发现员工“冰山下的潜能”
——如何操作 Competancy 关键事件访谈法
什么是关键事件访谈法
关键事件访谈法（behavioral event interview，BEI）是由美国哈佛大学心理学教授麦克
利兰开发，采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最
成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。最后，对访谈内容进行内容分
析，来确定访谈者所表现出来的 Competancy。通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和
表现平平者所体现出的 Competancy 差异，确定该任务角色的 Competancy 模型。
关键事件的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的某些关键事件的详尽描述，揭示和
挖掘当事人的 Competancy，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及
绩效产生预期，并发挥指导作用。因此访谈者对于关键事件的描述必须至少包括以下内容：
这项工作是什么？谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？为什么？这样做的结果是什么？
如此一来，关键事件访谈与传统意义上的访谈以及基于工作分析的访谈就有了本质或
核心的差别。
传统意义的访谈 关键事件访谈 基于工作分析的访谈
由于访谈的导向性及被访者
自我认知的偏差，结论通常不
能解释谁能把工作做好。
注重对人的 Competancy
的挖掘，意在绩效与影响
绩效的 Competancy 之间
建立某种联系。
所涉及的关键事件是为描述
工作本身服务的，目的是为了
理解并梳理有关工作的信息。
BEI 的优点：
1、 BEI 观察识别员工 Competancy 的能力与效度优于其他资料收集方法（例如专
家会诊法、观察法、调查法、工作分析法等）。或者说 BEI 在发现 Competancy 方面具有极
高的价值。优于体现在什么地方啊？
2、 BEI 不仅描述了当事人行为的结果，并说明了行为产生的动机、个性特征、自
我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用 BEI 解释 Competancy 与行为的驱动关系是很有
效的。
3、 BEI 可以准确详细地反映被访者处理具体工作任务与问题的过程，告诉人们应
该做什么和不应该做什么；哪些是有效的和无效的工作行为，因此对于如何实现与获得高绩
效具有指引作用。
4、 BEI 可以提供与工作有关的具体事件的全景，这些都可以发展成为企业实施招
聘面模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。特别是绩优员工提供的关于具体事件的描述，则
正好成为其他员工可参照的职业发展途径，并用以总结绩优员工在何时何地，采用什么方法
获得从事目前以及未来工作的关键能力。
BEI 的缺点：
1、 一次有效的 BEI 访谈至少需要 ~2 个小时，另外仍需要几个小时的准备和分
析时间，从时间与费用投入上，都是一笔不小的成本。
2、 访谈人员必须经过相关的专业培训即如何把握访谈的节奏和时间，控制被访者
的情绪，有效引导访谈内容不偏离访谈目标，调整访谈方式，对被访者进行有效反馈等等。
必要时还要在专家指导下才能通过访谈获得有价值的信息，否则会使整个访谈功亏一篑。从
这个角度讲，培养一名合格的 BEI 访谈人员需要大量的前提投入。
3、 BEI 通常集中于具有决定性意义的关键事件及个人 Competancy 上，所以可能
会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与行为特征。
4、 时间、成本及必要的专家支持，使 BEI 无法大规模的进行，只能限定在小范
围职位内展开。
访谈者在实施 BEI 过程中的角色定位对于保证整个 BEI 的有效性发挥着核心的作用。
通常情况下，访谈者应该避免充当下列五种角色：
角色 行为表现 常见的问题
情况
调查员
访谈的都是关于被访者背景的信息，但
无法发现或解释被访者的工作动机、价
值观、自我评价于相关技能等
“大学时的成绩怎样？”
“学过哪些课程？”
“管理过多少人？”
“曾经做过什么样的商业计划书？”
医生
访谈的都是有关被访者情绪、态度的信
息，但是常常反映的不是被访者真实的
动机和态度
“你当时的反应是……”
“你怎么看这个问题？”
