保全是你最重要的宝贝(草案)
周二早上 讲师：M 君
9：00 友谊百货公司及业界之顺手牵羊数据
报告以及其对公司利润之影响。
9：15 一名顺手牵羊之窃贼的简介--需要注意
之疑点 (宽大之外套，购物袋等等)
9：30 有关顺手牵羊之录像带--如何防范，遇
到嫌疑者该如何处置。
10：00 录像带内容之讨论。
10：30 点心时间。
10：40 现场示范--由 M 君及及秘书轮番上阵
扮演员工与顾客来示范对付顺手牵羊
之窃贼或是嫌疑人士之四种不同方法。
11：30 现在轮到你了--学员就友谊百货之保全
政策与程序的二十五题是非题填写答
案。
12：00 散会。
增进行为移转的方法
个案研究：训练后之行为移转
友谊百货与其它大型百货公司一样，顺手牵羊向来是个令人头痛的问题，最近出炉的
上季报表显示，顺手牵羊的比率比去年同期增加了 3%。
安全部门主管 C 经理对训练部 J 经理说：〝警卫与保全人员已竭尽全力，但仍需要所
有同事再加合作，我们来针对如何防治顺手牵羊为员工举行一场为期半日的训练课程如何？
〞。
J 经理同意并指派其助理 M 君
负责拟定一份研讨会之大纲，C 经理
与 M 君会商讨论其属下保全人员所
遭遇之问题，同时交给 M 君一些有
关零售保全问题的一些文章与手册。
下列为 M 君所建议之研讨会
时间表，J 经理予以核准，C 经理也
同意，他们同意在每周二早上为 10
至 20 名员工举办一场研讨会。
三个月内所有员工皆已接受了
这个训练，六个月后 C 经理报告说因
顺手牵羊之损失并未比去年同期减
少，不过员工对研讨会观感都很好，
都觉得研讨会让他们了解多加注意
以及将展示柜上锁的重要性。
问题：
1. 研讨会是成功或是失败？为什幺？
2. 友谊百货公司应该再采取些什幺行动以增强此计划之影响力？并获致可接受训练后
行为移转成果？
3. 当你接近可疑顺手牵之窃犯时，相关之正面及负面的强化力量各为何？
4. 友谊百货是否能明辨因顺手牵羊之损失与员工偷窃之损失？
一、 改进训练后行为移转之理念
训练为一种投资，如果学员在其工作岗位上能将所学加以应用，则投资就有回报，
如果未能学以致用，那幺只是在浪费时间而非投资。
为何学员不能将所学学以致用？将所学应用于工作之上的助力及阻力可归类为三
大类：
个人因素：包括动机 (学员是否有上课意愿？是否对训练内涵有所了解，是否相信？是
否对工作乐在其中？)；能力 (学员之学习能力如何？)；注意力 (学员之
注意力是否能集中？是否另有外务烦心？是否生病？婚姻是否破裂？
等等)；相关性：学员是否觉得这些课程与其工作有关？是否符合个人需
求？)
教学因素：包括课程设计 (教学方式与教学工具是否适合？场所及设备之状况？课程期
间与目标？)；重点 (理论与实用性？知识与技能？说与做？)；讲师 (可
信度？效率？)；后续追踪 (教学者是否取得学员学后表现之回馈？是否
对学员及所设计之课程采取相关后续行动？)
组织因素：包括企业氛围 (规范、文化、众员工之期望以及经理人对学员学以致用后之
新工作态度的支持度？)；时间与时机 (学员是否有时间应用所学？是否
有机会将所学及时学以致用？)；适用性 (当地的作业程序，表格，设备
是否符合课程内容？)。
第一个因素乃是学员之内在，指导者所能影响者有限，只能设法对参加者加以
筛选 (如在上课前举行〝参加态度〞加以评估，使训练课程能尽量适人适地适时)。
第二及第三个因素则是外在因素。指导者、课程设计者及管理者需共同建立一
个〝维护系统〞，当学员要将课堂所学在工作场所中学以致用时要能够体认并鼓励。
下页中将介绍有关上列组织因素之二十项理念 (行动，技巧等)。
学习曲线
初级心理学教科书里通常会有一章左右的篇幅在讲解〝学习与记忆〞，学习可以以曲线
来显示学习者随着时间 (好比课堂之期间) 之进步情况，在下图之曲线中，学习曲线与
学习模式之三阶段重迭起来。
行为表现
时间
上完一个课程或是学习训练后，学得之知识，技巧及态度会以上述三种”维持曲线”所
示之方式之一移转，下列为其移转原因：
持续之改进 (曲线向上) 当能立刻应用所习得之技巧时，行为改善可持续成长。例如：
打字、计算机资料输入、外语能力、主管执行新绩效考核时、业务员做新演示文稿时。
稳定之表现 (曲线成水平状) 有些行为模式是二分法的……有些是学员能够做到的而有
