如何制定战略规划
深圳市和君创业控股有限公司
投资银行部
报告结构
制定战略规划的意义
战略规划流程
制定战略规划的方法和工具
战略规划的内容和格式
应注意的问题
案例——表述要求及示例
战略的定义
何谓战略？
工作定义：
战略就是你从一个现在所处的地方去另一个值得去的地方（——目标），而且是用最
少的时间、克服最少的困难，通过竞争优势到达目的地。
战略不等于目标。
为实现目标，可以设计多种战略，每一种战略，都将遇到不同的困难，需要调动不同
的资源、运用不同的工具，因此应根据对环境、自身条件的仔细评估，选择一个最佳
的战略——战略有多种类型。
但是，环境和自身条件会随时发生变化，必须及时对变化进行跟踪、分析、研究，同
时在最佳的时机调整战略——在不同的阶段，可以有不同的战略。
战略规划的定义
何谓战略规划？
根据公司的特点和市场状况，围绕如何实现战略目标，全方位、
有机地、系统地设计各方面的策略。
特点：
战略规划和整个管理体制是不可分割的；
战略规划是个系统性工作；
规划涉及的是当前决策的未来性，是对企业未来的考虑；
战略规划是长期计划体系，但也包括中期、短期规划；
战略规划必须是有针对性、实用性和可实施性；
战略规划具有很强的指导性。
制定战略规划的意义
制定战略规划时必须针对公司自身的特点。每一个公司各有其
特点，各公司的战略规划就应该有所不同。
确定公司目标——明确公司的发展方向，并对公司的未来进行模拟、量化；
确定公司决策制定的框架——系统分析公司及所处的环境，确定公司发展的
关键因素，对公司资源进行最优配置；
提供全面的业绩管理标准——除了财务指标，还有许多有利于公司发展的关
键因素指标，并为预算和短期计划提供参照系；
提供绝佳的沟通渠道——通过这条途径，整个公司的不同部门、员工可以用
共同的语言对公司、部门的发展和个人发展所关注的问题进行交流，有利
于上下级、各部门之间的协调。
制定战略规划的意义
战略规划流程
制定战略规划的方法和工具
战略规划的内容和格式
应注意的问题
案例——表述要求及示例
HJ管理层提出要求
被投资公司分析环境因素和内部条件
被投资公司平衡未来的发展和目前的利益
被投资公司制定公司的战略规划
公司战略规划文本
提交HJ管理层
审批
被投资公司将目标分解，传达到部门、员工
批准
不批准
战略规划流程
说明
1、战略规划要求目标明确，战略清晰；
2、战略规划应得到HJ、被投资公司管
理层的认同；
3、战略规划的基础是对被投资公司所
处环境和自身状况进行分析、研究；
4、公司应根据环境变化、自身条件的
改变，每季对战略规划中的关键因
素评估；
5、每年7—9月修订战略规划；
6、战略规划的周期3—5年；
7、战略规划是年度经营计划制定的依
据和参照系。
制定战略规划的意义
战略规划流程
制定战略规划的方法和工具
战略规划的内容和格式
应注意的问题
案例——表述要求及示例
分析框架
关键 步骤：
了解和评估当前的业务状况
确定企业核心能力
制定企业发展的财务目标
确定可能实现增长的各种发展机会
衡量各个机会对企业发展的影响
了解行业/市场发展状况
确定行业主要影响因素及关键成功因素
结合自身的核心能力，制定战略方案选择标准
根据影响的大小来排出战略方案的优先次序
能力/差距分析
确定企业发展战略
确定战略实施的资源及风险
制定战略实施计划
成果：
理由充分的企业发展远景目标
实现企业增长的候选方案
改进方案的衡量标准
企业发展战略
实施计划
1
2
3
4
5
制定实
施计划
企业现状评估
和目标制定
确定机会与最终确定发展战略
确定战略方
案选择标准
