行动阻止可能的挑战者或者先于挑战者采取行动。流动的防卫要优于固定的防卫。第二种防御性战略的第二个方式是要求向挑战者发出这种信号：如果挑战者发起进攻的话，他们将受到很强的报复。其目的是劝说挑战者根本不要进攻，或者至少使他们采取那些对防卫者来说威胁性更小的行动。下面一些行动可以看作是对挑战者发出的信号： 1. 公开宣告公司的管理曾将维持公司现有的市场份额。 2. 公开宣告公司将计划兴建足够的生产能力来满足而且可能超过行业容量的预计增长。 3. 提前发布有关新产品、技术突破以及计划推出的重要新品牌或者模型的有关信息。其中，公司计划推出重要的新品牌或者模型的目的在于希望挑战者会将他们的行动推迟到他们看到这些被宣告的行动是否真的会发生为止。 4. 公开宣告公司将执行能够与竞争对手的条件或者价格相匹配的政策。 5. 保持一定“战略储备性”的现金和可转换债券。 6. 偶尔对弱小的竞争对手所采取的行动予以强烈的反击，从而提高公司坚强的防卫者的形象。阻止竞争对手的另一个途径是尽力降低挑战者发起进攻性行动的利润诱惑。如果一个厂商或者行业的盈利能力具有足够高的水平的话，挑战者也愿意跨越很高的防卫障碍，迎接很强的报复性行动。防卫者可以转移进攻，特别是来自于新进入者的进攻，人为地捏造一些短期的利润水平，利用会计手段遮掩一些盈利能力。 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 40 第二节防御型战略的基本类型与选择一、阵地防御就是在现有阵地周围建立防线。这是一种静态的防御，是防御的基本形式。但是，如果将所有力量都投入这种防御，最后很可能导致失败。单纯采用消极的静态防御，只保了自己目前的市场和产品，是一种市场营销近视症。例如，当年享利·福特对他的 T型车的近视症就造成了严重的后果，使得年赢利 10亿美元的福特公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。二、侧翼防御是指市场领先者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别是注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。如立达和绪森公司的整合，分别控制紧密纺整机和改造的市场。而绪森改造的价格主要是打压国内紧密纺的研究和生产。在国内市场上出现竞争对手时，调整价格，采取以打击竞争对手为主要目的的价格策略。三、先发防御这是一种先发制人式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先主动攻击它。这种战略主张，预防胜于治疗，事半功倍。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使人人自危。四、反击防御当市场领先者遭到对手发动降价或促销攻势，或改进产品、占领市场阵地等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻入侵者的主要市场阵地。可实行正面反攻、侧翼反攻，或发动钳形攻势，以切断进攻者的后路。当市场领先者在它的本土上遭到攻击时，一种很有效的方法是也进攻攻击者的主要领地，以迫使其撤回部分力量守卫其本土。 5.运动防御。这种战略是，不仅防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的中心。市场扩展可通过两种方法实现：一是市场扩大化。就是企业将其注意力从目前的产品上转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 41 6.收缩防御。在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收缩，即放弃某些疲软的市场阵地，把力量集中用到主要的市场阵地上去。五、防御战略的基础以下三种类型的防御战术构成任何防御战略的基础：第一类：提高结构性障碍；第二类：增加可预料的报复手段；第三类：减少进攻的诱因。（一）提高结构性障碍提高结构性障碍的防御战术是封锁挑战者合理进攻路线的行动。一些最重要的战术如下： 1.填补产品或配置的缺口。当公司填补其产品种类的缺口或优先占领按理说挑战者可能去利用的其它推销目标时，障碍就会提高。这类措施迫使挑战者与防御者正面相对，而不能不战就得到一个滩头阵地，或控制一部分可以用来抵消更高成本的溢价。填补缺口可以采取多种形式：（1）扩大产品种类以阻塞产品空位。精工（SeikO）曾获取普利桑 Pulsan手表商标以封锁西铁城（Citizen）和蒂玛克斯（Timex）从低档品一端发起的进攻；（2）引进与产品特性相配的商标或引进挑战者有的或曾经有过的商标配置。这些用于封锁或战斗的商标在不损害主要商标地位的情况下提高障碍；（3）取消其它可供选择的推销项目代之以次要推销项目或次要推销运动；（4）对与竞争者产品系列接近的产品种类防御性地实行低定价，以阻止竞争者产品系列的扩张；（5）鼓励好的竞争者填补缺口而不威胁公司。不应当期望防御类产品的防御性推销活动像公司核心业务那样有利可图，并且相应的价格必须反映它们的防御价值。但是，这类产品和推销活动的防御价值并不必然要求公司付出大量费用。即 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 42 使填补缺口的产品没有被进攻性地推进，仅仅是它们的存在就构成了对进入的抑制，因为如果挑战者恫吓，这些防御行为将被启动。因此，提高障碍可能同时使挑战者预料有更大的报复。 2．封锁销售渠道入口。当公司使挑战者达到销售渠道入口更困难时，它提高结构性障碍。防御战略不仅应当指向公司自己的销售渠道，而且应当指向封锁其它销售渠道的入口，这些渠道对挑战者进入公司的渠道来说可能是一种替代或跳板。例如，通过利用专用商标商品的销售渠道，挑战者往往得到递增的销售量和经验。封锁销售渠道的战术包括以下内容：（l）销售渠道的排它性协议；（2）填补产品种类缺口，以便为销售渠道提供充足的产品种类。竞争者在获取地盘时会因此而遇到更艰难的时期；（3）扩充产品系列，以包容一种产品的所有尺寸规格和形式从而装满销售网点的货架或仓库的空间；（4）合理的合并或分类，以减少遭挑战者攻击的可能性；（5）确定攻击性的销售量折扣或以销售渠道总销售量为根据的折扣，以抑制新供应者的尝试；（6）对本公司产品实施有吸引力的售后服务支持，优先占领那些放弃向个人和团体售后服务投资的销售渠道；（7）愿意向专用商标销售商提供商品，以便先于挑战者占领这部分市场的入口，（8）鼓励填充销售渠道而不威胁公司的好竞争者。 3．提高买主的转换成本。公司可以通过提高买主的转换成本来提高障碍。防御战略中的某些常见方法包括；（l）免费或低成本训练买主使用和维护公司的产品，或提供记录保管之类的专门服务程序，这种程序只适用于从公司买去的产品。约翰逊·曼维尔已经利用训练买主有效地提高了承包商购买 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 43 屋顶材料的转换成本；（2）与买主共同参与产品开发，或对买主提供应用工程辅导，以助于将公司产品结合到买主的产品或加工过程中去；（3）利用可以直接订货或咨询的专用计算机终端或在公司计算机中储存买主资料的方法与买主建立联系；（4）在买主所在地区拥有一定数量的库存机器设备。例如，车用油的主要供应者在车库或修理间附近拥有大量贮存的油罐。 4．提高进行试验的成本。如果挑战者为了让买主试用其产品物花费高代价，那么它就碰到了值得考虑的障碍。提高这种障碍要求公司了解那些首先被买走的产品种类，以及最可能成为挑战者产品早期试验者和购买者的买主类型。封锁竞争者这些试验途径的步骤包括；（1）有选择的降低最可能被首先买走产品系列中某些产品的价格；（2）高水平的向最易于试验使用新产品的买主试用或分发样品；（3）对增加买主购买量的交易打折扣，延长订货之间的间隔或延长合同期限。所有这些都阻止挑战者对订货渠道的接近；（4）宣布或泄露不利于新产品推广的消息或推迟买主购买新产品的价格变化消息。 5.防御性地增加规模经济。如果规模经济增长，障碍也会提高。在广告和技术开发的领域增加规模经济往往是可能的，因为这些领域的规模门槛是由竞争决定的。例如，通过加快技术开发投资速度，进而提高产品开发速度，公司可以增加挑战者必须拥有的技术开发投资，而这些投资要分摊在挑战者相对小的销售量上。在最小规模由竞争性开销水平决定而不是由技术决定的领域，公司可以最有效地增加规模经济。这通常意味着公司在别具一格方面拥有一种成本优势的地方采用别具一格的竞争战略。通常以多种方式防御性地增加规模门槛： 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 44 （1）增加广告经费；（2）增加加快技术变化速度的经费；（3）缩短某些产品型号的寿命周期，这些型号的产品需要固定或准固定的开发成本；（4）增加销售力量或扩大服务范围。 6.防御性地增加资本需求。如果公司能提高对手与自己竞争所必须使用的资本量，挑战者就可能受到抑制。由于许多防御战术通过增加开业成本来提高挑战者的资本需求，所以，许多防御措施对资本需求有特殊影响：（1）增加提供给交易者或买主的资金量；（2）增加授权范围或放宽收益政策；（3）减少产品发送时间或节约配件，这意味着订货或对多余生产能力的需求增加。 7.排斥其它可选择的技术。如果公司能排斥挑战者可能采用的其它技术，那么就堵死了这条进攻路线。一些排斥其它技术的战术是：（l）获得产品或加工方面其它可行技术的专利，施乐（Xerox）在复印机行业发展早期就曾卓有成效的这样干过；（2）通过购买许可证、开办采用其它可选择技术的实验性工队与有其它可选择技术专家的公司结成联盟或实际生产采用一种其它技术的产品等方式，来保持参与具有可选择技术的开发。所有这些战术都使挑战者知道，如果需要公司也可以采用其它技术；（3）发放许可证给好竞争者或对其进行鼓励，使其采用其它可选择的技术；（4）通过显示某种迹象来造成对其它技术的不信任。 8.在保护专有技术诀窍上投资。如果公司能够保护自己在产品、加工或价值链其它环节中的专有技术诀窍，就可以提高障碍。在限制专有技术诀窍的扩散方面，公司往往没有系统的措施。这类措施的一些基本方面包括： 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 45 （1）严格限制接近有关机构和职员。（2）伪装或调整自己的生产设备；（3）纵向一体化到关键组件，以避免技术诀窍传播到供给者手里（4）人力资源政策应使人员流动最少并防止泄密；（5）进攻性地获取发明专利；（6）对所有侵权者提起诉讼。