些就是不行，非关程度。例如：记住一项概念或是理论，正确记得人名，记得一项政策，
经由下列三阶段，让学员发展出新的行为模式，改进其行为表
现 (如拉近学员〝入学时行为〞与我们期望的〞终端行为〞之
差距)。我们的角色乃是要发展出一系列学习经验以改造学员之
行为，使其符合在依需求分析所做之筹备工作时的期望。
在此我们在工作环境中
之增加强化力量减少束
缚，设法影响学员在工作
时之行为。
教学系统
维护制度
认 知
学员获得新知
示 范
对学员示范
如何应用所学
应 用
学员练习学习的
行为，使成习惯
维 护
学员返回工作
岗位加强所学
训练计划之期间时间 返回工作岗位
记得某项资源，会做某种运算 (好比计算平方根)，记得某项程序 (如将摄式温度转换为
华式)。
表现退步 (曲线急遽向下) 学员无法应用所学或是当试图学以致用却得到负面结果时，
学员会回归旧习惯，错误之行为模式，或是退缩 (对在训练时所教导应反应的情况无反
应)．举例来说：〝给我听好，我不管他们在课堂上怎幺教你的，你是在我手下工作，
我要你这幺做……〞。
训练者有责任尽其所能将〝维持曲线〞尽量提高 (好比确保由训练到工作场所之最
大行为移转)，而讲师则集中心力于让〝学习曲线〞尽量提高，然而当课程结束，分数评
定之后，其责任也随之结束。
增进行为移转及维持的二十种方式
当你在看下列之理念时，请将你认为值得列入你的教学课程之项目打勾做记号。
□ 1. 所有学员做一个行动方案，详细说明重返工作岗位后运用新习得之理念及技巧的
步骤，学员与主管进行讨论，双方同意执行该方案之时间与方式。讲师也收存
一份复本以供追踪。
□ 2. 在课程结束 5-8 周后安排校友日，让你的学员共聚一堂，报告将课堂所学加以学
以致用得到之成就 (每人 10-15 分钟)，将这天定为〝结业日〞，邀请学员之主
管参加。
□ 3. 对新进人员教导整体工作时，配合课程之进行要求学员撰写工作说明书，学员都
以自己的话来做概述所教导之新作业程序或是新职责，这份报告也将成为一份
〝转移文件〞，将把它与学员一同交给其主管。
□ 4. 将所有结业学员组成一个协会，每月定期聚会一次以促进持续成长与发展，并组
成一个计划委员会以了解学员有兴趣进行进一步训练的项目；你可帮忙在组织
内部或由外界协助找相关主讲人或是讲师。
□ 5. 编写时事通讯表彰表现良好者，以维持良好之表现：访问结业生，报导成功之故
事，刊出指导文献，比赛 (猜谜，个案之分析研究，”你会怎幺做？”)。
□ 6. 要求所有学员写一份关于重返工作岗位时所遭遇之〝危机处理报告〞，说明其在
面对问题时是如何运用课堂上所传授之工具及技巧使问题得以迎刃而解，在时
事通讯或是公司内部杂志中发表成功案例．
□ 7. 在适合的工作中 (如与顾客有接触之工作)，以电话访问或是面对面访谈方式，举
行〝购物调查〞，了解结业学员如何处理顾客所之提出之各种问题，然后依据
表现立即给予回馈及奖赏。
□ 8. 不要在短时间内举行〝密集〞课程，宁可将时间拉长让课程更〝广泛〞，上课与
工作交互穿插，如此可让学员有时间应用其在课堂上所学得之新技巧，与主管
会商，对课堂与工作之差异性也可提出来讨论。
□ 9. 在开课之前聚集学员之经理 (主管)，(若课程结束之后较合适也可在课程之后行之)
对他们演示文稿目标、内容、形式，还有最重要的就是在训练其部属时，他们
要扮演你的合伙人之角色，明确告知其职责；请他们签署同意书。
□ 10. 若学员工作时是成对或是以团队之工作形式时，让学员成对来参加课程 (如负
责资料输入之员工、老板与秘书、顾客服务代表等)，你的训练实习要着重于
强化彼此扶持之责任感。
□ 11. 在课程结束后，运用在时间间隔下容许重复使用之分析技巧与工具，将结果回馈给
结业学员及其上司 (如组织氛围调查、主管风格之评价、沟格风格评鉴等等)，
让双方齐聚一堂来共同探讨所产生之变化。
□ 12. 运用计划表、流程图、清单、及其它训练计划的辅助工具，让学员可以将这些工
具带回其工作场所，在工作时应用，在工作场所查核一下以了解这些工具的运
用情形；对妥善运用者予以奖赏共且强化之。
□ 13. 成立评鉴实验室或是一系列的标准 (独立的) 自我评鉴作业，安排结业学员回来
接受〝免费无需负担任何责任之查核〞，让结业学员了解自我之优缺点，并与
其讨论他们能够学以致用及无法学以致用的地方。
