2010 年城市化策略
我理解的城市化策略：以城市为中心，围绕城市按市场规模、经营模式、发展阶段进行市场细
分，完善红牛销售系统职能结构和明确各细分市场的经营模式，核心业务、重点业务、
日常业务。
目录：
前言
第一部分：2010 年城市化策略方向（P2—P13）
第二部分：2010 年城市化调整原则（P14—P15）
第三部分：2010 年城市化策略执行要求（P15—P21）
第四部分: 市场投入原则（P21—P23）
第五部分：2010 年市场分类及具体策略（P23—P37）
通过全体红牛人的共同努力，以省、地、县三级规划为核心内容的策略规划系
统，以经销商、分销商、二批商通路三级进销存管理为基础的策略落实系统，以线
上、线下、通路三种资源投入为保障的策略支持系统、以总公司、分公司、办事处
为主体的策略制定和执行系统已初步建立，为红牛市场发展奠定了基础。虽然红牛
系统建设已经取得了一定效果，但随着市场环境变化和营销层级的不断深入，进一
步提升系统能力的需求变得愈来愈迫切，综观红牛市场现状，完善红牛销售系统职
能结构和明确各细分市场的经营模式是目前最为急切的系统工作，所涉及的工作将
为红牛保持持续发展在组织上和系统规划方面提供有力保障。
随着市场差异化的进一步加深，城市化策略的深度需要做出完善和调整。根据
目前全国市场红牛的销售表现、品牌影响力、市场潜力以及消费习惯，城市市场依
然是所有营销工作的重心。在中心以及条件成熟的城市市场注重终端工作，加大终
端的管控、投入和服务力度，实现销售规模的巩固和提升；其他城市市场继续提高
和完善市场基础，保持持续发展。城市市场的工作质量将对红牛的长期发展产生深
远影响。
县级市场作为近几年来市场持续增长的重要力量，对此类的市场开发是将深度
分销扩展到县、乡、镇的长期营销策略。由于县级市场对红牛产品功能的实际需求、
红牛传播规划中央视载体长期作用下带来的拉动和红牛产品功能性有利口碑传播的
特点，同时由于产品的利润空间，使得红牛在较大范围的县级市场有销售机会。将
这一销售机会迅速转变为销售结果是红牛县级市场工作的主要任务。
在新的发展阶段，红牛各类型市场环境和品牌影响力发生较大变化，市场规模
和增长速度的差距日益明显，市场控制深度和广度需要及时调整，市场操作精细化
的需求越来越迫切，快速提升终端铺货率和全面提升终端表现已摆到红牛人的面前，
调整将涉及到销售工作的所有方面，要在各细分市场进行经营模式、工作标准和目
标的全面落实。
第一部分：2010 年城市化策略方向
由于产品的单一性使得红牛销售机会的挖掘只能是全面关注各种规模的细分市
场，有必要在最深入的市场层级建立各细分市场的经营模式、制定准确的工作标准
和目标以实现销售机会的高效运作体系。
一、 明确各细分市场的经营模式和操作标准是全体红牛人共同的课题
在各细分市场落实市场的经营模式是红牛城市化策略的进一步深化，市场环境
不同、发展阶段不同、销售策略不同，分销模式也不同，应根据不同细分市场设计
自己的分销体系和方法，而且随着时间的推移，环境发生变化，相应的分销模式也
必然发生变化。各细分市场必须持续不断对其进行改进，实现从单一模式到多通路
模式的转变，结合各细分市场现状和发展趋势制定有针对性的经营模式和市场操作
标准，建立相应的策略、计划、控制系统是红牛下阶段市场进一步发展的核心工作。
明确各细分市场的经营模式，制定准确的工作标准是红牛销售系统推进的重要工作。
加大市场控制能力和优化市场分工协作是红牛新发展阶段市场调整的两个最终
目标，为红牛发展做出关键贡献的通路客户由于不断追求利润最大化的本性决定了
其在投入不断增加的市场精细操作方面的作用越来越暴露出局限性，同时由于红牛
产品单一性和功能性，红牛独自运作市场没有现实意义。根据各细分市场的现状明
确市场管理深度和范围，合理规划市场分工，形成市场经营模式指导下的对应策略、
规划、架构、销售政策各管理体系。
二、 新经营模式框架下的市场规划要遵守以下原则：
1. 红牛要承担市场管理和品牌推广的市场压力。
2. 红牛营销安全的根本是市场的秩序，是整个营销通路的每一个环节的有序互动
和相互职责的确定化，新市场模式要强化红牛维护市场秩序的能力。
3. 营销模式的优劣，不仅仅体现在对通路的控制，也体现在对终端的维护上。
4. 提升红牛对通路资源的引导力和控制力。
5. 销售模式的推进既要根据市场发展的客观需要，又要以内部管理能力和市场控
制能力为前提。
6. 新模式的推进要注重节奏和阶段性重点的把控。
三、 红牛区域分销管理模式----分销管理模式的提炼
分销模式的确定要解决两个层面的问题：市场管理深度、广度和市场业务分工。
销售模式的最终确定取决于两个因素，一是分公司本身的营销能力，二是销售红牛
的渠道成员的集中度。
根据营销资源和能力以及渠道集中度的不同，红牛的分销模式包括终端协同深
度分销模式、终端协销销售模式、通路深度助销模式和经销商存销模式四种。模式
的不同会导致选择经销商的标准、分工合作方式、网络结构、通路价格体系以及渠
道管理方法有明显差异。
1. 终端协同深度分销模式和终端协销销售模式----红牛自由掌控的分销体系
终端协同深度分销模式和终端协销销售模式是红牛市场管理理念的转变，所属
红牛市场管理机构由管理和服务通路向终端管理转变，红牛与经销商合作模式由经
销商为主转变为双方共同管理市场并以红牛为主。协同分销工作重心并非只是操作
区域管理机构资源和能力
(与合作伙伴比较)
(
城
市
化
率)
渠
道
集
中
度
区域市场分销模式建立
经销商存销模式
（经销商通路主导市场）
终端协同深度分销模式
（红牛分支机构终端主导型
市场）
终端协销销售模式
（经销商终端主导型市场）
通路深度助销模式
（红牛分支机构通路主导型
市场）
部分核心终端，还要加上对分销网络的掌控，并协助终端服务商完成终端的统一管
理和启动。
终端协同深度分销模式和终端协销销售模式是内外兼修的营销模式。终端协同
深度分销模式是将市场运作到了终端营销模式，不只是针对市场，更是针对内部管
理，是红牛的主力市场重要营销战略之一。重要性在于变化涉及到系统、流程、网
络、人员数量和质量等销售工作的全过程和所有方面。
A. 终端型模式
a) 终端协同深度分销模式
在市场规模较大、核心终端售点集中、重要性较高、红牛市场控制力明显高于
当地网络客户能力的区域采用终端协同深度分销模式系统。
红牛销售人员负责区域内市场开拓、产品生动化和部分重点区域协议零售客户
的拜访及订单获取工作，并管理终端配送商完成相关收款、配送工作，相关通路客
户负责除核心终端、重要街区外公共区域的产品销售（公共区域指无协议，销量较
低的非重要区域）终端订单工作，和全部售点送货、收款和仓储工作。
终端协同深度分销模式主要使用区域是主力市场中的核心区域，该区域红牛产
品市场容量巨大，在销售旺季尤为突出。流通能力的强弱直接影响了该区域的销售
力，各品类的竞争已扩展到零售终端。终端协同深度分销模式正是适应了这种竞争
要求，红牛核心市场专门的销售人员协助区域经销商铺货、理货、促销，维护零售
客户关系，与区域批发商精诚合作使产品在适当的时间、适当的地点以最快的速度、
最高的效率通过零售终端的支持出现在消费者的视野。这种模式推行的成功与否将
决定红牛该区域的竞争能力。
b) 终端协销销售模式
在市场规模较大、核心终端售点集中、经销商市场资源和管理率水平较高，经
销商是通路网络的领袖，形成对区域内的垄断能力，形成规范有序的规模经营，具
备对二级网络和终端的控制能力和配送服务功能。既可完整地执行红牛政策、保证
红牛产品应有的市场，又可配合红牛在当地营造品牌、引导消费、创造需求的区域
采用终端协销销售模式。
终端协销销售模式中终端是营销实现的关键，但终端的实现最终是要靠渠道的
扩张力。红牛只负责市场开拓和产品生动化，其余工作由合作伙伴负责。
其工作重心由原来的说服中间商进货，处理合作中的事务性工作转移到与通路
客户共同分析消费者、竞争对手、产品、行业动态，研究如何把握市场机会，帮助
通路客户提升销售业绩上来。渠道网络由原来简单的无序放射状分布，变成真正的
密集型的网络分布。红牛产品价格透明而且稳定，窜货和随意变动价格的现象得到
抑制，服务迅速且到位，从而促进红牛形象的塑造和维护。能够真正掌握和控制其
