Process of Management
领导过程
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
领导过程
Process of Management
公司是一个活的生态系统
领导是一个有步骤的过程
insert image
公司是一个活的生态系统
战略
组织机构工作程序
绩效评估标准
公司文化与行为
管理者的工作内容
计划
组织
领导
控制
insert image
领导过程
课程目的
能够为你部门设定宗旨与使命(制定方向)
发展一套大家一致同意的价值观
建立共享的愿景
有效制定共同工作计划, 有效领导行动执行计划
激发团队热情, 有效领导行动执行计划
不断评估结果和过程
发展及执行提升自我管理水平的计划
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
领导过程
课程内容
了解领导的步骤与程序
练习关键的技巧
了解个人的优点及需要改进的地方
发展提升自我领导水平的计划
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
我的期望
积极参与及投入
愿意冒风险, 不怕犯错
遵守纪律
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
我的期望
学习的效果来自于采取行动, 将“观念”转变成实际可行的方案并付诸实施.
ACTION
ACTION BE A “火 腿 族 ”
ACTION
Commitment & Involvement
我的角色
引导
协助
分享
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
自我介绍
(2分钟)
名字:
公司:
公司介绍:
参加POM的学习目标:
1.
2.
3.
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
学习目标
从表现个人道领导团队表现
Cross Functions, Cross Organizations
学习惠普特色的专业管理
了解个人的优点及需要改进的地方
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
A Pearl to Ponder
Coming together is a beginning
Keeping together is a progress
Working together is a success
Henry Ford
与改变自己相比,
改变世界并不是最困难的
领导过程
总论
设定宗旨与使命
建立共享之愿景
发展共同的工作计划
领导行动
评估结果和过程
持续性的改善
总论 - 领导过程
预期成果事先准备
预期成果
这个单元使你能够:
描述环境的变化如何影响身为领导者的角色
描述优秀领导者的行为与特质
列出领导过程的五大步骤及其相关概念
了解应用在这个课程的学习方法
展示促使团队合作与团队动力的基本技巧
事前准备
这个单元包括几个准备步骤：
阅读“领导过程”这篇文章
完成课前预习教材中的“观念查核表”
订好你的学习目标（和领导约谈讨论）
描述一位你所知的优秀领导
最佳领导者
小组演练
我们可以从别人身上学到许多，在你的经验中，你也观察了许多领导者。这个练习的目的在于让你回顾一下你的经验，仔细看一下优秀的领导者具有那些行为和特质。
演练方式：
在指定的地点和小组会面。
每个人最多花五分钟描述个人体验中或观察到的优秀领导者的例子，请参考你在课前预习教材中的“最佳管理工作单”所做的笔记。
从小组成员提到的例子中，找出优秀领导者共同的行为与特质，把结论列在一张表中。派一个代表把小组的结论向全体报告。
作业时间从现在起到__________________
最佳领导者
小组演练
描述优秀领导者的行为与特质 (最多三个)
方法：团队讨论
时间: 15 分钟
报告: 2 分钟
POM 录像带
insert image
优秀领导者的行为与特质
以人为本
掌握方向
计划执行
最重要的特质是作对的事而且把它做好,完成任务, 拿出成果
领导过程
设定宗旨与使命
建立共享之愿景
发展共同的工作计划
领导行动
评估结果和过程
持续性的改善
ESTABLISH A PURPOSE & MISSION
BUILD A SHARED VISION
DEVELOP SHARED PLAN
LEAD THE ACTION
EVALUATE RESULTS AND PROCESS
CONTINUOUS
IMPROVEMENT
POM Themes, POM的哲学观
领导时动态的,全面的,人于事并重
Focus on both task and people
在惠普的环境中,“分享”时非常重要的手段及过程
Teamwork, Shared Responsibility, Involvement
强调建立共识的重要性
持续的改善的精神, 只有更好没有最好, POM是我们的VISION. A BETTER TOMORROW.
内功及外功的结合
内功及外功的结合
内功的定义: 个人及公司的价值观
We have trust and respect for individuals
我们信任和尊重个人
We focus on a high level of achievement and contribution
我们追求卓越的成就与贡献
We conduct our business with uncompromising integrity
我们在经营活动中坚持诚实与正直
We achieve our common objectives through teamwork