□ 14. 与部门主管，部门经理等合作，选出企业内各个主要单位之训练协调者．与这些
协调者合作排后续作业，在学员结业返回工作岗位时提供相关协助，提供这些
协调者清单，辅助工具等。
□ 15. 成立一个包括贵企业主要部门的关键经理人在内之训练顾问委员会，在研拟你的
课程时，善用这个团队来取得协助 (指导) 以及支持 (后续作业)追踪学员表现
并强化良好的行为表现。
□ 16. 给予学员自己也能做的调查表及评鉴表，可让其经理/协调员/顾客/使用者来做的，
如此你就可以对学员的工作环境产生影响。
□ 17. 提供一份需要观察注意之行为清单给学员及其经理，评估其结业重返工作岗位后
之表现．要求对方在结业后 30 天内将这份清单交回给讲师。
□ 18. 拟定一份〝表现合约〞要求学员必需同意遵守合约上所列之各项标准才可参加此
课程．学员自我完成评分后，即知会训练部门其有履行之意愿。
□ 19. 以自然团队结构来进行训练课程 (如依部门、分公司、地点等)，不要把各部门的
人凑在一块进行训练，针对各个同质团队的需求提供特定课程，不要对异质的
广大群众提供〝单一尺码〞课程。
□ 20. 可以计量生产力之工作 (如销售量、交易量、载运数量等)，在训练后立即安排比
赛活动，把奖项安排的多一点，让许多你的结业学员皆可得奖。
合约
训练部门与 部门 的
本人同意 ，参加向我报备要参加管理挑战课程，举办日期为__________。
我们讨论过该课程之目标与内容，并同意履行下列承诺，以使训练可以达到最大成效。
1. 上列之学员将参加______会议，一周一次，一次为时七小时，我们将共同安排工作流程，对〝
紧急方案〞与危机设定处理方式，俾使它们不会干扰上课。
2. 每段课程需做有关研讨会前之作业还有自我评估等，预估学员必需花费 2-3 小时来预备，本人
同意这些作业需要我们双方共同分析与讨论，双方同意将拨出时间来合作。 (平均每周需费
20-30 分钟)。
3. 在每周课程结束后，我会与学员一同审核行动方案，该行动方案详细说明如何将研讨会所教导
之理念与技巧在工作上加以妥善应用，我们将对在何时以及如何执行此方案才是最上策取得
协议，(平均时间：一周 30 分钟)。
4. 随后若有需要我愿与学员会谈，以协助执行行动方案，我愿意参加课程结束之 6-8 周后所举办
之〝执行演示文稿〞，届时我的部门之学员与其它学员将会一一上台报告其行动方案执行至
今之成果。
5. 如果在非我们所能控制之情况下，学员不得已缺席一堂课，或是不能与我做每周定期会谈时，
我们会重新安排时间以弥补损失 (如在下期补上一堂课或是与讲师另行安排时间上课)，如果
我们连续错过两堂课，我们了解学员必需退学，如果我们有意愿的话，在下期的训练课程重
新注册上课。)。
训练部门同意履行下列职责：
为学员提供一个具高冲击性之训练课程，着重技巧之开发与具实用性之学习。
举办一个研讨会，学员不仅能由讲师传授而受益，学员彼此间也可以互相观摩学习。
在上课时会避免让任何个人或部门遭受困窘。
对可能在课堂上使用之任用之任何敏感资料会保持其机密性。
在与组织相关事务上，会做为上课者团队与高层管理者之联络管道。
使学习不但有益同时也愉快。
学员主管： 日期：
学员： 日期：
训练部门代表： 日期：
利用行动方案以利训练移转
恭喜你，你即将向前迈开一大步，帮助你的学员，将其在训练课程上之所学移转至
其工作场所，了解本课程所代表之影响力你就会知道这个责任可是相当重大的……攸关企
业之成长潜力与个人发展。
我们并非将学员视为一个个等着上课装填新理念与新技能的空瓶子，而是视他们为〝
变革媒介物〞及催化剂，当他们重返工作岗位时将配备着新工具与新技能。
实现这个目的之配套工具乃是行动方案，研讨会结束时所有学员都需完成一份行动
方案，我们将其视为〝转达文件〞，学员将这份行动方案带回工作岗位，与经理及部属共
同会商，就应用课堂上所学得之新工具与新技能的最佳策略取得共同协议。
在每场研讨会开始之初，学员拟定行动方案，并与经理与部属讨论研讨会之成果，
以 3-4 人的小组讨论方式加以讨论，以这种方式审议行动方式有下列数项优点：
检讨上回课程内容，可让课程有持续性；
不仅让学员获得新理念与新技能，也着重于如何应用；
让你了解学员在应用上需要协助之处；
对未能与学员会商之经理，你能采取后续步骤；
让学员在课堂外额外多投注时间；
让你得以评量课堂之成效。