找出发展机会并进行初步筛选
制订战略规划的方法——全过程
制定战略规划的第一步是评估企业当前的业务状况，确定企业的远景目标
1
2
3
4
5
分析框架
核心竞争力
业务状况
财务目标与限制条件
评估核心竞争力和可被利用的能力及资源
理解当前的业务状况
确定财务目标、预期的业务表现及企业发展的限制条件
制定实
施计划
企业评估
和制定目标
确定机会与最终确定发展战略
确定战略方
案选择标准
找出发展机会并进行初步筛选
第二步确定战略方案的选择标准
1
2
3
4
5
分析框架
行业/市场
事实分析
企业自身竞争
能力评估
对于企业成功的主要市场影响因素和关键成功因素
市场规模
市场增长
产品生命周期
竞争状况
资源需要
利润率
市场进入的难易
市场份额
产品线
成本优势
公司形象
管理能力
制定实
施计划
企业评估
和制定目标
确定机会与最终确定发展战略
确定战略方
案选择标准
找出发展机会并进行初步筛选
第三步是找出发展机会，并结合市场、企业的能力和各个机会对业务的影响进行战略方案的初步筛选
1
2
3
4
5
分析框架
找出发展机会
市场吸引力/主要成功因素分析
企业能力分析
初步筛选出的战略方案
各个机会对企业业务的影响
制定实
施计划
企业评估
和制定目标
明确机会与最终确定发展战略
找出发展机会并进行初步筛选
确定战略方
案选择标准
在进一步定性和定量地分析战略方案以及与发展目标的差距之后，制定出最终的发展战略
分析方案和目标的可行性
进一步确定企业发展机会
分析框架
1
2
3
4
5
根据行业变化因素和关键成功因素分析能力差距
预测采取战略选择后业务状况，以及与企业发展目标之间存在的差距
收入/利润/投资风险/回报
进一步改进业务表现
缩小与企业发展目标之间的差距
企业发展机会的最终排序
发展战略
制定实
施计划
企业评估
和制定目标
确定机会与最终确定发展战略
确定战略方
案选择标准
找出发展机会并进行初步筛选
最后，需要制定一套企业战略的实施计划
战略实施
的必要条件
分析框架
1
2
3
4
5
资源准备
设计过程与步骤
实施计划
下一步
制定实
施计划
企业评估
和制定目标
确定机会与最终确定发展战略
确定战略方
案选择标准
找出发展机会并进行初步筛选
资产与负债
成本与利润
现金流
融资能力
要制定企业的战略规划必须有以下信息的支持
制定企业发展战略所需信息
企业外
部信息
国内国际宏观经济趋势
国家相关产业政策
市场状况
企业组织结构
企业财务信息
企业目前战略目标
企业的人力资源状况
企业目前的产品战略及产品信息
企业内
部数据
行业发展方向
目前市场容量
市场发展趋势
竞争对手及其市场份额
战略规划中的职能责任关系
战略规划是在高层管理人员和各职能部门等许多人共同参与下
制定、完成的；规划部是组织、实施部门。
高层管理
公司规划部
公司其他职能
部门或子公司
规划活动
企业评估和目标确定
企业整体评估
确定发展目标
组织、协调规划活动
确定战略方案选择标准
行业/市场研究
竞争能力评估
确定选择标准
找出发展机会并设计战略
找出发展机会
设计初步战略方案
明确发展机会并确定战略
分析战略的可行性
确定最终战略
制定实施计划
制定实施计划
评估、确定
参与
执行
批准
战略规划的常用工具
产品利润的转移
判断新的竞争威胁
确定新利润的来源
对企业内部产品生产价值和行业产品价值链各环节的全面分析。
价值链分析
行业/市场、细分产品定位
评估新的机遇
评价业务可能性的移动
确定投资需求
以市场吸引力、竞争力为坐标，在行业/市场细分研究的前提下，确定业务定位。