产品的销售网络，摆脱对经销商的过分依赖，产品去向明确，销售稳定。终端销售
点的铺货时间大大缩短。由于有红牛的铺货支持和业务人员的协助以及相应的推广
活动，使红牛能够在短期内迅速进入各个终端销售点，同消费者见面。
B. 终端分销模式的经销商队伍功能需要切割和重新组合
红牛各营业单位可根据规模市场的特点，设置平台式网络模式。加强办事处或
分公司市场控制和服务能力，根据街区、门店细分区域，设置能够直接服务终端的
街批商，形成通常的物流平台。
调整网络密度保证各区域直接配送终端工作的有效开展，对已有的分销商分类，
选择有强烈发展欲望的终端型分销商建立协同分销体。对于加入协同分销体的分销
商，由红牛、经销商、分销商签订三方协议，红牛不但保证其较大的利润空间，而
且派业务人员协助其开发管理终端网络，对其核心终端给予和经销商相同的促销支
持，帮助分销商发展壮大。
进入协同分销体的分销商必须遵守统一的运营规则，必须在指定区域和网点销
售，必须保持价格的统一，并要完成一定的销售量。 既整合分销商资源，提高终端
推力，又实现市场的统一管理和有效控制。 细分区域、增设经销商数量，取消二批
环节，将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态，加强对终端
的控制和服务，提高经销商的单箱效益是协同分销模式的必经之路。
C. 终端协同模式原有的分销队伍需要转型
严格评估模式推行可行性，确定合理的推行规模。通过财务标准、管理标准、
风险标准、收益标准认真规划，确定合理的推行规模。合理的推行规模取决于目标
市场重要程度、产品的畅销程度、区域销售主管的管理能力、销售人员的专业化分
工程度、经销商的市场辐射能力。
建立各方的系统思维，促成良好的合作关系。红牛各级管理人员要建立系统管
理思维。在制定销售政策、促销政策，绩效评估规则、激励措施等各项管理制度方
面要充分的权衡各方的利益既要使销售人员和经销商在有“差价或梯度”的政策空间
各得其所、各尽其能，又要激发各自合作的积极性。
销售人员要认识到自身在这个系统中的关键位置，销售人员的工作目标是多元、
多层次的，即既要对红牛负责（反馈信息、服务并监督经销商、定单、客户关系）、
经销商负责（铺货、促销），还要对零散的零售客户负责（送货、理货、调退货、
兑现促销奖励）。
建立完整的客户资料数据库，进行直接的客户管理。这有利于红牛采取有针对
性的营销策略，开展有效的营销工作。 有助于终端形象建设和产品生动化，有效抢
占卖场资源，挤占和排斥竞争对手，从而扩大产品的销量，并树立良好的企业产品
形象，培养忠诚顾客。
D. 终端分销模式核心工作
相对于通路而言，终端分销模式体现了红牛区域市场直接管理零售终端的重视。
终端分销模式是针对各层级渠道成员（零售终端为主）进行销售管理的一种作业方
式，红牛或通路客户可以通过对渠道中的网点进行定人、定区、定点、定线、定期、
定时的细化服务和管理来全面把握产品的销售状况和市场竞争状况，从在通路中创
造竞争优势切入，继而形成区域乃至整体目标市场竞争优势。
掌控终端核心工作主要包括：
监控销量：掌控终端不只是“把货铺到终端，顺利上架出样”，而是通过对终端销量
数据的监控及分析，明了终端销售的具体情况。
推动销售：通过了解到终端的销售情况,有计划和有目的的策划并开展终端促销活动、
通过终端生动化、合理终端库存管理推动终端销量。
建立客情：通过全面提升与终端客户的客情关系，以“客户顾问”的姿态切入终端运
做，为终端客户提供增值服务，从而巩固客情关系，提升品牌在终端的影响力，影
响终端。
E. 终端管理四大基本系统
合理的组织架构、步调一致的销售团队、完善的管理体系是开展终端拉动型市
场工作的必备条件。其中终端管理体系是开展终端工作的基础，包括：业务执行系
统、信息反馈系统、终端检查系统、财务监督系统。
规范的终端执行系统
终端操作系统：终端数量大、工作繁琐，如果不能形成有效的系统化、流程化
管理，仅靠指令式的安排工作，很难形成良性运转。建立规范的终端操作业务流程，
才能对终端管理做到有规可依。终端执行系统包括：合理的目标（销铺率、销售额、
生动化标准等）、明确的职责描述（职责范围、工作内容、汇报流程等）、具体的
动作分解（工作计划、拜访规范等）、详细的过程管理指标（铺货率、陈列、客情、
执行标准等等）。
高效的信息反馈系统
终端管理属于人员投入密集、工作地点分散型作业，人员管理和关键过程数据
梳理是其高效运作的难点，完善的信息反馈系统是必备条件。建立高效的信息反馈
系统要做到三个方面：一是报表设计要合理，要根据实际需要设计不同的客户资料
表、业务员日报表，并尽量简化；二是报表使用要规范。报表作为业务管理最重要
工具，报表的使用、填写和反馈要规范；三是要进行阶段性的统计分析，促进管理。
实效的监督考核系统
对于业务执行指标设计、信息反馈系统的制定，并不代表管理人员能够及时准
确地了解终端情况而高效管理。要建立实效的监督考核系统，让考核从形式转变为
激励员工的手段。实效的监督考核系统从三个方面着手：一是要有专门的检查人员；
二是要根据考核内容和指标、根据业务人员的信息反馈定期不定期的抽查；三是管
理人员要第一时间调查研究。
规范的财务管控制度
建立健全财务对业务执行的监查制度，要明确标准、完善制度、明确手续，结
合实地检查或抽查，促进业务流程的更加完善、合理及高效，保证市场投入的落地，
以使市场能够更加健康、持续发展。
2. 通路深度助销模式---红牛通路管理的升级
在销售区域较分散、终端集中度不高、红牛团队具有相对市场管理优势的细分
市场实行通路深度助销模式。在通路深度助销模式中红牛负责结合市场发展的需要
构建合理的通路架构、区域的合理划分、利润体系、市场秩序维护和管理，负责通
过进销存四联单体系建设，实现通路货流的全程管理，并负责品牌建设和重点终端
的维护工作。经销商协助红牛实现通路全程管理目标，并负责直接或间接组织终端
服务商完成重点终端网的销售工作。
通路深度助销模式核心是在销售的各个环节形成严格合理的价差梯度，保证有
序的利益分配，充分调动营销网络各个结点的积极性，通过组织努力的方式来提升
客户关系价值，借助于销售通路的力量，通过网络自上而下地实现对终端的渗透，
最终实现有序、持久的市场渗透力和市场控制力。
通路深度助销模式是在通路上端实现对市场的全面覆盖，通路深度助销模式在
管理方面涉及到以下关键点：
A. 通路深度助销模式是高度集中化的销售体系，通过销售区域责任制精选经销商、
适时调整通路结构实现网络延伸，实现网络结构与市场控制深度的有效对接。
B. 由于利润空间是通路深度助销模式的内在推动力，通过严格的“价差体系”和返
利政策的有效落实，通过全面推进通路全程进销存管理努力获得价值链的可持
续性，保证有效销售份额的不断扩大（指定区域、规定价格实现的销售）。
C. 努力开发通路客户关系价值，充分整合通路客户的人力、物力、财力，形成红
牛与通路资源的功能互补。
D. 及时输出红牛市场运作策略、政策和系统管理要求，协助经销商提升市场控制
能力和内部管理水平。
3. 经销商存销模式
在销售区域分散、经销商市场资源和管理水平较高、具有当地市场控制能力、
具备对二级网络和终端的控制能力和配送服务能力、而红牛在当地没有销售组织的
细分市场实行经销商存销模式。即红牛负责根据市场实际需求制定市场投入计划，
包括品牌、渠道、人群、通路，由经销商负责组织、实施、兑付。经销商对当地市
场的通路管理、终端管理、销售结果负全责。
该模式的运作普遍存在于销售欠发达市场或者红牛公司的管理难以触及的区域
市场。市场操作主要有经销商完成。
4. 以上市场管理和运作模式的区别
不同模式的选择，取决于经销商通路、终端管理能力以及红牛公司对于终端和
通路管理的深度、广度和管理内容。各不同模式中，运作主体的工作方向均有不同。
终端协同深度分销模式中，红牛公司将涉足重点终端的订单和管理，其他终端
由通路客户进行管理。对于红牛公司而言，对终端管理的深度和广度较大；
而终端协销销售模式中，红牛公司将不涉足终端的订单，主要是对通路客户提
出终端管理要求，通过通路客户进行终端的服务与管理，红牛公司提供终端费用，
以提升终端表现和终端服务能力，同时对终端工作进行检查督促。