我们靠团队精神达到我们的共同目标
We encourage flexibility and innovation
我们激励灵活性和创造性
志同道合
设定宗旨与使命
建立共享之愿景
发展共同的工作计划
领导行动
评估结果和过程
公司企业文化
计划
执行
检讨
行动
公司目标
工作目标
绩效评估
目标管理
MBO
POM 与 HP Way
持续性的改善
一个动态的环境
以更少的人做更多的事
以更少的时间完成事情
需要更有效满足客户的需求
需要与更多的伙伴合作
需要不断发展员工
需要更有效的激励工作团队
需要专注, 同时要有弹性随时改变
合作伙伴数量
关系的稳定性
少
多
稳定
动态
协调式工作关系
以产品为中心
以客户为中心
课程内容与进行方式
讲课/讨论
参考模式(影片/故事)
问卷结果
团队任务/案例研究
实务应用之计划
总论-领导过程
讨论领导者角色的改变
概括地了解领导的步骤与程序
讨论课程大纲和方法
回答概念检查表
团队学习
小组练习
本课程经常以小组合作的方式进行，因为身为领导，有必要建立团队，同心协力达成组织的目标。
这个练习的目的是要发展团队的识别体系，这三天的练习是小组的友谊竞赛。各小组成员发挥专长、特色、加强向心力，以赢取竞赛的成果。
说明：
与你的组员共同讨论团队的队名
绘制代表你这组的队徽（LOGO）在白报纸上
请选一位组员代表小组向全班报告你们的队名及队徽
每组报告时间三分钟
从速配到非常男女的第一步
为你的小组命名
队名:
队徽：
意义：
时间: 15 分钟
报告: 2 分钟
学习的原则
经验实务
任务、人
发现
了解个人的优点及需要改进的地方
回馈
分数、 结果
洞察/总结
实务应用之计划
领导过程的问卷调查
个人的回馈
参考模式/故事
领导过程的文章
个案研究
概念一览表
这个演练的目的在使你更熟悉领导过程的概念，并且体验团队合作的感觉。
演练方式：
在进行小组讨论之前，你已完成一张观念查核表，现在请拿出来。
和组员讨论查核表题目，并且一起选出每一个题目最好的答案，在第一阶段时，先用你自己的答案，作为讨论的基础，请不要参考“领导过程”范文。
把小组的答案写在纸上，在讨论的过程中，小组的答案可能和你答案不一样，不过不要去更改你自己的答案，在下一次全体讨论时，我们再比较你的答案和小组的答案。
讨论结束时，请把自己的答案纸和小组和答案纸交到全体讨论的会议室，两份答案都会予以评分，计分方式如下：
答对一题加两分
答错一题扣两分
未作答者不予计分
你应在________________之前完成本练习
55 分钟
小组绩效指标
1.列出组员的分数
将各分数相加:
除以小组人数：
平均个人分数:
2.列出小组的分数：
3.本练习的满分为：
4.计算小组改进的潜力：
满分 （第3项）
减平均分数（第1项）
改进的潜力
5.计算小组实际的改进：
小组分数 （第2项）
减平均分数（第1项）
实际的改进
6.小组成效指标是：
实际的改进 （第5项）
除以改进的潜力（第4项）
乘以 100
这就是小组成效指标
你遇到什么困难
时间有限?
目标不明确?
目标不一致
意见分歧?
没有分工?
谁是领导中心?
权责不清?
个人风格不同?
没有决策方式?
如何整合每一个人的意见?
如何有效分析所有的信息?
insert image
小组决策的方式
人
工作
自由发展
个人/少数
分裂/妥协
多数
整合/共识
L
L
L
H
M
M
H
L
H
H
有效会议原则
1. 充分准备
2. 明确的目标
特定的
可衡量的
3. 策略
分析资料
控制时间
4. 行动步骤
书面的
结束讨论的手段
5. 评论
持续进行
间隔进行
书面的
彼此了解的
决策方式
测试共识
事后检讨
与状况相关的
成功的标准
小组成效检讨
45 分钟
方式：
1.下面列出了十六个项目，就小组在前一个练习中，如何处理每一个项目给予适当的程度评估。
2.与小组讨论每个项目，并且就每个项目的处理方式达成共识，不要只是把大家的评估分数作平均，或是用其他妥协方式。记住，唯有诚实的评估，整个小组才有真正的进步。
3.根据小组成效的分析，列出五个以上你的小组将采取的行动步骤。
4.准备三分钟的简报，向其他小组报告你们的结论。
这项评估检讨必须在_________前完成。
有效会议原则
明确领导中心
明确领导的角色
明确分工
明确目标
制定管理时间的办法
明确决策的程序
维持每一个人的高度的参与感
阶段评估成果及过程
insert image
领导过程
总论
设定宗旨与使命
建立共享之愿景
发展共同的工作计划
领导行动
评估结果和过程
持续性的改善
设定宗旨与使命
预期成效
本单元结束后，你将能够：
确认你在公司内部或外部的客户，并且从满足客户需求的角度，来描述你的部门的工作目标。
根据部门的目标，结合来自客户、公司及相关部门提供的信息写出一份清楚、有说服力、客户导向、又与公司目标相一致的部门宗旨与使命。
宗旨和使命
主要行为
与客户进行沟通
对环境进行研究
与公司总体目标相结合
勇于创新
分析和综合数据
对客户的分析
谁是我们的客户?
他们需要我们提供那些服务?
他们的评估标准与期望是什么?
目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗?
我们创造那些增值服务?
我们能否做得更好以满足客户的需要和期望?
我们可以提供其它产品和服务吗?
确定宗旨
以一段广泛的、基本的、鼓舞人心的、具有持久性的语言来表达企业存在的原因.
insert image
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
惠普公司的企业宗旨
创造信息产品以便加速人类知识的进步, 并且从本质上改善个人及组织的效能.