波特矩阵
分析竞争环境
产生成功的关键因素
波特设计用于分析公司直接和未来的竞争环境的框架。五种力量是：新进入者、替代产品、供应商、购买者、竞争对手五方面的力量。
五种竞争力
行业/市场研究
分析产品/市场机遇
分析当前及未来行业/市场发展的主要驱动因素及其影响程度。
发展驱动力
行业/市场研究
确定成功的关键因素
关键政治（及制度）、经济、社会和形成产业变革的技术因素的综合分析。
PEST分析
企业评估
战略定位
对被察觉的优势、劣势、机会、威胁进行全面分析。
SWOT分析
确定扩张战略目标
评估战略实施的差距
用于评估公司已确立的战略目标与公司现状、竞争对手、行业平均水平等的差距。
差距分析
用途
解释
工具
战略规划工具的应用
行业/市场研究、企业自身评估判断企业的竞争优势和存在的问题
确定企业的
发展战略
差距分析
SWOT分析
发展驱动力
五种竞争力
PEST分析
波特矩阵
价值链分析
成功的关键因素
制定战略规划的意义
战略规划流程
制定战略规划的方法和工具
战略规划的内容和格式
应注意的问题
案例——表述要求及示例
战略规划的内容
从整体的结构上，应包括以下四方面的内容，所有的内容应该
是有明确的子内容、目的和量化的指标。
公司发展战略
愿景和目标
业务发展战略
战略的支持策略
核心竞争力的规划
公司管理平台的建设
财务管理升级计划
财务规划
人力资源规划
考核激励制度的建设
其他需要提升的方面
战略的实施计划
明确的实施阶段、内容、时间和责任人
战略规划的附件
行业/市场研究
财务模拟
其他在制定战略规划所必备的文件
战略规划的建议格式
公司的发展历程（含对上年度战略规划的评估）
愿景和目标
业务发展战略（现有业务、拟进入的行业、竞争策略）
核心竞争力的规划
公司管理平台建设
财务管理升级计划
财务规划
中国最大的资料库下载
人力资源规划
其他需要制定的战略（如：营销战略、新产品研发等）
财务模拟（各业务的销售和毛利情况、三张表和财务指标分析）
附件
战略规划的核心与关键是业务发展战略、核心竞争力的规划。
“核心竞争力规划”说明
在战略规划中，简单地说，“业务发展战略”回答的是做什么，
“核心竞争力规划”回答的是靠什么做。任何业务的成功，都必
须以其所具有的核心竞争力为基础。
核心竞争力定义
说明
是指企业独特的技能/知识与经验，
体现了企业与众不同的竞争优势
核心竞争力根植于企业价值链各环
节的运作之中
核心竞争力可以是企业的管理经验/
能力，高效的业务运作体系，技术
等
具有较强竞争力的企业在其高效的
企业运作背后往往具有核心竞争力
的支撑
核心竞争力可以在企业运作中进行
有效移植
通过核心竞争力的识别和在不同业
务单元之间的移植，集团可以充分
利用资源，推动各业务单元的共同
提高
“核心竞争力规划”说明
核心竞争力的确定和规划过程：
行业/市场研究
企业自身评估
确定企业的核心竞争力：
需要保持的竞争力
需要提高、培育的竞争力
核心竞争力的关键因素和
指标
企业的愿景
和目标
对核心竞争力进行规划：
如何从组织、管理上保证
如何在企业价值链的各环节
的运作中体现
如何在新企业中进行移植
如何从制度、考核和激励等
方面保证
制定实施计划：
包括内容、目标、时
间、责任人
研究工作
具体内容进入战略规划
核心竞争力规划——示例
运营能力：降低原材料成本、提高设备运转率、降低库存等方面；
提高资产的运营效率：提高资产的使用或生产效率；
新产品研发：新产品要达到的要求、数量，如何保持在市场的领先地位；
服务：如何提高服务质量，如何为客户提供增值服务等；
……….
