销售目标管理
目 录
第一篇：
目标管理概要
第二篇：
销售目标管理
第三篇：
目标的设定与分解
第四篇：
如何达成销售目标
第五篇：
目标的考核
第一篇
目标管理概要
目标的意义
成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解
－－美国潜能大师：伯恩•崔西
所占比例 目标状态 成就状态
27% 没有目标 社会最底层
60% 目标模糊 社会中下层
10% 有清晰但比较短期的目标 社会中上层
3% 有清晰且长期的目标 顶尖成功人士
今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生
活目标的结果！
目标管理的定义和含义
1.定义
2.三层含义
使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，
由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中
实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。
（1）共同商定目标。（参与）
（2）目标分解。(目标体系)
（3）自我控制。(授权管理和自我评价)
要素 内容 经理的目标示例
目
标
1、目标是什么？ 实现目标的中心思想、项目名称 提高销售额、毛利
2、达到什么程度？ 达到的质、量、状态
销售额17万元
毛利8万元
计
划
3、怎么办？
为了完成目标，应采取的措施、
手段、方法
1、通过增加人头
2、通过增加内促（内部激励）和外促（产
品组合和促销），实现新增销售收入数额；
3、通过服务品质管理将连带率提高到百分
比；
4、什么时候完成目标
？
期限、预定计划表、时间表、节
点表
1月：
2月：
5、是否达成了既定目
标？
完成成果的评价
实际销售收入18万元
毛利：万元
目标管理五要素
目标管理的威力:舵、钟、镜、梅
所以对个人而言，目标的威力就是：
给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的
使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间
迫使自己未雨绸缪，把握今天
使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率
使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与
动力
对团队而言：
目标管理能促进“向前进的管理”
目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果
目标管理使“解决问题”成为可能
目标管理能培养能干的人
目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结
人对目标的期望
强度
1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；
另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。
我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！
2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都
不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过！
3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就
退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！
4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，
靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类
定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！
5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他
而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！
6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成
目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！
目标的具体分类
从性质上分：从性质上分：
工作目标工作目标
生活目标生活目标
学习目标学习目标
从时间上分：从时间上分：
nn年规划年规划
年度目标年度目标
季度目标季度目标
月度目标月度目标
周目标周目标
日目标日目标
从内容上分：从内容上分：
工作目标：工作目标：
业绩目标业绩目标————销售目标销售目标
职位目标职位目标
收入目标收入目标
生活目标：生活目标：
父母父母
配偶配偶
自己自己
子女子女
学习目标学习目标
学历学历
读书读书
证书证书
培训培训
第二篇
销售目标管理
销售目标管理的含义
销售目标管理就是对销售人员的量化管理，也就是事先设定好销售人
员的各项工作的内容和指标，然后督导和帮助他们去完成。市场管理
人员的核心工作就是把企业下达给他的各项销售任务逐级落实到每个
销售人员身上，然后督导和帮助他们实现各自的销售任务。
销售目标管理的三大阶段
三大阶段
三、成果评价的
阶段
二、目标达成过
程的阶段
一、目标设定阶段
上级 下级
目标管理
共同制定计划
确定目标、标准，选择行动方案
上下级之间共同反馈
下级完成工作任务、上级予以支持
共同控制
检查任务完成情况、进入下一个周期
销售目标管理的过程:三个共同
目标管理程序
设定目标设定目标
审议组织架审议组织架
构和职责分工构和职责分工 确定目标确定目标
上下级就实现目标所需的条件上下级就实现目标所需的条件
和目标实现后的奖惩达成协议和目标实现后的奖惩达成协议
实现目标过程实现目标过程
的管理的管理 总结与评估总结与评估
目标管理层次体系
所运用资料管理层次 目标层次
总监
经理
主管
业务
大目标
（组织目标）
经营部门目标
销售个人
各小组、车间
历史销售总额
历史月度销售额
历史各经销商销售额
历史各业务员销售额
历史各区域销售额
历史个产品销售额
竞争对手情况
行业发展情况
整体赶集发展情况
策略规划
行动计划
行动计划
各销售组
管理层次与目标层次
第三篇
销售目标的设定与分解
职责的认识
现状的深入探讨
达成基准的明确化
目标的设定
目标种类的熟知
有挑战意义的目标
阶段目标
总目标
子目标
战术目标
短期目标
长期目标
战略目标
每个目标分出重要程度
目标的数量 主要目标3~5个左右