insert image
宗旨的重要意义
决策的参考背景
多方合作的共同焦点
激励卓越的表现
信念、专注和持续的根源
惠普公司企业客户事业部宗旨
以“ E-Services电子化服务” 解决方案为企业客户及惠普公司创造最大效益。
insert image
确定使命
清楚的陈述在一定时间内可以达到的一个或一组目标，这些目标可作为组织集中力量的共同焦点。
使命的特点
把部门的力量集中在主要目标上
是明确的、具有强制性、有吸引力的和一体的
让部门保持专注并维持高度积极性
是可以在某一具体实限内实现的
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
Chapter II Sales Model
惠普企业客户事业部使命
Lead HP's business growth
in the enterprise
(2X Growth)
企业客户事业部
Mission Definitions
Lead:
Responsible for creation and implementation of
HP's computer strategy to win in the enterprise
Growth:
Grow the total computer business, aggressively
taking share from our competitors, in close
partnership with the EC's product and service groups
构思宗旨的说明
信息来自于
客户
供应商
公司目标
上级主管部门
工作职责
部门成员
宗旨的说明
界定组织存在的原因
从广义上定义产品和服务
与公司目标结合
说明部门的贡献
明确和有说服力
构思使命的说明
信息来自于
客户
供应商
公司目标
上级主管部门
工作职责
部门成员
使命的说明
确定具体目标
是强制性的、一体的、有 吸引力与挑战性的
是容易理解的
有具体完成时限
有助建立团队精神
案例研究介绍
团队演练
目的：在演练中学习
这个案例研究的目的是由一个复杂、有挑战性的案例从中学习并练习管理步骤与程序，这个案例源自于惠普真实事件，你在实际生活中也可能遇到类似的状况，这个案例涉及好几个部门，不同级别的人，以例子满足大家的需要。
连续性案例
整个研究课程将使用一个案例，只是在不同阶段会加入更复杂的内容，这个案例分为五个部分，相对于管理流程的五个步骤，每一部分都需要组员学习并练习相对应的领导过程中相应的行为。前两部分需要全体员共同扮演案例中的主角，第三部分则是各组员分别扮演不同的角色，第四部分是派代表模拟某些管理状况，第五部分又回到全体组员扮演一个角色。
过程
这个案例是小组练习。本练习将由会议主席作出说明，必要时发讲义。每个小组自行研究，拟出解决方案，并交由全体学员评估。
每个小组会得到一个成绩。
设定宗旨与使命
案例研究
案例研究的第一步是让你有机会根据实际状况拟出一份宗旨与使命说明报告。此外，也能训练你的小组合作能力。 案例的内容刻意安排得很复杂，好让你觉得有挑战性。
方式：
1. 整个小组一起扮演个案灵魂人物 - 马歇尔的角色。
2. 研究个案内容资料，假定这些资料都是真的，并且运用在马歇尔的情况中。
3. 各位要做两件事：
你们现在是马歇尔，描述你们为了设立宗旨与使命，所该考虑的因素和采取的行动。
根据手中的资料，拟出一份宗旨与使命说明报告。
4. 准备向全体报告你们这一组的讨论结果，报告人数最多不超过两人，报告时间为五分钟。
5. 你们的报告将分两部份来评分：
行动计划的评分标准是完整性和适切性。
目的与使命说明的评分标准是完整性、适切性、以及该说明如何确实反映其中的各项内容。
这部份的讨论时间由现在到___________为止。
90 分钟
评分方式
1.利用下页的表格来评估每一组在各个项目的表现。在标有 “小组”的格内 写上各小组的名字，在相对应的栏位中写下分数，最低一分，最高五分。
2.讲师将发给每个人一些赌博用的筹码，不同大小的筹码代表不同的分数。
蓝筹码 五十分
红筹码 二十五分
小筹码 五分
3.讲师会传递一只容器，收集各组的筹码，你不能替自己的小组打分数。
4.你必须把手中的筹码分配到各组的容器中，而分配的根据便是各组的表 现如何，你评选最好的一组至少会得到五十分，而其他的分数你可以任 意分配，只要每一组至少得五分，而你所有的筹码都必须分出去。
5.评分时请秉公平、公正的原则。
评分表
总结
使命
Growth
Market Share
Customer Satisfaction
Quota Performance
Profit
Account Transfer
Retain The Best Employees
存在的价值
(Value Added)
完整解决方案
信息产品、服务
最大效益
所选择的战场
(Market Segment)
中型企业
大型金融企业
小型企业
POM问卷的发展过程
POM 领导上的杰出成就研究
POM Managerial Excellence Research
问卷中问答的确定
问题的试验 世界范围内的抽样
Item Development Item Testing -- Worldwide Sample
试点时有123个问题
123-Item Version for Pilots
初步的心理试验
Preliminary Psychometrics
Input from Users
来自使用者的信息
1985年
1986年
夏季
秋季
1986年
冬季
1986年
POM问卷的发展过程
减到90个问题
Reduction to 90-Item Version
最后确定标准基础
Norm Bases Finalized
Psychometric Analysis
心理测验分析
Inputs from Users
综合来自使用者的信息
Fully Developed Survey Released (60 Item Version)
公布充分研究后的结果(60个问题)
初步的心理试验
Preliminary Psychometrics
Input from Users
来自使用者的信息
1987年
春季
1987年
夏季
1988年
春季
1988年
夏季
1988年
财政年年底
你可以控制自己的数据以及这些数据中有多少将与他人共享
问卷数据决不应当用作业绩评估的依据
POM问卷使用的必要条件
POM问卷推荐的其它用途
作为与你的小组为改进工作而制定共同行动计划的基础
与你的经理讨论进一步发展的方法
为什么POM问卷不应当作业绩评估
测定的是一种感觉
不与目标管理中的目标相联系
只能再结合与你的员工的讨论才能进行解释
一开始就只能作为下述两方面的工具
交流
发展
要求你和你的小组作为改进工作而共同采取行动
领导过程
建立共享的愿景
设定宗旨与使命
建立共享之愿景
发展共同的工作计划
领导行动
评估结果和过程
持续性的改善
将你部门的宗旨与使命和相关的成员与合作伙伴进行交流和沟通, 并与团队成员一起描绘共同努力的理想成果。
建立共识及愿景
预期成效
在这一单元结束，你应该能够：
和你的小组发展出共同的价值观
为共同的愿景建立共识与承诺
以生动的方式与人沟通你们的愿景
众效
团队合作
共享的价值观
共识/愿景
共享的价值观
共识/愿景
团队合作
众效
企业文化的要素
企业价值观的体现
Strategies
and Practices
经营策略和管理方式
Corporate
Objectives
企业目标
Organizational
Values
组织的价值观
企业文化的
定义及要素
一个组织做事的方式及成功的定义
价值观 - 对成功的定义、行为准则
企业的经营目标
经营的策略及管理的方式
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
价值观的定义
价值观就是一套引导我们行为的信念
(对成功的定义、行为准则)
我们与客户之间的关系 (Annual Report)
我们与团队成员的互动关系
我们预期他人的人际关系
追求卓越的承诺(菲律宾的故事)
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
本练习将帮助您了解惠普经理人员对价值观的看法:
研究录像带:
这些杰出经理人员对价值观的定义
他们提出那些价值观?
