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内部管理诊断报告导读（讨论稿）
重要说明：本报告研究的前提、目的、范围
背景说明：
朝阳公园开发经营公司管理咨询项目于 2002 年 8 月 18 日启动,项目组经过一
个半月的调研分析,通过内、外部资料调研,内、外部访谈,现场调查等多种方式，
对朝阳公园开发经营公司（以下简称“公司”）的管理现状以及内外部资源进行
了初步诊断，完成了《朝阳公园开发经营公司内部管理诊断报告》（以下简称
“内部管理诊断报告”）。
方法、目的
内部管理诊断报告主要通过“战略致胜三角形”的理论框架，针对公司内部管
理问题，从公司的业务现状、发展战略以及组织结构、人力资源、运营系统等
几个角度对公司管理进行了诊断。
内部管理诊断报告与《公园行业分析报告》、《公司资源分析报告》等报告配
合，是项目组提出战略建议的基础。
本导读文件是对内部管理诊断报告思路以及关键结论的概述。
运营
系统
战略
人力
资源
业务
分析
组织
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报告概要
一 公司战略诊断与业务分析
公司自 1984 年成立后，就开始承担起公园开发建设与不断拓展的公园经
营管理的双重任务，公司一直处于边开发边经营的状态。公司整体发展明
显可以分为开发阶段和经营阶段。（各阶段划分标志以及各阶段特点参见
内部管理诊断报告 P8）。
在开发建设阶段，政府是公园建设资金的主要来源。但是，由于缺乏政府
作为投资方阶段任务的不断调整，影响了公园规划建设的连贯性，公园建
设呈现阶段性跳跃发展的现象，形成的新、老景区特点并不统一，景区内
整体布局、功能分区显得凌乱。而本次开发经营公司针对公园未来建设的
全球招标表明了公司对公园将来统一规划的决心。（P9-P12）
由于开发阶段重心的不断偏移，资金来源的不稳定以及众多资源的不可控、
公司自身企业化意识不足等问题，造成公司无法完全建立起企业化运作平
台。目前的内外部环境相对成熟，公司应抓紧机会，迅速建立企业化平台，
明确公园定位和自身发展战略，以满足目前开发阶段以及下一经营阶段的
要求，公司建立企业化平台应满足下列标准(P13-P14)
1. 清晰的发展战略
2. 承担公益责任
3. 建立核心主业的经营能力
4. 建立成熟的运营模式
建立朝阳公园开发经营公司企业化运作平台，公司首先应明确公园定位和
自身发展战略，公园定位主要由客户定位和功能定位组成。公园客户定位
应选择足够多人群作为基础人群，同时有针对性的选择相关人群作为核心
客户群体（目标增值客户群体）。公园功能、服务定位为针对客户群体，
充分利用资源，进行功能分区规划，进行功能组合。通过行业扫描发现，
国外成功的城市公园多以鲜明主题，多功能分区组合以及涉足房地产等相
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关领域而建立盈利模式。（见《行业分析报告》）
从上述标准来衡量公园现状会发现目前公园明显缺乏特色与主题。而且公
司从来没有主动细分公园的目标客户。（P15-P23）
同时对于公园业务现状，从相关分析可以看出公园并没有充分挖掘和利用
整体资源（请参考《资源分析报告》），如：
年客流量分析：朝阳公园的土地资源利用效率低于同业水平
盈利分析：拉动力量主要靠门票收入和游乐收入。但是公园维护成
本较高，目前的收入状况很难满足资金需求，应挖掘更多的赢利点。
游客滞留时间分析：游客在朝阳公园平均滞留时间一般在 4 个小时
一下，不能带动深度消费。公园对游客的吸引力难以持久。
时间价值分析：目前朝阳公园对夜间的利用不够，缺乏有效的客群
划分和描述，难以针对性的满足需求
季节因素分析：受气候影响，公园季节性明显，春夏季游客量明显
增多。室内设施和冬季项目的开发有助于平缓季节波动，是朝阳公
园可以考虑的方面。
对于游乐项目、商业设施等资源也没有充分利用
游乐项目：游乐设施布局不合理，重复建设现象严重，缺乏“故事线”
地组织和联接，造成不必要的内部竞争。部分游乐项目定价不合理，
远低于同业水平，也影响了赢利。
商业设施：园内共有 22 个售货亭，两个餐厅，不能满足游客购物需
求……
由于公司没有明确的发展战略，没有明确对公园的定位导致目前公司没有
形成可以持续发展的经营模式，体现在客户群定位模糊，业务组合散乱，
价值命题不明以及没有建立核心优势等方面。(P24)
在不同阶段，公司需要不同的核心能力，目前公司没有根据两条业务主线
规划自身的核心能力（P25）
目前公园应理清业务主线，明确公园定位和发展战略来指导公园各项管理、
经 营 工 作 的 方 向 的 组 织 机 构 、 人 力 资 源 、 运 营 系 统 。
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二 公司组织结构诊断
由于企业化不彻底，公司没有合理的法人治理结构，与政府间没有清晰的
权责利划分，党委和经理班子分工不清；
总部管理模式定位不清而且有功能缺失，在公园经营、土地出让管理以及