通路深度助销模式则主要进行通路的精细化管理。
四、 红牛区域分销管理模式的具体要求
根据以上各种分销模式的具体定义和管理要求，对于在不同模式下经销商、网
络、价格及红牛组织架构要求如下：
1. 终端协同深度分销模式
A. 经销商的工作要求：
1) 普通终端的开发；
2) 定期的终端拜访、终端服务、获取订单、终端配送、收取货款；
3) 保证终端货物配送的及时性；在接到配送订单后，需在约定时间内完成配送；
4) 经销商需保持充足的库存；
5) 经销商须对通路客户订单予以及时配送；
6) 维持价格体系的相对稳定性；
7) 按照公司要求与红牛公司共同进行网络管理，并承担主要责任；
8) 垫付红牛公司的促销资源，及时兑付下线客户的相应奖励和费用；
9) 配合红牛公司开展各类促销活动；
B. 经销商应具备的能力：
1) 进行终端及网络开拓与维护所需的队伍；
2) 与销售任务相当的红牛专项资金；
3) 保持充足库存所需的仓储面积；
4) 充足的配送车辆；
5) 对网络客户的控制和服务能力较强；
6) 对于下线客户的奖励或费用的兑付能力以及垫付红牛资源的能力；
7) 维持市场稳定和发展所需的各类社会关系；
C. 红牛组织机构的工作要求：
1) 对核心渠道以及在一定区域或某重点渠道内进行定期的重点终端拜访、重点
终端服务及获取订单，并通知对应客户予以配送；
2) 所辖市场内重点终端生动化；
3) 搭建与以上工作内容相适应的网络体系；
4) 对网络客户进行管理（包括签约、动态管理、同经销商共同进行奖励兑付、
进销存信息、价格体系维护）；
5) 开展针对通路、终端、消费者的促销活动；
6) 红牛品牌建设；
7) 人群培养；
8) 维持企业持续发展所需的各种社会关系。
D. 对红牛员工的能力要求：
1) 对于以终端管理为核心工作内容的员工需要有丰富的终端开发、服务与管理
的工作经验；
2) 通路客户的功能要求红牛的员工需要密切掌握并协调核心渠道和重点终端
与通路客户之间红牛的物流、信息流、资金流；
3) 根据各地市场情况，由其主渠道的构成决定红牛业务人员所需具备的专业能
力；
4) 各级员工需要具备推广意识以及推广活动的执行能力；
E. 红牛组织机构的规模
1) 规模较大，业务队伍由终端业务人员和通路管理人员相结合组成；
2) 在进行终端管理的区域或渠道内需要设置不同渠道的专业开发与管理小组；
F. 区域网络架构：
一级或二级管理；即多家经销商并存同时进行储运式终端服务，有明确的区域
划分；或者按渠道开发专业配送商；或者有几家经销商及若干家经销商直供二批商
共同配送终端；
G. 利润分配原则：
“顺价销售及完成任务奖励相结合原则”。即：按照双方约定对不同类型终端的
供货价格进行销售。同时对于完成销售计划的客户给予相应的月度或季度、年度奖
励。在顺价销售的前提下，对于完全配送终端的客户，给予销售奖励以及相应的配
送奖励。以上奖励均在现行价格体系内进行重新分配。
2. 终端协销销售模式
A. 经销商的工作要求：
1) 终端开发；
2) 定期的终端拜访、终端服务、获取订单、终端配送、收取货款；
3) 保证终端货物配送的及时性；在接到配送订单后，需在约定时间内完成配送；
4) 经销商需保持充足的库存；
5) 维持价格体系的相对稳定性；
6) 经销商须对通路客户订单予以及时配送；
7) 垫付红牛公司的促销资源，及时兑付下线客户的相应奖励和费用；
8) 配合红牛公司开展各类促销活动；
B. 经销商应具备的能力；
1) 对终端和通路管理能力强；
2) 进行终端及网络开拓与维护所需的队伍；
3) 与销售任务相当的红牛专项资金；
4) 保持充足库存所需的仓储面积；
5) 充足的配送车辆；
6) 与公司共同实施对网络客户的控制和服务；
7) 对于下线客户的奖励或费用的兑付能力以及垫付红牛资源的能力；
8) 维持市场稳定和发展所需的各类社会关系；
C. 红牛组织机构的工作要求：
1) 获取通路客户的终端信息，指导并帮助通路客户进行统筹管理；
2) 通过市场管理手段，建立经销商—直供二批—终端的合理的市场秩序，并掌
握通路及重点终端的日常销售信息；（作为第三方难以获得真实信息）
3) 对通路客户提出终端管理要求，配合一定的奖励政策。同时对通路客户的终
端工作予以检查；（不利于所有重点终端投入资源后的管控，难以凑效）
4) 所辖市场内重点终端生动化建设；（不便量化和规范）
5) 对网络客户进行管理（包括签约、动态管理、同经销商共同进行奖励兑付、
进销存信息、价格体系维护）；
6) 开展针对通路、终端、消费者的促销活动；
7) 红牛品牌建设；
8) 人群培养；
9) 维持企业持续发展所需的各种社会关系。
D. 对红牛员工的能力要求：
1) 通路客户的功能要求红牛的员工需要密切掌握并协调核心渠道与通路客户
之间红牛的物流、信息流、资金流；
2) 根据各地市场情况，由其主渠道的构成决定红牛业务人员所需具备的专业能
力；
3) 各级员工需要具备推广意识以及推广活动的执行能力；
4) 经理级员工需具备市场策划能力；主管级干部会参予市场策划，重点是带领
团队执行营销计划；
5) 信息收集系统建立及数据分析能力；
E. 红牛组织机构的规模
1) 规模小于协同分销模式，业务队伍由终端业务人员和通路管理人员相结合组
成；
2) 需要设置核心渠道的专业开发与管理小组；
F. 区域网络架构：
二级管理；即几家经销商及若干家经销商直供二批商共同配送和服务终端；
G. 利润分配原则：
通路客户的利润与其对市场的投入以及承担的责任相匹配。根据公司要求服务
终端的客户予以利润倾斜。
3. 通路深度助销模式
A. 经销商的工作要求：
1) 终端开发；
2) 定期的终端拜访、终端服务、获取订单、终端配送、收取货款；
3) 保证终端货物配送的及时性；
4) 经销商需保持充足的库存；经销商须对通路客户订单予以及时配送；
5) 维持价格体系的相对稳定性；
6) 与红牛公司共同进行网络客户的管理；
7) 垫付红牛公司的促销资源，及时兑付下线客户的相应奖励和费用；
8) 配合红牛公司开展各类促销活动；
B. 经销商应具备的能力；
1) 进行终端及网络开拓与维护所需的队伍；
2) 与销售任务相当的红牛专项资金；
3) 保持充足库存所需的仓储面积；
4) 充足的配送车辆；
5) 对网络客户的控制和服务能力；
6) 对于下线客户的奖励或费用的兑付能力以及垫付红牛资源的能力；
7) 维持市场稳定和发展所需的各类社会关系；
C. 红牛组织机构的工作要求：
1) 重点终端生动化建设；
2) 搭建与以上工作内容相适应的网络体系；对销售网络进行全程管理，包括物
流、资金流、信息流以及价格体系；
3) 开展针对通路、终端、消费者的促销活动；
4) 红牛品牌建设；
5) 人群培养；
6) 维持企业持续发展所需的各种社会关系。
D. 对红牛员工的能力要求：
1) 以通路和品牌管理为核心的工作内容，决定了各级员工需要有丰富的通路开
发、服务与管理的工作经验；
2) 具备与重点终端进行谈判的能力；
3) 各级员工需要具备推广意识以及推广活动的执行能力；
4) 经理级员工需具备市场策划能力；主管级干部会参予市场策划，重点是带领
团队执行营销计划；
5) 信息收集系统建立及数据分析能力；
E. 红牛组织机构的规模
1) 规模相对较小，以通路管理的业务人员为主；
2) 需要有相对较大的推广队伍；
F. 区域网络架构：
二级或三级管理；即一家经销商以及若干家分销商或直供二批，有明确的区域
划分；或者按渠道开发专业配送商；
G. 利润分配原则：
“利润向进行终端开发、维护的客户倾斜原则”。即：决定奖励额度多少与该客
户对于市场资源投入的规模成正比。批发客户单箱利润较低，直营客户单箱利润较
高。以上奖励均在现行价格体系内进行重新分配。
4. 经销商存销模式
该模式下的市场运作完全以经销商为主。红牛公司确保当地有一定的品牌声音
和一定的形象展示。
第二部分：2010 年城市化策略调整原则
通过以上分析和对 2010 年城市化策略的规划，在 2009 年城市化策略的基础上，
提出以下调整原则：
一、 明确各细分市场的经营模式和操作标准
在各细分市场落实市场的经营模式是红牛城市化策略的进一步深化，市场环境
不同、发展阶段不同、销售策略不同，分销模式也不同，应根据不同细分市场