目标的设定
Specific:具体的
Relevant:相关联的
Measurable:可测量
Time bound:时间
Achievable:可实现
设定目标的SMART原理
目标的设定
－－原则
确定目标是主客观条件
的统一过程，即主观的
需要以及主观条件与客
观环境的有机结合。因
此，按“充分、必要”
的原则处理好目标和条
件的关系，是正确确定
目标、保证管理绩效的
基础。
目标设定－－依据
•公司战略规划
•顾客意见 — 越来越重要
•主管目标
•同事的意见
•员工意见
•职位说明书
•市场 / 同行 / 竞争对手
目标设定－－期限
设立工作目标的同时，应订有每个阶段预定完成的期限，以利进行
间的检讨，自我控制及纠正，以及工作完成后的评定。
不管预期完成时间为多长，每个工作目标都应附有完成期限，否则目
标管理之精神很难实现。
目标分解
•根据公司下达的目
标将目标分解至部
门并决定权重
•根据公司发展策略
制定相应配合目标
和绩效评估指标
•所有部门均有详
细的目标，评估指
标
•所有目标、指标
汇总应达到公司的
总目标
部门全面建立责
任制度及绩效评
估指标
总监、经理、主
管、
目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标，目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标，
本部门在根据具体落实分解到周、月、季度和年度（再考核作绩效本部门在根据具体落实分解到周、月、季度和年度（再考核作绩效
评估，这样就会日事日高）。评估，这样就会日事日高）。
公司下达总
目标
目标分解的目的：
一个优秀的管理团队，必然会制定一个合理的企业目标，把这个目标
分解成一系列的子目标，并把这个目标落实到每一个员工的行为中去。
使每个人明确自己如何工作，去完成明年销售目标！！！
目标分解－－目标展开
目标分解
绘制展开图 明确目标责任和授权
目标协商 对策展开
销售目标分解的维度
时间别：
年度
季度
月度
周
日
时段
销售区别：具体到每个销售人员
行业区别：具体到每个行业
销售来源区别：
老客户挖潜
新客户建立
售后服务
业务员销售目标制作的七个步骤
第一步，理解公司的整体目标是什么。第一步，理解公司的整体目标是什么。
第二步，制定符合第二步，制定符合SMARTSMART原则的目标。原则的目标。
第三步，检验目标是否与上司目标一致。第三步，检验目标是否与上司目标一致。
这前三步，大部分业务员都知道，但往往是到这前三步，大部分业务员都知道，但往往是到
这一步就算完事了，岂不知，问题才刚刚开始。这一步就算完事了，岂不知，问题才刚刚开始。
业务员销售目标制作的七个步骤
第四步，确认可能碰到的问题，以及完成目标所需的资源。第四步，确认可能碰到的问题，以及完成目标所需的资源。
当上司给我们确定目标的时候，我作为一个部门的领导，我应该提出，完当上司给我们确定目标的时候，我作为一个部门的领导，我应该提出，完
成这些目标，我会遇到哪些困难，为解决这些困难，需要哪些资源和条件，要成这些目标，我会遇到哪些困难，为解决这些困难，需要哪些资源和条件，要
提前做什么样的工作。提前做什么样的工作。
目标管理就是设定目标，关注结果。但每一个目标的实现都要有一个过程，目标管理就是设定目标，关注结果。但每一个目标的实现都要有一个过程，
需要很多资源和条件，所以谈目标，一定要谈条件约束。什么样的条件达成什需要很多资源和条件，所以谈目标，一定要谈条件约束。什么样的条件达成什
么样的目标，如果事先不约束条件，大家来谈这个目标根本就没有意义。么样的目标，如果事先不约束条件，大家来谈这个目标根本就没有意义。
业务员销售目标制作的七个步骤
第五步，列出实现目标所需的技能和授权。第五步，列出实现目标所需的技能和授权。
现现在在很很多多定定目目标标的的时时候候，，只只会会描描绘绘美美好好的的大大饼饼，，而而不不考考虑虑人人的的能能力力能能不不能能
达达到到。。在在市市场场竞竞争争激激烈烈的的情情况况下下，，有有可可能能保保持持原原来来的的1010万万，，他他的的能能力力都都需需要要有有
个个很很大大的的提提高高，，更更别别说说去去增增加加目目标标了了。。如如果果目目标标是是3030万万，，怎怎么么办办呢呢，，它它需需要要的的
能能力力与与1010万万的的目目标标是是不不一一样样的的，，或或者者是是提提前前培培训训，，提提高高他他的的技技能能，，或或者者可可能能就就
得换人了。得换人了。
所所以以，，在在开开始始设设定定目目标标的的时时候候，，必必须须考考虑虑到到，，要要完完成成这这个个目目标标，，需需要要什什么么
样的知识技能。样的知识技能。
另另外外，，授授权权也也非非常常重重要要。。目目标标管管理理有有一一个个很很重重要要的的特特点点，，就就是是设设定定目目标标，，
关注结果。如果你不授权，事事都等老板的指示，那就不叫目标管理了。关注结果。如果你不授权，事事都等老板的指示，那就不叫目标管理了。
第四篇
如何达成销售目标？
同样制定同样制定
销售目标，销售目标，
为什么会为什么会
有如此大的有如此大的
差别？差别？
巨大成功
彻底失败
答案在于用什么方法推行目
标管理,特别是如何处理推行前
的这段关键时间。
完成目标的条件：
制定可行的行动计划－－目标分解成计划，计划转化成行动
科学的方法
积极的态度
贯彻的执行
用心的学习
目标公开
销售目标完成的方法－－PDCA循环
PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环
”。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：
1、 P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划；
2、 D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容；
3、 C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；
4、 A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定
并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一
个PDCA循环。
工作计划要及时检讨（至少每个月一次，正工作计划要及时检讨（至少每个月一次，正
常每周甚至是每天都要有节点计划）常每周甚至是每天都要有节点计划）
检讨的目的：检讨的目的：
计划和实际达成的差异计划和实际达成的差异
找出差异的原因找出差异的原因
正向原因（超额完成计划）总结出来推广，发扬光大正向原因（超额完成计划）总结出来推广，发扬光大
负向原因总结教训，提出改进方案和预防措施负向原因总结教训，提出改进方案和预防措施
检讨：检查讨论成败得失检讨：检查讨论成败得失
综合解决方案－－建立目标稽核体系
日清
周总结
月检讨
季度表彰
年度总结