在各个研讨会之间，学员需要时间来琢磨、讨论，并开始执行其行动方案，我们建
议每段课程间隔 1-2 周。(当然若学员远道而来必需过夜者则不可能)。
不论学员是否在训练课程期间与经理讨论都可拟定行动方案，然而经理若能在研拟
行动方案期间也参与的话，效果会更佳，最佳策略就是在训练计划数周前安排〝经理演示
文稿〞，举办这类课程之纲要在下页中将有详述。
每场研讨会皆以上次课程之行动方案为开端，就其到目前之执行进度加以探讨，而
每场研讨会以总结各个学员之不同行动方案之成果来做结束，如此可让你对所教导之理念
与技巧的价值 (实用性) 得到回馈讯息，此举亦可使较不热衷或较无创意之学员在听取同
侪说明重返工作岗位后将如何应用所学之新知时，能有所启发。
同样的，我们建议在训练课程的最后，对行动方案截至目前之实行成效做个总结，
此〝重述要点会议〞可安排在最后一场研讨会结束后之一个月左右举行，让各学员平均花
费 5-10 分钟的时间报告截至目前为止其执行行动方案之绩效 (安排所有学员之经理坐在
后面)，这堂课程也是〝结业式〞，所有结业学员将获颁一张结业证书 (可视情况加上鸡尾
酒，美酒或是起士等其它适合之物)。
行动方案范例
时间管理 George Brock
我计划完成之事 时间与方法
1. 每天第一项作业就是预备一份〝待办
〞清单，以决定我的优先秩序 (A、
B、C) 并排出顺序 (做为本日之行程
表)。
2. 与玛琪与汤姆合作计算出他们上班一
个小时之成本若干？然后应用在他
们所处理的所有工作上，计算出他们
工作项目中哪一项合乎成本效率哪
一项不合乎成本效率，然后依此决定
他们的工作项目中有哪些可以授权
给属下做，哪一项可以缩短，哪一项
可以完全取消等等。
3. 限定打电话的时间，打电话与回电集
中．参照工作手册之指南为之。
事先计划要如何运用会议时间 (做为主
持会议者与参与会议者)，当别人主持
会议时协商会议开始之时间与结束
时间，参照工作手册之指南为之。
在别人上班之前在自己的座位上边喝咖
啡边完成。
运用计划表格，标题订为〝你一小时价值
若干？〞，由于他们俩薪资相同，所以
我可同时与玛琪与汤姆共商这件事，设
法在本周内将此事处理好。
进行中，明天开始，看看阿媚能不能帮我
接电话请对方留话，如此才不会在我办
更重要的事时，打扰到我。
每次会议时，由我主持之会议或是他人召
开之会议。
将课堂所学移转到工作上
要能将课堂所学在重返工作岗位时应用于工作，转换为工作绩效，教学才算有效
率，此过程称为移转，有许多因素会影响移转之程度，决定训练投资之报酬率。
本章说明会影响训练移转的 50 项因素，这 50 项因素可分为下列五大类：
课程设计
讲师之技术与价值观
学员之能力与理解力
工作场所之环境
经理与主管之角色
本章及所附之查核表主要是让你能评估一个特定课程以及训练移转之可能程度，
你可在计划新课程时使用它亦可用来评估现有之课程，你的工作就是对这 50 个因素圈
选出最适合该课程之描述。
2 强；这个要素没有问题；
1 中等；这个要素目前存在，可是需要改进；
0 弱或是缺乏；这个要素无关紧要或是不存在。
我们来看下面之范例说明：
A． 学员之主管对所本课程之内容了解多少，以及其寻求在工作中强化新行为之意愿有多
高？……………………………2 1 0
在本范例中，如果学员之主管自己先前上过这种课程，或是主管在其部属上课前听
取过相关演示文稿，他们非常支持，鼓励其部属将在课堂上所学全应用在工作上，因此你
可圈选 2。
假设这些主管相信训练之功效，可是不太了解本课程内涵，也不了解其部属学习本
课程之目的何在，他们鼓励属下可是其回馈之讯息不够明确，也无法提供足够之助力，你
应该圈选 1。
假设主管太忙于自己的事无暇顾及本课程与其部属所即将学习之事物，当其部属上
完课回来时，他们没有时间来了解也没有努力强化新行为，那幺你应该圈选 0。
课程设计
1. 课程内容与学员需求之相关程度
如何？ ...........................................................2 1 0
2. 教学方法与工具合适吗？ .............................2 1 0
3. 应用于工作上之工作辅助器材、
查核表、参考资料等是否足够？ .............................2 1 0