设计自己的分销体系和方法，而且随着时间的推移，环境发生变化，相应的分
销模式也必然发生变化。明确各细分市场的经营模式，制定准确的工作标准是
红牛销售系统推进的重要工作。
二、 依据市场的具体情况，制定针对性策略
继续按照市场的发展阶段、市场规模、市场潜力决定三级市场的营销策略，同
时，按照三级市场确定经营模式。
三、 根据市场的不同发展阶段，有计划、有节奏地开展终端工作
随着市场规模的不断扩大，终端工作的质量将直接关系到通路货流、消费者培
育和品牌影响，因此，工作重心向终端下沉迫在眉睫。依据各类市场发展程度，
将在市场上选择适合的终端运作模式。
四、 对于城市市场
城市市场依然是红牛的品牌传播、人群培育和销售的主战场，在成熟的城市市
场巩固并提高销售规模，在快速发展的城市市场保持增长速度，在启动类城市
市场提升市场基础，迅速扩大规模是 2010 年城市市场的核心策略。
五、 对于县级市场
保持现有县级市场的分类，将确定的核心县级市场作为重点城市进行投入；尝
试在条件成熟的县级市场进行媒体投入；增加主力县级市场和重点县级市场的
投入数量；对重点县级市场根据销售结构的不同，明确不同的市场策略，确定
不同的执行计划。总公司也将制定县级市场的操作细则。
六、 完善通路工作内容，明确市场工作的分工
对通路客户提出明确的合作要求，在资金、销售队伍、配送能力、合作模式上
确定标准。同时，不同类别市场的通路工作也将逐步向提高网络和终端服务能
力转移。根据市场类型、工作重心、市场运作模式确定红牛与通路客户的市场
分工、通路规模、通路架构和价格体系。
第三部分 2010 年城市化策略执行要求
（一）、2010 年指导思想
2009 年按照市场规模、市场经营模式和品牌发展阶段三维定位红牛各类型市场，
将全国分为若干类型市场。中心城市、重点城市以及处于不同发展阶段的县级市场
等不同类型市场的市场经营模式存在明显不同，消费习惯的差异、消费群体成熟度
的差异、市场规模差异、网络结构的差异、终端渠道的差异、竞争环境的差异，给
红牛的市场运作提出了更高的要求。2010 年进一步提升系统能力的需求变得愈来愈
迫切，综观红牛市场现状，完善红牛销售系统职能结构和明确各细分市场的经营模
式是目前最为急切的系统工作，所涉及的工作将为红牛保持持续发展在组织上和系
统规划方面提供有力保障。
（二）、目标
1、 销量目标
通过提升主力市场整合营销能力、全面加快条件成熟快速发展市场开发的节
奏与速度，突出北方核心市场带动作用，实现红牛各发展阶段市场持续增长的目
标，2010 年年度销售目标为 5320 万箱，销售金额 60 亿。
2、 市场管理目标
区域市场管理目标
在省、地、县三级市场层级建立以市场分析、策略制定、资源投入、销售执
行、组织建设为核心的全面市场管理体系，在策略、资源和落实上保证各种市场
机会转变成销售结果，充分实现各发展阶段市场的长期发展目标和短期销售机会。
明确各细分市场的经营模式，制定准确的工作标准和目标。各细分市场必须
持续不断对其进行改进，实现从单一模式到多通路模式的转变，结合各细分市场
现状和发展趋势制定有针对性的经营模式和市场操作标准，建立相应的策略、计
划、控制系统是红牛下阶段市场进一步发展的核心工作。
通路管理目标
适应省、地、县三级细分市场管理体系的建立，在重点市场继续完善组建经
销队伍，构建以经销商为主，渠道商、特约分销商为补充的通路管理架构，继续
深化经销商、分销商、二批商一体化运作系统，遵照可控货流最大化、通路层级
最短化、管理能力最优化原则，通过经销商年度合同、分销商三方协议和二批商
三方协议为核心的合同体系；通过定岗、定编、定线路的全通路四联单进销存管
理实现全程通路管理，实现通路各级客户利润的合理分配及区域货流的有效监控，
保证货流通畅，实现最广泛的市场覆盖。
销售管理目标
完善总公司、分公司、办事处----营销策略、市场策划和分销管理三位一体的
营销职能结构，实现红牛总公司营销策略职能、分公司专业化市场策划职能、办
事处区域化分销管理职能的整体提升，通过降低营销组织重心、推行业务流程标
准化、加强销售过程的追踪与监控来建立规范的营销管理体系，实现销售机会判
断、策略确立、计划制定和组织实施的细分化，确保在关键环节真正建立以执行
力为保证的核心竞争能力，保证销售目标的实现和市场投入的有效使用。
分公司营销系统肩负红牛年度市场策略指导下市场策划和分销管理两个核心
职能，两职能相互促进，但又各有侧重。对分销管理职能来说，需要专业化市场
策划方案的支持，分销管理有当期性特点；市场策划既要考虑市场当期完成任务
的实际要求，又要兼顾市场长期发展的需要，所制定的策划方案有效地兼顾销售
一线人员提高当期的绩效。市场策划和分销管理职能在岗位分工和实现过程都要
既有互相参与又有差异，市场策划以分公司总经理、销售、推广、财务经理为主，
办事处主任参与。分销管理是各办事处的主要职责，同时又有责任参与所负责细
分市场年度策划的工作。
城市发展目标
（1） 稳定并扩大中心城市既有规模，继续保持重点城市的发展速度
2009 年中心城市已经具备一定规模，如何在稳定的前提下进一步扩展需求，
使中心城市影响力最大化，带动市场全面发展将是中心城市面临的重要课题，是
未来我们的重点工作。
对于市场已相对成熟的中心城市，在优化网络结构、提升网络管理水平的前
提下，工作重心向终端下沉。选择适合的与网络客户的合作模式，深入、细致的
开展终端工作；
对于高速成长的中心城市，以网络完善和重点终端氛围营造为主，辅之以局
部或核心终端的服务工作，以保持发展速度；
对于市场基础依然薄弱的中心城市，应以市场基础工作为主。
重点城市依然是销售增长贡献的重要力量，对于各营业单位而言，重点城市
与中心市场有效结合，相互作用将是城市化工作的重要延展，2010 年将继续保
证对此类市场的支持，不断提高其发展速度。
城市市场的营销管理工作依然是未来市场工作的主要方向。
（2） 巩固并提升具备一定规模的县级市场，快速启动具备发展潜力的县级市场
在保证中心和重点城市市场发展和支持的基础上，扩大投入力度与范围，进
一步拓展县级市场的开发深度与广度，巩固并提升具备一定规模的县级市场，通
过终端陈列、店招、生动化工具等进一步强化终端生动化表现，积极寻找推广切
入点，逐步加强目标消费人群培育，并保持人群培育的持续性，进一步扩大消费
人群。
对于已经较为成熟的县级市场（核心县），增加线上投入，网络向乡镇延伸，
设置单独的经销商，配备队伍和资源开展终端工作，以期实现市场的深度发展。
对区域内具有发展潜力的县级市场增加投入，借助其它市场的成功经验，从
解决购买便利性入手，提升目标消费人群的购买兴趣。通过对目标人群的锁定以
及渠道建设的加强，拉动县级市场的提升，在尽可能短的时间内实现突破。
（3） 完善城市工作内容，加强市场的管理力度，提高工作质量
A. 加大网络优化和网络拓展工作力度，实现市场创新，向质的提高转变
走出只注重网络数量增加，而忽视优化网络质量的发展模式。根据市场的客
观类型，选择适合的通路客户加入红牛的队伍，而对于不适合或不能跟上红牛发
展要求的客户进行调整。大力开发具备终端开发、管理和服务能力的渠道商，并
予以政策上的扶持，实现红牛在终端表现的根本性转变。
B. 注重网络管理，增强网络的控制力
严格按照总公司对于网络的规范化管理要求，以合同化管理为核心，对分销
和二批网络实施全程管理。包括进销存、销售价格、物流方向、重点终端服务等，
增强对网络的管控力。
C. 适时开展终端工作，使品牌传播、消费者培育、通路流转得到有效落实
对于中心城市以及部分重点城市在做好通路管理工作的基础上，应及时调整
市场控制深度和广度，把管理重心进一步下沉至终端，快速提升终端铺货率和全
面提升终端表现。
建立终端分级管理系统，重点终端，重点投入，重点管理。建立适合各营业
单位市场特点的渠道组合，结合自身区域市场终端特点资源水平和市场发展阶段
来制定相应的终端策略。终端建设不仅包括终端促进，终端生动化等要素，还包
括终端市场调查、信息分类处理，竞争对手分析等，这些重要的市场数据，可以
为企业制定终端战术，提供参考依据。
红牛终端是完成消费者购买红牛行为的场所，铺货率和终端资源占有是实
现红牛购买方便性和扩大冲动性消费的必要保证，从实现销售重要性来定义，铺