你对价值观的定义?
insert image
共同价值观的案例经验分享
The HP Way
惠普的企业文化— 惠普之道
Bill Hewlett
惠普公司创始人之一 于1960年在哈佛大学讲演时
“这是由一种信念中衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都在工作中追求完美与创造性，只要赋予他们适宜的环境,他们一定能成功。”
公司只要创造适当的环境、员工必然全力以赴
惠普公司的价值观
We have trust and respect for individuals.
我们信任和尊重个人
We focus on a high level of achievement and contribution.
我们追求卓越的成就与贡献
We conduct our business with uncompromising integrity.
我们在经营活动中坚持诚实与正直
We achieve our common objectives through teamwork.
我们靠团队精神达到我们的共同目标
We encourage flexibility and innovation.
我们鼓励灵活性和创造性
惠普的企业文化
业务
稳健经营
以新产品维持市场领导地位
顾客满意
诚实而且正直
员工
相信员工
团队合作分享公司成功
优良的工作环境
管理
走动式管理
开放式管理
塑造企业文化 - 企业杰出的动力
弹性(离心力)
控制力(向心力)
成长
老化
壮年
高
低
企业文化
人数
核心价值观
企业文化
人数
公司 A
公司 B
价值观总结
是企业及部门共享的价值观, 不是个人的价值观
价值观的尺度体现在企业内部的政策上
企业内部政策回会经营环境的改变而调整，但并不代表企业价值观也必须因而调整
领导的行为是检验企业价值观最真实的标准
一个具有强烈企业文化的公司就象一个大熔炉
一个具有强烈企业文化的公司也象一个大磁铁
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
POM的价值观
人与事并重
关心全局、整体、以大局为重
“双赢”的信念
团队合作
正直、说到做到
持续改进
建立共同的价值观，可以使我们…
建立同事之间、对领导以及对公司的信任
更勇于承担风险
更愿意尝试新方法
更勤于学习和成长
更愿意全力以赴
员工被灌能 （Empowered）、感觉受到重视
当员工被灌能时（Empowered）
他们感到意义重大
学习与工作的能力与日俱增
工作令人感到兴奋
他们更有责任心
他们变得更主动
他们变得更加宽容、更易合作
塑造团队价值观的练习
小组讨论
当今的组织行为及团队绩效的研究一再强调建立队员互信的重要性，而信任的基础源自于团队成员服应与身体力行一套共享的价值观。
同样的，“领导过程”研究过程中，接受访谈的卓越主管也再三强调塑造价值观的必要性。本练习的目的是让你与贵组运用这机会塑造小组成员这两天共同分享的价值观。
55 分钟
1.下一页列有几项重要的价值观供贵组讨论时参考。请针对这五项子题沟通获得共识。
2.请界定贵组的价值观，您可以针对各项子项作说明，或是就整体而言，以几句话定义小组共享的价值观，勿受表上所列的文字限制。
3.列出你个人最重要的六个价值观并评估你小组在每一个价值观的表现 (0-10),
4.请作书面记录于白纸上，并准备把贵组的价值观报告给全班。请用可观察到的行为来描述你小组的价值观
塑造团队价值观的练习
追求卓越
本小组成员是否愿意全力以赴追求卓越？
我们怎么界定（评估）卓越？是比赛冠军吗？
参与
本组是否重视全员参与？
每一位组员参与的机会是否均等？
小组如何处理成员独占发言或沉默不
语的状况？
小组如何确保成员充分的参与？
权力分配
小组内如何运用权力 ？
小组如何作决定？
小组如何解决问题？
小组是否有组长？
组长的角色为何？
反馈意见
成员之间是否乐于彼此提供回馈意见？
小组如何处理运作上的问题行为 - 例如：独占发言机会、旁观不参与或防卫性举止
冲突处理 (CONFLICT),小组成员如何处理意见分歧的状况？
小组对开诚布公（OPENNESS）及坦率直言（CANDOR）的看法？
塑造团队价值观
You are no longer just working together. You are being something together
开始是朋友, 结束是兄弟
建立共享的愿景
设定宗旨与使命
建立共享之愿景
发展共同的工作计划
领导行动
评估结果和过程
持续性的改善
将你部门的宗旨与使命和相关的成员与合作伙伴进行交流和沟通, 并与团队成员一起描绘共同努力的理想成果。
建立共享的重要性
灌能
(Empowers)
同舟共济(Coordinates)
激励卓越(Motivates)
insert image
什么是愿景
宗旨与使命达成时的景象
对未来的展望
梦想及前瞻性的思考
对未来想象的概念化
本练习将帮助您了解振奋人心的愿景所构成的要素:
研究录像带:
“人类登上月球”:美国肯尼迪总统呼吁国会拨款支持太空计划
“我有一个梦想”:美国黑人人权领袖马丁.路德金1963年的演说
请观察这两篇演说所用的技巧、生动的语言、抑扬顿挫的声调, 运用共享的价值观
insert image
塑造愿景的案例
经验分享
共享愿景的特征
具体化的形象
Tangible
符合共同的利益
Common Benefits
富有挑战性
Challenging
是描绘未来的景象
Picture of the Future
生动活泼
Vivid
具有鼓舞性
Inspiring
意味深长
Meaningful
鼓舞人心的沟通方式
隐喻
类比
举例
轶事
文字叙述
口号
主题曲
诗歌
引述
幽默
图片
手工制品
研究录像带
insert image
建立共同的价值观
有效对愿景进行沟通
与团队成员一起建立共享的愿景
与公司目标保持一致
建立共享的愿景
主要行为
与团队成员建立共享的愿景
上层领导
你的团队
相关部门
合作伙伴
客户
建立共享的愿景
案例研究
本案例研究的目的在于练习解决问题与创意思考的技巧，以便将宗旨与使命变成共享的愿景。这个案例主要是让你练习建立工作目标及与小组团队合作的能力。案例内容有意设计得非常复杂，以使让你获得具挑战性的经验。
方法：
1.整个小组扮演马歇尔的角色。
2.研读案例资料，假设所有的内容都是真的，而且适用于马歇尔的状况，参考在前一次讨论所定出的宗旨与使命，如果有必要，可以做修改。
3.你的工作有两项：
描述你们（马歇尔）为了建立共享愿景而要执行的行动计划
以戏剧方式，有震撼力的表达小组的共识及愿景
4.用适当的材料向全体报告小组的讲座结果，报告时间为五分钟。