尽管诉讼成功的可能性是低的，但诉讼可能推迟挑战者的投资，直到争执解决为止。 9.束缚供给者。如果公司能够排斥或限制挑战者接近愿材料、劳动力和其它投人品的最好来源，也会提高障碍。这方面的一些典型战术如下：（1）与最好的供应者签订排它性合同；（2）后向一体化或部分乃至全部占有供给者，以排斥其它供给来源； (3)收购关键产地（矿山、森林、土地等）的需求余额，以免被竞争者抢先占有；（4）签订长期购买合同以束缚供给者的生产能力。据报道，可口可乐在寻找高产谷物糖浆（一种糖的廉价替代品）货源时，就奉行了这种战略。 10.提高竞争者的投人品成本。如果公司能提高挑战者的相对投人成本，那么障碍也会提高。这样做的大部分机会是由竞争者（或潜在竞争者）的成本结构差别造成的，因为这种差别使得特定投人品的价格变化对竞争者的影响比对公司的影响更大。这方面的一些常见战术如下：（1）防止自己的供应者同时还为竞争者或潜在竞争者服务，提高这类供应者的成本以避免公司的某些规模经济通过这类供应者转移到竞争者手里；（2）如果劳动力或原材料价格对竞争者来说代表了成本的更高比例，就哄抬这些投入品的价格。这种战术可能已经相当成功地“被大啤酒公司用来对付那些自动化程度较低的小啤酒公司了。 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 46 11.防御性地运用相互关系。公司可以通过利用竞争者无法抗衡的相互关系来降低自己的成本或扩大差别。同时，如果竞争者利用的相互关系是公司无法抗衡的，那么它也对公司构成威胁，必须加以防范。防御分析或许表明，公司应当利用相互关系，包括经营某些新业务来加强自己的防御地位。 12.鼓励提高障碍的政府政策。在诸如产品或工厂安全、检验和污染控制等方面，政府政策可以成为主要的结构障碍。这类政策可以增加规模经济、增加需求以及其它潜在障碍。公司可以用对自己防御地位有利的方式来调整政府政策的性质。公司可以：（1）鼓励严格遵守安全和污染标准；（2）根据规章条款向竞争者的产品和活动提出质疑；（3）支持广泛的产品检验要求。（4）当碰到外国竞争者时，为贸易筹资和对自己有利的贸易政策而游说。 13.为提高障碍结盟或接受挑战者加盟。与其它公司结盟可以以上面描述过的许多方式来提高障碍，像排斥其它技术或填补产品缺口那样。同时，与可能的挑战者结盟可能是把威胁转变成机会的办法。（二）增加可预料的报复威胁第二类防御战术是采取增加报复威胁的行动，这种威胁要能为挑战者觉察。但报复威胁的关键不仅在于报复被觉察的可能性而且在于其严厉程度。适用于显示防御者报复潜在挑战者意图的战术有许多种。例如，道氏化学公司（DowChemical）多年来一直在需求增长着的金属镁产业增加生产能力，这标志着它在为保护自己的份额所作的努力。如果道氏公司不断限制自己的生产能力，可能已经把挑战者引来了。可预料的报复威胁可以利用一些战术来增加，这类战术显示公司打算积极地保卫自己的地位、创造，显示公司的报复难以逃避或者显示公司拥有实施报复的资源。公司的行为不断影响着潜在挑战者觉察到的报复威胁。公司的历史。特别是其对过去挑战者的反应强烈地影响着公司在报复方面的声誉。公司必须谨慎地利用自己在实际或潜在竞争者心目中的形象。增加公司可觉察报复威胁的一些最重要手段包括： 1.显示防御意图。如果公司始终如一地显示其保护自己地位的意图，那么它就增加了可预料的报复威胁； 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 47 （l）由董事会宣布保护在本产业中市场份额的意图；（2）发表共同声明，声称某一经营单位对公司具有重要性；（3）宣布打算建立大于需求的足够生产能力。这样的显示，可以而且应当通过现存的所有传播渠道不走样地传播。例如，通过公开声明、贸易出版物、批发商和买主来传扬，以产生最大的防御效果。 2.显示初始障碍。多数有效提高结构障碍的战术都要求公司进行重要的投资。然而，有时公司可以借助显示市场信号或局部投资取得同样的效果。在市场上显示有关计划实施措施或局部投资的信号，目的在于增加公司未来的可预料报复．例如，公司可能宣布或泄露有关新一代产品、商标战或新加工技术的消息，以增加将要采取实际步骤的挑战者觉察到的风险。这样的市场信号显示可以使挑战者推迟未来的卷入，直到能获得足够信息来判断信号是否可靠时为止。例如，IBM就相当频繁地宣布新一代产品的进展。 3.确立封锁地位。通过在竞争者或潜在竞争者占据的其它产业或其它国家保持封锁或防御地位，公司可以为报复提供一根杠杆。竞争者可能在某些经营单位获得自己现金流或利润的一个不成比例的大份额，如果公司在相应的领域处于封锁地位，那么这个地位就成了使公司的报复非常有效的基础。封锁地位的价值建立在这样一条规律上，即在公司有小份额的产业或国家里采取削价或其它报复战术比在公司的关键产业里采取这些措施代价低。封锁地位比起直接报复来可能还是一种风险更小的报复形式，直接报复具有更强的无益升级和使报复效果泄漏从而损害好竞争者的倾向。 4.竞争承诺。如果公司致力于较量，要求得到比竞争者开价更高的价格或其它条件（“我们的产品不能低价抛售”），那么它就能提高对手对报复的预期。公司作出这种姿态往往打消挑战者通过折价出售取得地位的企图，当公司以公开方式一次或两次支持自己的主张时尤其如此。当然，在挑战者眼里，公司必须是有能力支持这类主张的。 5.提高退出或丢失份额的代价。增加公司保持其市场份额的经济必要性（提高公司的收缩障碍）往往是显示报复严厉程度的方便办法；（1）建立适当超前于需要的生产能力；（2）签订固定量投入品的年期供货合同； 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 48 (3）扩大纵向一体化；（4）投资建造专用设备； (5）公开那些将增加退出固定成本的合同关系； (6）加强与特定公司其它经营单位的相互联系，这类公司显示出要继续对产业承担整体上的合作义务。增加丢掉份额或退出的代价无疑给公司带来了风险，即公司可能不得不真地付出这样的代价。因此这种作法和其它许多有效的防御战术都为加强公司地位的持久性而提高了成本或风险。 6.积累报复资源。如果公司在需要有效报复的地方有资源，那么报复的威胁就增加。一些显示报复能力的方法是：（l）保持多余现金储备或流动性（“战备金库”）；（2）拥有新型产品或新一代产品的储备，虽然这些产品的存在已经被泄露出去。 7.鼓励好的竞争者。好竞争者是防御挑战者的第一道防线，因而它在许多产业中增加报复的威胁。好竞争者也可能使进攻转到它自己那个方面。 8.树立榜样。公司通过对可能并不是真正威胁的竞争者采取的行动以及对有威胁的挑战者的反应来影响自己的形象。防御的价值往往从针对无威胁挑战者采取的措施中获得，这种措施向真正的挑战者显示公司的反应是多么严厉。对一个挑战者的非常激烈的反应给其它挑战者送去了信息。 9.建立防御联盟。与其它公司结盟可以影响上面描述过的许多因素，因此可能增加复威胁。例如，联盟可能提供单个公司自己没有封锁地位或报复资源,增加可觉察报复威胁的许多方法都迫使公司提高其风险水平。这些战术的确是由于提高了公司的风险才对竞争者有重要意义。因此．如果公司希望以这种方式改善其地位的持久性．它就必须准备投资。（三）减少进攻的诱因第三类防御战术是减少进攻诱因而并非增加进攻成本的行动。广义地说，利润是挑战者向公司发起进攻的诱因。挑战者预期成功会带来的利润是公司自己利润目标的函数，也是潜在挑战者对未来市场条件所持假设的函数。 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 49 1、降低利润目标。公司所赚利润是公司地位吸引力的非常明显的标志。因此，任何防御战略的基本方面都是决定可持续的现期价格水平和利润水平。许多公司由于贪婪而招致进攻。公司可以有意作出放弃现期利润的选择，从而减少进攻的诱因。这也许意味着要降低价格、增大折扣等等。结构性进入（或移动）障碍与报复威胁之间，以及这种障碍与公司利润率之间必须保持平衡。如果公司利润率很高，挑战者会企图越过同样高的障碍，或者准备好与强烈的报复搏斗。例如，油田服务和药品业历史上的高利润率吸引了许多公司为进入这些产业而大量投资，尽管这里有高进人障碍和严阵以待的竞争者。具体地说，例如宝洁公司进入了药品行业，而 TRW则开始进人油田服务业。许多被高利润吸引的进入者忽视了对进入成本的认真考虑，并且往往低估这些成本。类似地，周期性产业中暂时的高利润经常被误看成长期机会。因此，太贪婪的结果是当挑战者侵蚀公司的地位时开始实施秘密或公开的收获战略。 2、驾驭竞争者的假设。挑战者对产业未来前景的假设可能导致它向公司进攻。例如，如果挑战者确信本产业拥有爆炸性的增长潜力，它们就可能向公司进攻而不顾障碍的高度。如果公司不能可靠地使潜在竞争者放弃对产业的不真实假设，那么，防御战略应当力图使潜在挑战者的假定相对真实一些。这方面的某些选择包括：（1）公开真实的内部增长预测；（2）在公开讨论会上讨论对本产业事件的真实理解； (3)赞助怀疑竞争者所持不真实假设的独立研究。第三节可口可乐 VS 百事可乐：战与防守的经典博弈可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。一、百事的蓝色诱惑可口可乐百年激情 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 50 世界上第一瓶可口可乐于 1886年诞生于美国，距今已有 113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在 1898年，比可口可乐的问世晚了 12年，去年是它 100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。由于可口可乐早在 10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。尽管 1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至 5美分/镑，是可口可乐价格的一半，以至于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买 1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。但是，这一切都是在 1960年百事可乐把它的广告业务交给 BBDO（巴腾，巴顿，德斯廷和奥斯本）广告公司以后才明白过来的。当时，可口可乐以 5:1的绝对优势压倒百事可乐。