第 1 章
谁是好领导？
001
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领导特质决定成败
1�� 1 领导力语法
首先， 让我们 “以成败论英雄”， 领导力可以从领导的结果来看。
其次， 领导力可以从领导的过程来看。 再次， 领导力可以从领导者的个
人品格和能力来看。
1. 名词： 领导成效
领导的结果， 我们一般用名词性的词组来看。 常用的名词有： 团队
士气、 市场占有率、 品牌忠诚度、 销售额、 税前利润、 上市公司的市
值、 经济增加值 （Economic Value Added， EVA） 等。 关于这类名词，
我们可以找到不同的版本。
盖洛普的版本是 Q12———下属对 12 个问题的回答， 折射出一个领
导者的领导成效。 这 12 个问题是：
1） 我知道对我的工作要求吗？
2） 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3） 在工作中， 我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4） 在过去的六天里， 我因工作出色而受到表扬吗？
5） 我觉得我的主管或同事真心关心我个人吗？
6） 工作单位有人鼓励我的发展吗？
7） 在工作中， 我觉得我的意见受到重视吗？
8） 公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
9） 我的同事们努力想把工作做好吗？
10） 我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11） 在过去的六个月内， 工作单位有人和我谈及我的进展吗？
12） 过去一年里， 我在工作中有机会学习和成长吗？
有些公司直接问员工他们的上级领导力怎么样， 下属敢不敢、 愿不
愿、 会不会客观、 准确地评价上级。 盖洛普的方法相对比较巧妙， 它背
后的逻辑是： 员工的认知、 情感和行为， 在很大程度上是直接上级领导
的结果。
12 个问题， 比起大多数公司 360°反馈的题量， 算是少的了， 但是
我觉得还可以更少。 12 个问题里面， 最最重要的只有两个： 第 5 个和
第 9 个问题。
菲利普·万·胡瑟 （Phillip Van Hooser） 在他写的 《领导者必知：
常识领导力 11 条基本原则》 （Leaders Ought to Know： 11 Ground
rules for Common Sense Leadership） 一书中提出管理的 6 个目标：
安全、 效率、 利润、 质量、 创新、 士气。 在我看来， 这 6 个名词难度递
增， 价值亦递增。
领导成效可以从管人和管事两方面来看。 管理学有很多现成的名词
衡量管事成效， 相对比较系统， 并且可度量。 而衡量领导者管人的成效
（例如盖洛普 Q12） 的名词， 相对不那么多， 也不那么系统， 而且不那
么容易衡量， 例如： 满意度、 敬业度、 出勤率、 流失率、 士气、 凝聚
力、 组织文化。
我最喜欢用的一个管人的名词版本是 “三力”： 能力、 动力、 合
力。 从组织、 团队、 员工三个层面看工作能力、 工作动力、 工作合力。
这里只需要解释合力是什么。 合力是流程和组织设计有效， 职责明晰，
组织、 团队、 个人的努力方向与公司愿景、 使命、 价值观以及战略高度
一致。 领导者管人管得好不好， 就看 “三力”。
2. 动词： 领导行为
领导的过程， 我们一般用动词性的词组来看， 首先我们有教科书版
动词。 传统管理学教科书把管理分成四块儿： 计划、 组织、 领导 （激
励） 和控制。 这四个动作， 是领导者应该做的动作。 新时代的教科书可
能会加上变革创新、 跨文化管理之类应景的新动词。 教科书版的动词，
说的是领导行为的标准动作。
领导风格版动词： 领导风格理论为我们贡献了一套动词： 指令
（Telling）、 说服 （Persuading）、 支持 （Supporting）、 辅导 （Coac-
hing）、 授权 （Delegating）。 领导风格版的动词， 说的是领导行为的习
惯动作。
柳版动词： 柳传志用三个动宾词组表达领导者必须做好的事儿：
“搭班子、 定战略、 带队伍”。
L. E. A. D. 模型版： 为了容易记忆， 我把四个领导动作用 “领导”
这个动词的英文标记： L 代表倾听 （Listen）、 E 代表激励 （Engage）、
A 代表沟通战略 （Align）、 D 代表发展下属能力 （Develop）。
工具箱版： 领导者的 “工具箱” 里面有多少 “工具” ， 在很大
程度上决定领导者解决问题的效率和效果。 如果领导者的工具箱里
面只有 “锤子” ， 但是实际问题不一定都是 “钉子” ， 如果问题是
“螺钉” ， 工具箱里面就必须有 “螺丝刀” 。 这些工具就是领导动作。
我编写了一个领导行为清单， 让领导者清点自己常用、 少用以及从
来不用的领导行为。 高效领导者使用的动词多样化， 并且依情境和
对象而变 （表 1 1） 。 工具箱版的动词， 说的是领导行为的多样化
和技能的全面性。
表 1 1 领导行为工具箱
1. 认可 16. 通报进展
2. 奖励 17. 探讨解决方案
3. 给负面反馈 18. 探讨个人发展
4. 不同意 19. 启发
5. 施加压力 20. 建议
6. 惩罚 21. 暗示
7. 建立信任 22. 示弱
8. 拉近关系 23. 求助
9. 论述价值观 24. 协助
10. 描绘愿景 25. 收集信息
11. 打气 26. 澄清策略
12. 立规矩 27. 以理服人
13. 发指令 28. 以情动人
14. 授权 29. 寻求反馈
15. 询问进展 30. 抑制负面行为
3. 形容词： 领导者特质
领导者的个人特质， 我们一般用形容词性的词组来看。
最近特质论大有复兴之势。 领导力素质模型的兴起， 就是一个
证明。
领导力素质模型就是领导人才的形容词标准。 一个好的素质模型，
不应该有名词， 不应该有太多动词， 而应该主要由形容词构成。
这个形容词标准放之四海而皆准， 古今中外皆然。 企业大可不必劳
民伤财地 “重新发明轮子”， 而只需给这些通用标准赋予个性化的诠
释。 让我们看看伟大企业的领导者如何诠释领导人才的标准。
《孙子兵法》 版的形容词是 “智、 信、 仁、 勇、 严”。
调研版： 有学者调研大众对于领导者的期望， 发现群众愿意追随智
力高、 自信、 诚信、 有领导欲、 努力、 有良好的业务知识的人。
杰克·韦尔奇的 4E +1P 版： 通用电气前 CEO 杰克韦尔奇一开始
也没有想清楚领导人才的标准， 但是他花了很多精力思考这个问题， 终
