2005年第 8期
总第 201期
南馏
HAlNAN FINANCE
NO．8．2005
Serial No．2O1
德累斯顿银行经营管理的特点及启示
林廷 亚
(中国农业银行海 口市南航支行，海南 海口 570206)
摘 要 ：本文通过简要介绍德 累斯顿银行的经营管理特点，并对比我国商业银行的现状 ，试图从中提取对农业银
行有益的经验。在介绍该行经营管理特点的同时，本文着重介绍了该行的风险管理和控制。
关键词 ：德 累斯顿银 行 ；特点 ；启示
中图分 类号 ：F831．2 文献标 识码 ：A 文章编号 ：1003-9031(2005)08-0047—04
一
、德累斯顿银行经营管理的十大特点
德累斯顿银行成立于 1872年，由一个地区性的银行
持续发展为德国最大的银行之一。l1】2001年 7月该行被
安联集团收购，作为安联集团的成员之一。德累斯顿银
行的发展 目标是成为一家在地区、全 国乃至全球范围
内，为个人 、公司和金融机构提供综合性金融服务的最
佳的银行之一。经历了两年亏损后 ，2004年上半年实现
税后利润 3亿 3千万欧元 ，总资产 5558亿欧元 ，贷款余
额 994亿欧元，股东权益 1l5亿欧元。最新穆迪评级 1A，
标准普尔评级 A一。[21德累斯顿银行在这么短的时间内能
取得这样的成绩实在是个奇迹。该行扭亏为盈的主要措
施是 ：精简机构 ，简化业务流程 ；大幅度减员 、控制费用
成本 ；出售不良资产和非战略性资产 ，减少损失拨备计
提；同时积极营销 ，加强战略性业务的发展，增加业务收
入。通过实施这些措施和各部门的良性互动，该行取得
了显著的成绩。简要地说 ，德累斯顿银行经营管理的主
要特点体现在以下十个方面：
(一)混业经营 ，捆绑销售
德国的商业银行法允许商业银行经营投资、证券等
业务。德累斯顿银行不仅经营银行业务 ，还提供投资银
行业务。该行前几年收购了英国和美 国的两家投资银
行，在此基础上 ，组成 了DrKW 投资银行 ，它是德累斯顿
收稿 日期：2005—06—27
作者简介 ：林廷亚(1965一)，男，高级经济师 ，中国农业银行 海口市
南航 支行党委 书记 、行 长。
银行的全资机构 ，主要从事资本市场、货币市场、商品期
货市场的业务。由于是安联集团的全资控股的银行 ，德
累斯顿银行充分发挥该行的分销渠道 ，把银行业务和保
险业务进行捆绑销售。目前，该行的全资控股的投资银
行的利润收入 占全行业务部门(集零售业务、公司业务
和投资银行业务，不含其他部门)的利润的 24．4％。不仅
如此，凭借安联集团的整体实力和品牌效应 ，该行的银
行产品和安联保险的保险产品有机结合 ，为客户提供了
全方位的产品组合，提高了竞争力。
(二)加快机构改革，简化业务流程
在 2003年之前 ，该行就开始了名为“新德累斯顿银
行”的改革计划，即：严格按照 目标要求 ，苦练内功，重组
业务流程。改革的主要措施是：(1)把业务分为战略性和
非战略性业务。战略性业务包括零售业务、公司业务和
投资银行业务；非战略性业务包括机构重组部门和公司
参股投资业务。他们始终把个人和公司客户作为营销的
重点。这些客户包括 2000万安联集 团的老客户群 和
9000家大型企业、集团型企业和跨国公司。(2)按新的模
式进行机构的改革。由原来的“总行一分行”分行制改为
“公司银行一零售银行一投资银行”事务部制，总行按功能
分为业务系统(DIVISION)和支持系统(FUNCTION)。业
务系统分为公司业务部 、个人零售业务部 、投资银行部
和机构重组部。全国 16个州仅设 7个中心，每个中心均
设个人零售业务部和公司业务部，分别直接连接总行的
个人零售业务部和公司业务部 ，各个中心的两个部门都
是总行的前台，负责市场的营销 ，形成 以总行为中心遍
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布全国的营销网络。(3)整合捆绑业务支持和服务系统，