货是基础、终端表现是延伸，两项工作既有相关性又有差异性，不同发展阶段的
市场重要性有明显差异。
初级市场注重铺货率，成熟市场关注资源占有。在强调成熟市场加强终端
资源争夺的同时要注意不同类型产品存在的明显差异，竞争激烈的大众产品侧重
终端表现，红牛作为特殊功能产品强调购买便利性。要关注实现终端展示和销售
促进的过程和代价，重视终端单个环节到确保整个系统的流程运作通畅和高效是
推进终端工作的保障。
不同发展阶段终端型市场终端维护差异化策略
每个细分市场单个产品的终端表现又取决于当地网络状况和品牌发展阶段，
综合长期品牌建设和短期销售贡献，结合红牛产品的特点，将红牛终端可分为品
牌形象店、销量贡献店、购买方便性基础店三种主要类型，不同类型的终端市场
作用不同，维护标准不同。不同发展阶段终端型市场的差异化策略主要体现在对
以上三类型终端的维护标准和执行系统方面。
成熟类终端型市场：终端工作落后于市场发展，提升终端各项工作水平是
该类型市场新的发展动力。适时扩大终端品牌形象店数量，提升各类型形象店展
示质量；及时将销量贡献店纳入规范销售管理体系，在该类终端建立长期稳定供
货体系；在购买方便性终端建立适合规模规范的终端服务体系，结合阶段性资源
投入协助该类终端货流通畅和稳定，在较大范围内提升红牛终端维护能力和客情
维护带来的终端表现的提升。主要工作包括货流管理、标准化的终端表现、高质
量的消费者促销。
快速发展类终端型市场：以快速提升铺货率为重点，兼顾品牌在终端的有
效传播，实现主渠道、机会渠道的均衡发展。以品牌形象店、销量贡献店维护为
主要工作重点，注重机会渠道旗舰店、标准店维护；建立通路管理基础上的适量
基础店巡访系统，阶段性地开展购买方便性基础店的开发和维护工作，促进有效
铺货率的提升；重视销售旺季重点网点的消费者促销工作。
启动类终端型市场：以重点终端、重点区域维护和品牌展示为中心，兼顾
有效铺货率的适时提升，关注辅助渠道品牌传播和消费习惯的培养。对有资源投
入的形象店，建立长期维护和管理系统，全面介入各项资源投入的相关环节，保
证市场投入的有效性；协助特约客户，扩大有效终端数量，保障红牛产品基本可
见度；对现有客户实施分级管理，通过销售政策的合理使用促进各终端红牛产品
的渗透。
终端型市场实行通路、终端兼顾策略
通路建设是终端开发成功的保证，红牛终端协同深度分销模式实施成功标
志是将原来传统经销商转变为成为深度分销工作的管理参与者和实施者。
D. 红牛终端开发的目标
建立终端分类管理体系，逐级实现终端表现的有效提升。销售型终端、
展示销售型终端
对于销量贡献份额突出的重点终端，将随意性的进货习惯，逐步转变为
相对稳定的长期供需关系，将销售网络延伸到重点销量贡献终端，将该
类终端零售店逐步纳入网络成员。
建立终端服务体系，将客情建立扩展到入围终端，实现消费者促销效果
最大化
扩大特殊隐性终端销售机会
建立终端竞品屏障
E. 制定科学合理的终端销售政策
要保证终端的分销商能得到最大的利益，其次这种利益要长期稳定，提供良好
的终端营销服务。
对于经销商不但要提供准时交货、送货的服务，还应提供教育培训，以及带动
其开拓市场（如协助制定销售计划、制定促销方案、铺货等），通过服务，加强对经
销商的管理渗透，以调控经销商的行为，加强对经销商的管理。
（4） 加强重点市场资源投入的管理
结合 09 年在策略执行的过程中出现的问题，将与营业单位进行沟通，掌握
资源的落实情况与进度，确保各项资源投入的及时性与准确性。2010 年资源使
用将更加集中，把重点市场做深、做细，使市场分销网络体系更加深化、规范、
系统。
3、 具体要求
（1）、目标市场
省会、经济发达的重点城市将继续是红牛 2009 年的市场重心，同时由于品牌影
响力的不断提升，县级市场的销售比重和新的市场机会也在不断增加，2010 年红牛
将在市场营销策略实行以省、地、县三级管理为基本架构的“三维矩阵”市场推进模
式，在市场细分销售结果分析的基础上，2010 年选定重点目标市场是：
主力市场：中心城市城区、地级市城区、重点以上县级市场（包括核心县级市场、
主力县级市场、重点县级市场）
快速发展市场：中心城市城区、重点地级市城区、重点以上县级市场（包括核心县
级市场、主力县级市场、重点县级市场）
中原市场：中心城市城区、重点地级市城区、重点以上县级市场（包括主力县级市
场、重点县级市场）
潜力市场：中心城市城区、重点地级市城区、重点县级市场
战略市场：战略城市城区、重点县级市场
北方市场：中心城市城区、重点地级市城区、重点县级市场
（2）、市场营销组合
随着市场竞争的不断加剧，策略适应性对市场发展影响度不断增加，根据可能
的机会、选择合适的目标市场，为目标市场提供一个有吸引力的市场营销组合是实
现不同类型市场发展的必要条件。
A、 区域市场要求：
主力市场：
定位：销售的主贡献市场，2010 年重点巩固现有销售规模，稳步发展，保持
一定的增长速度；
市场：包括广州公司、浙江公司、深圳公司、广西公司、福建公司、东莞公
司等 6 个营业单位。
目标：2010 年销售目标 2673 万箱，增长率 6%。
快速发展市场：
定位：销售主贡献的重要补充市场，2010 年继续保持良好发展势头；
市场：包括湖南公司、湖北公司、四川公司、云南公司、南京公司、贵州公
司、陕西公司、辽宁公司、南疆代表处等 9 个营业单位。
目标：2010 年销售目标 1264 万箱，增长率 31%。
中原市场：
定位：销售贡献的第三梯队，2010 年将继续保持高速增长势头；
市场：包括山东公司、苏北代表处、江西公司、安徽公司、河南公司等 5 个
营业单位。
目标：2010 年销售目标 372 万箱，增长率 45%。
战略市场：
定位：超大规模城市市场，具有长远的战略意义，2010 年明确资源整合投入
策略，做好市场突破的战略准备；
市场：包括北京公司、上海公司、天津公司等 3 个营业单位。
目标：2010 年销售目标 196 万箱，增长率 17%。
潜力市场：
定位：销售贡献不可或缺的市场，2010 年继续保持一定的增长速度；
市场：包括粤东代表处、西藏、重庆公司、新疆公司、海南公司、青海办事
处等 5 个营业单位。
目标：2010 年销售目标 590 万箱，增长率 21%。
北方市场：
定位：全方位持续快速推进，保持已具规模的成熟核心地区快速增长；
市场：包括哈尔滨公司、甘肃公司、山西代表处、河北代表处、内蒙办事处、
宁夏办事处、吉林代表处等 7 个营业单位。
目标：2010 年销售目标 225 万箱，增长率 48%。
第四部分 市场投入原则
按照以上市场分类和不同市场的营销组合，提出以下市场投入原则：
一、 中心城市：
分为中心成熟终端型市场、中心快速终端型市场、中心启动终端型市场 。
均作出线上、线下、销售投入。只是由于市场发展阶段的不同，在投入总
量、媒体选择上有所区别。
二、 组合投入类重点城市：
包括地级成熟终端型、地级快速终端型、地级成熟终端通路兼顾型市场。
均作出线上、线下、通路投入。只是由于市场规模和发展阶段的不同，在
投入总量、媒体选择上有所区别。
三、 重点城市：
包括地级启动终端型市场、地级快速终端通路兼顾型市场。将作出线下、
通路投入。
四、 普通城市：
包括地级启动终端通路兼顾型市场、地级启动通路型市场。将只作通路投
入。
五、 核心县级市场：
包括县级成熟终端型市场。其城市化率较高，销售规模很大（如义乌、晋
江、石狮），将作出线上、线下、销售组合投入。
六、 主力县级市场：
包括县级成熟终端型、县级成熟终端通路兼顾型市场。特指具备较大销售
规模的市场，将作出线下、销售投入。
七、 重点县级市场：
包括县级快速终端型市场 、县级成熟通路型市场、县级快速通路型市场、
县级快速终端通路兼顾型市场。已具备一定销售规模，或者具有较大开发
潜力、能够连续几年保持快速增长的市场。将以销售管理部所负责的城市
基金投入为主。由分公司提报、总公司审批投入市场维护或开发费用以及
通路投入。
八、 普通县级市场：
指县级启动市场。暂不作单独投入，只作出销售政策调剂以及通路投入。
九、 投入范围：
1、 线上：中心城市、组合投入类重点城市、核心县级市场（具体城市由总
公司与分公司沟通确定）