于用 3E 代表他对通用电气领导人才的选拔标准： 第一个 E———Energy，
做事情要精力充沛； 第二个 E———Energize， 作为一个领导者， 要激励
自己的团队实现共同目标； 第三个 E———Edge， 决断力， 即对人对事
要敢于采取果断措施， 以确保公司生存和发展。 后来， 杰克·韦尔奇觉
得 3E 还不够， 于是又补充了一个 E———Execute， 执行承诺， 即完成使
命的效果。
韦尔奇自己总是说4E 和1P （Passion， 激情）。 其实， 真正的形容
词只有两个 E。 第 1 个和第 3 个 E 是为领导人才设定的能力标准， 即形
容词标准。 第 2 个 E 是动词标准。 第 4 个 E 是业绩标准， 即名词标准。
而那个 P， 是第 1 个 E 的成分。 杰克·韦尔奇自认为是公司最大的人力
资源总监。 他说： “我的工作是发展人才， 我是培育我们 750 位高管的
园丁。 当然， 我也要除去杂草。” 杰克·韦尔奇喜欢早期发现人才， 持
续关注他们， 不断给他们新的、 更大的挑战。 他给他们具体的建设性的
反馈。 他和他的高层团队定期、 系统性地煮酒论英雄， 其间所用的领导
人才标准， 正是这 4E。
郭士纳的减法版： 郭士纳在他的自传 《谁说大象不能跳舞》 中讲
述， 他发现某咨询公司为 IBM 设定的领导人才标准居然有 11 条， 他感
觉太多了， 没法应用， 于是把它简化成 3 条： 这就是 “力争取胜
（Focus to Win）” “快速执行 （Mobilize to Execute）” 和 “团队精神
（Teamwork）”。
乔布斯版： 苹果电脑的创始人史蒂夫·乔布斯对领导人才及所有员工
有两个判断标准： 第一， 要聪明。 这位富有传奇色彩并且以霸道著称的董
事长最受不了的人就是笨人； 第二， 要有激情。 这位以完美主义者著称的
董事长认为， 只有对工作有激情的人， 才能够把事情做得好上加好。
陈天桥版： 盛大创始人陈天桥只用达到 3 个标准的人当领导： 好
人， 明白人， 能人。 好人， 就是要求一个人有基本的诚信， 与人为善。
明白人， 就是在自己的岗位上知道该做什么， 以及为什么这样做。 能
人， 就是有本事为企业创造价值的人。
张瑞敏版： 海尔创始人张瑞敏把员工分成三类： 人材， 人才， 人
财。 人材， 就是听话肯干的员工， 是好材料， 但还不是人才， 有待开
发。 人才， 就是有能力的员工， 但是， 尚未为企业创造财富， 所以， 还
不是人财。 人财， 就是对领导干部的要求了： 不仅有能力， 而且能为企
业带来财富。
任正非版最简单： 华为创始人任正非的人才标准只有两个字： 简
单。 任正非对这两个字的诠释是： 心里不长草， 想法单纯， 一心干事
业， 没有私心杂念。
以上这些商业领袖为自己企业领导人才定的形容词标准， 其实都不
完整， 甚至有些并未涉及领导力的实质。 但是， 他们的标准无一例外都
是他们智慧和性格的产物， 用英语表达， 就是 Brainchild。 正因为如此，
他们才会不遗余力地去推广， 时时刻刻地应用。
这些富有个人魅力的商业领袖制定出的领导人才的标准符合两个
S， 即 Simple （简单） 并且 Sexy （性感）。
首先， 他们的标准非常简单， 最多的才 4 条。 也许不够完整， 但是
正因为数量少， 重点才突出， 才容易记住。 郭士纳化繁为简， 大胆取
舍， 也是出于实际效果的考虑———标准多了， 一定不容易落地。
其次， 他们的标准非常 “性感”， 就是说他们定出来的标准， 或者
朗朗上口， 或者个性鲜明， 或者充满智慧， 恰如倾国倾城的美人一般，
给人留下深刻印象， 让人看一眼就不能忘怀。 正如周峰翻唱的莱昂奈
尔·里奇的歌 《Hello》 里唱的那样：
是你， 看一眼不能忘， 在那茫茫人海里，
你的踪影像个迷，
为了再看你一眼， 我走过多少里，
想要看到我自己，
在你深凹的双目里，
哪怕是短短一瞬， 我愿意……
4. 语法规则
领导力语法规则只有两个：
第一， 名词变， 动词变， 形容词不变。
第二， 形容词决定动词， 动词决定名词。
关于第一条， 我发现， 衡量领导成效的名词， 因领导岗位的层级、
职责不同而不同。 例如， 有些管理职位， 既对盈亏 （Profit & Loss） 负
责， 又对团队士气负责。 有些管理职位， 不对盈亏负责， 而只对团队士
气负责。 平衡计分卡， 其实是对这些名词做了一个分类。 它把一个公司
的经营业绩分成四类名词： 财务方面的名词、 客户方面的名词、 制度流
程方面的名词以及团队和员工个人素质方面的名词。 我还发现， 衡量领
导成效的名词， 因领导者所属公司的当前战略不同而不同。 例如， 在新
市场进入战略之下， 品牌形象和市场份额远比利润重要。
衡量领导过程的动词， 也因领导岗位的层级、 职责不同而不同。
同时， 不同层级、 不同职责的领导岗位， 在领导过程上有很多共
性。 例如， 有选人、 用人权的领导岗位， 领导者必须做好选人、 用
人、 育人、 留人这四个动作。 而没有选人、 用人权的领导岗位， 领
导者无法独立做出以上四个动作。 但是， 不论哪类领导岗位， 只要
有下属， 那么， 领导者必须发展、 激励下属。 只要有团队， 就必须
建设团队。 领导者被赋予的权力不同， 动词的力度也不同， 但是，
有些动作， 是必须做的。 做与不做， 也取决于领导者个人， 举个例
子， 有位领导人说： 我虽然没有用人权， 但是， 我有建议权。
我最大的发现是， 衡量领导者个人品质的形容词， 放之四海而皆
准， 不因领导岗位的层级不同而不同， 不因领导岗位的职责不同而不
同。 正因为这些形容词是普适标准， 所以， 领导者才可以从基层开始培
养， 才可以跨行业流动。
什么样的人才能够完成柳版的三个动词， 即搭好班子、 定好战略、
带好队伍？ 柳传志的具体想法并不广为人知。 不同人搭的班子、 定的战
略、 带出来的队伍质量不同。 这就引出领导力语法的第二条定律， 形容
词决定动词的效果， 动词的效果决定名词能否实现。
这可以解释为什么一些领导者努力地去计划、 组织、 激励、 控制，
但是效果适得其反。 而另外一些领导者可以做到 “无为而治”。 例如，
一个没有战略思维的 CEO， 即使一天工作 12 小时， 拼命地去做领导者
应该做的事情， 但是方向错了， 企业与战略目标就会背道而驰。 再例
如， 一个没有自信果敢的 CEO， 即使一天工作 12 个小时， 拼命地去协
调关系， 协商策略， 最后也不过是和稀泥， 按倒了葫芦起了瓢， 重大决
策一拖再拖， 不了了之。
所以， 形容词决定动词的效果能否产生企业想要的名词。 换言
之， 领导者的个人属性决定他们的领导行为能否产生有利于企业利
益相关方的结果。