把人事管理、风险控制、财务资金、网上银行和 IT部全部
归集在总行的企业 中心 ，总行提供了统一跨部门的交易
和资源配置的平台。这些支持和服务部门通过“派驻制”
对总行的业务经营部门和7个地区中心进行政策、财务、
人力资源、IT、风险控制等方面进行支持。通过这样的改
革，形成了“大总行、小分行”的组织架构，使业务经营部
门集中一切力量进行市场的营销，在为客户提供更好的
产品和服务 ，提高了办事效率的同时，也为该行的减员
增销创造了空间，节约了成本。
(三)建立以客户经理为中心、产品经理为支持的营
销 队伍[
德累斯顿银行有 850多个分支机构 ，660万个人客
户 ，(含 VIP个 人 客 户 和 中 小企 业 )50万 家零 售客 户 ，
9000家公司客户。要对这么多的客户进行全方位的营销
提供全方位的服务不是一件容易的事情。为此他们成立
以客户经理为中心的行动小组，为客户提供量身定做服
务产品。以公司客户银行部为例，公司客户分成 3个档
次 ，即跨 国公 司(约 30家)、集团公 司(约 800家 )、其余
8000家为关键客户。总行的公司业务部和 7个地区的公
司业务部都成立若干个行动小组，由客户经理牵头 ，以
国际业务产品经理、资金证券产品经理 、现金管理产品
经理 、客户 账户 维护经 理 、客户经 理 的助 手 以及安 联 集
团保险产品经理为成员的营销小组。这样的营销模式有
几个特点 ：他们是唯一在德国范围内为客户提供公司银
行业务和投资银行业务的全部产品和服务 的国际化的
银行；客户经理是客户的主负责人 ，他负责客户的整个
关系，负责协调小组的产品经理；新增加的客户经理助
手负责后台的日常维护 ，使客户经理能腾出更多的时间
和精力集 中做好客户服务 、维护好客户关系；主客户经
理不仅负责客户的总部 ，还全程负责该客户的分支机
构、附属公司的全部业务 ，不管这些机构在德国的任何
地方。这么多的产品经理(产品专家)的参与，形成了非常
强大的营销队伍 ，能根据客户的需求提供咨询 、量身定
做的产品和服务。值得一提的是 ，营销小组的建立不是
通过行政命令的形式 ，而是通过一定的考核机制进行协
调的：主客户经理根据客户的特点可直接挑选有关的产
品经理(一般不通过有关领导)加入营销团队 ，团队的每
个成员都有利润考核任务，每年每个客户给银行创造的
利润将根据每个成员的贡献大小来划分 ，这样有效的提
高了每个客户经理 、产品经理的积极性 ，提高了整个团
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队的合作效率。其次 ，客户经理的主要工作是营销、维护
关系和收集客户的有关信息 ，有关后台的服务、账户维
护、交易、授信、信贷和理财等服务 由各种产品经理负责
和风险经理负责 ，形成分工明确的服务前台和后台，提高
了营销的效率。
(四)提供多元化的产品和服务
德累斯顿银行非常注重产 品的开发和营销 ，产品和
服务始终是银行的生命线。目前 ，他们的产品主要有：(1)
国际业务产品：中长期出口融资、商品贸易融资 、单证业
务和担保业务、国际贸易支付服务。(2)信贷业务 ：流动资
金贷款、资本投资融资、租赁业务。(3)资金和证券 ：货币
市场投资、证券投资、外币管理工具 、利率管理工具。(4)
保险业务(与安联保险合作)：雇员的社会保障资金计划
安排、人身意外保险。(5)投资银行业务：资本市场的有关
工具、企业的融资和理财服务。(6)现金交易服务：现金管
理、电子银行 、企业银行卡服务。(7)资产管理业务：主要
由德累斯顿资产管理公司提供。
上述产品和服务可以根据客户的要求设计个性化的
产品组合。由于可直接经营投资、保险、资产管理业务，该
行可对客户提供全套的金融保险投资服务，特别是在客