BBDO公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过 4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了 20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至 2:1了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验， 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 51 将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母 M和 Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，BBDO公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母 M的百事可乐，而标有字母 Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐和 BBDO公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母 M有天生的偏爱之外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为 2:3。 1983年底，BBDO广告公司又以 500万美元的代价，聘请迈克尔·杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约 97%的美国人收看过，每人达 12次。几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。 1984年 5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格·金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美 2300家伯格·金快餐店提供 3000万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加 3000万美元的收入。伯格·金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。百事可乐只有 30多岁的经理约翰·斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将战胜可口可乐”。这一预言现在终于变成了现实。在百事可乐发起挑战之后不到 3年，美国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。1978 年 6月 12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。二、色彩：红与蓝实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵 IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 52 三、挑战：从真空地带着手百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德·肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙。1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。 70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。60年代尼克松竞选惨败后，百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪 10万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和律师。尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的有利地位。在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。四、另一种多元化由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 53 营。但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口可乐。自 70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括 1982年 1月，公司斥资亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅 1%。直到 80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上升。百事可乐就幸运多了。它从 60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。从 1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（KFC）、必胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（Taco Bell）墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手 “不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩·卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。” 百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。70年代末 80年代初，麦当劳公司的年利润率为 8%，而百事快餐公司的年利润率却高达 20%。百事可乐终于在它诞生 92周年的时候赶上了竞争对手。1990年，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超出了 1亿多美元。该年度 A·C·尼尔森公司对美国、欧洲和日本的 9000名消费者进行了调查，排出了世界上最有影响的 10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 54 6和第 8位。百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。1997年，百事可乐公司全球销售额为亿美元，位列《财富》98世界 500强第 92位，荣登饮料行业企业世界冠军，可口可乐只能屈居亚军，销售额只有亿美元，排名在 201位。五、可乐在中国由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。百事可乐在中国市场的竞争战略主要是：以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999年 3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后 5年中国足球甲 A联赛冠名权，从 1999年开始到 2003年，甲 A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲 A联赛。百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。集中开拓北京和南方主要大中城市。现在百事可乐产品已在国内 12家合资的灌瓶厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。并购国内饮料企业。1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。1994年，百事可乐又同天府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司。多样化经营。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。自 1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今，公司已在国内相同项目上进行了 7亿美元的投资，拥有 12家合资灌瓶厂及 3家浓缩液生产厂。百事可乐国际集团还计划于未来 5年在中国设立 9家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科技及器材，同时引入现代的管理及市场系统。百事公司积极扩展的成绩十分显著，仅 1994年，该公司在中国的销量就增加了 50%。但是， 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 55 在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。1998年的中国碳酸饮料市场上，前 5名中有 4名是可口可乐公司的品牌。1999年 2月 1日～28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民生银行大厦上，挂起了四幅总面积近 9000平方米的可口可乐巨型广告，公然在百事可乐的家门口向百事可乐挑战，可见其气势之盛。 1999年，推出非常可乐的娃哈哈集团通过对全国的消费者进行问卷调查。结果在参加调查的消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为 3%。据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。连初出茅庐的非常可乐都竞争不过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。六、分析百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑战的勇气和它的市场竞争手段。最终，百事可乐取得了一席之地。当我们的眼光投向世界，尤其是以世界 500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐的精神，勇于面对世界级强手。实际上，并不是一点机会没有。