从名词、 动词、 形容词看领导力， 这个类比， 就是领导力语法
（图 1 1）。
图 1 1 领导力语法
董事会最重视的是名词， 为了名词， 董事会非常关注动词， 但是，
董事会往往忽略了形容词。 名词可以通过业绩管理得到监测， 但是业绩
管理毕竟是滞后的管理。 一般的培训， 可以提升领导者的管理技能， 但
是， 管理是技术和艺术的结合， 技术的效果取决于使用技术的人。
形容词的管理， 是人才管理的核心。 一方面， 董事会要重视领导人才
的甄选； 另一方面， 领导者要重视自身的修炼。 修炼就是通过动词改善形
容词。 “做人” 这个词， 很能说明问题。 做好事做得久了， 人就会改变。
名词， 是业绩指标的问题。
动词， 是岗位职责的问题。
形容词， 是素质模型 （Competency Model， 即人才标准） 的问题。
1�� 2 大五理论
1. 关键形容词
我的研究和思考发现， 五类形容词最重要， 这就是领导力五大特
质， 或者叫做大五领导力。 如果用英文表达， 这五个形容词 （或词组）
就是：
• Trust-worthy
• Driven
• Courageous
• Strategic
• People Savvy
如果用朗朗上口的中文表达 （词性乍一看不一定都是形容词， 但是
都形容一个领导者的品格和才干）， 就是：
• 与人为善
• 追求卓越
• 自信果敢
• 战略思维
• 知人之智
表 1 2 中列出五大特质的定义以及类似标签。
表 1 2 五大特质定义
五大特质 定义 类似标签
与人为善
Trust-worthy
让人信任的个性特质 诚信正直 Integrity
追求卓越
Driven
想把事情做好的内驱力 结果导向 Result-driven
自信果敢
Courageous
敢于得罪人的勇气 勇气 Lead Courageously
战略思维
Strategic
知道企业该做什么、 不该做什么
以及怎么做的能力
市场敏锐 Market Savvy，
Business Acumen
知人之智
People Savvy
知道什么人能做什么事， 以及出
于什么动机做事的能力
知人善任 People Leadership
我提出的五大特质， 其实是对 《孙子兵法》 里面领导人才标准五
个字的现代心理学演绎。 《孙子兵法》 将军事将领的素质模型概括为：
“将者， 智、 信、 仁、 勇、 严也。”
我把 “智” 细分成两项： 战略思维和知人之智。 现实中的领导
者， 有的人看事很准， 看人不准； 有的人看人很准， 看事不准， 兼
具两种智慧者， 实属罕见； 我把 “信” 和 “仁” 合成一个 “与人为
善” ； “勇” 就是 “自信果敢” ； “严” 有两种， 对自己严就是 “追
求卓越” ， 对下属严不仅要有 “追求卓越” ， 而且还要有 “自信果
敢” 。
2. 领导技能
领导技能数量庞杂， 令人眼花缭乱。 但是仔细想想， 这些领导
技能大多是复合能力， 构成这些复合能力的要素， 不外乎五大特质
（表 1 3） 。
表 1 3 常见的领导力素质及定义
素 质 定 义
激励人 认可、 鼓励， 提升下属工作动力
发展人
创造机会加速下属成长， 给及时的、 平衡的反馈， 提升下属工作
能力
与人合作 作为无正式汇报关系的团队的一分子为团队的业绩做贡献
推动变革
倡导、 推动有利于企业长期利益的工作方法、 制度、 流程或者文化
的改变
市场敏锐度 知道客户和市场的表面和内在需求以及需求的变化趋势
组织敏锐度 知道自己言行对组织内各个利益相关方的影响
财务敏锐度 从财务的角度理解公司经营
执行力 完成上级指令
影响力 利用职权和个人魅力改变他人态度的意愿和能力
关系能力 建立并维持广泛个人关系的意愿和能力
学习能力 获取新知识、 新技能的意愿和能力
全球视野 与不同文化背景的人沟通、 协作并且把文化差异转变为优势的能力
激励人和发展人这两种领导技能， 建筑在五大特质基础之上，
其中知人之智和与人为善是关键。 没有知人之智， 激励人发展人就
会不得要领； 没有与人为善， 激励人和发展人就成了忽悠人和利
用人。
市场敏锐度和组织敏锐度都以知人之智为基础。 市场和组织都
是人群的概念： 市场是由消费者和客户组成的， 所以， 市场是一群
人。 组织是由董事会、 管理层、 员工组成的， 所以组织是一群人。
因此， 单凭营销学知识和技能还不能形成市场敏锐度， 单凭对组织
结构的认识和在组织内的年头还不能形成组织敏锐度， 这两种敏锐
度来自知人之智。
财务敏锐度也不只是财务知识和技能。 我测评过一些财务总监， 财
务敏感度居然很低！ 原因就是缺少战略思维。 有人说， 最好的财务总监
不像财务总监， 像总经理。 这话很有道理。
执行力， 就是完成上级指令的能力， 如此定义， 貌似简单， 其实不
然， 需要五大特质综合运用， 不是光听话肯干就行。 完成上级指令， 首
先要理解上级的战略意图。 理解错了， 理解偏了， 绝无执行力可言。 完
成上级指令， 不是凭一己之力， 而是要通过他人。 这不仅需要知人之智
（用人所长、 激励士气） 和与人为善 （建立信任）， 还需要追求卓越
（顽强拼搏、 冲破障碍） 和自信果敢 （严格要求下属）。 所以， 没有领
导力， 就没有执行力。
再说影响力， 绝非只是影响欲和影响技巧， 必须与人为善， 真正关
心下属， 建立信任。 没有与人为善， 影响力就会沦落成忽悠力。
推动变革， 或者变革创新， 是很多企业强调的领导能力。 推动
变革的心理素质是五大特质。 第一， 变革者必须追求卓越， 否则，
他会满足现状， 不思变革。 第二， 变革者必须有战略思维， 因为任
何变革， 在短期内都会造成企业内部的动荡， 有战略思维的变革
者， 权衡变革给企业造成的长、 短期利益得失， 最终做出变与不变
的决定。 第三， 变革者必须自信果敢， 因为任何变革， 都会损害一
部分人的既得利益。 商鞅变法， 给秦国带来巨大利益， 自己却被车
裂。 很多企业领导者不是不想变革， 而是不敢。 第四， 变革者必须
与人为善， 否则， 人们会质疑其变革的动机。 与人为善的变革者追
随者众多。 第五， 变革者必须有知人之智， 否则， 他不清楚谁是支
持者， 谁是反对者， 谁是中立者， 谁是中立者中的可争取者。 没有
知人之智， 变革者很难赢得众人支持。
跨国公司的领导者， 必须有全球视野， 同时具备文化敏感性， 才能
做出符合公司全体利益， 同时适合当地市场的决策。 研究发现， 这类领
导者有四个特点： 第一， 他们时刻关注发生在世界各个角落的风吹草
动， 因为他们深知这些风吹草动都可能会影响到他们的业务， 这是战略
思维。 第二， 他们善于觉察不同文化的微妙差别， 在商业行动上充分考
虑当地的风土人情， 这是知人之智。 第三， 他们能够与不同文化的同事