要求：
1、用图表、数据进行详细说明；
2、提出关键指标体系——应达到的目标；
3、具体实施方法：内容、目标、时间、责任人等要素。
建议考虑的方面：
“管理平台建设”说明
公司的愿景
和目标
公司发展战略
企业自身管理
能力评估
确定企业的管理模式：
评估管理模式的标准
组织结构
部门职能定位、权限设置
管理制度建设、流程设计
建立高级管理层的业绩管
理系统
制定实施计划：
调整组织结构、部门职能
制度和流程的修订、补充
调整的内容、时间、责任
人
研究工作
具体内容进入战略规划
管理平台的评估和确定过程：
“财务管理升级规划”说明
与HJ财务管理规划对接
与财务软件的要求对接，充分发挥软件的作用
符合国家相关的法规、制度的建设
具有先进的财务管理能力，如提高预算的正确度、
提高资金管理效率。
规划目标是：具有使和君成为世界一流企业所应具备的财务管
理能力。
“财务规划”说明
投资计划
利润分配计划
融资计划（融资组合、融资成本、融资计划、融资风险控制措施等）
资产结构调整计划（负债率、资产管理、资产质量）
调整后用简单的三张报表反映公司未来财务结构的趋势
确定业务发展战略、核心竞争力规划之后，就需要投资、融资，
平衡现金流。
“人力资源规划”说明
公司的愿景
和目标
公司发展战略
企业现有人力
资源评估
研究工作
公司管理平台
建设
公司人力资源需求判定：
职务分析
未来的人才结构
现在的差距
人才需求时间表
人才应掌握的技能
公司人力资源的来源和开发：
招聘计划
培训计划
人才培养方式和制度建设
具体内容进入战略规划
人力资源的评估、确定和规划过程：
制定战略规划的意义
战略规划流程
制定战略规划的方法和工具
战略规划的内容和格式
应注意的问题
案例——表述要求及示例
在制定、实施战略规划过程中应注意以下问题：
公司高层管理人员的重视和参与；
内容的针对性、实用性、可实施性；
战略规划对今后年度经营计划的制定、公司的经营活动具有指导性
作用；
战略规划需要定期进行评估，根据市场变化、实施进展等偏差情况，
及时进行调整；
战略规划的保密。
建 议
在完成战略规划后，请各位老总思考：
日常工作中，主要的精力和时间是否用在如
何实施、完成战略规划中最核心、关键的因
素和环节方面？
制定战略规划的意义
战略规划流程
制定战略规划的方法和工具
战略规划的内容和格式
应注意的问题
案例——表述要求及示例
公司业务发展回顾
建议表述的内容：
业务发展状况——业务收入、净利润、资产及负债率、
净资产收益率（至少3年的数据）
主营业务的市场地位
取得业务发展的主要推动力——核心竞争力
注意点：
描述力求简洁、明确，建议以图表表达。
愿景和目标
建议表述的内容：
愿景的描述要明确公司在未来的主要业务及要取得的地位
业务发展目标——业务收入、净利润、资产及负债率、
净资产收益率（3年）
主营业务的结构及在市场的地位（量化）
注意点：
描述力求简洁、明确，建议以图表表达。
业务发展战略——要求
建议表述的内容
第一部分：业务战略的思路，及要达成的主要目标；
第二部分：结合战略思路和行业/市场研究的结论，就
公司的业务结合公司的特点分别设计战略，
作出发展、维持或退出的选择；
第三部分：将各业务的战略分解成具体的措施和达成的
目标（量化），并分解到年度落实。
注意点：
战略思路的描述力求简洁、明确，主要目标要量化；
业务战略的内容一定要与竞争对手和公司现状比较，体现
竞争性。没有比较就不存在差距，没有差距就不能确定合
理的目标；
分/次目标也要量化，达成目标的措施要有针对性，具体
且可落实。
核心竞争力规划——要求
建议表述的内容
第一部分：明确各业务核心竞争力的关键因素和思路；
第二部分：结合行业/市场研究的结论、竞争对手的状
况和公司的特点，对各业务核心竞争力进行
详细描述和分析，明确要达成的目标；
第三部分：将实现核心竞争力的内容和目标变成具体的
措施和达成的分/次目标，分解到年度落实。
注意点：
核心竞争力的描述力求简洁、明确，主要目标要量化；
核心竞争力内容一定要与竞争对手和公司现状比较，体现