你们的报告将予以计分，评分标准视行动计划的完整性，以及表达共识及愿景的手法是否有创意而定。
本练习时间由现在起到__________________止。
75 分钟
中国惠普企业客户事业部愿景
我们是惠普公司中国市场成功的关键因素. (常胜军、成就感、影响力、被仰慕)
insert image
企业客户事业部各部门的愿景
FSI & Post
The Brazil National Football Team !
Result, Teamwork, Admirable, Discipline, Visibility, Role Model, Wild & Fun
Telecom
The first class “customer” of ECSO
Defense
HP become the preferred IT solution provider in selected organizations
Channel partners have the know-how within special areas
Our people are motivated and well developed
Research
To develop one $5M account and three $2M accounts in technical market
Global Accounts and Manufacturing
The most knowledgeable business consultant
Government, Transportation and Utilities
The winning team
企业客户事业部各部门的愿景
Marketing
The most influential product marketing organization in China
Shanghai
Shanghai is the centric of ECSO national operation
Guangzhou
The most admired killer
Chnegdu
Substantial order growth and strong competitive position in Southwest China
Shenyang
The golden circle organization
Support and Business Administration
To become the most professional team that sales and customers will always trust and consult for advice and support
总结
宗旨: 你选择的市场及存在的价值
使命: 在宗旨所规划的方向, 必须完成的阶段性任务
愿景: 宗旨或使命现实时的景象
价值观: 建立共识及愿景的核心基础
目标: 完成任务的少数关键点=
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
领导过程
发展共同的工作计划
设定宗旨与使命
建立共享之愿景
发展共同的工作计划
领导行动
评估结果和过程
持续性的改善
同心协力地完成落实愿景的计划,同时考虑到组织的资源(例如时间、金钱、人力等)
发展共同计划
预期成效
在这一单元结束，你应该能够：
利用适当的技巧,定出几个重要的目标,并且定出实现目标的计划
找出资源所在并且适当地运用
利用不同的技巧让属下对于团体的计划与工作有责任感,认同感及全力投入的承诺
惠普的计划流程
计划方法
目标管理
(Management by Objectives)
企业计划十步
(Ten-Steps Business Planning)
基本业务管理
Business Fundamental
方针
Hoshin Plan
利用下列管理手段实现与组织目标一致的管理哲学
自上而下
强调突破性进展
跨部门的联系
严谨的定期检查
日常例行管理的关键程序
成绩单管理方式
(Score Card Management)
帮助继续改进
对客户需求的预测
惠普战略性的业务计划
五年范围
从业务和方针计划引导出的短期和长期目标
岗位计划
战术计划
员工发展计划
惠普的计划流程
公司目标
方针
利润
客户
专业领域
增长
员工
管理
企业公民
10 步业务计划
目的说明
五年目标
客户和渠道
竞争分析
产品和服务
开发/推出市场
财务分析
潜在问题分析
建议
第一年计划
年度计划
突破性进展
业绩衡量标准
定期检查
日常例行管理的关键程序
成绩单管理方式
帮助持续改进
基本业务管理
下一级经理的年度计划
员工目标
目标管理
目标管理: 一种分担责任的技巧
目标管理的步骤
企业目标
事业部目标
部门目标
工作小组目标
讨论
员工目标
绩效
结果
定期评估
协助/指正
评估(量化标准)
循环指导
发展共同的工作计划
作计划的文化与计划的技巧
Planning Culture and Planning Process
解决 Lead Time 的问题
弹性与随性
计划与变化
发展共同的工作计划之重要性
设定优先顺序
集中资源
了解每个人的贡献与总体目标的关系
设立衡量标准
对计划有责任感
鼓励合作
激发创造力
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
运用有效的规划技巧
确认适当的资源
建立荣辱与共的责任感
发展共同的工作计划
主要行为
发展有效工作计划的技巧
确认少数关键性的目标
(Critical Few Objectives)
设定绩效评估标准
建立一套信息搜集计划
制定执行计划
定期进行工作成果评估
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
确认对达成使命具有重要影响的少数关键性目标(Critical Few Objectives)
作对的事,而且集中资源把它做好
以客户为中心
设定衡量标准的目的
使小组把重点放在关键性的几个目标上
确定问题和机会
提供小组动力的来源和今后表彰的基础
促进各人和小组发展
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
发展有效工作计划的过程
宗旨
使命
少数关键性的目标
执行计划
资源计划
衡量标准
搜集信息的计划
评估衡量的种类
原始数字
百分比
比例
衡量样本(营运/生产)
顾客服务
质量
生产力
存货控制
遵守送货时间表
客户满意（意见调查）
回应时间
抱怨或退货的次数
不良率
需再加工的百分比