和下属建立关系， 建立 “非我族类” 的人才梯队， 而不是只敢重用
“自己人”， 这是知人之智加上与人为善。 第四， 他们能够变文化差异
为竞争优势， 这又是战略思维。
最后， 我想回答一个老问题： 领导力和管理之间是什么关系？ 我一
向不喜欢文字游戏， 也不喜欢下定义， 我喜欢模糊概念。 在我服务过的
咨询公司里面， 领导力和管理也是可以互换的概念。 本尼斯 （Warren
Benis） 喜欢区分领导力和管理， 韦尔奇也呼吁： Stop managing，
start leading！ （别再去管理， 赶紧去领导！） 其实， 领导力和管理密不
可分。 我的说法是： It takes leadership to manage. （想要做好管理，
需要有领导力才行！）
3. 心理基因
五大特质的标签并不重要， 定义也不重要， 重要的是定义的操作
化。 我用与人为善、 追求卓越、 自信果敢、 战略思维、 知人之智命名五
大特质， 好处是一目了然， 坏处是望文生义之后， 引起曲解和争议。 其
实我也可以用一类、 二类、 三类、 四类、 五类因素标记五大特质。 五大
特质的标签是 “名”， 操作化定义是 “实”。
表 1 4 就是五大特质的心理基因———心理学的操作化定义。
表 1 4 领导力五大特质的操作化定义
与人为善
1. 信任： 相信人性善良一面
2. 靠谱： 诚实、 坦诚、 守信、 言行一致
3. 厚道： 不斤斤计较、 知恩图报、 情绪稳定、 对人 （特别
是地位低的人） 有起码的尊重， 拿人当人。 有设身处地
为他人着想的习惯， 而非永远以自我为中心
4. 公正： 考虑第三方 /公众的利益
追求卓越
5. 意志力： 为远大目标抑制眼前欲望满足的能力， 有毅
力， 百折不挠
6. 志向：
高外在标准： 要脸面， 渴望被参照群体认可
高内在标准： 有梦想， 对自己有严格要求， 对事业有
激情
自信果敢
7. 自信： 对自己的能力有极高的估计
8. 果敢： 镇定从容， 临危不乱。 “好勇斗狠”， 敢于得罪人
敢于表达不同意见。 不怕得罪人； 敢于严格要求下属；
敢于批评下属， 不做老好人； 不怕承担责任； 敢于做
选择
战略思维
9. 思维品质： 归纳、 演绎、 语言理解、 创造力
10. 思维模式：
•目标看齐： 做事目标清晰。 有战略地图
•善用资源： 量力而行， 抓大放小， 孤注一掷
•顺势而为： 审时度势， 抓住机遇， 随机应变， 平衡
长、 短期利益
知人之智
11. 自知
12. 知人
•知人之共性： 知道人的本性的善与恶的两面， 对人
有全面系统的看法而少偏见； 区分集体中的个人贡
献； 区分业绩与能力， 区分能力与努力， 洞察影响
业绩的外部因素
•知人之个性： 能分析他人动机、 情感的各种可能性、
做假设检验而少偏见； 能理解甚至能预测他人行为
在操作定义中， 我使用心理学领域中经过充分研究的基本概念来诠
释五大特质的 “心理基因”， 这些心理学基本概念、 对应的英文以及社
会科学领域的主要研究结论如下：
• 信任 （Trust）： 信任是人际交往的基础。 信任是一种态度和信
念， 没有这种态度和信念， 一切交往 （包括管理和经济活动） 将会变
得过于复杂莫测而难以进行。
• 利他 （Altruism） ： 利他就是对他人好， 是人类普遍存在的行
为模式。 利他行为的动机不在于眼前的回报， 可能是潜在的利益交
换， 也可能只是道德满足感。 研究发现利他行为有利于身心健康和
长寿。 利他行为的受益者所产生的感激心态也有利于身心健康， 并
激发受益者的利他行为。 心理学研究证实了利他———感激———利他
的良性循环。
• （道德） 内化 （ Internalization）： 内化是一个人从内心深处接受
社会公认的价值观和态度， 并使之成为自我概念的一部分， 也就是弗洛
伊德所说的 “超我” （Superego）。 心理学研究发现一个人 3 岁开始内
化， 在童年期结束时基本成形， 内化过程持续一生。 内化的过程伴随着
外化 （Externalization） ———重大人生经历也会让一个人抛弃以前内化
的价值观和态度。 一个内化成功的人有原则， 有自我约束。 一个内化失
败的人容易出现不道德行为。
• 延迟满足 （Delay of Gratification）： 为长远利益或者理性目的而
抑制眼前利益满足和情绪冲动的能力。 延迟满足的能力对个人成就有重
大影响。
• 成就需求 （Need for Achievement）： 持续努力达到高标准的动
机。 成就需求存在较大个体差异。 内在动机和外在动机同时影响成就需
求的强度。
• 自信 （Self-confidence）： 自信不是一个标准的心理学术语。 与
自信相关的心理学概念比较多， 包括自我概念 （ Self-concept）、 自尊
（Self-esteem）、 自我效能感 （ Self-efficacy）、 心理控制源 （ Locus of
Control） 等， 非常多。 在这些术语中， 自尊是核心。 自尊是一个人对
自己价值的情绪性评价。 自尊决定一个人如何设定目标， 迎接多大挑
战， 而一个人的成败， 对自尊有实质性影响。 所以， 自尊既是因又
是果。
• 果敢 （Assertiveness）： 心理学家倾向于把果敢当成一种行为模
式， 而把自尊当成一种自我评价。 果敢的表现是不带攻击性的坚定， 是
勇气的文明化的表现。 鉴于很多人缺少果敢， 心理学家开发了大量行为
技巧培训课程。 我在后面章节里面会介绍这些技巧。
• 智力 （ Intelligence 和 Cognitive Abilities） ： 智力是心理学家
争论不休的概念， 跟领导力一样， 众说纷纭， 但是， 似乎很多人同
意， 智力是适应环境的基本认知能力， 是学习能力， 是大脑 （而非
身体） 的高级功能。
• 同理心 （Empathy）： 同理心是理解他人感受的能力， 是同情心
的前提。 研究发现同理心非人类独有， 哺乳动物 （灵长类、 鲸类、 甚至
啮齿类） 都能感受其他个体的感受。 研究发现同理心与企业领导者的领
导成效高度相关。
• 社会知觉 （Social Perception）： 这是一个研究人们怎样判断别
人 （包括形成印象、 推测动机、 预测行为） 的心理学领域。 研究发现
人们的社会知觉带有主观性和偏见。 当我们意识到人类的这种认知局
限， 就可以努力避免， 从而提升我们对他人判断的准确性。
4. 五大特质之间的关系
依情境综合运用自身能力的能力， 我称之为 “超能力” （Meta-
ability） 。 超能力大于各项能力的简单相加。 特定情境决定领导者应
该重点发挥五大特质的哪一个， 例如， 该自信果敢的时候就要自信