公园建造管理等方面明显缺失，总部各科室无法协调管理五大业务板块。
（P32-P35）
公司缺乏清晰的授权体系，总经理职责极为繁重(P33)
五大业务板块的划分不是按照业务规律，相对不合理，板块划分本来希望
做成利润中心，但是板块基本不能独立经营，业务交叉，互相竞争，目前
只是费用中心，很难形成独立运作的实体。（P36-P37）
三 公司人力资源诊断
目前公司没有清晰的岗位规划，在岗人员仍存在着职责不清和人浮于事的
现象。尤其对于应当成为公司骨干力量的中层，相对目前不够精干。
缺乏战略指导下的人力资源规划，人员素质相对不足
对于公园经营业务主线，公园缺乏策划、营销、财务分析等专业人
员
对于公园开发业务主线，公园项目规划、战略规划、财务分析等专
业能力不足
同时公司工资水平相对较低，绩效考评体系不科学，缺乏外部竞争性和内
部公平性，不能吸引人才 ，而且许多员工的思维模式是公司发展的重大
障碍
公司应根据不同阶段所需的核心能力建立人力资源系统。
四 公司运营系统诊断
（一） 运营系统是公司通过有效的资源配置实现最终业务目标的内部
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协调机制，不同公司根据其业务特点及管理偏好有不同的控制重点
（二） 对于公司运营系统的分析，主要从公司整体经营管理体系、业务
实现体系和支撑体系三个角度进行分析。从整体看，公司应根据业务
特点划分为开发、经营两套系统。目前由于没有按照企业化运作方式
运作，外包管理等能力严重不足以及资金链条的断层，公司运营系统
没有按照企业化要求成型。（P51-P64）
1、 公司整体经营管理体系包括计划预算体系、业务分析控制体系、
决策管理体系和财务管理体系，目前：
公司目标体系不明，对预算制定及控制责任集中于公司领导团队，
没有落实职能部门，随意性较大
公司业务分析/财务管理体系不健全不能有效为决策提供充分的依据，
而财务管理功能的瓶颈是公司首当其冲要解决的问题。
•核算方面问题
–资本性支出与经营性支出混杂
–收 入 成 本 确 认 原 则 存 在 问 题
–成本费用按时期归集，不能准确性按项目归集
•无内审监督功能
公司整体经营管理体系
•计划预算管理体系
•业务分析控制体系
•决策管理体系
•财务管理体系
公园开发
建设体系
（阶段性）
公园经营
管理体系
（持续性）
资源配置
业务实现体系
管理制度
公司整体经营管理体系
•计划预算管理体系
•业务分析控制体系
•决策管理体系
•财务管理体系
公园开发
建设体系
（阶段性）
公园经营
管理体系
（持续性）
资源配置
业务实现体系
管理制度
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•无财务管理功能
•财务部组织机构设置与管 理职责，存在隐患，不符业务要求
•财务管理制度建设滞后公司重大事项决策处于“危机”处理之中缺乏衔
接、连续性
2、公司业务实现体系分为开发建设体系和运营管理体系，目前：
- 业务板块交叉，业务导向不清，缺乏关键节点控制，流程中各节点
职责不清
- 开发阶段受政府与公司责权界定管理不清的影响，更类似于政府的
办事机构，不能依据企业化方式操作管理
- 经营管理目前受公园过渡期影响还未能规范，按企业方式运营中的
多个环节能力都不均衡。
3、 公司业务支撑体系主要由公司资源配置与管理制度组成，但目前：
- 公司资源不完全可控导致资源无法有效配置
- 公司管理制度严重落后于公司经营需求
形成相关建议
对于公司战略发展方面:
目前的内外部环境相对成熟，公司应抓紧机会，迅速建立企业化平台，明
确与政府的委托代理关系，明确公园定位和自身发展战略，以满足目前开
发阶段以及下一经营阶段的要求建立成熟的盈利模式。
建立企业化平台，公司首先应明确公园定位和自身发展战略，公园定位主
要由客户定位和功能定位组成。客户定位应选择足够多人群作为基础人群，
同时有针对性的选择相关人群作为核心客户群体（目标增值客户群体）。
功能定位为针对客户群体，充分利用资源，进行功能分区规划，进行功能
组合。
同时应对公园整体资源充分利用，应从时间、地理等多角度考虑提高公司
收益：如考虑白天与夜晚，平时与周末、节假日、季节等因素以及充分利
用水面资源等，通过采取功能分区等方式迎合不同客户群体需求。
对于组织结构、人力资源与运营系统：
与政府划清职责，明确产权关系，同时自身建立合理的法人治理结构。
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根据业务发展战略调整组织机构，明确总部职能和所需相关部门职能，补
充营销、审计、资产管理等过去所缺失的职能并尤其强化财务管理作用。
在现阶段，公司除了将公园的开发建设作为重点任务外，还应开始注重培
养将来公司经营业务所需的核心能力。
通过规划在不同阶段公司需要的不同核心能力，公司应在组织机构中补充
相应功能，通过招聘、培训等方式强化人员在相关方面能力。同时重新根
据业务需要建立人力资源系统，建立科学的招聘、解聘、培训及考评体系。
根据两条业务线建立运营系统，明确重大事项决策、投融资、计划预算等
战略性事务的管理流程和配套制度