4. 学习场所与设备之效益如何？ .....................2 1 0
5. 学员对课程设计之喜爱程度如何？ .............2 1 0
6. 课程之期间是否符合其目标？ .....................2 1 0
7. 学员在上课时是否有足够时间实
习与改进新技能？ .....................................................2 1 0
8. 由一个课程到下一个课程之间的
转换流程是否流畅？ .................................................2 1 0
9. 学员是否获得足够的回馈以查核
其进度并做修正？ .....................................................2 1 0
10. 本课程在整个企业内之形象如何？ .............2 1 0
上列十项问题之圈选总数
讲师的技巧与价值观
11. 讲师对学员目标与其工作环境有
多了解？ ........................................................2 1 0
12. 学员对讲师的用辞遣句，举例说
明与类推法等的了解程度为何？...............................2 1 0
13. 当学员有所不解时，讲师是否会
额外多费时间来讲解？...............................................2 1 0
14. 讲师教学的推理程度有多少？
(〝问答〞式而非归纳式的发表
长篇演讲) .....................................................................2 1 0
15. 讲师的互动教学以及让教学配合
进度之效率为何？.......................................................2 1 0
16. 讲师是否得到经理与学员主管的
敬重？ 2 1 0
17. 讲师让学员身体力行去做做看的
而非光讲解如何做的程度为何？...............................2 1 0
18. 讲师受学员欢迎之程度为何？ ....................2 1 0
19. 讲师是否在课余之后设法了解学
员在工作上能将所学加以应用及
无法加以应用的地方？...............................................2 1 0
20. 讲师对学员重返工作岗位时应对
障碍 (问题、挫折等)可做了相关
之教导以备学员加以应用？.......................................2 1 0
上列十项问题之圈选总数
学员的能力与理解力 工作场所之环境
21. 学员对课程的喜爱程度以及
准备作业为何？.........................................................2 1 0
22. 学员具备必要条件 (〝入学
态度〞) 之程度如何？ .............................................2 1 0
23. 学员的工作团队内之成员是
否将此新理念与新技能加以应用？.........................2 1 0
24. 学员的个人缺点与个人问题
是否会对上课专心程度有所妨碍？.........................2 1 0
25. 学员认为自己应负学习责任
而非讲师该负责之比率为何？.................................2 1 0
26. 学员的工作状况与个人状况
(如婚姻、健康等) 的稳定度如何？ ........................2 1 0
27. 学员对本课程将教导其以新
方式处理事务的了解程度为何？.............................2 1 0
28. 学员学习新法并将之学以致
用的意愿有多高？.....................................................2 1 0
29. 学员是否具备能力 (勇气、洞