果敢， 该与人为善的时候就要与人为善。 反过来就不行， 该自信果
敢的时候与人为善， 就会被欺负； 该与人为善的时候自信果敢， 就
会伤害无辜， 损失名誉。
在图 1 2 中， 我把战略思维、 追求卓越、 自信果敢连成一线， 称
作 “管事线” 或者 “创业线”， 我把知人之智， 与人为善、 自信果敢连
成一线， 称作 “管人线” 或者 “守业线”。
对于管事， 战略思维、 追求卓越、 自信果敢相对五大特质中其他两
项品质更重要。 在企业初创阶段， 或者企业面临生存危机的时候， 领导
者必须发挥战略思维———做战略方向的抉择， 领导者必须追求卓越———
百折不挠， 决不放弃， 领导者必须自信果敢———力排众议。 这种时候，
领导者武断一点儿， 对人严酷一点儿， 暂时不会造成太大问题， 因为大
家知道形势严峻， 可以理解。
对于管人， 知人之智、 与人为善、 自信果敢相对于其他两条特质更
重要。 在企业发展到一定规模， 获得骄人的市场领导者地位， 或者企业
处于垄断、 半垄断的市场地位， 来自外部环境的威胁下降， 内部利益冲
突凸显， 平衡利益就成了领导者的当务之急。 与人为善， 让领导者容易
服众； 知人之智， 让领导者善于满足各方利益相关者； 自信果敢， 让领
导者镇得住觉悟低下的害群之马， 得罪极少数该得罪的人， 满足大多数
为企业创造价值的人。
虽然五大特质的每一项都重要， 但是一般情况下， 它们之间的相对
重要性还是有高低之分。 我对五大特质的重要性排序是： 战略思维最重
要， 追求卓越次之， 这两者是成功要素， 自信果敢第三， 知人之智第
四， 与人为善最基础， 排在最后。
所谓成功要素， 就是做得好， 则增加胜算。 所谓失败要素， 就是做
得好， 不增加胜算， 但是做得不好， 则增加失败几率。 所以， 我们常见
因战略思维或追求卓越而成功的领导者， 我们常见因与人为善或知人之
智欠缺而失败的领导者。
五大特质样样都优秀的人， 我到现在还没有碰到过。 所以， 我认为
领导人才具备的五大特质中， 一条优秀， 其他四条都及格， 就是相当不
错的领导人才了。 如果五大特质都及格， 就是合格的领导人才了， 就可
以用。 不过， 如果五大特质中有一条特别差， 那么就不是合格的领导
人才。
如果五大特质有一条严重缺陷， 则可能就是不可重用的伪人才。 与
人为善极差的领导者， 是孤家寡人； 追求卓越极差的领导者， 是混世魔
王； 自信果敢极差的领导者， 是和事佬； 知人之智极差的领导者， 是昏
君； 战略思维极差的领导者， 是无头苍蝇。
图 1 2 五大特质的平衡
战略思维和追求卓越是一对矛盾， 一个是抬头看路看得准， 一
个是低头拉车拉得狠。 追求卓越强的人往往战略思维弱， 反之亦
然。 同时两者又互补： 战略思维弱， 可以通过追求卓越弥补； 方向
看不准， 多撞几次南墙也能撞到目标。 反之， 追求卓越弱， 可以通
过战略思维弥补； 方向准了， 动作迟缓， 迟早也会到达目的地。 一
般欧美企业相对于一般中国企业， 多了一些战略思维的理性， 而一
般中国企业相对于一般欧美企业， 多了一些勤奋。 无论领导者的战
略思维还是追求卓越， 都可以成为组织文化的一部分， 从而成为组
织赖以生存的优势。 当然， 两者兼具， 优势更明显。
知人之智和与人为善两个心理特质之间， 也有类似的关系。 知人之
智强的人， 用心揣测他人内心， 讲求权谋， 不太容易做到朴实诚恳。 与
人为善强的人， 考虑他人利益较多， 不太容易把人 “用” 起来。 两者
又是互补的， 知人之智或多或少可以弥补与人为善的不足， 《三国
演义》 里面的曹操就是例子， 他的理念是 “宁可我负天下人， 不可
天下人负我” ， 就是不与人为善， 但是他旗下名将云集， 大多归功
于他的知人之智。 与人为善或多或少可以弥补知人之智的不足，
《三国演义》 里面的刘备勉强算是一个例子， 书中的刘备心比较软，
动不动就哭， 爱惜将士， 是个厚道的形象。 如果说曹操吸引人才靠
的是知人之智， 那么刘备吸引人才靠的是与人为善。
与人为善和自信果敢是一对矛盾。 我们常见与人为善有余而自
信果敢不足的领导者， 我们常见自信果敢有余而与人为善不足的领
导者， 我们少见与人为善和自信果敢兼备的领导者， 唯有两者兼
备， 方能做到恩威并用。
图 1 2 中以树作比喻， 我想表达的是， 与人为善和追求卓越就像
树根， 自信果敢就像树干， 战略思维和知人之智是枝叶。 领导力发展就
像一棵树的成长一样， 根、 干、 枝、 叶相辅相成。
1�� 3 人以群分
人， 生而不平等。 不光出身， 体能、 相貌、 智力、 情感、 毅力、 抱
负都不平等， 而且相差悬殊。 各类人才能够成功， 除了环境因素和运
气， 自身必有过人之处。 按照必备的心理素质， 我把人才按照岗位分成
以下五类。 A 类岗位， 是不需要面对客户的岗位， 属于后台工作， 又细
分成 A1 和 A2 两类： A1 类岗位不需要很多合作， 或者说， 不需要密切
合作， 如今， 这类岗位越来越少了； A2 类岗位， 需要与其他岗位密切
合作。 例如某些生产线上的操作工。 B 类岗位， 是面对客户的岗位， 也
细分成 B1 和 B2 两类： B1 是服务类， B2 是销售类， B2 比 B1 挑战更
大一些， 销售岗位上的员工必须扛起指标、 放下脸面、 百折不挠。 C 类
人才是职业经理人， D 类人才是创业者。 自由职业者以及个体户是介于
C 和 D 之间的一类人， 麻雀虽小五脏俱全， 自由职业者必须创造出适
合自己的有效商业模式， 才可以养活自己。 E 类人才是社会变革者。
职业经理人要做管理。 管理， 是通过他人实现组织目标。 企业的管
理者， 必须多一条知人之智。
创业者， 是为别人提供就业机会的人， 他们在自信果敢上做到了极
致， 表现为冒险精神。 由于孤注一掷没有保障， 他们追求卓越也到了废
寝忘食的地步。
社会变革者， 是改变世界的人， 他们的自信果敢， 不仅表现为冒险
精神， 而且到了献身的境界。 他们追求卓越， 体现在改变世界的崇高目
标上， 其事业心到了痴迷的程度。 献身加上痴迷， 造就了社会变革者特
有的人格魅力。
与人为善， 是贯穿各类人才的心理特质。 但是， 对于不同类别的人
才， 与人为善的含义不同。 全职主妇的与人为善， 要求做到遵纪守法，
善待家人。 普通职员的与人为善， 不仅需要遵纪守法， 还必须能够让其
他人愿意与之共事。 销售代表的与人为善， 必须迅速赢得客户的信任。
自由职业者的与人为善， 意味着口碑。 职业经理人的与人为善， 意味着
下属愿意把个人宝贵的一段职业生涯托付给他。 创业者的与人为善， 要
求创业者的人品成为招牌， 吸引职业经理人加入。 社会变革者的与人为
善， 要求他们成为道德典范， 方能追随者众 （表 1 5）。