退货数目
客户抱怨
送货后一百二十天内到府修护的次数
制造成品的数目
每小时产量
每小时产值
存货价值
每月存货出清次数
每月存货出清百分比
衡量
少数关键性的目标
衡量样本(营运/生产)
安全
成本控制
人员
维修
员工工作时间内受伤次数
因受伤造成的工时损失
受伤事件中需要医疗照料的百分比
受伤造成的损失价值
与预算的差距
与标准单价的差距
间接花费的价值
训练时数
旷职天数
加班时数
流动率
机器故障时间
机器故障时间百分比
故障造成的损失价值
依进度完成事先维护的设备百分比
操作员花在紧急维修的时间占其
工作时间的百分比
附有事前维护手册与进度
的设备占总设备的百分比
衡量
少数关键性的目标
衡量样本(行销/销售业务)
销售量
市场发展
成本控制
总销售额
不同产品线的销售额
平均每个客户的销售额
订单与计划之比
调查数据所显示的客户满意程度
新客户数目
不同产品线新客户数目
目标客户的销售百分比
新发现的潜在客户数目
拜访过的潜在客户数目
开发新客户的成功率
行销费用占总销售额的百分比
与行销预算的差距
衡量
少数关键性的目标
衡量样本(研究发展/工程)
顾客服务
新产品发展
进度
成本控制
每位员工与顾客直接接触的时数
客户满意度（意见调查）
发展时数相对于预定时数
产品发展成本
新产品上市的比例
与预定进度的差距（天）
依进度完成的产品百分比
与预算的差距
花在未上市产品的成本
衡量
少数关键性的目标
少数关键性的目标
Critical Few Objectives
少数关键性的目标
Units of
Measurement
评估项目
Lowest
Permitted
可接受的最差值
Average
Expected
预期平均期望值
Optimum
Probable
最佳的可能值
YTD Target
年累计目标值
YTD Actual
年累计实际值
Customer Overall
Rating 0-10
+/- Deviation from
Schedule
# of Returns
# of kudos letters
# Defect/100
% Units Needing Rework
# of Returns
# of Field Service Calls
First 100 Days
# Units/Work Hour
# Units Produced
# Value of Units Produced
CUSTOMER
SERVICE
客户服务
QUALITY
质量
PRODUCTIVITY
生产力
项目名称： 绩效时间
Project
Performance Period
搜集信息的方法
问卷/意见调查
等级评估
访谈
报告纪录
观察
搜集信息的计划
Critical Few Objectives
Units of Measurement
关键性少数目标评估单位
Data Collection
Methods
资料搜集方式
Sampling
Technique
样本取样
Frequency
频率
Responsible
Person
负责人
CUSTOMER SERVICE
客户服务
Rating on Survey
+/- Deviation from Schedule
# of Kudos Letters
MAINTENANCE
维护
% of Equip. w/Prevent
. Maintenance Completed on
Schedule
% of Operator Time Devoted
to Emergency Maintenance
% of Machine Down Time
Survey 调查
Report 报告
Log 日记
Checklist 检查表
Time Cards计时卡
Checklist 检查表
随机抽样10％
持续的流程
持续的流程
随机抽样
持续的流程
分类随机抽样
月
月
月
周
周
月
Joe
MIS Staff
Jane
Diane
MIS Staff
Gary
执行计划
目标说明
行动步骤
责任归属
合作对象
结果
评估意见
完成日期
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
完整的目标说明(SMART)
Specific 明确
Measurable 可衡量性
Achievable 虽然极具挑战性, 但是有计划完成
Result Driven 面向成果
Time 具时间性
我要在明年八月登上珠穆朗玛峰
执行计划
行动步骤
负责人
合作对象
结果
评估
意见
完成日期
评估问题的可能缘由
重新定义.交件项目
与供应商A会谈讨论问题
与解决方案
举办有关运输技术的研
讨会
安装新的组合桌
加聘运货人员1名
检查 & 修正卸货区
Team
Fred
Alice
Tom
Meterial
. & Sanderson
报告项目主管
修正的政策
Dec. 1,
1986
,
1986
目标说明：改进工作进度至6月1日止完全准时依进度进行
寻找适当的资源
正确的材料资源
正确的人力资源
适当的工作分派
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
练习标准答案
少数关键性的目标
Sales Volume
% of Quota, % of Growth, New Accounts, $ Goal
Customer Satisfaction
Survey, Customer Complaints, Response Time, Cancelled Orders, Delivery Time, %Return, Lost Accounts, Business from installed base
Profit or Cost of Sales
Filed Selling Cost, CPOD
Market Share
% By $, % By Products, % By Industries
练习标准答案
关键行动
Understand Customer Needs
Executive Coverage
Get Resources (People, $)
Solve Technical Issues
Proposal Preparation and Presentation
Form up Project Team (Filed, Divisions, Partner)
Contract Preparation
企业客户事业部FY2000计划过程
Step 0: Pre-Meeting (Cross Function Discussion)
Step 1: Call a Planning Meeting