2、 线下：中心城市、组合投入类重点城市、重点城市、主力县级市场线下
费用单独预算；
3、 销售：所有类别市场的通路投入以及重点县级市场的终端、人群以及通
路投入；对于有线下投入预算的城市或县级市场，销售费用不再支持终端类
别的投入。
第五部分：2010 年城市市场分类及具体策略
由于全国市场的差异性以及红牛所处的市场发展阶段的不同，09 年的城市化策
略将全国市场按照市场规模（中心城市、地级城市、县；按照行政划分）、市场发展
阶段（成熟、快速、启动；按照铺货率、三年增长速度来划分）、市场客观状况（终
端型、通路型、终端通路兼顾型；按照城市化率来划分）分为 17 类，并制定了相应
的市场策略。2010 年将根据红牛市场的实际发展状况以及重点继续深化完善不同市
场的营销策略组合。
一、 中心成熟终端型城市
中心成熟终端型市场是红牛品牌和销量的制高点，产品铺货率已达 80%以上，
策略组合上，应该以细分消费人群品牌传播和终端维护作为核心，通路要优先扶持
实力强的经销商扩张终端网络，具体营销策略组合如下：
市场描述：营业单位中心城市，对省级市场有重大影响力和辐射力；城市化率较高，
城区大，渠道类别多，通路层级较少；终端表现是拉动销售的重要力量，
单纯的通路推动作用较小，通路在物流、资金流、信息流方面主动而在
商流方面被动；红牛品牌有相当的销量和品牌基础，通路建设较为完善，
铺货率较好，有相当规模的终端数量。
判断标准：城市化率：--
铺货率：≥80％
三年平均增长率：＜45％
人均（城镇人口）红牛消费额占人均（总人口）社会消费品零售总额的
比重
品牌策略：忠实消费者维护和扩大消费群是该市场的双重任务，由于销售规模和区
域地位使得在该市场建立特殊品牌传播模式成为可能，努力建立区域品
牌传播平台，形成满足区域特性需求的传播内容和形式，保持持续发展
拉动力。保证品牌形象广告的密度；通过尽可能多的符合品牌策略的载
体营造浓厚的品牌氛围；制定符合区域文化特点和消费习惯的品牌推广
策略并付诸实施；打造或借用有影响力的品牌推广平台树立品牌的形象；
通过大量的地面推广活动增加消费者的参与度和品牌亲和力。
终端策略：由于市场容量巨大，各类竞品已经出现，在终端实施竞争策略的时机已
经到来，通过密集布点生动化资源投入加大终端控制力度，在稳定连锁
终端的同时，对传统士多店等中小型终端进行维护，加强机会渠道销售
时机的把握，以规范化的终端管理、推广工作建构终端竞争优势。细分
渠道类型，针对不同类型渠道建立合理的渠道开发和管理模式；全面拓
展渠道宽度、挖掘渠道深度，进行渠道纵深化的精耕；参照 80/20 法则，
对 20％左右的关键终端适合选择终端协同深度分销模式，由业代进行全
面服务和管理，其余渠道适合选择终端协销销售模式，通过管理系统指
导通路客户进行覆盖；在特定渠道大范围开展有针对性的人群培养和品
牌推广工作；从而建立完善的渠道管理系统。
通路策略：通路规模已相对满足要求，但需按照合理的终端客户覆盖范围和数量，
调整结构和布局；通路利润按照价格稳定、促进销售的原则进行合理分
配；通路层级以两级为主，三级补充；特定渠道选择渠道经销商或分销
商的方式操作；对通路客户进行全面的物流、信息流、商流的管理。
二、 中心快速终端型市场
市场描述：营业单位中心城市，对省级市场有重大影响力和辐射力；城市化率较高，
城市规模较大渠道类别多，通路层级较少；红牛品牌有一定的销量基础，
具备初步的通路规模，核心售点铺货率较好，但总体铺货率相对较低,仍
有一定的提升空间；有相当规模的主力渠道终端数量，机会渠道有很大
的成长机会；有一定的消费者基础，但品牌影响力较弱；水平机会和垂
直机会巨大。
判断标准：城市化率：--
铺货率：≥40％
三年平均增长率：≥45％
人均（城镇人口）红牛消费额占人均（总人口）社会消费品零售总额的
比重
品牌策略：保证品牌形象广告的密度；重在提升知名度和亲和度；通过多种形式的
载体营造品牌氛围；制定符合区域文化特点和消费习惯的品牌推广策略
并付诸实施；通过地面推广活动增加消费者的参与度和品牌亲和力，扩
大消费人群，提升美誉度和忠诚度。
终端策略：适合选择终端协销销售模式，细分渠道类型，针对不同类型渠道建立合
理的渠道开发和管理模式；全面拓展渠道宽度、同时适当挖掘渠道深度；
对主力渠道做全面系统的规划加速拓展，并培养关键核心终端的数量和
规模，对机会渠道小范围或者借用第三方力量进行适当的拓展，通过管
理系统指导通路客户进行覆盖；在特定渠道深入开展有针对性的人群培
养和品牌推广工作；
通路策略：通路数量具备初步规模，但仍需规快速拓展并适当优化调整以满足市场
快速成长的需要，同时，通路拓展也推动市场的高速成长；通路利润按
照价格稳定、刺激足够积极性的原则进行合理分配；通路层级以两级为
主，三级补充；特定渠道选择渠道经销商或分销商的方式操作；对通路
客户进行全面的物流、信息流、商流的管理。
三、 中心启动终端型市场
市场描述：营业单位中心城市，对省级市场有重大影响力和辐射力；城市化率较高，
城市规模较大渠道类别多，通路层级较少；红牛品牌初步导入销售规模
很小，建立了初步的通路雏形，铺货率较低且集中在现代渠道和部分核
心售点，有极大的提升空间；一定的主力渠道数量，但单点销量小，机
会渠道几乎空白；消费人群基础薄弱，但品牌影响力小；水平机会巨大、
个别渠道的垂直机会已经呈现。
判断标准：以上两类之外的其余中心城市
品牌策略：在中央媒体的影响下，以品牌显现工具提升可见度，视战略地位的需要
适当投入提升知名度的广告方式。通过地面推广活动增加消费者的参与
度和品牌亲和力，扩大消费人群，提升美誉度和忠诚度。
终端策略：适合选择终端协销销售模式，全面拓展渠道宽度、利用一切能利用的资
源和机会开发各类渠道的规模；在核心渠道（KA）开展有针对性的人群
培养和品牌推广工作；中心是提升铺货率和有效终端网点。
通路策略：已具备一定通路规模，数量规模和单个销量都需快速提升以满足市场快
速成长的需要，同时，通路拓展也推动市场高速成长的最重要力量；通
路利润在保持价格和货流稳定的前提下尽可能拉高，以刺激通路积极性
并要求主动性；通路层级二、三级并重。
四、 地级成熟终端型市场
市场描述：营业单位重要市场，对省级市场有较大影响力。城市规模较大，渠道类
别多，市场铺货率高，消费理念比较理性，品牌已有了一定的影响力，
形成了一定的消费群体。终端表现是拉动销售的重要力量，单纯的通路
推动作用较小；通路建设较为完善。系统化建设较为薄弱。
判断标准：城市化率：≥60％
铺货率：≥80％
三年平均增长率：＜50％
人均（城镇人口）红牛消费额占人均（总人口）社会消费品零售总额的
比重
品牌策略：忠实消费者维护和扩大消费群是该市场品牌的核心目标，媒体上除同属
经济地域性主题广告辐射，以当地上端的品牌传播平台为主，以适合本
地特性的内容和形式传播；话题传播层面适时把握当地积极、具有影响
力的热门事件切入，引导舆论传播；线下多频次多形式消费者直接沟通
组合，树立品牌形象，保持持续发展拉动力。
终端策略：通过线下资源投入提升终端表现，除现代、交通渠道外，在位置好，人
流量大，有影响力（特别是六大热点地区）的终端进行生动化布置；通
路网络负责终端的日常拜访服务、物流、信息传递和渠道活动的协助，
红牛负责日常服务监督、渠道活动策划、核心终端投入管理、各渠道生
动化布置，但要考虑目标人群的生活习惯和消费习惯，多渠道多场合立
体进行。
通路策略：推行通路扁平化，实行通路两级架构；划分区域， 根据有效服务终端的
原则，梳理通路网络客户，确定客户数量；鼓励开发特殊渠道专业经销
商；通路利润分配遵循倾向服务终端通路客户；通路促销主要是针对阶
段性抢占通路客户和吸纳资金为主。
五、 地级快速终端型市场
市场描述：营业单位重要市场，对省级市场有较大影响力；城市化率较高，城市规
模较大渠道类别多，通路层级较少；红牛品牌有一定的销量基础，具备
一定的通路规模，核心售点铺货率较好，但总体铺货率仍有很大提升空
间；有相当规模的主力渠道终端数量，机会渠道有很大的成长机会；有
一定的消费者基础，但品牌影响力较弱；水平机会和垂直机会较大。
判断标准：城市化率：≥60％
铺货率：≥40％
三年平均增长率：≥50％
人均（城镇人口）红牛消费额占人均（总人口）社会消费品零售总额的