表 1 5 各类人才必备心理素质
与人为善 追求卓越 自信果敢 战略思维 知人之智
A 类
岗位
A1 合作少 心理基本健康 负责 自我挑战 理解指令 基本自知
A2 合作多 不欺凌他人 可靠 自我挑战 理解团队目标 人际沟通
B 类
岗位
B1 服务 对人友善 兑现承诺 敢于说不 分轻重缓急 理解他人需求
B2 销售 值得信任
抗指标；
百折不挠
不怕被讨厌 会筛选客户 影响他人
C. 职业经理人 值得托付前程 在乎脸面 批评人
打造合力；
3 ～ 5 年的时间框架
知人善任
D. 创业者 分享财富 有梦想 赌徒心态
商业模式创新；
10 年的时间框架
搭平台
E. 社会变革者 先公后私
改变世界
的使命感
亡命徒心态
生存模式创新；
50 年的时间框架
使命召唤
从 A 类人才到 E 类人才， 正规教育培训的作用递减， 对心理素质
的要求递增。 我们可以成批地培养技术工人， 但是很难培养职业经理
人， 培养创业者和社会变革者基本上是徒劳。
对于人生来讲， 最大的悲剧就是献身自己不擅长的事业。 这世界上
若说有失败者， 无非是游泳的鸡、 上架的鸭、 竞走的鱼、 飞行的狗、 看
家的猫。
1. 创业者与职业经理人的本质区别
人各有志， 因为人各有类。 多年来， 我接触创业者， 测评他们和他
们手下的职业经理人， 我感觉， 经理人和创业者是两类人———不同特
点， 不同心理结构。 夸张地打个比喻， 是 “马” 与 “牛” 的区别。
创业者精神， 大多是天生的， 所以， 创业者， 往往年纪很小就开始
创业了。 在创业环境好的美国如此， 在创业环境不那么好的 20 世纪 80
年代的中国， 也不例外。 何享健， 早在 1968 年就开创美的了！ 这可以
说是一个奇迹了。
难怪， 胡润榜上的创业者， 好多人都没有高学历。 耳熟能详的小学
学历创业者有： 美的的何享健， 统一的高清愿， 日发的吴良定……太多
了。 也许条件好， 他们当初也会读大学， 但也可能是： 内心创业的激情
会烧得他们读不下去。
上了两年大学就辍学的比尔·盖茨， 开创了微软。 上了一学期大学
就辍学的史蒂夫·乔布斯， 开创了苹果。
真正的创业者， 必不愿久为人下。 丁磊， 在宁波电信局工作了两
年， 就按捺不住创业冲动， 创立了网易。
创业者和经理人天生的心理基因就不一样。 相对而言， 创业者和政
治家 （社会变革人才） 最难得。 专业人才， 因为对心理品质要求不是
很高， 所以是可以通过正规教育大批量培养的。 但是社会变革人才、 创
业人才、 管理人才以及销售人才， 对心理品质要求是很高的， 这些心理
品质， 通过正规教育未必能培养出来。
职业经理人的任务， 是通过为众人搭建工作平台实现企业的生存和
发展。 经理人必须具备五项心理特质： 与人为善 （让人信任）、 追求卓
越 （内在的高标准）、 自信果敢、 战略思维 （知道企业该做什么不该做
什么以及如何做） 和知人之智 （知道什么人能做什么事）。
创业者们， 则利用有限的资源创立了自己的品牌、 产品和服务， 从
而为社会贡献价值和就业机会， 他们成功的概率不大。 敢于创业的人不
多。 我们看到的都是成功者， 他们中的失败者， 负债累累， 牺牲了自己
和家人的生活质量。 经理人必须上班下班， 创业者不用上班， 也没有下
班， 24 小时工作， 梦里都想着企业。 成功创业者身体好的不多。
创业人才不仅必须具备管理人才必须具备的五项心理特质， 而且还
要具备冒险精神： “赌徒般” 的孤注一掷。 他们敢赌的心理机制有两
个： 第一， 他们不怕输的结果； 第二， 他们对风险的感觉比一般人迟
钝， 或者他们对成功概率的估计比一般人乐观。 所以， 创业人才能够做
出一般人做不出的牺牲， 看到一般人看不到的机会。 同样一个商业创
意， 一般人看到的是失败的种种可能性， 而创业人才看到的是成功的种
种可能性。 说到赌徒心态， 史玉柱、 孙宏斌就是绝好的例子。
经理人冒的风险， 相比之下， 就不值得一提了。 美国大公司 CEO
搞砸了企业， 卷铺盖走人， 还有金质降落伞 （Golden Parachute， 写在
聘用合同里的优厚的经济补偿条款）。 创业者搞砸了企业， 只能申请破
产保护。
至于勤奋， 其实并不是创业者独有的品质， 职业经理人也大多勤
奋。 创业者把身家性命都搭在企业上了， 不勤奋才怪！
《商业周刊》 采访柳传志， 问他如何和杰克·韦尔奇相比。 柳传志
谦虚地说： 自己的公司没有 GE 这么大， 跟韦尔奇相比有差距。 我不同
意。 在我的人才分类学里面， 柳传志属于创业者， 杰克·韦尔奇属于经
理人。 一个成功的创业人才需要的心理特质， 比一个成功的管理人才
多。 所以， 从人才类别来说， 柳传志比杰克·韦尔奇更难得！
具备创业者精神的人是极少的。 众多头脑发热的企业要求员工具备
创业者精神。 他们想过没有？ 有创业者精神的人都去创业了， 没有创业
者精神的人才打工。 连职业经理人都很难有创业者精神， 何况一般
员工？
2. 创业者分级
对于创业来说， 可以分成非创业者、 准创业者和创业者。 准创业者
指的就是企业内创业 （ Intraprenuership）。 虽然这个过程也在创造价
值， 但因为是花公司的钱而不是自己的钱， 和真正的创业感受是不一
样的。
我把创业者分成三个等级： 一级创业者其实就是自雇者 （Self-
employer）， 例如， 小到卖烤白薯的个体户， 大到自由职业的各界名
人。 他们不是严格意义上的创业者， 所以， 在我的七类人才分类里， 自
由职 业 者 单 列， 位 于 职 业 经 理 人 之 下； 二 级 创 业 者 雇 用 別 人
（Employer）， 提供了就业机会， 柳传志就属于这类； 三级创业者的能
量更强大， 是行业创立者 （ Industry Creator）， 他们创造了一个行业，
可以让别人在其中创业， 奔驰汽车公司的创始人创造了汽车这个行业，
就是这类代表。 从一级创业者到三级创业者， 风险递增， 他们为社会创
造的价值和得到的回报也递增。
创业者的领导力需要冒险精神。 什么是冒险精神？ 我认为包含
三点：
第一是乐观积极， 能看到机会， 忽视问题和失败。 很多有关创业的
案例和心理学研究结论多种多样， 但有一点是一致的， 就是很多创业者
会比较盲目， 好像不会想象自己的失败。
第二是心理学所讲的内控 （ Internal Locus of Control） 或内归因
（ Internal Attribution）， 认为成败是由自己决定的。 你如果喜欢将原因
归于外界， 怨天尤人， 这种思考模式就不适合创业者。
第三是对风险迟钝， 好像看不到风险。
说到创业的风险有多大， 一家注册公司的机构告诉我， 每年经他们