与新兴的小企业相比，规模巨大、历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于 60年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军突起。在可口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐，也迅速打开了销路。在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。百事可乐对麦当劳等快餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。都是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。最近，非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。在向以可口可乐为代表的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百事可乐的竞争手段，找准定位， 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 56 做好市场营销。但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。以汾湟可乐为例，现在电视上播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇》。前者的内容是：手中的汾湟可乐被抢走后，小男孩无可奈何，这时成龙见义勇为，抢回可乐，小男孩对成龙的功夫佩服得五体投地，又将手中的汾湟可乐抛出，要求再来一次。后者的内容是：大家扛起龙骨下水，人们挥汗如雨，这时一罐汾湟可乐出现了，成龙打开它，仰头痛饮，然后来了一句话，“汾湟可乐，大家齐欢乐”。专家评论说，前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾湟可乐做广告，将可乐换成玩具一点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟可乐能解渴，特别是大汗淋漓时，与其他可乐并没有两样。这两则广告的问题都在于：定位不准、不深，没有特色。其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。在洋可乐横行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分顾客，因而非常可乐首先以此为诉求，确实取得了一定成效。但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比，有什么新颖独特的地方，能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。如果非常可乐营销得法，能够充分利用“娃哈哈”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代”也并非无稽之谈。现在，在台湾，占软饮料市场 60%以上市场份额的不是可口可乐，也不是百事可乐，而是一家当地饮料企业，它的诀窍就是独特的市场定位和对销售渠道的牢牢控制。这正是我们需要向百事可乐学习的。再看看我们今天，我们的企业是否有百事可乐的本事呢？从口味到价格、从定位到广告、从营销活动到明星代言、从商业文化到包装变化……世界两大可乐巨头燃起的这场硝烟似乎永无宁日。百事可乐进入市场之初，可口可乐可以说已经稳居行业榜首，并且赢得了广大消费者的信赖，百事可乐在最初仿效策略受挫之后改变了游戏手法，站到了可口可乐的对立面。就这样在短时间内，百事可乐轻松地建立起了自己的王国，多年后成为一个实力雄厚、惟一能叫板可口可乐的强势品牌。百事可乐与可口可乐百年之战的背后，隐藏着后进品牌的成功秘笈。 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 57 第四章 2021-2025 年中国动漫服饰企业防御型战略探讨与建议第一节领导型品牌的防御策略品牌防御常常是领导型品牌为保持其市场地位而采取的策略，主要有阵地防御、侧翼防御、以攻为守、反攻防御和收缩防御 6种。（一）阵地防御阵地防御就是集中大量的人力、物力和财力在现有的市场上建筑防御工事，保护现有产品。这种防御是一种静态的、保守的防御策略。简单地防守现有地位或产品是一种营销近视症，是一种消极退缩政策。即使像可口可乐、阿斯匹林等这些被誉为不朽的经典品牌，也不能被其品牌经营者当作未来发展和赢利的主要来源。尽管可口可乐的产量目前几乎占到世界饮料总产量的一半，但可口可乐公司仍在积极开发酒类市场，还收购了几家果汁饮料公司，并分散资金以生产海水淡化设备和塑料制品。亨利·福特关于 T型车的近视，使一个有着 10亿美元现金储备、令人羡慕的健壮公司从顶峰跌落到了濒临财务崩溃的边缘。阵地防御如同法国的马其诺防线一样，是抵档不住德国人的进攻的。受到攻击的领导型品牌把它全部的资源用于建立保卫现有产品堡垒的做法是愚蠢的，也是错误的。（二）侧翼防御侧翼即弱点。领导型品牌要在其弱点建立防御阵地，以抵挡竞争品牌的进攻。美国饼干公司是饼干市场的领导者，它引进低脂肪的饼干线——斯奈克威尔，打响了高成功的侧翼保护战役。由于美国风行低脂肪，其销售额在 2年内上升到 4亿美元。当竞争者抢夺和推出无脂肪饼干线时，美国饼干公司扩大了斯奈克威尔的侧翼力量，拓展到新的领域，如冰淇淋、冷冻食品以及烤饼等。如果侧翼阵地防守松弛，以致敌军仅用小股兵力即可加以钳制，其主力则可大摇大摆地安然而过，那么这样的侧翼也就没有什么价值，而且还分散和浪费了资源，损害了战斗力，破坏了公司和品牌的形象。20世纪 80年代末，为抵制日本和欧洲小型汽车对美国市场的攻击，通用汽车公司和福特汽车公司轻率地设计了维佳（Vega）牌和平托（Pinto）牌小汽车。不幸的是，当时人们普遍认为美国产的小汽车粗制滥造，品质低劣，因此无法阻止消费者对外国小汽车的偏爱，通用和福特的防御阵地被轻易攻破。所以，对任何的潜在威胁要认真对待，多加分析，不能草率行事。 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 58 （三）以攻为守以攻为守是一种先发制人的防御策略。即在竞争者向自己发起进攻之前，先向竞争者发动进攻。这种防御策略认为：进攻是最好的防御；先下手为强，后下手遭殃；预防胜于治疗，并可达到事半功倍的效果，因此要防患于未然。它可以在市场上发动游击战，在一个地方打击一个竞争品牌，在另一个地方打击另一个竞争品牌，不时地变换打击目标，使每一个对手惶惶不安，疲于奔命。有时，这种以攻为守完全是一种心理作用，而实际上并不付诸实际行动。领导型品牌发出市场信号，告诫竞争对手们不要进攻。例如，美国一家大型制药公司生产的某品牌药品是同类产品的领导者，每当它听说竞争对手要建新厂生产这种药品时，它就放风说自己正考虑降低药价，另建新厂，扩大生产规模。听到这些消息后，竞争者纷纷退出竞争，决定不进入该药品行业。而实际上，这家大型药厂既不会降低药价，也不会另建新厂。（四）反攻防御当领导型品牌受到竞争者的攻击时，它必须向对方发动反击。反击可以是正面攻击，也可以是侧翼攻击。在一些情况下，当领导型品牌受到攻击时，它们并不急于还击，而是以静待变，先稍作后退，待竞争者的攻势完全展开后，再后发制人。这种策略虽然有一定风险，但针对性强，反击力度大，收效显著。例如，当通用汽车公司向市场提供豪华的梅塞德斯（Mercedes）牌轿车时，凯迪拉克公司（Cadillac）并没有急于还击，而是花了一段时间了解这种轿车的特点。1年之后，凯迪拉克公司设计出了比梅塞德斯牌汽车驾驶起来更平稳、乘坐更舒适的塞维尔（Seville）牌汽车。结果，梅塞德斯牌汽车很快就被湮没在塞维尔牌汽车的热潮中了。当一个市场领导者的品牌受到攻击时，一个有效的反攻是打入攻击者的主要地区，逼使其撤回某些资源以保卫自己的领地。三十六计中“围魏救赵”一计说的就是这种策略。另一个反击防御方法是用经济或政治手段打击进攻者。领导者压倒竞争者的方法是对脆弱的产品实行低价策略，或者宣布该产品即将升级，使想购买竞争者产品的顾客推迟购买，也可以游说政府部门利用行政手段加以禁止或削弱竞争。（五）运动防御运动防御也叫机动防御，它要求领导型品牌不但要积极防守现有领地，还要将其领地扩展到可作为未来防御和进攻中心的新领域。领导型品牌如果用普通的品牌多样化发展新市场，还不如在以下两个方面进行革新：市场拓展和市场多元化。 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 59 市场拓展要求一个公司将其注意力从现行产品转移到主要的基本需要和对该需要相关联的整套技术的研究开发上。例如洗发精制造商可以把市场拓宽到牙膏、漱口液、洗涤剂等邻近产品。市场多元化则是指它们不满足于市场拓宽，而直接进入新的行业。例如雷诺和菲利普？莫里斯等美国烟草公司认识到对吸烟的限制正在加强，在寻找香烟替代品的同时，迅速进入了啤酒、甜露酒、软饮料和冷冻食品等新行业。（六）收缩防御领导型品牌有时也发现，由于经营范围过于分散，而竞争品牌正在占领若干市场。任何企业的资源都是有限的，资源过于分散会导致薄弱环节增多，一些领域易被竞争者蚕食鲸吞，这样会破坏品牌或企业形象，阻碍品牌和企业的发展。因此需要有计划地收缩和撤退。有计划地收缩不等于放弃市场，而是放弃薄弱领域，增援较强的领域，加强品牌竞争力，是一种在关键阵地上集中优势兵力的行动。美国亨氏、通用电气等公司，近年来都在大幅度削减其产品线。2001年四川长虹总裁倪润峰复出，大刀阔斧地削减一些产品线和产品，集中资源发展壮大较强的领域，树立起了长虹强势品牌的形象。第二节名牌企业危机防御策略企业经营充满风险和挑战，为获得发展获得更高效益，一批企业家们“战战兢兢，如履薄冰”。海尔提出市场中的企业如同放在斜坡上的球，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑。各个企业正是在这种提升力和阻力的综合作用下经营发展，一些前进了，一些则衰落了。相对于常规状态下的经营压力和阻力，危机如同前进道路上潜藏的陷阱，伪装粉饰后耐心等待莽撞者闯入。那些不慎被危机撞着的企业，往往要使尽浑身解术方能脱身，而脱身乏术者只能被危机吞噬。发现陷阱，避免危机是企业经营者必须面临的课题。近一段时间，由媒体曝光引发的品牌危机事件接连不断，被危机击中的名牌企业包括肯德基、高露洁、雀巢奶粉和光明乳业等，其中食品行业最为集中，而此前创维集团原董事长因法律诉讼同样被卷入危机旋涡。