竞争性。没有比较就不存在差距，没有差距就不能确定合
理的目标；
分/次目标也要量化，达成目标的措施要有针对性，具体
且可落实。
其他内容——要求
管理平台建设
财务规划
人力资源规划
在确定战略及实现目标所需的核心竞争力后，就需要反观企业是否具有足
够的资金实施战略，组织管理是否有利于战略的实施，有没有足够的人力
资源可供使用。
需要多少资金，收益如何，什么时间使用？
如何取得资金——融资？怎样的融资组合风险小且成本低？
企业资产结构是否有利于融资？
企业融资后的资产结构风险多大？如何回避和防范？
为实现战略目标，管理平台需要具备哪些能力？
原有的组织结构是否适应战略要求？
需要设计怎样的组织结构，才有利于管理、沟通和信息的传递？
需要怎样的制度、工作流程来保证组织结构的高效运作？
实现战略目标需要什么样的人才，什么时间需要？
企业拥有怎样的人才？
企业缺少什么人才，如何获得？
怎样招聘、培养人才？时间要求？
需要回答的问题，并提出解决方案
需要单独强调
的策略
战略规划——示例
假设：新疆一家以包装纸箱为主业的纸业公司
背景：
业务结构：
纸箱业务——产品是彩箱、普通箱等，占公司收入的80%，市场份额50%；
金属包装产品业务——占公司收入的15%，市场份额90%；
其他业务——广告、建材，占公司收入的5%，市场份额极小，没有竞争力；
公司02年的收入为15000万元，净利润500万元，净资产收益率5%。
行业特点：
纸箱行业——02年新疆市场需求亿元，年均增长率6%，利润空间小，产品地域
性强，市场无序竞争，成本是关键，07年市场需求为亿元；
金属包装行业——02年新疆市场需求亿元，年均增长率10%，利润空间一般，
产品质量是关键，07年市场需求亿元左右；
特种包装纸行业——国内市场需求60亿元，年均增长率3%，利润空间大，新产品
开发及质量是关键。
重大目标：05年前在国内主板上市
战略规划——示例：愿景和目标
成为中国领先的纸制品企业：新疆最大的包装产品生产企业，
中国特种纸产品的主要供应商，具有国内一流的经营管理水平。
中国领先纸制品企业
2005年获得新疆纸包装市场份额的60%、金属包装市场份额90%，销售额达到
2亿元；
进入特种纸产品领域，成为证券纸等特种纸的原料供应商，并生产特种纸A产品，
销售额达到3亿元，成为特种纸的主要供应商。
中国一流经营管理水平
财务指标
运营指标
净资产收益率>18%
资产收益率>10%
收益>元/股
息税折旧摊销前利润/销售收入>30%
息税前利润/负债约为20%
应收帐款周转率>10
存货周转率>10
其他指标
设备运转率>95%
劳动生产率>50万元/人年
电耗：
水耗：
汽耗：
环保指标：
其他
战略规划——示例：愿景和目标
战略目标：
年均增长率：30%
主营业务收入
净利润
总资产及负债率
每股收益及净资产收益率
战略规划——示例：愿景和目标
业务结构状况：
业务的收入贡献
业务的利润贡献
67%
%
%
25%
57%
%
%
38%
35%
%
60%
说明：
说明：
战略规划——示例：愿景和目标
要实现05年的战略目标，纸业公司需要具备三个关键因素。
现状
实现目标的关键因素
05年战略目标
业务发展战略：
指明业务发展方向和方
式。
低成本、高品质和新产
品开发能力：
是业务发展的基础。
资金、管理和人力资源：
业务发展潜力的来源。
战略规划——示例：业务发展战略
为实现公司未来的利润增长目标，保证公司的持续发展，对
现有业务实施不同的发展战略。
对纸包装业务进行细分：在保持市场相对高份额的同时，通过垄断
有相对较高毛利的彩箱、环保箱及高档箱市场，减少低毛利的中低
档箱市场份额，获取市场80%的利润；同时通过30万吨红麻浆项目、
建立废纸收购网络，降低纸浆成本，垄断纸箱原料——板纸市场，
提高对市场的控制能力；
保持金属包装业务在新疆市场的垄断地位；
逐步退出广告、建材行业；
进入特种纸产品行业：建立国内证券用纸等特种纸最大的原料供应
基地；通过并购，进入特种纸A产品行业，成为前五名的供应商。