注册的公司有几千家， 没有几家能开出发票而且盈利。 有家美国政府机
构统计了 1992 ～2002 年十年间美国公司的关门率， 创立于 1992 年的
公司到 2002 年还存活的只剩了 29%。 虽然关门并不等同于失败， 但
是， 研究者采访了那些关门的企业， 70%的人认为自己失败了。
还有一点是动机。 很多人创业都是被推了一把， 就像故事里被
人推进鳄鱼池的年轻人， 他的本意并不是为了娶国王的女儿而冒
险。 这里我们特别提到自主 （Autonomy） 动机， 它与成就、 稳定、
权力、 关系、 工作与生活的平衡并列称为 “工作背后的六大动机” ，
自主动机是权力动机的翻版， 简单地说， 就是不甘居人下， 不愿有
老板。 自主动机驱使人们被动创业。 还有一种被动创业是当初找不
到好工作， 例如李嘉诚。
冒险精神和自主动机是创业者的心理品质。 有一位心理学研究
者 （Alexander Zelaznick） 发现， 创业者的心理和青少年犯罪是相
似的———不计后果。 许多心理学家基本同意这个观点。 根据黑天鹅
理论， 很多重大成功有一系列偶然因素， 事后可以解释而事前很难
预测。 众多大创业者奢谈成功之道， 其实是一种自我服务的归因偏
差 （Self-serving Attribution Bias） 。 只有丁磊把自己的成功归因为
运气。 我感觉创业成功， 小成靠努力加能力， 大成靠努力加能力加
运气。 大企业成功， 至少 60% 是环境因素决定的， 至多 40% 是自
己决定的， 属于自己的因素就是前面提到的 “五大心理特质” 。 冒
险精神和自主动机决定你是否走出创业这一步， 五大特质决定你走
出去之后到底有多少胜算。 也就是说， 成功的创业者要有战略思
维、 知人之智、 自信果敢、 追求卓越而且值得别人信任。 对于职业经
理人而言， 值得信任这一点不像创业者要求那么高， 因为背后有公司的
光环。 而对一家名不见经传的新公司而言， 人们就是在看对这个人的可
信度和他本人的魅力了。
3. 企业内创业
介于职业经理人和创业者之间的一类人， 叫做企业内创业者。 他们
不是真正意义上的创业者。
要想说清楚什么是创业者， 必须说清楚什么是创业。 首先， 我想给
“创业” 这个动词下个定义。 我个人认为， 创业这个动词必须包含三个
动作： 第一， 个人承担风险； 第二， 付出持续的努力； 第三， 为社会创
造价值。 符合这三个标准并不容易。 例如， 赌博不是创业， 赌博虽然冒
险， 但赌徒除了赌这个动作本身以外， 不会持续地付出努力； 有些犯罪
行为 （例如抢银行）， 冒险而且持续地付出努力 （需要密谋策划， 惯犯
会积累一定的知识、 经验、 和技能）， 但犯罪不为社会创造价值， 反而
破坏价值。 以此类推， 炒股专家与赌徒类似， 也是符合前两条， 但是不
符合第三条， 即为社会创造价值。 长线投资的人， 他们虽然创造价值，
但是不需要付出持续的努力， 因为他们并不像短线投资者一样， 时刻关
注股市动态。
创业者， 属于前文所述二、 三级创业者。 他们雇佣员工， 建立了或
大或小的组织， 就是大大小小的创业者。 我的创业者概念比较宽泛， 而
一般人们谈到创业者， 往往指大创业者。 还有一些人把创业者局限为创
新一个领域的创业者。 虽然我的概念比较宽泛， 但是创业者的原型， 应
该是规模不一定大， 但至少有一定的组织结构的企业的创始人。
企业内创业者 （ Intraprenuers） 属于准创业者。 虽然内部创业的过
程也付出持续的努力， 而且这种努力往往异常艰苦， 同时， 企业内创业
也在为社会创造价值， 但是因为是花公司的钱而不是自己的钱， 企业内
创业和真正的创业所承担的风险完全不可同日而语。 因为缺少个人承担
风险这一要素， 企业内创业不是真正意义上的创业， 因而企业内创业者
不是创业者， 而是特殊身份的职业经理人。 其特殊之处在于企业内创业
者在企业内部所做的类似创业的工作， 其艰辛程度和一旦成功为企业创
造的价值， 远远高于一般的职业经理人。 而他们获得的回报， 也远远高
于一般的职业经理人。
在企业内创业的职业经理人必须 “职业”。 职业 （Professional）
一词， 首先相对于个人 （ Personal ） 而言。 职业意味着 非 个 人
（ Impersonal）。 职业经理人与企业主之间的关系， 本质上是契约关系，
或者说得露骨一点儿， 是交易。 既然是交易， 就必须讲清楚规则和条
件。 既然设定了规则， 那么， 双方就必须恪守。 职业经理人的道德底
线， 就是必须恪守约定的规则和条款。
职业经理人与企业主之间的关系， 不是隶属的关系。 隶属于企业主
的人， 不是职业经理人， 而是奴隶。 职业经理人作为一群人， 共同隶属
于一个职业， 但是， 他们不隶属于任何一个企业。 正因为如此， 他们可
以在不同企业之间跳槽。 这就注定了职业经理人对企业的忠诚是有条件
的、 相对的、 不稳定的。 职业经理人与企业之间的忠诚是相互的。 一方
的忠诚以另一方的忠诚为条件。 一旦契约关系终止， 好合好散则是一种
比较职业的做法。
职业经理人只有恪守职业道德的底线之后， 才可以谈论高尚。 道德
底线是约束小人的。 道德理想是君子所追求的。 对于职业经理人， 必须
“先小人后君子”。
有句话说 “是事业造就了职业经理人， 而不是职业经理人造就了事
业”。 这两句话都成立。 郭士纳拯救 IBM， 就是事业造就了职业经理人。
杰克·韦尔奇在任的20 年间， GE （通用电气） 的事业飞速发展， 就是
职业经理人造就了事业。 但是总的来说， 事业造就职业经理人的频率远
远高于职业经理人造就事业。 其根源在于职业经理人缺乏改天换地的动
力， 而企业内创业， 则能够让职业经理人产生这样的动力。
职业经理人成为企业内创业者， 并不需要什么特别的心理 “基
因”。 他们只要足够自信， 就敢于承担这个责任。 但是， “企业内创业
者” 要成功， 则需要五大心理特质： 战略思维、 自信果敢、 追求卓越、
知人之智和与人为善。 这也是优秀职业经理人的必备素质。
企业内创业比一般创业胜算高一些， 但毕竟也是一种创业。 据研
究， 新产品的失败率在 40%到 90%之间， 连新产品上市都这么难成功，
企业内创业就更难了。 战略思维强的人， 企业内创业更容易成功。
除了战略思维， 追求卓越是企业内创业者的另一重要品质。 追求卓
越， 是一种对意义感的执着， 这种执着背后的驱动力， 不仅源于荣誉
感， 而且源于激情和梦想。
企业内创业者需要的外部条件非常重要： 第一， 必须有创业者或者
董事会的充分信任和授权； 第二， 创业者和董事会必须容忍错误和一个
较长的投资回报周期； 第三， 财务资源必须具备。
2002 ～2006 年， 我在上海人才有限公司内部创业。 当时我的使命