关于这些名牌企业危机事件的来龙去脉，在各相关媒体已有详细介绍，本文将简要探讨此类危机事件的影响机理，并由此提出危机防御策略。 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 60 一、危机事件分类及典型影响通过分析，上述名牌企业危机按性质可分为两类，第一类是产品质量问题引发的危机，第二类是非产品质量问题引发的危机。前者包括上面提到的肯德基、高露洁、雀巢奶粉和光明乳业，而创维集团可归为后者。第一类危机事件之所以引人关注，在于其品牌的突出知名度和此前的良好形象，在于其产品的大众日常消费品特征及由此而有的庞大消费群体，在于其产品直接关乎消费者的身体健康和生命安全。比较而言，对第二类危机事件，消费者关注程度低。两类危机引发的原因和影响有较大差别。第一类是产品质量问题直接引发消费者不信任和不购买，随之造成销售量的大幅下滑，引发企业经营危机和困境。第二类非产品质量问题而是企业内部某方面失误引起的经营危机和困难，如资金问题、法律诉讼、人事变动等，内部问题逐渐向外传递造成客户对企业的不信任。危机如同灾难，一些是难以避免自身无法控制的，一些则是自身原有失误埋下的灾祸。我们主要探讨企业自身能防御的危机，重点分析第一类危机。从危机发生后的舆论和市场结果看，第一类危机给当事企业造成了极严重的影响。虽然关于品牌的信任与否不等同于是否会购买，但前后二者的强烈反差，展示了参与调查者对这些名牌极大的失望和不满。从三幅图中可看出三个名牌在危机事件前后变化有着惊人的一致。危机事件发生后，表示不会购买的比例，三个名牌均超过 80%，而此前对品牌的信任度三者均超过 70%。危机事件的破坏力足以迅速摧毁任何一个名牌，迷信消费者忠诚是自欺欺人。二、危机事件对名牌的影响机理企业经营需要多种要素，企业经营要素经抽象概括后可用下图表示。核心是价值观，中间是制度层，外围是产品层。价值观向外辐射，直接作用于制度层，进而影响产品层。价值观是企业经营理念的集中体现，指导企业的经营行为。制度层是企业硬件设施、管理模式和产品标准等的统称，代表企业经营规则。制度层和产品层各自又区分为各个单元，各产品层单元针对不同类别的消费者，而各制度层单元分别保障和服务于各相邻产品层单元。这些单元不一定是人为划分，而是因类别不同而客观存在的，如地域不同、生产单位不同等。创名牌应由内而外不断推动，由价值观的优秀推动制度的优秀，再综合推动产品的优秀。名牌 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 61 不是天上掉下来的，而是企业通过艰辛努力一步步创出来的。名牌企业之所以为名牌，应该说在价值观、制度层、产品层均达到相当优秀的程度，三者任一方面不能做到优秀都将难以创造名牌，三者任一方面蜕变落后都将造成名牌的破坏。创名牌难，经营名牌也不易。名牌企业经过多年运作，产品种类往往趋向多样化，销售地域往往不再本地化，兼并收购低成本扩张成为企业常用的战略。更大的经营风险随之而来。由于名牌的强大感召力和一贯的健康形象，当消费者遇到问题产品时，一般会认为这是个别现象，不会怀疑制度层问题，事件局部处理即被消化，危机不会发生。当问题产品被媒体曝光甚至于广泛传播后，公众会认为问题产品不是个别现象，而开始怀疑制度层问题，如果经验证制度层没有问题，问题产品仍可归为小概率事件，危机仍将避免。如果消费者普遍认为是制度层存在问题，会大幅度降低消费者对品牌和产品的信任，会认为企业产品问题是普遍现象，如果当事企业处理不当，危机很可能会发生。甚至于当制度层出问题时，消费者会进一步怀疑企业价值观，如果消费者认为企业价值观不能让其信任和满意，由于价值观的中心地位和辐射作用，危机会迅速传播自制度层各单元，再到产品层各单元，消费者会对该企业完全失去信任，对企业各类产品现在及今后都将不再相信，将迅速毁灭这个曾经的名牌。三、名牌企业危机防御策略通过前面企业经营及危机防御模型的概括分析，我们可概括出相应的危机防御策略。首先企业应树立正确的名牌意识，努力创名牌，创了名牌要保护好名牌。在经营名牌时，切不可贪一时之利而自毁名牌，切不可欺骗糊弄消费者。企业应时刻保持企业经营的先进性，保持价值观、制度层（及各制度单元）、产品层（及各产品单元）的优秀，不可因地域的不同而降低标准，不可因管理的难度而放松控制，这些是避免自身人为危机的根本。其次，当潜在危机事件发生时，应尽量消灭其于萌芽状态，控制在局部，切不可失去控制而蔓延。结合前面模型，企业在危机处理时应强化防御层和隔离层，将潜在危机控制在局部，从而化解危机。仍以上图红色问题产品发现并被广泛曝光为例。当事企业在处理危机时，应针对性宣传展示企业价值观是优秀的，制度层是优秀的，所出现的问题是局部的个别的。 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 62 宣传展示价值观和制度层优秀，是要强化制度层的防御能力，减少和消除消费者对企业价值观和制度层的怀疑，不要让问题产品入侵到制度层，即一定要将问题停留在产品层面上，切不可渗透到制度层面管理层面上。强调问题产品的局部性，应突出产品层不同单元的差别，将产品层不同单元的隔板加厚，减少和消除某类问题产品对周边产品的消极影响。当某子公司产品出问题后应突出宣传该类产品销售的地域性局部性低产量特点，不可形成全局市场全部产品有问题的印象。如果经曝光曝露了制度层存在问题，问题相对于只是曝露产品层问题要严重得多。其危机处理应突出制度层问题的局部性，强化价值观层的防御。制度层单元间隔相对产品层单元间隔要疏松，但制度单元仍是有差别的，突出其他制度单元的优秀，说明该问题单元是个别人员工作疏露造成，承认过失努力改正是换取消费者信任的良方。如果企业价值观存在问题，并且消费者将问题从产品层一直深挖到制度层最后到价值观，并经广泛传播后，任何危机公关和防御措施都将失效，该品牌被经营者毁掉将是必然。综合可见，各个企业应科学经营，应不断促进价值观、制度层、产品层的优秀，创出名牌。名牌企业应科学经营品牌，珍惜名牌，不应存在侥幸心量，人为埋下危机隐患。名牌企业应科学防御危机，危机出现后应科学分析并制定危机防御方案，化解危机，维护好来之不易的名牌。事件是最教育人的，近期接连而至的危机事件，希望警醒更多的企业家们，时刻保持谨慎，时刻保持先进，创好名牌，护好名牌，为民生谋幸福，为事业开泰平。第三节价格战中的积极防御策略价格战是卖方为了挤占市场而采取的一种竞争手段。作为一种最原始的营销策略，因其具有杀伤力强、短平快等诸多优点，因而被许多厂商竞相采用。一些强势企业为了打击竞争对手而采取薄利多销的手段，甚至为了把对手彻底挤出竞争市场，依靠自身的实力，以低于成本的价格销售商品。然而，价格战是一把锋利的“双刃剑”，既能伤别人，也能伤自己。用得好，能够“一剑封喉”，直接将竞争对手置于死地。20世纪 90年代中期以来，从开启价格战先锋的彩电业开始，我国商品和服务领域的价格大战此起彼伏，恶性竞争频繁发生，并且竞争态势不断加剧和蔓延。如今价格战已经涉及家电业、IT业、建筑业、汽车业等各行各业。科学应对价格战，对于企业扩大市场份额、提高产品销量具有十分重要的作用。 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 63 一、战略吓阻：不战而屈有之兵 “战略吓阻”指企业向竞争者做出某种长期承诺以达到威慑作用。面对竞争对手的挑战，强势企业往往可以通过价格声明向对手传达信息，表明一旦对方打破已形成默契的价格约定，那么本企业会采取更严厉的报复行动，快速而坚决地对任何降低价格的行为做出积极反应。如企业在产品展销会期间，通过媒体公开表示：“在接下来的销售旺季，只要市场上任何品牌的价格政策有大幅变动时，我们品牌的价格肯定会做出相应调整。”如果企业具有低成本优势，就应该使其公开化，让竞争对手知道本企业的潜力，这样可威慑竞争者而使其不敢降价。原因是，具有低成本优势的企业若采取降价措施有时未必有利，例如企业觉得降价与自身的品牌差异化战略相违背，与其使用低价赢取高市场份额，不如保持原有品牌形象的战略。为了保持原有的战略目标，就应该使用低成本优势作为一种潜在的威摄来阻止价格战的爆发。二、主动防御：以价值战胜价格从根本是讲，顾客购买的不是价格，而是价值。从这个意义上来说，打赢价格战的最高境界是通过提升产品价值，避开与竞争对手的纠缠。产品价值是由产品的质量、功能、规格、式样等因素所产生的价值。顾客购买产品往往不是为了产品本身，而是为了其所具有的独特性能。当一家企业的产品在形式、性能、耐用性、可靠性、风格和设计等方面具有别人所不能替代的特点时，就比同类产品拥有较高的产品价值。这时，就算是较高的价格也抵挡不住这些内在价值对顾客的诱惑。用价值战胜价格，企业要通过技术创新和新产品开发，做到人无我有，人有我新，掌握主动权。例如，施乐公司通过开发出更好的复印技术(用干式复印代替湿式复印)，成功地从 3M公司手中夺去了复印机市场。美国宝洁公司进入市场时，针对当时中国市场多数的牙膏只考虑牙病治疗的特点，开发了以预防牙病为主，能给牙齿穿防护衣的“佳洁士”牙膏。由于宝洁公司提高了牙膏的功能与特性，让消费者感受到了较高的产品价值，从而在较短的时间内，用高价格成功地开拓了中国市场。在产品创新过程中我们要注意以下两个方面：(1)产品创新的目的是为了更好地满足市场需求。只有新产品深受市场顾客的欢迎，该产品的创新才是有价值的。(2)产品价值的实现应服从于产品整体概念。在注重提高产品的性能和技术等核心要素时，也不能忽视产品的美观适用、品牌信誉、服务等配套方面。国内知名企业海尔就是用其优质的服务来赢得市场的。同样，IBM有一个在欧洲的客户就宣称：“只要 IBM的产品不贵得离谱，我们将一直使用他们的产品，因为他们拥有令人满意的服务。”服务价值的提高可以从以下三个方面着手：(1)售前服务，指产品销售之前为顾客提供的服务，包括调查顾客需要、设计产品、提供咨询等；(2)售中服务，指产品销售过程中为顾客提供的服务，包括产品展示、说明或示范使用方法、帮助挑选商品、包装商品等；(3)售后服务，指产品销售之后为顾客提供的服务，包括送货、安装、调试、维修、技术培训和各种保证等。另一个避免价格战的方法是让顾客知道质量下降的风险。应战方应向消费者灌输“一分钱一分货”的观念，强调低价产产品易使质量下降。研究表明，对一些必需品，特别是关乎“生死”的消 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 64 费品，如药物、医疗机械等产品，消费者极其重视产品质量，相对来讲对价格变化的弹性相当小。因此，一个医疗机械商应向消费者强调产品的可靠性、诊断的准确性，以及不可靠的产品及不准确的诊断所带来的严重后果。