“你的感觉怎样？”
学者
通过访谈推理被访者的态度、看法甚至
对被访者的行为进行判断，但这与被访
者实际的行为关系并不大
“为什么这样做？”
“……怎么样？”
“通常我的做法是……”
算命先生
被访者通常会受到自己对过去同类事
件的价值期望的影响，而无法提供真实
的信息
“如果……，你会怎么样？”
“要不是……，你应该……”
推销员
由于被访者带有某种倾向性与引导性，
因此难以获得与被访者的动机、能力相
关的信息
“你难道不认为这是个好办法吗……”
“……应该……”
之所以采用 BEI 来研究与挖掘被访者的 Competancy，主要是因为：
1、 大多数人并不清楚自己的 Competancy，包括自己的优势与劣势，甚至并不清
楚自己对于工作的真正好恶。我们常常会发现，那些认为自己最大的优势就是“与人相处”的
管理者，却往往都是同事们不信任和比较反感的人。
2、 大多数人倾向于不线路自己真正的动机于能力，而企业实践中的多数面谈都带
有“引导性”，因此许多人都按照社会普遍认同的答案或他们认为访谈者期望的答案来回答。
结果，很多重要的关于 Competancy 的信息都无法真正获取。
BEI 的实践正好解决了上述问题，弥补了员工 Competancy 研究的空白。
实施 BEI 的步骤
一、访谈准备。借助工作分析与职位说明书等手段和工具，了解被访者的背景情况，包
括姓名、职务及机构状况。通常被访者不必了解被访者绩效水平的高低，以避免在访谈中得
出相关结论时受到以影响。另外应提前准备访谈提纲，安排地点并配置相关的录音设备等。
二、访谈内容介绍说明。目的是使访谈者与被访者互相信任，形成一种友好的氛围，从
而使整个访谈过程轻松愉快，保证信息的全面真实。特别要向被访者强调访谈的目的与形式、
访谈信息的用途、使用者及保密承诺等。
三、梳理工作职责。了解被访职位的实际工作内容，包括关键的工作行为及与其他职位
的工作流程关系等，可以参照该职位的职位说明书获得相关信息。比如我们可以问“目前你
的职位名称是什么？”、“你向谁汇报工作？职位名称是什么？”、“谁向你汇报工作？”、“你的
主要任务或职责是什么？”、“有没有其他需要补充的内容？”等。
四、进行行为事件访谈。BEI 的核心目的是了解被访者对关键事件全面详尽的描述，事
件的数量以 4~6 个为宜。该步骤占整个访谈的时间比例最大，需要整理与分析的内容也最多。
在对一个完整的行为事件进行描述的时候，我们通常借助 STAR 工具进行，该工具有
助于访谈者在访谈过程中抓住关键环节，获得建立相关职位 Competancy 模型需要的有价值
的素材。
访
谈
内
容
介
绍
说
明
梳
理
工
作
职
责
进
行
行
为
事
件
访
谈
提
炼
与
描
述
工
作
所
需
的
Co
mpe
tanc
y
访谈
资
料
整
理
与
分
析
情境方面（S）/
任务方面（T）
行为方面（A） 结果方面（R）
请 描 述 一 种 情 境 ，
当……？
周围的情形怎么样？
你为什么要这样做？出
于怎样的背景？
你对当时的情况有何反应？采取了什
么具体行动？
请描述你在整个事件中承担的角色。
你当时首先做了什么？在处理整个事
件的过程中，都采取了什么行动步骤？
事件的结果如何？
结果又是如何发生的？
这一事件引发了什么问题
或后果？
你得到了什么样的反馈？
具体而言，至少应包括以下五个方面的关键点：
1、“当时情况怎么样？是什么原因导致这种情况发生的？”
2、“有什么人涉及其中？”
3、“你在当时情况下的想法、感受如何？你当时希望怎样做？”这里应该特别关注被访者
对当时情况和参与人员的观察与感受。但是需要再次强调的是，这种感受并不象我们在前面
所谈到的类似“医生”或“学者”角色所提出的问题，因为这里所谈到的感受是基于被访者实际
发生的行为而言的，不能带任何假设性或推理性的成分。访谈者在发问时，也不能刻意引导
被访者说出当时的感受，否则讲很容易使被访者的感受成为访谈者引导的结果，从而使信息
失真。
4、“你实际上做了什么或说了什么？”包括：
1） 被访者对事件的基本态度如何（积极还是消极）？对情况认识怎样（例如他想
要去解决问题吗）？
2） 被访者有何感受（例如害怕、信心十足还是兴奋不已）？
3） 被访者要采取什么措施？在当时情况下激励他的动因是什么（例如把事情干得
漂亮，还是给老板留下好印象）？
5、“结果如何？产生了什么样的影响？
访谈者在访谈过程中应该时常提出一些问题，以不断确证对被访者 Competancy 的判断。
如果被访者在几个事件中都涉及了相同的或相似的经历与问题，访谈者应特别关注这种经历
中被访者的感受或观点及其待人接物的方式。
BEI 访谈举例：
答：“我是个参与性很强的管理者……”