战略规划——示例：业务发展战略—纸包装业务
纸包装业务的发展战略：
彩箱
1、扩大市场份额，提高销售收入：
目标市场的份额和竞争：在哪里？多少？怎么竞争——竞争策略是什么？
增加生产能力：什么产品的生产线需要技改——投资？时间、金额
收购兼并：并购对象的条件？怎么做？
2、产品结构调整，提高盈利能力：怎么调整？如何在市场上竞争（策略）？
环保箱
高档箱
中低档箱
板纸
其他（相互协调）
关键因素的描述
战略规划——示例：业务发展战略—纸包装业务
17600
22600
20000
销售收入合计
毛利率
销售收入
市场份额
板纸
毛利率
销售收入
市场份额
中低档箱
毛利率
销售收入
市场份额
高档箱
毛利率
销售收入
市场份额
环保箱
毛利率
销售收入
市场份额
彩箱
05年
04年
03年
产品
03年—05年纸包装业务目标
战略规划——示例：业务发展战略—纸包装业务
纸箱市场需求状况和预测
年均增长率8%
年均增长率6%
说明
1、95年—02年的增长原因：
2、 02年—07年的增长原因：
新疆纸箱市场需求增长将较稳定维持在5—7%之间。
战略规划——示例：业务发展战略—纸包装业务
说明
1、市场结构变化的原因：
2、客户群结构特点：
纸箱市场需求结构预测
普通纸箱需求结构
本页分析结论
客户群结构
战略规划——示例：业务发展战略—纸包装业务
本页分析结论
纸箱利润结构
各类纸箱毛利率
说明
战略规划——示例：业务发展战略—纸包装业务
北疆纸箱市场需求状况和预测
年均增长率8%
年均增长率5%
纸箱产品结构
客户群结构
说明
1、北疆市场变化的原因：
2、纸箱结构特点：
3、客户群结构特点：
本页分析结论
战略规划——示例：业务发展战略—纸包装业务
东、南疆纸箱市场需求状况和预测
年均增长率8%
年均增长率5%
纸箱产品结构
客户群结构
说明
1、东、南疆市场变化的原因：
2、纸箱结构特点：
3、客户群结构特点：
本页分析结论
战略规划——示例：业务发展战略—纸包装业务
02年北疆市场份额结构
02年东、南疆市场份额结构
说明
1、市场份额变化的原因：
纸业公司市场份额增长的分析
A公司市场份额分析
B公司市场份额分析
C公司市场份额分析
其他公司市场份额分析
新疆纸箱市场份额结构
本页分析结论
说明
战略规划——示例：业务发展战略—纸包装业务
02年彩箱市场份额结构
02年环保箱市场份额结构
02年高档箱市场份额结构
02年中低档箱市场份额结构
本页分析结论
各类纸箱的竞争分析：
战略规划——示例：业务发展战略—纸包装业务
本页分析结论
说明
各类纸箱的价格趋势分析：
纸箱价格趋势及预测
平均价格：元/吨
战略规划——示例：业务发展战略—纸包装业务
利润结构
产品毛利
劣势
优势
营销
成本
质量
产品价格
市场份额
B公司
A公司
纸业公司
内容
主要竞争对手分析
本页分析结论
战略规划——示例：业务发展战略—纸包装业务
本页分析结论
板纸市场分析
战略规划——示例：业务发展战略—纸包装业务
本页分析结论
板纸竞争分析
战略规划——示例：业务发展战略—纸包装业务
本页分析结论
30万吨红麻浆项目、废纸收购网络对纸业公司
竞争力的影响分析
战略规划——示例：业务发展战略—纸包装业务
板纸
中低档箱
高档箱
环保箱
市场份额：
销售收入：
毛利率：
彩箱
关键措施
目标
产品
03年纸包装业务实施计划
战略规划——示例：业务发展战略—纸包装业务
板纸
中低档箱
高档箱
环保箱
市场份额：
销售收入：
毛利率：
彩箱
关键措施
目标
产品
04年纸包装业务实施计划
战略规划——示例：业务发展战略—纸包装业务
板纸
中低档箱
高档箱
环保箱
市场份额：
销售收入：
毛利率：
彩箱
关键措施
目标
产品
05年纸包装业务实施计划
战略规划——示例：业务发展战略—纸包装业务
具体内容
达成目标
实施的关键步骤
30万吨红麻浆项目实施计划
战略规划——示例：业务发展战略—纸包装业务
具体内容
达成目标
实施的关键步骤
XX公司并购实施计划
战略规划——示例：业务发展战略—金属包装业务