这样，即使对手降价夺走了一部分消费者，厂商仍可以保持一定比例并可以获得新的较为偏重质量的消费者，从而避免陷入价格大战的漩涡。三、迂回战术：旁敲侧击争高下面对挑战者的价格进攻，一些处于市场领导者地位的企业往往采取迂回战术，不是正面接招，而是改变产品的促销手段或是推出新的品牌，这样既可以维护自己的高品质、高价格的品牌地位，以可给对手以迎头痛击。典型的策略就是改变消费者的选择，或者说在消费者的心中重新构造价格战的主体。20世纪 80年代中期，麦当劳有过一个成功的案例，当时同样是快餐业的塔克·贝尔公司推出了只有 59美分的墨西哥玉米饼，麦当劳没有低价出售自己的汉堡包，而是巧妙地将汉堡、薯条和饮料捆绑成 “超值套餐”，这样就把消费者印象中“油炸三明治与非油炸三明治的竞争”转变为“午餐与午餐的竞争”了。显然，价格低廉的油炸三明治要比非油炸的汉堡实惠，而作为午餐，麦当劳的“超值套餐”则比油炸三明治更具吸引力。这种策略地要点是：不是全面地降价，而只是把减价限于易遭受对手攻击的产品范围，这样把价格战限定在有限的小范围内，从而降低了全面价格战的损失。价格战迂回战术的另一个策略是推出新的品牌。在 20世纪 90年代初期，Kao公司以低价磁盘进入市场。3M这家世界著名的磁盘生产商选择的另起炉灶的策略，他们认为，与其降低产品价格应战不如推出一种新的品牌应战，因为 3M公司有大量的忠实用户，如果简单地降低产品的价格或许会在这些用户心目中影响到 3M品牌的形象和产品利润，更有可能刺激 KAO公司的进一步降价。所以 3M另外推出了一种称为“高地”的新的廉价磁盘。因为，3M公司懂得，价格敏感度在不同的用户心中并不完全一样，有的用户更乐意购买廉价的磁盘，而有的用户并不在意在一张磁盘上多花几角钱。更重要的是一些用户的心中有“便宜没好货”、“低价低质”这个概念，如果价格太低，他们反而不买，因为他们害怕丢失重要的数据。面对竞争对手的挑战，逆流而上不降反升也是一个不错的选项。这种策略是在对手降价时，不但不跟着降反而提高产品的价格，同时，推出新的品牌对对手进行夹击。美国休柏林公司在回应对手进攻时就是采取的这种方法。当时，它的主要品牌斯米尔诺夫伏特加酒在美国有 23%的市场占有率，另外一个公司把同一档次的伏特加降价一美元时，休柏林反而把斯米尔诺夫提价一美元，把加价的收入用以作广告。接着，又推出一种比对手价格还低的波波夫酒与其竞争，对其形成两面击之势。在我国的家电市场，1989年冰箱市场发生“雪崩”的时候，冰箱厂纷纷降价以求生存，海尔反而做出了将价格提高 10%的大胆决策，结果消息公布以后，海尔冰箱厂门前车水马龙。这出乎很多人的预料，但也充分说明海尔专心致志创名牌的战略符合了消费者的需求，在保证质量的前提下 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 65 不断提升了品牌价值。四、主动防御：把追赶者诱入价格泥潭 2009-11-04 甲集团挑起价格竞争，乙集团立即加入混战，不断地以自杀式冲击换来了销量，却降低了渠道盈利水平，代理商开始动摇、质疑，阵脚大乱。这时大家才发现，甲集团只是象征性参与这轮价格战而已！去年，甲集团频频召开高层会议，讨论如何面对后起之秀——乙集团的逼人之势：乙集团连续 4年高速成长，由行业第八变成现在的第二，销量直逼甲方的 60%，是行业老三的倍多，其高速增长毫不费力地得到了大笔的风险投资。挟资本之威，乙集团在全国市场上攻城略地，大有不做霸王誓不罢休之势。作为中国木业的老大，甲集团无法躲避，也无处躲避。前年第四季度，双方在各地频发摩擦，甲集团强力打压，成效甚微，乙集团的市场反而呈现爆炸式提升。毫无疑问，正面对撼的阵地战已经不能打了，只能迂回。出路在哪儿？和很多行业一样，这个行业技术上五年之内看不到革命性创新，而量产的投资门槛也急剧下降。故此，成本的竞争往往体现在原材料价格上。而经过数年发展，各品牌运营商在终端的硬件比拼上已经几乎走到尽头，终端的竞争方向在于提升推进成交的微观行为，即竞争已由硬到软。乙集团因为融资而有了资本实力，却在投资方的要求下不得不追求短期效果。终端软实力不是一时半会可以提高的，又不存在技术革命的前提，其量的扩张必然围绕两方面：一是价格战，二是策反其他企业的渠道。价格战是损元气的战法，不足畏惧。在渠道争夺上，甲集团只要稳住自身的渠道即可，而乙集团改造收编而来的渠道则良莠不齐，处理不好，内部会发生混乱。同时，在高速扩张中是很难做好除了销售以外的更多环节的，比如物流、售后、终端销售的细节等等。这些环节出的纰漏如果不能迅速弥补，不出半年就会对销售掣肘而产生很多内部矛盾。定略 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 66 基于这种态势，甲集团形成了主动防御的战略方针： 1.引诱对手在量大利薄的中档市场开展价格战，但自己不参战； 2.稳固自身渠道，防止代理商被策反； 3.加强终端软实力建设，提高微观成交概率； 4.提高物流保障、售后等服务性工作的水平； 5.利用对手对上游尚无觊觎能力的机会，进入上游； 6.树立若干战略性典型区域，实施产品升级。这些策略的核心是隐蔽自己，鼓励对方在既定方向上全力进攻，无暇、无力顾及其他方面的竞争，而自己趁机占取上游资源，围魏救赵。整个战略时间跨度，决策层将其定在一年左右。为了验证战略是否可行，必须探明对手的决策思路。于是，在年底之前，甲集团安排了四个试探性工作： 1.在敏感地区释放价格战信息，发现对手总是有激烈的反应，以此判断其以价格、利润换取报表数字的高层决策思路短期不会发生变化； 2.重金收买其集团内部人员，确证乙集团的决策思路； 3.利用行业峰会巧妙唱衰自我，与对手所谈的“资本改变行业结构”不同，甲集团代表大谈 “规模不经济”的理论，使对手对自己产生误判； 4.随后，甲集团高层带着对代理商利好的全新政策，奔波于各地召开区域政策会议，将主动防御的策略不动声色安排到各地的执行层面上，同时明确一点：一旦发现代理商与乙集团发生任何形式的暧昧，会立即遭到最为严厉的惩罚。这四项工作成为整个主动防御战略实施的序曲。新年一过，甲集团就安排了第一个回合的较量，主动示弱。第一回合：示弱 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 67 第一步，开展舆论战。以“不小心”泄露企业促销计划方案的方法，促使对手掀起猛烈的价格战和区域争夺战，进入自己设定的竞争方向。同时，在正面接触的区域，对利润低的中间价位产品不予特殊照顾，而加强在高端、与对手有差异化的产品促销力度。这样，将对手压制在低利润的产品线上——迫使对手在中档市场以价格战来换取对投资人一个好看的报表，扼杀其持续发展的能力。第二步，提升微观成交概率和终端软实力。在这个回合中安排区域导购轮训、一线业务人员轮训，为公司的策略批量培养执行人员。而对外则渲染因为不断丧失固有市场而进行培训，再次给对手以错觉。第三步，对代理商大规模洗脑，交流终端成交的成熟做法，促进代理商思路、行为和操控能力升级，防止在公司局部退让时发生内乱，为整个主动防御战略布下最重要的一颗棋子。第一季度很快就过去了。对手的销量同比增长了 20%多，风光无限。甲集团则给出了如下分析：对手高端部分被彻底压制，除去营销成本几乎没有多少利润增长；自己表面上销量下降，但代理商利润增长 15%左右，公司营业利润也增长了 5%。这个结果还是不错的。第一回合的结果鼓励了甲集团，立即开始第二回合的安排。第二回合：暗进这一回合的头一枪，甲集团以昏招来迷惑对手。甲集团召开新闻发布会，宣布进军低端市场。这一举动连代理商都感到诧异，因为在低端根本不能成活。于是纷纷飞到总部抗议。而在事实上，甲集团无非只炮制了一份推广计划、打了几个样品而已。真正的研发主力，在开发现有产品的升级版本以及超高端产品，以备日后反击之用！接着，甲集团改变代工规则：原材料采购与物流由公司统一安排。其对上游的动员能力马上显现出来。随之，甲集团邀约中高端原材料的供应商开闭门会，成功与两个原材料供应巨头达成了共同投资的协议，成立专营中高端材料的贸易公司，其实力足以在短期（比如一个到两个生产周转周期）内影响部分关键原材料的价格走向。这是最惊险的一跃！有了这个武器，才能真正调动对手的走向，实现战略大迂回、大反攻！作为辅助手段，甲集团大做舆论公关。在 5月中旬召开的重量级行业峰会上炮制了一份行业发 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 68 展预测报告，让代言的学者们大讲特讲技术同质化、渠道同质化、产品同质化、服务同质化给企业带来的无奈，其结论是：如果活不下去了，不如转到其他行业比如房地产上淘金。此言一出，对比着乙集团大谈资本整合渠道的话题，让行业内一片叹息，为一个即将倒去的商业帝国无限惋惜。可是在行业峰会召开的同时，甲集团却斥重金同时召开三场会议：一是导购培训与王牌导购访谈会，分布在全国各地的 10个会场联动进行，进一步巩固终端软实力。二是代理商运营培训会议，并在会上颁布高端产品推动奖、服务创新奖、精准宣传奖、最佳配合奖、管理进步奖，以及最高利润率奖、最高赢利奖，唯独没有最大销量奖。这些奖项综合起来，指向的是整个经营思路、组织能力、分配方法的升级改造，培养在各个市场战区上的决策与指挥力量。第三场会议是公司、代理商的辅助部门负责人员集中培训，主要包括：物流主管、售后主管、财务主管，培训的目的是使公司和代理商之间的物流、信息流以及财务（可以公开的部分）无缝连接，提高各种问题的预测、预防与快速解决能力。以发货失误比率为例，其目标是在 10月份时达到万分之一以下的指标。这些辅助性工作构成对整个销售一线的最强有力的支持。从半年来的效果看，这些退让已让对手在价格战、渠道争夺之上颇有斩获，无暇旁骛。于是，第三回合的战斗在 7月提前布局。第三回合：向上首先，甲集团指示下属的原材料贸易公司 7月开始尝试操作原材料市场，但以不惊动对手为底线。紧接着，甲集团宣布开发超高端市场。作为迷雾，召开新闻发布会，宣布全面夺回中、低档市场，以保卫行业老大尊严的旗号，声称要进行“自杀式”的价格战，引导对手继续在原有方向上前行。然而，对手裹挟二三线企业混战时，发现甲集团只是象征性参与这轮价格战而已！其产品、价格体系以及终端成交能力都焕然一新！甲集团在这个回合之中只是用了蝴蝶扇一下翅膀的力量，卷起风暴，死去的却是其他的蝴蝶！ 9月，对手终于在甲集团设定的方向上发生问题了：乙集团不断地以自杀式冲击换来了销量， 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 69 却降低了渠道赢利水平，代理商们在追逐利润的本能下开始动摇，甚至质疑其策略，使其在忙于应对价格战的同时，还要忙着内部整合，首尾难顾。至此，战略退让阶段基本结束！第四回合：收官经过近一年的努力，甲集团终可以展开收官之战了。