户理财方面具有比较优势。
(五)统一的资金管理，发挥规模效益
德累斯顿银行实现了全国范围内的数据的集中化管
理 ，地区中心的数据全部在总行的电脑中心，客户的账号
在全国都是一样的，换句话说客户的存款全部归集总行，
由总行委托其投资银行管理运用。总行和地区分中心实
行资金内部定价，各分中心组织的资金(已在总行)按内
部价格全部“卖给”总行的投资银行。当地区中心的公司
业务部或零售业务部做信贷业务时，他们就和投资银行
“购买”资金用于贷款或其他资产业务。地区中心是操作
的前台部门，仅负责现金的管理。这样全行的资金集中运
作，产生较好的规模效应。
(六)不 良资产统一经营和处置
德累斯顿银行按照“新德雷斯顿银行”计划 ，于 2003
年上半年成立了机构重组部和公司股权投资部，这两个
部门是德累斯顿银行的非战略性业务部门，其主要任务
是接收全行的问题资产如不 良贷款和股权投资并按照
有关要求进行处置。该部门有 300名员工，2003年该部
处置了 180亿欧元的非战略性资产 ，他们主要通过出售、
核销等方式进行 ，如该行出售了在北美 19亿欧元的贷
款 ，对美国和欧洲 5亿多欧元的不良贷款进行核销。由于
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南 ．幺2005年第8期
不良资产的大幅度下降，风险资本拨备由 30亿降到 15
亿。值得一提的是 ，德累斯顿银行在处置非战略性资产
和不 良资产的过程中，坚持净现值最大化 的原则 ，即在
合适的时间以最好的价格卖给合适的买主，讲究处置的
效率。他们一般不是单笔处置而是把资产进行包装组合
进行销售 ，如按产业或地域进行组合包装 ，然后邀请潜
在的买主洽谈或公开拍卖 ，该行大部分的资产以面值的
90％进行出售。
(七)科 学的风 险管理和控制
德累斯顿银行的风险管理和控制具有四项显著特
点：(1)周密的组织架构，按照“四眼”原则(foureyes prin—
ciple)对前台的风险管理和后台的风险控制实行独立的
双重监控 ，按照矩阵模式建立了总行的风险控制中心及
各业务部门的风险管理中心。(2)先进的电脑网络、数据
库和风险模型为风险管理和控制提供强大的技术支持。
全行共有 3000多名 IT技术人员、400多套电脑程序为
业务经营和管理提供服务。特别是其中有一批高级的金
融工程师 、数理经济师为该行建立了许多的运用模型。
(3)把各种类风险进行全面的管理和控制，有效地履行
《新巴塞尔协议》的有关规定。在关注信用风险的同时注
重市场风险[41和操作风险的管理和控制。【5J不仅在总行专
门设置了市场风险和操作风险的控制部门，在有关的前
台业务部门也设置了市场和操作风险的管理部门对这
两种风险进行研究分析和管理。(4)分散化管理和集中化
控制。所谓分散的风险管理指该行的公司业务、个人零
售业务、投 资银行部等经营部 门内部设有风险管理部
门，负责客户信贷 、授信 、担保等客户信用风险的管理；所
谓集中的风险控制指该行在总行设立一个风险控制中
心对全行的信用风险、市场风险 、操作风险、经济风险和
流动性风险等进行统一的监控。
(八)集中化和服务化的人力资源管理
该行最高决策机构——管理委员会里有一个 CH0
(人力资源执行官)负责全行的人力资源的工作。总行的
企业中心(Corporate Center)下设人力资源部(平行的还
有财务部 、风险控制部、IT部 )，全行现有 700人负责人
力资源工作。该行计划削减至 390人，其中250人在总
行 ，140人派驻 7个地 区中心服务 。这些人员 不属 于当地
分中心 ，直接由总行管理，直接向总行汇报，他们在当地
主要做好服务工作。该行人力资源部属于企业中心体现
了以业务经营为中心的管理理念和人力资源管理为业
务服务的理念。全行的人事工作主要围绕人力管理政策
的制定 、员 工的服务 和培训 、员 工的职业 发展 和晋升 、员