Step 2: Vision and Mission (Direction)
Step 3: Two key Objectives based on the direction
Step 4: 3C Analysis
(Customer, Competitor, Corporate)
Step 5: Define KSF (Key Success Factors)
Step 6: Develop 4 Key Strategies
Step 7: Resources Plan
Step 8: To Share Plan (Cross Functions)
Step 9: Call a Quarterly Review Meeting
小组成效检讨
15 分钟
根据小组成效的分析，列出五个以上你的小组将采取的行动步骤
根据小组的分析，列出五个以上影响你小组成效的主要障碍
发展共同的工作计划
案例研究
75分钟
1. 决定完成使命的四个少数关键目标
内容 10*4点
优先顺序 10点
衡量标准 10*5点
定期评估日期 10点
2. 争取葛兰蒂公司业务的执行计划
目标说明的完整性 15点
执行步骤 15点
完整性 55点
领导过程
领导行动
设定宗旨与使命
建立共享之愿景
发展共同的工作计划
领导行动
评估结果和过程
持续性的改善
提供成员执行计划时所需要之支援、回馈及方向
领导行动, 以身作则
预期成效
在本单元结束后，你应该能够：
透过信息交流、解决问题、提供资源等方式将计划导入行动。
透过开会检讨，与属下讨论的方式检视计划进展情形。
固定给予属下正面与负面的回应，并要求属下表达意见。
透过指导、解决问题、鼓励、训练、检讨进度、分派责任等方式，
给下属必要的支援与栽培。
练习许多种以身作则的方法。
认可属下的贡献给予鼓励。
领导的重要性
保持团队的注意力集中在关键性的目标上
(Task Focus)
创造一个充满成就感, 高绩效导向的工作环境 (Coordinates)
insert image
辅导计划的执行
审查进度
给予并寻求回馈意见
支援与栽培员工
以身作则
肯定和奖励贡献
领导行动
主要行为
辅导计划的执行
分享信息
将工作分成许多小的步骤
提供资源和预防障碍干扰
在“双赢”的原则下解决冲突
记录和沟通所有的改变
鼓励合作
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
审核进度
主持例行性工作会议
主持解决问题的会议
收集和沟通阶段性的成果
给予和请求
回馈意见
提供特定的、及时的回馈
同时提供强化性质和改正性质的回馈
处理绩效有问题的员工
征求回馈意见
乐意不断的接受回馈意见
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
支援与栽培员工
这是你责无旁贷的任务
个别的训练与教导
随时回答员工的问题
充分授权
允许员工从错误中学习
与员工及重大问题事件保持密切接触
以身作则
开放及坦诚的沟通
期望别人做到的事自己先做好
言行要一致
insert image
肯定及奖励贡献
庆祝每一次小的成功
肯定个人的成就
让每一个人的贡献有目共睹
走动式管理
与员工在他们工作的场所中碰面
观察工作的进展
传达有价值的讯息
请教和回答问题
强化价值观
给予和接受回馈意见
引导他们把事情做对
对你而言
对员工而言
走动式管理的好处
了解工作的进展
与员工建立密切的关系
观察可能的问题
被关心
沟通的渠道
建立信任
优秀领导者的行为
一个优秀的领导者必须透过各种不同的行为与技巧，才能将小组的计划导入行动
。下一页列出了十五种行为，就这些行为的重要性而言，你认为优秀的领导者
会给予怎么样的评分？你和你的小组将就这些行为的重要性作排名，本练习做完
后，你们会得一个结果，这个结果是根据“管理步骤与程序”调查结果以及其他有
关领导能力的重要研究结果而来。
方法
1。在“个人”那一栏中标出你个人的排名，最重要的行为标 1, 次重要的标 2 ,依此类推；最不重要的行为排名15。
2。小组一起讨论排名问题，先把个人的排名结果记下来，然后逐项讨论，做一个小组的排名。
3。将小组的结论标示在“小组”那一栏。
4。本练习将依“小组成效指标”予以评分，你有机会促成小组的同心协力。
请在____________之前完成本练习。每个人都做完后，再就结果评分。
优秀领导者行为表
A 创造一个让员工有成就感的环境
B 会问问题，向属下表达并试图了解
C 友善、易亲近
D 固定开绩效评估会并让小组参与
决策及解决问题
E 密切注意每个组员的动态
F 在解决小组问题方面很有创意
G 让组员把注意力放在重要目标上
H 庆贺小组的成功
I 愿意妥协
J 走动式管理
K 从不表露出生气或不赞同的态度；
避免冲突
L 确保组员有足够的资源
M 寻求并给予属下回馈意见
N 了解每一位属下的工作
O 善于平抚争端
个人 小组 POM 研究 个人差异 小组差异
领导者：
一对一会谈过程
开场白
陈述目的
测试同意程度
设定友好及开放的会谈气氛
结束会议
同意最佳的可行方案
设定行动步骤/后续行动
检查是否意见一致、并取得承诺
会谈中
确定要解决的问题及造成问题的原因
确定可行方案
一对一会谈原则
保持控制权
提问
倾听
相互影响
处理冲突
敢于正视、处理无效的行为
避免对过去已发生事件的争论
列举可选方针
采取双赢态度
沟通过程
着重于过程和结果
提出意见和征求反馈
讨论价值观
领导行动
案例研究
A:一对一会谈 (角色扮演)
B:待办事项 (重要性及处理顺序)
总分: A+B
待办事项
项目定价事情
内部审计员来访
行销小组来访
弄错的订单
业绩预估
与员工会谈
电路板问题
有人站在桌子前面
项目策略讨论会议
项目检查回顾会议
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
事有轻重缓急
重要性
Importance
紧急程度
Urgency
H
L
L
H
以人为本的管理精神 - 教导员工
开导、鼓励Counsel
谘询顾问Mentor
纠正Confront
教导 Coach
教育、训练Educate
Low
Moderate
High
Low
Moderate
High
能力 Ability (Can Do)
意愿 (Will Do)
马斯洛和赫兹柏格的比较
生理需要
个人生活基本保障
薪水待遇
安全保障
公司政策
工作环境
工作保障
社会群居
人际关系
管理方式
尊荣感
进步、升迁
受到肯定
地位
自我实现
工作本身
成就感
成长的可能
激励因素
保健因素
Maslow's Hierarchy of Needs.