比重
品牌策略：品牌形象树立和和产品生动化展示是此类市场的主要任务，品牌传播以
线上主题传播和线下产品展示相结合，主渠道阶段性消费者直接沟通相
互配合，在消费者比较集中的渠道进行消费者培养，树立良好品牌形象。
终端策略：通过线下生动化资源投入和阶段性终端促销活动拓展终端，提升终端铺
货率；现代渠道、交通渠道全面纳入管理，现代渠道、交通渠道中卖场
和高速公路服务区，主要以产品生动化展示为主，突出其广告功能，其
他终端以销量为主；保证士多渠道六大热点地区的终端 100％铺货，并
通过阶段性产品展示保证合理库存；其他渠道终端以通路客户为主，主
要以提高铺货率为主。
通路策略：实行通路两级架构，尽可能扩大二级客户数量规模，并鼓励开发专业的
渠道供应商，制定鼓励开发通路二级新客户的促销政策。；通路利润分配
倾向能有效服务终端的通路客户。
六、 地级启动终端型市场
市场描述：启动终端型市场一般城市规模较大，核心终端售点集中，区域经济较为
发达；城市化率相对较高；消费者的品牌意识相对较强；现代渠道发达；
红牛市场基础较差，品牌影响力弱；终端型市场是开发价值相对较高的
市场，应从长远的发展眼光考虑；根据市场的规模，发展前景决定是否
提前进行资源的投入；对于规模较大，前景看好的市场，主要依靠经销
商市场资源及管理率水平，通过通路客户管理服务终端，红牛公司提供
费用提升终端表现及终端服务能力，同时对终端工作进行检查督促来执
行。
判断标准：城市化率：≥60％
铺货率：＜40％
三年平均增长率：无指标
人均（城镇人口）红牛消费额占人均（总人口）社会消费品零售总额的
比重
或者：
城市化率：≥60％
三年平均增长率：＜50％
铺货率：≥40％，＜80％
人均（城镇人口）红牛消费额占人均（总人口）社会消费品零售总额的
比重
品牌策略：主要借助线下资源在重点终端生动化策略、组合推广策略的落实，达到
进行品牌传播的渗透效果;依靠央视、卫视以及地方其他形式媒体的辐射
影响，对品牌传播进行补充；
终端策略：提升红牛主渠道铺货率；聚焦线下资源重点做好现代连锁形象店、旗舰
店以及其他类型重点终端样板店的建设与维护，以点带面，逐步形成区
域市场的覆盖优势；借助经销商市场资源及较强终端和通路管理能力开
发、维护及服务终端，红牛配合完成，各渠道生动化布置、对客户网络
管理、信息收集系统建立及数据分析能力由红牛队伍完成。
通路策略：重点依靠核心经销商完善分销网络是通路策略的核心工作；因为终端型
市场的特点，应采取两级的通路架构；对主要销量贡献渠道可以考虑设
立渠道分销商，健全网络的有效覆盖；在价格体系设计方面，充分考虑
到市场启动期的特点，做好各级客户的利润分配比例，最大程度的调动
整个分销体系客户的积极性和主动性；
七、 地级成熟终端通路兼顾型市场
市场描述: 营业单位重要市场，对省级市场有较大影响力。城市规模较大，城市化
率较高，渠道类别多，市场铺货率高，消费理念比较理性，品牌已有了
一定的影响力，形成了一定的消费群体。终端表现是拉动销售的重要力
量；通路影响力依然较大，通路建设已较为完善，但须进行科学规范管
理。
判断标准：城市化率：＜60％
铺货率：≥80％
三年平均增长率：＜50％
人均（城镇人口）红牛消费额占人均（总人口）社会消费品零售总额的
比重
品牌策略：忠实消费者维护和扩大消费群是该市场品牌的核心目标，媒体上除同属
经济地域性主题广告辐射，以当地上端的品牌传播平台为主，以适合本
地特性的内容和形式传播；线下多频次多形式消费者直接沟通组合，树
立品牌形象，保持持续发展拉动力。
终端策略：通过生动化资源投入加大终端控制力度，在做好现代、交通渠道的同时，
在位置好，人流量大，有影响力（特别是六大热点地区）的终端重点进
行氛围营造；终端的日常拜访和日常管理主要依靠通路网络实现，红牛
配合完成，各渠道生动化布置由红牛队伍完成。
通路策略：实行通路两级架构，选择符合红牛要求通路经销商，鼓励设立渠道分销
商，增加分销商和二批商数量或有配送能力的街批，确保红牛物流的快
捷性；对主要销量贡献渠道设立特约经销商；通路利润分配遵循经销商
利润依靠销量获得，分销商、二批商利润依靠服务终端的原则分配。
八、 地级快速终端通路兼顾型市场
市场描述: 营业单位重要市场，对省级市场有一定的影响力；城市化率较高，城市
规模较大渠道类别多；红牛品牌有一定的销量基础，具备一定的通路规
模，核心售点铺货率较好，但总体铺货率仍有很大提升空间；有相当规
模的主力渠道终端数量；通路影响力较大，具备进一步开发的空间；有
一定的消费者基础，但品牌影响力较弱；主要是由当地部分消费群体带
动形成的；消费理念容易引导；产品铺货率已达到 40％以上。市场主要
工作以提升终端铺货率增加购买便利性和规范通路管理为核心，水平机
会和垂直机会较大。
判断标准：城市化率：＜60％
铺货率：≥40％
三年平均增长率：≥50％
人均（城镇人口）红牛消费额占人均（总人口）社会消费品零售总额的
比重
品牌策略：品牌传播以线上主题广告传播为主，主渠道阶段性消费者促销配合，进
行品牌宣传和人群培养；主要是树立领袖消费的优势地位，影响扩大消
费群体。
终端策略：红牛主要以现代渠道和交通渠道促销和品牌展示为主，同事兼顾目标群
体较为集中潜力渠道，其他传统渠道主要依靠通路客户的自身网络的辐
射能力配合阶段性终端进货促销提升铺货率。
通路策略：实行通路两级加三级架构，选择符合红牛要求通路经销商，鼓励增加分
销商和二批商数量或有配送能力的街批，确保红牛物流的快捷性；对主
要销量贡献渠道设立特约经销商；通路利润分配遵循经销商利润依靠销
量获得，分销商、二批商利润依靠服务终端的原则分配。
九、 地级启动终端通路兼顾型市场
市场描述：城市规模中等，区域经济发展指标较高，消费能力较强；城市化率相对
终端类市场而言偏低；销量主要来自传统的渠道，连锁终端已经具备一
定规模，但限于当地消费行为与心理的影响，短时间内现代渠道仍然无
法成为当地主流的销售渠道；
判断标准：城市化率：≥30％，＜60％
铺货率：＜40％
三年平均增长率：无指标
人均（城镇人口）红牛消费额占人均（总人口）社会消费品零售总额的
比重
或者：
城市化率：≥30％，＜60％
铺货率：≥40％，＜80％
三年平均增长率：＜50％
人均（城镇人口）红牛消费额占人均（总人口）社会消费品零售总额的
比重
品牌策略：消费者对品牌的认知有限，但随着城市化率的提高，消费者会越来越倾
向于品牌消费；因此，要以渠道为核心，快速推进品牌的塑造与传播，
以期迅速建立起品牌，树立在消费者心目中的形象，支持市场开发与产
品销售；主要借助线下资源在重点终端生动化策略的落实，达到进行品
牌传播的渗透效果；依靠央视、卫视以及地方其他形式媒体的辐射影响，
对品牌传播进行补充；
终端策略：借助经销商的分销网络快速提升市场覆盖率是终端策略的核心工作；集
中资源做好现代连锁形象店以及传统渠道样板店，样板街的建设；通过
有限的资源投入集中对局域市场进行强力渗透，进而带动周边终端的综
合表现提升。
通路策略：抓住核心经销商，做深做透渠道；借经销商的网络资源快速开发三四级
市场，形成平衡连锁终端的强有力的力量。在价格体系设计方面，充分
考虑到市场启动期的特点，做好各级客户的利润分配比例，最大程度的
调动整个分销体系客户的积极性和主动性；
十、 地级启动通路型市场
市场描述：启动通路型市场一般市场规模相对较小；城市化率较低；传统渠道较为
发达，现代渠道尚未具备规模；产品铺货率低且集中在现代渠道和部分
核心售点；
判断标准：城市化率：＜30％
铺货率：＜40％
三年平均增长率：无指标
人均（城镇人口）红牛消费额占人均（总人口）社会消费品零售总额的
比重
或者：
三年平均增长率：＜30％
铺货率：≥40％，＜80％
城市化率：＜50％
人均（城镇人口）红牛消费额占人均（总人口）社会消费品零售总额的
比重
品牌策略：主要借助线下资源在重点终端生动化策略的落实，达到进行品牌传播的
渗透效果；依靠央视、卫视以及地方其他形式媒体的辐射影响，对品牌
传播进行补充；
终端策略：借助经销商的分销网络快速提升市场覆盖率是终端策略的核心工作；集
中资源做好样板店，样板街的建设；通过有限的资源投入集中对局域市