察力、说话技巧等等) 能在不
了解教学内容时要求讲师暂停？.............................2 1 0
30. 学员对在工作场所应用所学
的好处 (如提高利润等) 了解多少？ ......................2 1 0
31. 工作场所的大环境 (期望、文
化、氛围等) 对新行为的支持
程度为何？ ..................................................................2 1 0
32. 将教学内容应用在工作上的时
机如何？ ......................................................................2 1 0
33. 工作场所的实际现况对实行
新行为模是否有助力？ ..............................................2 1 0
34. 现在是否合适把教学内容移
转为工作上之行为？ ..................................................2 1 0
35. 政策，作业程序，设备等的
持久性及抗拒改变之力量为何？ ..............................2 1 0
36. 同侪及其它员工对学员在工
作时之新行为的支持度为何？ ..................................2 1 0
37. 学员将训练课程上所学到的
新知加以应用的频率如何？ ......................................2 1 0
38. 在训练结束数周后学员接到
之经常性以及特定回馈为何？ ..................................2 1 0
39. 学员对有关其表现之奖惩了
解多少？ ......................................................................2 1 0
40. 学员同侪及其主管对本课程
的敬重程度为何？ ......................................................2 1 0
上列十项问题之圈选总数 上列十项问题之圈选总数
经理及主管的角色
41. 经理与主管对本课程及其讲
师之信任程度为何？.................................................2 1 0
42. 主管想要学员将所学应用在
工作上之意愿为何？.................................................2 1 0
43. 主管是否在学员上课前对其
说明本课程之价值所在？.........................................2 1 0
44. 经理对主管辅导工作的奖励
程度为何？.................................................................2 1 0
45. 是否曾分派任务给学员让他
们有机会立即应用所学？.........................................2 1 0
46. 主管依需求适时将学员派去
受训的比率为何？.....................................................2 1 0
47. 主管是否花时间来了解学员
返回工作岗位后之新工作行
为模式并强化之？.....................................................2 1 0
48. 实行课堂上所教导之良好主
管模范角色之比率为何？.........................................2 1 0
49. 主管对本课程之目的与内容
的了解程度为何？.....................................................2 1 0
50. 主管对各个部属之发展计划
(包括训练在内) 是否胸有成竹？ ............................2 1 0
上列十项问题之圈选总数 五大类题目总和 (不可能超过 100)