马斯洛“需求层次论”
赫兹柏格: 工作满意因素
Dissatisfiers (Hygienes)
Herzberg : Job Satisfaction Studies
工作环境
人际关系
薪资福利
管理方式
公司政策
Satisfiers (Motivators)
受肯定
成就感
不断成长
责任感
工作性质
提升机会
激励因素
保健因素
领导过程
评估工作成果和执行过程
设定宗旨与使命
建立共享之愿景
发展共同的工作计划
领导行动
评估结果和过程
持续性的改善
评估达成的结果, 以及所使用的方法, 同时发展及执行持续改进的计划
评估工作成果和执行过程(方法)
预期成效
从成果与执行过程两方面,评估一个项目或计划
在工作与员工两方面达成持续性的改进
与员工庆祝成功,并奖励有贡献的人
研究并拟定出改进自己管理水平的计划
本单元结束后,你应该能够:
决定客户和公司的满意度
Determine Customer and Company Satisfaction
回顾并检讨执行过程
Review the Process
找出需要改进的地方
Identify Areas for Improvement
庆祝成功
Celebrate Success
评估工作成果与执行过程
主要行为
Key Behaviors
评估工作成果与执行过程
持续改进
Continuous Improvement
产品
(Products)
服务
(Services)
方法及过程
(Process)
自我
(Self)
insert image
评估工作成果与执行过程
案例
用评估矩阵报告评估结果
50分钟
评估工作成果与执行过程
1.评估小组成效 (10分钟)
2.评估工作成果与执行过程(50分钟)
我们合作的状况
我们的价值观及体现的行为
我们的共识程度
我们的决策程序及成效
我们在案例讨论及演练的状况
我们可以再提升的地方
3.用评估矩阵报告评估结果
60分钟
评估工作成果与执行过程
评估矩阵
结果
执行过程
正面评估
需改进之处
领导过程
持续的改善
设定宗旨与使命
建立共享之愿景
发展共同的工作计划
领导行动
评估结果和过程
持续性的改善
发展及执行提升自我管理水平的计划
评论及反馈(Personal Critique)
如何将POM应用到我的企业或部门
先定出个人计划 (10 min.)
小组成员给与 Feedback (5 min./Person)
如何提升自我的领导水平
列出个人的优点及待改进的地方 (10 min.)
小组成员给与 Feedback (10 min./Person)
如何将POM应用到的企业或部门?
执行计划
行动步骤
负责人
合作对象
结果
评估
意见
完成日期
目标说明：
Personal Critique(110 min)
原则
每一个人都要有开放的胸襟
积极投入及参与
把小组给你的反馈视为一个宝贵的礼物
不要争执对或不对，把重点放在了解为什么小组的其他成员有此种看法
同时给予正面及负面的反馈
对事不对人，把反馈的重点放在“行为”以及这种行为对小组成员及成果的影响。 我观察到 …、而非我觉得…。
回馈
优点
Strength
可改进的地方
Area of Concern
有领导才能
有创意
追根问底
协调
团队精神
乐群
常给他人正面之鼓励
主动
热忱
积极
常给他人建议
参与
组织能力强
坚持己见
不尊重别人的意见
不积极参与
表达意见不明确
批评他人之意见
持反对意见
态度冷漠
不准时
没有创意
与改变自己相比,
改变世界并不是最困难的
了解自己的盲点
走出自己的框框
领导过程
总结
设定宗旨与使命
建立共享之愿景
发展共同的工作计划
领导行动
评估结果和过程
持续性的改善
优秀的领导
Manager 管理行动
Do Things Right
Skill
Control
Push
Task
Strategy
Plan
Goals
Staffing
Organize
Routine Process
Position Power
Leader 领导行动
Do the Right Things
Vision
Coaching
Pull
Task & People
Communication
Involvement
Enthusiasm
Influence
Charisma
Empathy
Trust
Personal Power
Do the right things right
优秀团队的行为
明确的领导中心
清楚的方向、共识
有效的管理及决策程序
高昂的士气
专注
成果导向
insert image
领导者的重要性
良将入军、
旌旗变色、
兵随将转
insert image
POM是提升领导能力的重要手段
POM的哲学观
管理及领导是动态的、全面的、人与事、结果及过程并重
分享(SHARED)是非常重要的手段及指导思想
重视共识的重要性,从速配到非常男女
持续改善的精神, A BETTER TOMORROW, POM是我们的VISION.
内功及外功的结合,是一种灌能的过程
成果
领导行动
分享计划
宗旨,使命(掌握方向)
愿景,价值观(共识)
票 房
演技(外功)
舞台(内功)
信任及共识
剧本,导演,演员
作为领导者(LEADER)
一辈子努力的目标
“VISION”
POM教学重点
导师必须有运用POM的实际经验
理解导师担任的角色
掌握各个演练的关联性及连续性
保持学员的积极性及专注
需要搭配其它管理训练课程
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
学习的效果来自于采取行动, 将“观念”转变成实际可行的方案并付诸实施.
行动
行动 发挥 “火 腿 族 ” 精神
行动
开始是朋友
结束是兄弟姐妹
感谢每个人
投入
学习精神
祝每一位“火腿族”成功
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
*
name of speaker
senior leadership meeting june 29-30, 2000