场进行强力渗透，进而带动周边终端的综合表现提升，是终端策略的实
施重点；
通路策略：重点依靠核心经销商完善分销网络是通路策略的核心;根据市场规模决定
实行通路架构层级，对主要销量贡献渠道可以考虑设立渠道分销商，健
全网络的有效覆盖；在价格体系设计方面，充分考虑到市场启动期的特
点，做好各级客户的利润分配比例，最大程度的调动整个分销体系客户
的积极性和主动性；
十一、 县级成熟终端型市场
市场描述：相对普通县城，市场规模较大，增长贡献率高。区域经济较为发达，城
市化率较高，一般高于 70％；红牛市场基础较好，品牌影响力大，市场
增长主要依靠垂直增长，增长速度减缓，市场的主要销量在现代渠道，
连锁终端占据主流地位；
判断标准：城市化率：≥60％
铺货率：≥80％
三年平均增长率：＜50％
人均（城镇人口）红牛消费额占人均（总人口）社会消费品零售总额的
比重
品牌策略：对于规模较大的市场，依靠有节奏的组合推广活动不断推进品牌传播，
塑造品牌在区域市场的强势地位；在相对规模较小的县级市场，主要借
助线下资源加强对重点终端的综合表现，以此进行品牌传播渗透；同时
依靠中央、省、市三级的媒体投入辐射影响，对品牌传播进行补充；
终端策略：对市场进行有效的梳理，对连锁、独立超市、重点士多店等终端进行生
动化维护，以规范化的终端管理加强终端表现；通过推广、促销工作，
提升终端的单店销量建构强势终端，快速形成竞争优势。
通路策略：设立独立经销商，优化渠道网络结构；实行通路两级甚至一级架构，对
于规模大的市场，主要销量贡献渠道可以考虑设立渠道分销商，充分借
助经销商和分销商的优势，健全网络的有效覆盖。价格体系设计方面，
可以借助通路短的优势，对通路利润进行再分配，重心向下倾斜，在保
证经销商合理利润的同时，对终端客户进行激励；
十二、 县级快速终端型市场
市场描述：终端型市场经济发展水平相对较高，消费能力强。终端型市场的城市化
率高。销售工作以终端作为核心，需要加大终端控制力度，通过对终端
的密集布点和生动化资源投入，提高产品的市场覆盖率。
判断标准：城市化 ：≥60％
铺货率：≥40％
三年平均增长率：≥50％
人均（城镇人口）红牛消费额占人均（总人口）社会消费品零售总额的
比重
品牌策略：依靠城市市场予以覆盖
终端策略：巩固并拓宽主力渠道，挖掘潜力渠道和辅助渠道。扩大人群培养的规模，
仍然以领袖人群培养为主。
通路策略：执行通路的扁平化策略，通路实行两级管理。通路客户的选择以质量为
重，培养有服务能力的通路客户扩张并服务终端网络，县城实现通路客
户直送终端客户、乡镇。对通路实行低的激励政策，通路客户利润相对
较薄。对终端进行分级别的管理和资源投入，也就是核心终端拜访管理，
关键终端活动管理，普通终端依靠通路覆盖管理。
十三、 县级成熟通路型市场
市场描述：相对普通县城，市场规模大，增长贡献率高；区域经济较为发达；红牛
市场基础较好，品牌影响力大，人均销量已经较高，市场增长主要依靠
垂直增长，增长速度逐步减缓；市场的主要销量体现在以士多类为主的
传统渠道；现代渠道初步进入或者尚欠发达；
判断标准：城市化率：＜30％
铺货率：≥80％
三年平均增长率：＜ 50％
人均（城镇人口）红牛消费额占人均（总人口）社会消费品零售总额的
比重
品牌策略：主要依靠中央、省、市三级的媒体投入辐射影响，在可能的情况下可考
虑适当的当地媒体补充。
终端策略：对市场终端进行有效的梳理，实现有效管控以规范化的终端管理标准、
推广工作细则来建构强势终端，保持和扩大竞争优势。通过终端的强势
综合表现最终实现终端销量的垂直增长；细分市场，加强终端分销模式，
红牛或通路客户可以通过对渠道中的网点进行定人、定区、定点、定线、
定期、定时的细化服务和管理来全面把握产品的销售状况和市场竞争状
况，从在通路中创造竞争优势切入，有效利用通路客户资源，合理进行
终端市场的开发与维护。
通路策略：设立独立经销商，优化渠道结构，实行通路两级架构，推进营销中心下
移，依靠经销商的力量进一步开发、覆盖周边乡镇，对重点乡镇集中资
源进行再开发，形成样板乡镇，并逐步滚动开发，形成对整个市场的覆
盖。价格体系设计方面，可以借助通路短的优势，对通路利润进行再分
配，重心向下倾斜，在保证经销商合理利润的同时，对终端客户进行激
励；加强对终端的控制和服务，提高经销商的单箱效益。
十四、 县级快速通路型市场
市场描述：通路型市场经济发展具备一定的产业特点，消费相对集中。城市化率较
低。通路型市场不宜重投资源开发，培育市场，时机成熟后再规模进入。
应以市场培育为核心。通路型的快速发展县级市场的快速增长机会来自
于对水平发展机会的把我和对终端的的把控能力的增强。
判断标准：城市化：＜30％
铺货率：≥40％
三年平均增长率：≥50％
人均（城镇人口）红牛消费额占人均（总人口）社会消费品零售总额的
比重
品牌策略：依靠城市市场予以覆盖
终端策略：通过线下生动化资源投入和阶段性终端促销活动拓展终端，提升终端铺
货率；在主街道的核心终端以产品生动化展示和形象店布置为主，突出
其广告功能，其他终端以销量为主；终端服务和维护以通路客户为主。
通路策略：健全通路结构，广泛的对通路客户进行合同管理，扩大通路的囤货能力。
以相对高的激励政策对通路进行销售支持。通过对通路的高激励、高压
货使产品覆盖终端，提高产品在市场终端的覆盖程度。
十五、 县级成熟终端通路兼顾型市场
市场描述：该类型市场区域经济较为发达，红牛品牌影响力较大；相对普通县城，
市场规模较大，增长贡献率较高。市场渠道发展较为均衡，现代渠道、
传统渠道同步发展；市场增长主要依靠垂直增长；
判断标准：城市化率：＜60％，≥30％
铺货率：≥80％
三年平均增长率：＜50％
人均（城镇人口）红牛消费额占人均（总人口）社会消费品零售总额的
比重
品牌策略：主要依靠中央、省、市三级的媒体投入辐射影响，适当考虑当地媒体补
充。
终端策略：对市场终端进行有效的梳理，实现有效管控以规范化的终端管理标准、
推广工作细则来建构强势终端，保持和扩大竞争优势。把握好现代渠道
和传统渠道终端的平衡发展，现代渠道做形象，传统渠道要销量；通过
终端的强势综合表现最终实现终端销量的垂直增长；
通路策略：设立独立经销商，优化渠道结构，渠道网络由原来的简单无序的放射状
分布变成真正的密集型的网络分布，实行通路两级架构，推进营销中心
下移，依靠经销商的力量进一步开发、覆盖周边乡镇，对重点乡镇集中
资源进行再开发，形成样板乡镇，并逐步滚动开发，形成对整个市场的
覆盖。价格体系设计方面，可以借助通路短的优势，对通路利润进行再
分配，重心向下倾斜，在保证经销商合理利润的同时，对终端客户进行
激励；
十六、 县级快速终端通路兼顾型市场
市场描述：兼顾型的快速发展期的县级市场经济发展指标较高，经济实力较强，消
费能力较强。城市化率偏低，导致消费行为与心理都不太成熟，影响了
市场成熟度。从销售比例上看，主要的销量来自传统的通路市场。
判断标准：城市化 ：＜60％，≥30％
铺货率：≥40％
三年平均增长率：≥50％
人均（城镇人口）红牛消费额占人均（总人口）社会消费品零售总额的
比重
品牌策略：依靠城市市场予以覆盖
终端策略：渠道工作以主力渠道为主，领袖人群的培养工作为主。
通路策略：以通路为核心，配合以终端工作。对兼顾型市场来说，以终端为工作核
心是市场工作的方向，但是在市场成熟之前仍然要抓住核心经销商，做
深做透通路，以快速开发三四级市场。在做好通路工作的同时兼顾终端
管理工作。关注终端的成活率，资源投入方向一方面用以提升市场铺货
率一方面用以保证终端利润保证成活率。
十七、 县级启动市场
市场描述：启动期的县级市场经济处于欠发达状态，交通相对闭塞，消费理念落后，
消费人群极不稳定，消费以偶然消费为主，需要培养和灌输消费习惯和
理念。市场饱有量小，销售基础和市场表现差，销量基数低。通路型的
启动期县级市场的发展处于自然或半自然的发展状态。
判断标准：以上以外的其他县级市场
品牌策略：依靠城市市场予以覆盖
终端策略：通过通路完成终端工作。（见下）
通路策略:搭建并完善通路，寻找合适的通路客户。充分调动通路客户的各种自有资
源，包括渠道资源，终端资源等。资源和投入从整个市场的角度看从高
端以销售为核心随产品发挥能效。
销售管理部
2009-10-14