工的业绩考核和工资奖金的管理 、员工的招收和解雇等
方面开展工作。该行的人事管理方面还有几个特点 ：(1)
单岗负责制，每个部门不管是业务经营还是管理机关 、不
管是总行还是地区中心只设一位负责人 ，不设副职。(2)
员工的工作时间机动性，即每个员工只要保证每周工作
39个小时，每天上下班相对可 自己掌握 (在保证办公室
有人的情况下。(3)对员工的年终考核主要由每个部门的
领导负责，一般不组织员工的集体评议。当涉及员工的晋
升(行政系列)或调整工种和岗位(技术系列)等事务时 ，
由该部门负责人、人事负责人和直接的上级领导参加的
“三角谈话”，最后形成员工的晋升或调整工作岗位的意
见。(4)该行的员工薪酬包括基本工资、奖金、养老金、股
权和其他福利。该行的奖金一般不高 ，为基本工资的
15％左右，而且必须根据全行的经营效益而定。股权奖励
主要针对高级管理人员。该行的工资分 5级，每个级别分
不同的档次，低级别的档次差别小，越高级别的档次差距
越大。(5)由于德国的银行的待遇普遍不高，银行每年都
对有关的中学和大学进行宣传营销，以招收更高素质的
新员工。他们一方面减员一方面招人，不仅减少了减员的
负面影响，而且保证了新鲜血液源源不断，确保银行的人
力资源的质量。
(九 )统一的 IT管理
德累斯顿银行在经营管理上的另一个特色是 IT的
集中化管理 ，总行的管理委员会成员之一 CIO(chief in．
formation officer)负责全行的 IT事务 。总行的企业中心
(Corporate Center)建立一个 IT部负责全行的 IT管理。
全行的 IT管理呈现集中的数据库 、统一的平台、多样化
的应用系统等特点。全行 目前有大大tJ,tJ,的应用系统有
400多套 ，IT从业人员有 3000人且集中在总行 ，该行在
各业务部门和各地区分中心不设置专门的 IT部门。IT人
员主要从事硬件和软件的维护 ，少数从事应用软件的开
发，近 70％的应用软件一般都外包。各分中心的软硬件
的维护也由总行负责维护。该行所有的产品、服务、交易、
办公、人事管理、风险定价、风险管理、风险控制、统计 、现
金管理、会计、个人理财等都有先进的应用软件。特别是
该行的风险定价系统、各种产品定价系统和各种前台的
交易系统的运用使得业务前台部门的客户经理和产品
经理可以对客户的每项业务和服务进行即时决策，大大
提高了业务的服务速度，提高了营销的效率。同时，由于
有强大的 IT平台支持，为资金的管理 、运用和会计的集
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中化管理奠定了坚实的基础。
(十)以利润为中心的考核体系
一 个经营企业战略 目标的成功实施离不开有效的监
控和管理。德累斯顿银行在经营管理过程中注重对每个
经营部门、分中心(分行)、员工的考核。该行建立以利润
为中心的“最终”考核指标对单位和个人进行考核，体现
了商业银行经营和管理的目的性 ，也减少了管理监控的
成本。该行的做法是 ：(1)每年该行对公司业务部 、零售业
务部、投资银行和机构重组部下达利润任务指标 ，然后
由各部门将任务分解到各分中心(分行)的业务部门，各
分中心的业务部门又将任务分解到不同的科室。(2)该行
建立了涉及各种业务的计价和考核的电脑软件 ，对每笔
业务进行计价 ，使得业务前台每做一笔业务都能清楚其
“模拟收入”，不仅使每个员工和每个经营单位关注经营
的最终效果 ，而不是追求业务量 的多少 ，而且使得繁杂
的管理监控更简单易行。(3)考核成果和员工的收入 、岗
位的调整、职务的升迁挂钩。虽然员工个人没有下达利
润考核指标 ，但年终部门的负责人会主要根据员工的创
利情况进行评价，以此作为奖金发放的依据和员工职务
升迁的主要因素。
二、对我国商业银行经营管理的启示