是创立人才测评业务， 我们的核心技术， 不是传统的心理测验， 而是起
源于军事领域的评价中心 （Assessment Center）。 现在看来， 我当时
犯的一个错误， 就是急于盈利。 从内部环境因素看， 我所受的盈利压力
非常大。 企业内创业者往往与企业内成熟业务相比较， 盈利之前的失败
感和压力特别大。
典型的企业内创业者是这样一类人： 他们不甘于过平淡的职业经理
人的生活， 他们希望干一番事业， 并获得认可和经济回报， 但是， 他们
的理性判断告诉他们， 离开企业， 从零开始创业风险重重， 败多胜少。
企业内创业为他们的职业成功独辟蹊径。
职业经理人和创业者的关系， 就像制片人与导演的关系。 信任是必
需的， 激励应该是事前约定的。 创业者必须尽量少地干预企业内创业的
过程。 约束应该是画一个大圈儿， 圈内的事情， 不要干预， 但是企业内
创业者不可出圈儿， 这类似于对公司的监管。
国内倡导 “企业内创业者精神” 的企业太多了， 例如万科。 而国
外 “企业内创业者” 这个词， 是有特定内涵的。 维基百科这样解释企
业内创业者：
1992 年， 《美国传统词典》 收录了广为流传的新词 Intrapreneur，
意为 “在大型公司内肩负重任， 以冒险和创新， 化创意为盈利的完整产
品的个人”。 目前大家公认企业内创业是一种特定的管理方式， 既包含
冒险和创新， 又包含与传统创业类似的激励回报手段。
虽然国内倡导企业内创业者精神的企业非常多， 但是真正做到以上
标准的， 即包含特定激励回报体制的， 特别少。 国外企业内创业做得比
较有名的企业有 3M、 Intel （英特尔） 和 Google （谷歌） 等。 企业内
创业者精神， 不能只靠倡导， 必须有相应的激励机制。 俗话说： 重赏之
下必有勇夫。 如果企业只是要求职业经理人具有献身精神， 像经营自己
的企业一样拼命打工， 而没有股权等激励机制作为基础， 实际上等于空
喊口号。
4. 社会变革者
如果说创业者是 “赌徒”， 那么， 社会变革者 （包括革命者以及其
他影响、 改变世界的人） 就是 “亡命徒”。
革命者不得善终者众， 以切·格瓦拉为代表。 改革者， 命运也大多
悲惨。 变革者不仅自身命运坎坷， 其家人也多受连累。 即使革命成功，
其家人也未必能够分享革命成果。
从心理品质和对社会的作用来说， 乔布斯已经不只是创业者， 而是
变革者。 他对世界的影响， 不止于把手机从 “按” 的变成 “摸” 的。
变革者需要人格魅力 （Charisma）。 人格魅力并不神秘， 任何执着
专注于一项事业到了献身程度的人， 都会散发出人格魅力。 献身， 就是
没有普通人的个人生活。 献身， 意味着随时牺牲生命。
世界是群众推动的， 群众里面， 变革者出的力最大， 他们是创造历
史的英雄或者罪人。
变革者的心理素质和命运， 并不完全取决于他们所处的时代以及后
人对他们的褒贬。
【风里心得： 激素与领导力】
领导力有其遗传———生物学基础， 初生婴儿就显示出气质和适
应环境的速度的差异。 激素只是决定领导力的遗传———生物学因素
之一。 本人无意成为领导力遗传———生物学基础方面的专家， 只是
想说明， 有些个体差异是长期养成的， 很难在短时间内改变， 有些
个体差异是遗传注定的， 根本无法改变。 在我们谈论领导力发展的
时候， 千万不要忘记这一点。
有两种激素与本书谈到的领导力五大特质关系重大， 这也是神
经心理学、 神经经济学这些交叉学科的重大发现。 这两种激素， 一
种叫做催产素 （Oxytocin） ， 一种叫做睾丸素 （Teststrone） 。
心理学的研究结果表明， 睾丸素在很大程度上决定、 至少影响五大
特质中的三个： 自信果敢、 追求卓越、 战略思维。 而催产素影响五大特
质中的与人为善。
迈克尔·吉尔博特 （Michael Gilbert） 在他的书 《一次性使用的男
性： 性、 爱情以及金钱： 从达尔文的眼中看你的世界》（The Disposable
Male： Sex， Love， and Money： Your World Through Darwin��s Eyes）
中写道：
让狩猎者———战士争强好胜的睾丸素曾经是， 而且现在仍然是男人
好管事、 好斗、 易怒和鲁莽的根源。 睾丸素是个暴君， 在男人体内挥之
不去。 在睾丸素的驱动下， 男人们乐于承担使命， 赢得一个又一个胜
利。 对注射大剂量睾丸素的人的调查发现， 睾丸素造成的效果虽短暂却
无一例外： 自信心和果敢程度的增强、 思维更加专注而清晰、 更加坚持
不懈、 想法更加积极。 这种荷尔蒙产生一种勇敢、 冒险的倾向， 这种冒
险倾向导致英勇无畏以及令人生畏的过激行为。
得克萨斯大学的研究者发现， 雄性激素与领导成效有正相关。 高效
领导者睾丸素的含量较高， 而压力激素皮质醇 （Cortisol） 含量较低。
睾丸素的作用是阻抑皮质醇， 导致领导者在紧张和压力面前保持自信和
镇定， 并且精力充沛。
神经经济学家保罗·扎克 （Paul Zak） 的著作 《道德博弈》 （The
Moral Molecule） 引起舆论哗然。 他声称， 通过十年的实验研究， 他找
到了决定道德的分子———催产素。 这个结论有可能过于简单， 但是他的
论断有着严格的实验证据。
他的实验说明， 催产素让人们更加信任别人， 对别人更好， 更值得
别人信任， 这就是与人为善的生物化学基础啊！ 积极正面的人际关系、
爱情、 性都能刺激催产素的分泌， 反过来， 人为提高人体催产素的含
量， 也可以增进人际关系。 所以， 扎克博士建议， 每个人每天要给人 8
个拥抱， 否则， 就只好从鼻子吸入催产素了。
扎克博士的研究还发现， 人口中有 5%的人天生没有同理心。 有些
人由于创伤经历而减少了催产素分泌。 压力太大， 催产素分泌就少。 压
力大， 人们就变得缺少爱心。
不论男女， 体内都有睾丸素和催产素。 睾丸素与催产素相互抗衡。
睾丸素的分泌， 会抑制催产素的分泌。
睾丸素和催产素对领导力的影响最大。 其他激素对人心理状态也有
影响。 克利斯朵夫·伯格兰 （Christopher Bergland） 在他的 《运动者
之道： 汗水与快乐的生物学》 （The Athlete��s Way： Sweat and the
Biology of Bliss） 中总结了各种激素的心理作用 （表 1 6）。
表 1 6 各类激素的作用
激素中英文名称 心理作用
1. 大麻素 Endocannabinoids 欣喜
2. 多巴胺 Dopamine 奖赏
3. 脑内啡 Endorphin 止痛
4. 伽马氨基丁酸 GABA 抗焦虑
5. 血清素 Serotonin 自信
6. 肾上腺素 Adrenaline 能量