收官之战由如下三个战役组成：第一，资源战。在第三回合，甲集团已经包抄了整个行业上游的关键资源，现在可调动部分关键原材料的短期价格走势，迫使对手判断失误，在上游为下游做好配套。第二，价格战。与资源战配套，只要在与短期看涨的原材料相关的产品线上加大促销力度，对手就无法招架。这已不是“杀敌一千自损八百”的层面了。第三，区域爆破。在敏感区域加大短期进攻力度，促成对手渠道与公司之间的矛盾爆发，导致对手部分代理商失去斗志。这样，结果已经没有悬念，整个第四季度下来，双方销量对比回到一年半以前的局面。在惊疑之中，甲集团在行业的新年峰会上自豪地给出了对行业升级的定义：如果技术、产品、终端硬件同质化了，那么还有产业链竞争、组织能力竞争和微观销售能力的竞争构成新的竞争力。你打你的，我打我的，这叫主动防御战。毛主席早就教过的。所以，企业在竞争中一定要找准“竞争点”！反思乙集团的竞争策略，一味追求销量、市场占有率，一味打价格战，以为只要价格有优势，就可以打败对手。其实这是没有认清行业的整体特征。整个行业已经同质化非常严重，但是关键的上游原料却很容易控制，结果被甲集团引诱进入价格泥潭，把重要资源投入到消耗战中，无力追求产业链的竞争。甲集团在被紧急追赶的情况下，透彻分析行业本质，高屋建瓴布局资源，不求“一城一地”的得失，不求每个产品都成功，才是主动防御战略的典范。第四节全业务运营时代的领先者防御策略最近十年，由于激烈的行业内部竞争与异质替代，电信运营业的传统价值空间越来越小，增长 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 70 逐渐放缓，进入到全业务运营阶段后的激烈竞争又将加剧这一趋势。作为市场领先者一方，需要在面对挑战者的凌厉攻击时，灵活运用全业务下的防御作战策略，以持续保持市场主导地位。一、对于高价值客户的紧密维系在整个全业务市场中，个人移动通信业务中的高端客户群可以说是利润最为丰厚的一块市场，因此也必然成为争夺与防御的重点。挑战者往往采用非常凶悍的打法挖抢高价值客户，例如在资费上，采用高门槛、低费率或者低单价的模式直指领先者的核心客户群，这往往使领先者陷入两难境地。在渠道上，挑战者会充分利用个人高价值客户群的企业属性与家庭属性，通过对企业预算份额和家庭钱包份额的延伸切割，把高价值客户群的通信支出据为己有。在进攻范围上，往往会多点进攻，处处袭扰，令领先者的防御疲惫不堪。对于领先者来说，纯粹的防御策略有两种，一种我们命名为“动态防御”或“规模性防御”，也就是并不重点关注一城一池的得失，而着眼于总体客户市场份额的保有，如通过发展新增来弥补流失，从而继续保持份额优势，防御成功与否体现于经营分析的报表之中。另一种为“静态防御” 或“具体防御”，它着眼于具体一个或一组高价值客户的保有在网，如通过对一个个具体客户的资费、终端、服务的联合捆绑而维系客户，防御的成功与否不仅体现在数字上，也体现在数字背后的一个个具体客户是否仍真实地保留在网内。从执行操作的难度上看，后者大于前者。由于在市场快速发展期，领先者一般都积累了丰富的客户规模性新增经验，也往往储备了足够的成本资源，因此以新增补流失的动态防御思想往往会成为主流，这也是规模型企业的典型现象。习惯的力量如此强大，无论口头上如何强调高价值客户保有的重要性，但在行动上却往往下意识地选择自己最熟悉的打法。而这样的选择，恰恰是挑战者所希望的。挑战运营商正是希望在自己的攻击下把领先者赶向“习惯的陷阱”，一次次驱使领先运营商以发展新增补流失，使领先者流失掉高端的企业利润贡献主力，收获的更多是低端无利可图且流动性巨大的群体，从而逐渐丧失利润上的优势。冈此，对于领先者来说，在对手激烈的挖抢之下，奉行对高价值客户严防死守的静态防御策略，是全业务运营下的正确选择。领先运营商对于高价值客户的紧密维系，可以采取以下手段：第一，尽可能早地捆绑高价值客户的通信预算，使竞争对手无法挖抢。领先运营商应充分利用成本优势，通过终端补贴等成本性手段获得客户在网承诺及消费额度承诺。此策略也隐含地利用了挑战者在进攻中极有可能出现的一个漏洞，那就是挑战者往往忽视了集中力量的重要性，而过多地运用添油战法降低了整体效率，这恰恰是领先者在防御中可以利用的。第二，充分开发高价值客户的企业属性、家庭属性，利用各属性之间的关联性以及各种属性下 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 71 钱包份额的相关性进行捆绑维系。这既可以是挑战者有力的挖抢手段，也同样可以作为领先者的核心防御手段。在维系过程中，充分利用企业预算与个人通信预算的关联关系、家庭总通信预算与个人通信预算的关系，设计相应的个人通信行为的企业圈、家庭圈、同学圈、朋友圈、兴趣圈的资费方案等。第三，开发并提供高价值客户的“欣喜属性”服务。对于高价值客户，企业需要与客户建立起情感上、心理上的归属与认同，而这很大程度上依赖于通过高价值客户独享的文化性服务产品的传递，创造客户的激动与欣喜，形成对于高价值客户心理与行为上的有力支持，建立与客户的深层次联接。第四，采用“价值要素填充”保有客户的消费贡献。由于高价值客户的价格弹性很低，简单的资费降价已经无法拉动话务并保有消费总额。因此，一般而言，应尽可能在月消费总额模式下通过填充话务、数据业务、专署服务产品等价值要素，保住客户的价值贡献。二、强硬对攻，形成威慑在全业务运营下的电信行业，存在一些各个运营商都重点发力的业务或客户市场，这些市场上的进攻与反击，不仅有实质性的商业影响，还对竞争各方的气势与信心有着显著的影响。因此，对于在位者来说，必须敢于与竞争者开展强硬对攻。在欧洲市场，传统同网运营商与传统移动运营商围绕客户市场的对攻争夺极为激烈。其中，传统固网运营商为快速推进移动通信业务发展，多围绕 FMC向移动运营商发起客户挖抢攻势。欧洲初期 FMC的主流进攻模式表现为：将融合网关设备或 AP布放到客户家庭，客户可以使用双模手机在室外接入移动通信网络，遵循移动通信计价模式；在室内采用 WiFi技术，遵循同定话音汁价模式，从而在整体上获得资费优惠。同网运营商试图通过这样的手段拓展客户规模。以德国市场为例。德国电信市场自 1998年 1月 1日起全面开放，随后陆续有 1000多家新公司进入德国的电信运营市场。随着竞争的加剧，传统运营商德国电信所占据的市场份额日益减少，推出 FMC业务成为德国电信在高饱和市场中挖抢客户、寻求增长的重要竞争手段。德国电信推出的 FMC业务有两种，其中，德国电信旗下的 T-Com于 2005年推出了 FMC业务品牌 T-One，采用的是 WiFi+GSM+DSL的多模切换方式，其核心卖点在于家庭内部或家庭网覆盖区域内的话费优惠。2006 年，德国电信旗下 T—Mobile也推出 hotSpot@home业务。该业务是借助 T-Mobile的 WiFi网络与移动网络推出的融合业务，用户通过使用 WiFi/GSM双模手机，在 WiFi网络与移动网络之问实现无缝切换。这些思路的本质都是试图在融合业务后通过部分话音资费优惠，挖抢移动用户。但在竞争激烈的德国市场，传统移动运营商也同样丝毫不敢放松有限的存量空间，在竞争双方 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 72 共同高度关注的 Hotspot或 Home Zone（家庭热点）区域，移动运营商采取了强有力的竞争对攻。移动运营商 02早在 1999年就推出了 FMS（固定为移动所替代）产品 Genion，这是一款成功与竞争对手对攻的产品。其本质是以移动通信业务的资费优惠侵蚀传统固网运营商的空间，彻底把固话从桌面赶走。在使用中，用户除了使用一般的移动电话服务外，可以自行定义一个 Home Zone区域，这个区域可以是自己的住宅区域也可以是办公区域，区域半径在 500米。用户在这个区域内打电话享受很高的折扣率，在此区域中听取语音留言也是免费的。以上 FMC产品与 FMS产品彼此激烈对攻，直到现在仍不断升级。从结果来看，02的 FMS产品取得了明显的成功。02借助 Genion业务，赢得了德国各运营商中最高的后付费用户比例（%）以及最高的 ARPU（美元）。T-mobile的 hotSpot@home业务也取得了不俗的收获。而 T-com的 T-One产品则在激烈的战事中败下阵来，T-One业务在一年的时间里仅发展了不到 1万用户，2007年 3月德国电信宣布取消 T-One业务。今天的电信运营业几乎不存在任何一块市场是可供在位者所独享的，任何运营商的任何核心客户市场都必然遭到竞争对手的猛攻。在这样的情况下，运营商不可能完全倚赖于纯粹的防御战术，也不能在重要阵地的竞争中有一丝一毫的妥协退让，必须以强硬姿态快速反应，有力地运用产品、渠道、资费的武器组合，与竞争对手展开对攻。三、借力打力，使对手陷入沼泽之中在全业务运营客户争夺战中，挑战者组织战斗的过程一般会以以下方式表现出来： 1.对于快速拓展客户规模的深切渴望，形成了挑战者内部组织的内在压力，这在管控上会明显地表现出来，例如在绩效考核中，一般会把客户规模增长指标设置为权重较高的核心考核指标。 2.在巨大的规模压力下，降低业务单价、给予代理渠道高酬金或设置放量阶梯奖、开展全员营销等做法开始频繁出现。 3.更多地吸引价格高度敏感、对于运营商品牌忠诚度不高的中低端客户入网，出现虚假激活等不正常现象。 4.大量的高成本低价值客户入网以及由于忠诚度低带来的高维系成本，在形成用户发展大进大出以及渠道套利现象的同时，还伴随着相当数量的新人网客户亏损。对于竞争对手的这种“低质量客户掠夺性发展”，在位运营商的主导防御思想应该是，尽可能诱使竞争对手在非健康发展道路上渐行渐远而无法自拔。包括要在这些市场耐心地与竞争对手周旋 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 73 应对，耐心地与竞争对手见招拆招，耐心地与竞争对手打消耗战，这种紧逼防守式的策略会给竞争对手造成假象，会使竞争对手错误龇认为自己的打击正中在位运营商的要害，沉湎于低质量发展模式的一次次运用。在让竞争对手陷于高成本低价值、用户大进大出、高渠道套利的沼泽地带的同时，在位运营商自身真正需要强化的始终是对于用户、渠道以及总体经营效益的健康度的关注，始终保持自己核心客户群的健康维系与发展，保证核心渠道的健康有序管理，保证对于运营中的成本效益关系的深刻洞察与合理运用，避免自己也陷入“沼泽地带”。四、断其粮道，不战而胜自冷兵器时代开始， “断其粮道”就已经成为兵家攻伐的重要策略，通过切断对手供应链条上的重要环节，迫使对手主动撤退甚至乘势逆袭，以最小的代价获得防御战的胜利，这甚至已经接近了不战而胜的最高境界。全业务运营下的价值链条异常复杂，从渠道到终端，从合作资源到基础设施部署，其中很多环节属于竞争双方争夺的要冲。