综上所述 ，德累斯顿银行的成功经验有很多地方值
得我国商业银行学习和借鉴，对提高我国商业银行的竞
争力具有重要的现实意义。
(一)对商业银行最终 目标的思考
“商业银行的最终 目标是利润的最大化”这是我们多
年以来树立的观念。然而，这样的提法导致一个误区：最
明显的表现是短期行为。为了使得当年利润的最大化，
各银行争规模 、不计成本忽视风险发放贷款的现象屡见
不鲜，留下了不少的经营隐患。从长远而讲 ，不仅没有体
现了利润最大化，而且严重损害了股东的利益。因此，商
业银行的最终 目标应是“股本价值的最大化”。它表现在
两个方面：由于当年经营效益好，股息分红当年最大化 ；
由于银行的经营管理稳健和信用评级的上升 ，银行股票
的市场价值不断上升。树立这样的理念办商业银行才能
使我们在业务经营和管理过程 中，确定银行的风险偏
好，把握风险、经营风险和防范以及化解风险，把握全面
的可持续 的发展观 。
(二)机构的设置、业务流程的设置和效率的提高
机构改革和业务流程再造 目的不是 为改而改 ，而是
为提高商业银行的竞争力而改。德累斯顿银行的模式为
我们提供了借鉴。(1)打破按行政区域设制的模式，按经济
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区域来设立大区分行，各大区分行以下也是如此设置 ，同
时撤并无效的机构网点。(2)把业务分成经营和管理两大
块。(3)总行成立公司业务部和个人零售业务部负责全行
的业务经营，为了有效清收和处置不良贷款，设专门的非
战略资产业务部门负责全行的不 良资产的清收。各分行
也相应设立 3个部门，主要进行前台的营销和不 良资产
的处置。(4)建立集中的数据中心和账户中心，实现全国的
账户统一，即全行的每一个网点可以为每一个客户服务。
(5)全行对所有账户的资金进行归集 ，由总行统一对央行
和同业进行清算，实行内部资金计价，各分行的存款的运
用和贷款资金的来源全部归集总行 ，双向计价。这样，总
行能统一调拨和使用资金 ，充分发挥规模效应，同时也有
利于各行的经营业绩考核。通过上述措施建立起 “大总
行、小分行”的机构模式 ，提高银行的经营管理效率。
(三)建 立一个 高效的执行文化嘲
一 个国家、一个企业、一个实体的竞争能力的提升关
键是有一个高效的执行文化。德累斯顿银行的竞争力也
是如此。由于该行有科学的经营模式 、高效的组织结构、
高素质的人力资源 、统一而高效的 IT系统 、分工细致的
岗位管理、规范和科学的操作规程 ，在市场营销过程中能
做到决策链条短、服务快等特点。因此 ，要提高商业银行
的竞争力，从某种程度上要提高商业银行的执行文化。笔
者认为必须从以下几个方面人手 ：一是完善机构设置，大
力推行扁平化管理 ，提升商业银行的经营层次。二是在产
品的定价、风险定价 、会计系统、业务操作系统、交易操作
系统、后台的管理系统等方面建立必要的电脑程序，把复
杂的业务经营行为、大量的柜面操作活动、复杂的决策过
程和繁杂的管理监控行为通过 IT技术平台和各种运用
系统进行量化 、规范化、标准化。■
参考文献 ：
[1】德 累斯顿银行 国际业务部海 因芝女士授课讲 义：德
累斯 顿银 行—— 可信 赖 的金 融机 构合作 伙伴．2oo4
【2】德 累斯顿银行 2O04年年报．
[3】德 累斯顿银行客 户关系管理——对亚洲代理行 的
人员之培训材料．2oo4
[4】德 累斯顿银行 Josef Hunting博士授课讲义：资本市
场—— 市场风 险 管理 2o0l4．
[5】德 累斯顿银行 Jurgen Platz先生授课 讲义：操作风
险 2oo4
[6】倪平鹏 二元制结构省级分行 实行扁平化管理的思
考[J1．海南金融，2003，(8)：34-36．
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