问：“能否请你举几个实例说明一下……”
答：“通常公司组织什么活动，我都乐意参加……”
问：“能否举个例子介绍一下你当时实际做了些什么……”
答：“……当他们和我意见一致时，我会以他们的意见为主……”
问：“能否举例说说当你和他们意见不一致时，你是怎么做的……”
在这一步骤中，访谈者应该特别注意几点：
1、 要做什么？要被访者描述事件的来龙去脉，并且是事实上做了什么，而不是假
设性地回答或是纯粹的想法；关注谁做了什么，而不是我们、他们之类的集合代词；可以用
过去时态发问；要密切关注被访者的情绪波动，与对方达成良好的情感互动。
2、 不要做什么？避免被访者做出抽象的回答（包括假设性的回答、抽象的哲理思
考、倾向性的结论等）；除非遇到了对方情绪波动的情况，否则不要替代被访者回答问题会
进行解释性、引导性的补充说明；不要问限制性问题；关键事件涉及的范畴要广，因为不同
的人对关键事件的选择与理解不同。
3、 另外，当被访者想步出具体事件时，访谈者可以举自己亲身经历的事例，或其
他被访者举过的成功事例感染并引导对方；当被访者对所举事件心存芥蒂时，一方面要尊重
对方所表现出来的担心，另一方面要想办法消除对方的疑虑，将注意力集中在事件而不是相
关的人身上；不要让访谈的话题偏离，及时纠正“跑题”现象。
五、经过 BEI 访谈之后，结合访谈记录与相关资料提炼与描述工作所需的 Competancy
特征。这一步骤主要有两个目的：
1、 对之前访谈过程中的关键事件进行补充，获得一些与 Competancy 相关的其他
关键事件的信息，避免疏漏；
2、 通过直接询问被访者本人对从事工作所需 Competancy 的理解与认识，使其因
为受到尊重而感到更加自信。例如，通常可以这样说：“我想问你的最后一点是，你认为做
你这项工作需要什么样的品质、知识或技能呢？如果你要雇用或培训人员来做这项工作。你
最看重的是什么？”
在进行这一步骤时有几点要注意：
1、 要对被访者提出的有关 Competancy 的观点表示赞同与肯定，同时研究对方在
实际工作中与上述 Competancy 相关的关键事件，发现与对方描述中的差异及其缘由。
2、 当被访者提不出任何工作所需具备的 Competancy 特征，如果已经收集到足够
多的信息，即可就此结束访谈。如果不够，还应该继续访谈，可以鼓励被访者再多谈一些，
例如：“你觉得自己具备什么样的技能，能使你把工作做好呢？”
3、 如果被访者提供的 Competancy 概念含糊不清，太空泛，那就需要访谈者继续
挖掘被访者实际运用过这些 Competancy 的具体案例，或不具备这些 Competancy 的话，绩
效会受到什么影响等。
六、访谈结束与资料整理。访谈结束时，应该感谢被访者花费时间提供了有价值的信
息，并表示认同。为了防止对某些关键细节的疏漏与遗忘，接下来，要立刻总结访谈资料，
记录整个访谈内容，并通过回放录音获得新的线索，包括对被访者个性的简要描述，对还不
十分清楚的问题做出说明，以及明确尚无法确定的工作必备 Competancy 等，以便在之后的
访谈中可以得到进一步的调查与确认。通常需要整理的资料包括：
1、 职位及工作职责描述。包括被访者姓名、职务等。同时以提纲形式列出该职位
的工作职责，并附上各项职责的实例。所有内容均使用第一人称，就像被访者自己在叙述一
样，尽可能使用被访者的语言，避免在描述中出现因访问者本人的主观感受影响职位本身客
观性的问题。
2、 行为事件描述。总结访谈记录和录音中被访者在各种典型情景中的行为及其结
果、人际的处理、动机与感受等，描述中同样应尽量使用被访者的言语。
3、 任职者的 Competancy。以提纲形式列出任职者应具备的 Competancy，并附上
Competancy 的实例，尽可能使用被访者的语言，特别要记录由 Competancy 引出的其他关键
行为事件以及二者之间的对应关系。
4、 总结和分析。对各方面的观察做出总结，包括访谈主题、个人印象、观点以及
初步结论，特别是对被访者关于沟通、倾听、理解他人影响力等方面的 Competancy 对于开
展工作的影响做出评价。这些记录都是分析 BEI 资料，获得 Competancy 结论的关键内容与
依据。例如，被访者的谈话方式、频繁使用的词语、语态、情绪、被访者与人相处的方式、
对他人的评价，以及被访者表现出来不得意的方面等等。
至此，发掘任职者 Competancy 的核心步骤（关键事件访谈法）就完成了，这一步骤
的成败也是决定员工 Competancy 模型建立的关键环节。因此在具体开展的过程中，企业应
关注对问题与经验的不断总结，从而保证该环节能够契合企业的实际需要与具体参与人员的
实际能力和水平，并做到及时纠偏。