战略重点在如何维持垄断地位，保证垄断利润
战略规划——示例：业务发展战略—广告、建材业务
战略重点在如何退出，并最大可能收回投资
战略规划——示例：业务发展战略—特种纸业务
战略重点在如何进入、立足和发展
战略规划——示例：核心竞争力规划
建立低成本优势的纸包装箱、高品质的金属包装产品和不断开
发新产品的特种包装纸是支持企业持续发展的根本保障。
利用公司纸包装箱的设备、技术和规模优势，建立低成本
核心竞争力；
利用公司的设备、技术优势，生产印刷精美、质量好的高
品质的金属包装产品；
通过不断开发特种包装纸的新产品，使企业具有引导客户
使用品质更好、价格更高的产品的能力。
战略规划——示例：核心竞争力规划——建立低成本核心竞争力
纸、金属包装业务需要建立低成本核心竞争力，可从三方面入手
降低板纸制造成本
降低电价
提高运营效率，
降低过程费用
主要内容
自发电
收购煤矿
低谷用电
降低发电厂运营成本
降低能耗
战略规划——示例：核心竞争力规划——建立低成本核心竞争力
板纸
金属桶
彩箱
05年
04年
03年
02年
产品
03年—05年纸、金属包装业务成本规划
战略规划——示例：核心竞争力规划——建立低成本核心竞争力
纸箱产品（彩箱等）成本结构分析
说明
1、差距原因分析：
板纸制造成本
战略规划——示例：核心竞争力规划——建立低成本核心竞争力
说明
1、差距分析：
战略规划——示例：核心竞争力规划——建立低成本核心竞争力
能耗比较分析：
电、水、汽
战略规划——示例：核心竞争力规划——建立低成本核心竞争力
金属包装产品成本结构分析
战略规划——示例：核心竞争力规划——建立低成本核心竞争力
板纸
金属桶
电：100，降低20
水：
板纸：
1100，较02年降低100
彩箱
关键措施
次目标
成本
产品
03年纸、金属包装产品降成本实施计划
战略规划——示例：核心竞争力规划——建立低成本核心竞争力
板纸
金属桶
电：
维修：
板纸：
彩箱
关键措施
次目标
成本
产品
04年纸、金属包装产品降成本实施计划
战略规划——示例：核心竞争力规划——建立低成本核心竞争力
板纸
金属桶
水：
板纸：
彩箱
关键措施
次目标
成本
产品
05年纸、金属包装产品降成本实施计划
战略规划——示例：人力资源规划
发展战略需要
人才类型
人才来源
公司发展所必须
的复合型人才
并购企业必须派
出的管理人员
缺乏某行业的市场开拓、
企业管理人员
复合型人才
战略管理人才
市场营销人才
高级财务人才
公司内部
并购企业
HJ体系
外部招聘
在选拔和招聘人才的过程中，要积极地信任和培养年青干部，要任人唯贤，不要论资排辈
类型
作用
要求
外派
-复合型管理人员
-高级财务人员
本部
外派到收购企业担任总
经理或副总经理
在集团担任过副部长以上 职务不少于
2年，或在子公司担 任副总以上职务，
熟悉集团公司 的企业文化和理念。
-战略管理人员
-市场营销人员
-XX人员
对各类人才，不仅有技能的要求，同时需要能够体现公司的企业文化和理念。
本科以上学历，5年以上工作经验，
具有企业管理、市场研究分析能力，
并购、战略规划经验，有一定的财务
分析能力。
集团公司的战略发展部，进行公司
战略研究和规划、战略管理，并购
方案设计。
战略规划——示例：人力资源规划
30
8
12
10
合计
3
1
1
1
本部
5
2
1
2
并购企业
复合管理人员
合计
2005年
2004年
2003年
使用
人才类型
根据集团公司的发展战略，在未来3年内共缺乏各种人才30名。
战略规划——示例：人力资源规划
所需人才的来源，主要依靠内部培养和外部招聘。
2
复合管理人员
外聘
90%
2
4
1
2年
7
复合管理人员
内部培养
合格率
2005年
2004年
2003年
培养时间
人数
类型
战略规划——示例：人力资源规划
培养计划
战略规划、投资分析、财务分析能力，岗位实践经验
专业培训、轮岗、内部交流
复合管理人员
第二阶段（1年）
第一阶段（1年）
技能
培训方式
人才类型
战略规划——示例：人力资源规划