在防御作战过程中，在位者可以通过对关键环节的提前卡位，实现对竞争对手的系统性压制，确保对市场的有效控制。 1.对核心渠道网络体系的有效控制。对于渠道的控制事实上是“断其粮道”最主要的体现：在中国，对于大的手机、家电连锁零售企业的紧密捆绑与合作，是在位者在全业务运营初期的渠道防御作战的重点。更进一步，随着 3G对于各类产品的广泛嵌入，在渠道方面与数码、IT设备、大型超市、酒店等连锁零售企业的合作和捆绑也将变得越来越重要。 2.对战略陛终端产品的及时引入与整合。一款好的终端往往能够拉动众多客户转网，iPhone 的传奇已验证了这点。在位运营商应始终保持对于终端产品的高度敏感与关注，甚至主导打造具有潮流引领意义的终端产品，在终端环节遏制竞争对手。 3.对稀缺内容应用资源的整合。在整个价值链中，稀缺内容与应用资源对客户的增长或维系发挥的作用日益明显，从独特的游戏授权到独家音乐首发，从领先的中文阅读资源到在线教育的优秀合作伙伴，在位者要尽可能多地聚合各内容应用门类中的优质资源，以增大竞争者以内容应用为卖点发起攻击的难度。 4.对重要 IT产品的合作嵌入。如果电信运营商的 CT通信业务能越来越多地与主流 IT产品结合为系绕性解决方案，这意味着用户转移的壁垒也越来越高。例如，面向政企客户，在位运营商的通信产品如果与主流办公、财务、决策支持、在线服务、EPR、供应链管理等 IT产品合作嵌入得越 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 74 紧密，客户的行为习惯就越具有依赖性。 5.对重要标准资质的提前卡位占据。在融合趋势背景下，整个 ICT产业呈现出了众多新商业空间，而这些全新的商业空间往往缺乏为客户、运营商、政府主管部门、舆论媒体所一致认同的定义体系，也就是规范的标准与模式，在位运营商要牢牢把握住自身的先发位置，有意识地介入、影响、主导新标准的制定，始终占据价值链的标准高端。同时，需要逐渐获得跨越狭义通信业，进入全新蓝海模式所必需的相关资质认证等。这些标准、资质的卡位占据，看起来比较“软”，但事实上为挑战者树立了巨大的进入障碍。第五节两体系防御结合应对危机——浅析运营商舆论危机管理及风险管控近来，由于对行业发展的不理解，不利于电信企业的舆论在以微博为代表的社会化媒体上成几何态势扩散。在病毒式的传播速度和一呼百应的名人效应影响下，社会化媒体对运营商的危机管理提出了新的挑战。电信运营商如何就这些危机事件进行应对，对其风险进行管控，应该引起重视。一、社会化媒体时代舆论危机新特征 ESOMAR欧洲市场研究学会的《社会化媒体研究指南》中将社会化媒体定义为允许用户创造、交流内容并进行互动的在线平台及技术，最常见的形式有博客、微博、在线视频、论坛、社交网络等。社会化媒体能给用户带来极大的参与空间，并将传统媒体的“一对多”传播方式改变为新型的 “多对多”的对话方式。在美国，以 Twitter和 Facebook为代表的社会化媒体已经融入主流社会，并成为与搜索引擎、门户网站、电子商务相匹敌的互联网基础型应用。中国社会化媒体的发展最早可追溯到 1994 年中国第一个论坛——曙光 BBS的诞生，此后，门户网站、论坛、即时通信工具等如雨后春笋般出现。而微博的出现则真正引领了中国社会化媒体的发展潮流。在中国，微博诞生于 2007年，经过早期独立微博的兴衰之后，从 2009年开始，各大门户微博纷纷以门户资源、名人效应、庞大用户群基数等优势相继上线并获得成功，其中，以新浪微博发展最为神速。根据 CNNIC第 29次调查报告显示，截至 2011年年底，互联网用户高达亿，而 %的互联网用户在使用微博。微博已经成为最为显着的社会化媒体形态，它的出现让亿人同时成为新闻播报员、撰稿者及读者，网民在微博中的讨论内容甚至影响了传统媒体的报道议题和角度。与此同时，企业也受到了这股社会化媒体浪潮的冲击，2011年，有 70%的重大负面报道首先来自于网络。因此，如何应对社会化媒体浪潮下的舆情环境，如何及时发现危机并预警，对我国政府机构、 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 75 企业及社会名人来说，都是一个全新挑战。对于与公众生活息息相关的运营商来说，同样也逃脱不了这次社会化媒体浪潮的冲击。2011 年以来爆发的运营商重大危机事件，无一不在以微博为代表的社会化媒体上进行了大规模的传播与讨论。其中包括电信联通遭反垄断调查、假宽带现象、人大代表提出电信业按秒计费、校园营销恶性竞争事件、哈尔滨工商局质疑电信收费等。通过对这些引起广泛讨论的运营商危机事件进行分析，可总结出社会化媒体时代运营商的危机事件主要有以下几个特点：（1）越与公民生活息息相关的危机事件，越是能引起广大网民的转帖及讨论热情，越是影响重大的负面新闻，传播范围越为广泛。（2）行业级别的新闻更容易引起网民的阅读兴趣，而专门针对某企业、某业务的新闻传播范围较小。（3）传统媒体与社会化媒体合力宣传的重大新闻事件，更易在社会化媒体上推广开来，影响力更大。（4）从处理结果来看，由官方微博以较快速度给予澄清的危机事件，最终取得的效果更好，更加令网民信服。（5）意见领袖的情绪化言论一旦引起共鸣，不仅会加速危机的扩散，更有可能传递片面及错误信息，对企业乃至行业造成不良影响。以上这些特点，使得危机爆发后，对危机处理的反应速度要求更高。一旦发生危机事件，必须及时给予反应和控制。一旦处理不当，极易引发二次危机，让运营商遭受更大损失。二、健全“危机管理体系”及“公共关系管理体系” 社会化媒体时代危机事件的新特性，意味着运营商不能再沿用传统媒体时代的危机处理方式，而需要建立健全“危机管理体系”及“公共关系管理体系”两大体系，防御结合，共同应对社会化媒体时代突发性日益增加、传播速度日益加快的危机事件。 “危机管理体系”规范了当危机爆发后，运营商如何进行公关及公关流程、机制等。危机公关的核心问题是企业内部如何迅速给出处理方案，一旦用户没有等到处理结果，就会引发更大的不满。因此需要运营商根据不同的问题制定相应的危机处理机制及流程。危机事件发生后，在企业内部应迅速成立涵盖多个部门的专门响应机构，如成立危机管理项目组，负责对事件的分析，并提出 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 76 应对方案，直接与企业高层沟通协调。传统危机管理的 3C原则在社会化媒体时代依然适用。危机管理项目组在处理危机事件时，要积极与消费者正面沟通，掌握事件发展的主动权与控制权，并对事件造成的影响及网络舆论进行持续跟进。 “公共关系管理体系”主要用来规范运营商在日常运营过程中如何与网民正面交流，树立良好的企业形象。社会化媒体已经成为企业与用户面对面沟通的平台，运营商可以通过这个平台设置官方账号，积极宣传企业形象和新业务，还可以通过平台与广大用户沟通，了解需求，答疑解惑。此外，运营商还可定期制作网络舆情环境监控报告，全方位监控搜索引擎、社区论坛、博客、微博等网络平台关于企业与品牌的信息，分析是否存在潜在危机，进行相应危机预警并给出解决方案。在实际操作层面，运营商可通过省级公司试点，结合各公司运营实际情况，效仿国内外标杆企业，构建一个涵盖集团-省公司两级的完整的“公共关系管理体系”，除了在公司战略层面将“公共关系管理体系”作为公司发展的重要抓手，还要将风险管控深入到具体运营层面，提高全公司的风险管控意识。通过以上两大措施，当危机发生时，运营商便可成功应对，让舆论朝对自己有利的方向发展。在竞争逐渐加剧的通信行业，若运营商具备了良好的社会化媒体危机管理及公关能力，无疑将为其未来发展解除后顾之忧。第六节案例会诊：红海防御，差价赢利或终结很多企业都无法避免这样的经历，企业发展到一定阶段，就算是领头羊，也会遭遇利润的天花板。成为行业领先品牌是否就可以高枕无忧？对于技术含量相对低、进入门槛不高的快销品行业，一旦市场进入高成长期，小企业就会利用成本优势蚕食辛苦培育市场的领先者的份额。以致很多领头羊企业都无法避免这样的经历：开始做市场时，希望自己的产品能在渠道销售顺畅、能进大卖场，但当产品畅销、进了大卖场时，又不得不面临——冲货砸价的混乱局面及卖场各部门的摧残。企业发展到一定阶段，就算是领先者，也会遭遇利润的天花板。一、情景案例 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 77 “老公，喝过早茶吗？”三园食品股份公司董事兼财务总监詹琳在电话中问候着。 “刚刚结束，将领导送走，你吃过吗？”詹琳的老公、三园食品股份公司董事长程明一边经过幽静的走廊走到自己 608房间，一边与太太通话。 “早上与孩子一起吃的，我也刚到办公室。”詹琳在电话中继续道，“你现在讲话方便吗？” 听到方便时詹琳讲道：“财务部已完成去年的年度财报编制工作，我们去年销售增长率还不到 5%，没有完成预定指标。” 程明说：“这在我的预料之中，利润指标以及增长指标怎样？” “这两项指标完成了，还略有超额。我担心的是下周要召开的年度董事会，两位老人家是否能满意你接班后第一年的这份业绩单。”詹琳电话中忧虑道。 “好吧，这次巡察南方市场收获很大，程希与张涛他们几位按计划今明两天都该回去了，后天我们组织召开一次经营讨论会，沟通一下各地市场竞争态势，再讨论下一步发展战略，以便向董事会报告。”程明安慰着电话里的詹琳。 “好吧，你多注意身体，我和孩子明天到机场接你！” 年报隐忧次日下午 16:00，从广州返回的航班上，程明望着逐渐变小的广州白云国际机场，思绪被拉回到去年 7月。上市后经过一年多运行奠定了良好发展基础的三园食品股份公司，其创始人程海先生让公司总经理、大儿子程明接替自己担任公司董事长职务，将三园食品的经营管理权移交给下一代，自己仅保留公司董事，结束了 10多年的创业生涯。程明担任公司董事长后，与他带领的一班年轻伙伴组成了三园食品股份公司新的经营管理团队。新团队上任后向公司董事会呈报的年度经营计划表明：新年度经营销售增长率为 15%，利润增长率为 10%，分别比上年指标有所提高。基于三园公司当时拥有市场占有率 24%的领先地位和良好的品牌影响力，管理团队普遍认为在原有基础上销售与利润双项指标一定能实现近 20%的增长。但是，由于在华南与西南市场投资建设的两个大型研发生产基地，占用了三园过多的流动资金，使市场销售推广资源投入不足，严重影响了部分新产品的市场推广工作，进而导致市场销售没有完成年度总目标。 2021-2025 年中国动漫服饰行业调研及防御型战略咨询报告让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 78 一个多小时的航程很快过去了，程明在到达厅出口看到前来接机的詹琳和孩子，一家三口人亲热地拥抱后一起上车向市区驶去。红海搏击第二天，在公司