- 读 书分 享 -
《横向领导力》
不是主管，如何带人成事？
GETTING IT DONE：How to Lead When You're Not in Charge.
• 罗杰 费希尔
• 哈佛大学教授，“哈佛谈判项目”主任
• 同时供职于冲突管理咨询公司和剑桥冲突管理咨询集团 ,为众多的政府部门，
企业和个人提供谈判咨询服务
• 曾出版全球畅销书《沟通力》、《谈判力》
• 与人合作绝对是世界上最难的事情之一，时间往往在摩擦中白白消耗，分
配到自身能力不相称的任务，或者由于某种差异而冲突不断，长达数小时
但结果欠佳的会议可以说是司空见惯。有时我们磨合团队所花的时间甚至
远远超出完成实质性工作的周期。大多数人宁可多花一些功夫独立完成任
务，也不愿意与他人合作。
• 只有“一把手”才能领导，这是职场最大的误区和陷阱！
• 罗杰 费希尔，谈判、沟通领域久负盛名的权威专家，汇聚哈佛大学肯尼迪
政府学院、哈佛大学谈判项目的核心资源，砥砺七年，终于成就这部职场
沟通经典：你无须拥有高于同事的权力，就能游刃有余地完成比难更难的
事。
C
O
N
T
E
N
T
S
1
5
一个概念
三个步骤
五个技能
- 一 个 概 念-
Part One
何为横向领导力？
横向领导力：怎么巧妙地影响他人
你无法让他人做出改变
问题
你发出的命令无法鼓励他人改变其行为
告诉别人应该做什么暗示了他们的地
位比你低
你的同事会将你的要求理解成职责
你的同事认为你给他们分配的任务没
有之前重要
单纯告诉人们做什么并不能说服他们
人们不理解为什么要改变
他们没有参与思考过程
他们没有看到你把想法付诸行动
肇因
采取横向领导方式，以避免直接告
诉他人如何工作所产生的负面影响
对事不对人
斟酌人们如何看待他们的角色
邀请同事共同制定改变计划
实践：选择一个策略，引导人们
按照你的思路思考
提出问题，征求他人意见
提出你的想法
解决方案
什么是横向领导力？
你不是拥有正式权力的负责人，却要领导项目团队按期按质达成目标——这听起来是不是挺矛盾？
我们平时见惯的“领导”关系，多数是纵向的领导，也就是那种自上而下，层级式的领导关系。这种纵向领导关系的
核心在于正式职务赋予的权力。
与此相对，“横向领导”指的是你与团队成员间没有“法定”意义上的从属关系，谁也不必听命于你，而在这种情况
下，你依然能带领这个团队成事。要进行横向领导，靠的不是命令，而是合作，特指人与人之间的高效合作。
纵向职务权力 横向领导力
• 源于正式职位的权威
• 严肃严谨，客观公正
• 在组织中有一线的职能
• 对组织目标负责
• 控制与命令，保证服从
• 源于合作者认可的权威
• 情感纽带、信任、认同
• 不必通过命令链发生作用
• 达成组织的合作者目标
• 支持与赋能，促进追随
VS
- 三 个步 骤-
Part Two
横向领导方法包含三个基本步骤
个人技能有限
我们不缺乏良好的工作习惯；我们没有处理日常
工作时一以贯之的简单流程；我们没有可以遵循
的固定体系…
不大懂什么叫“良好的合作”
假设我们的团队合作效率很高，此时我们应该具
有怎样的表现？假设你或其他员工想要领导团队
实现良好的合作，那么你们的目标是什么?...
合作很难？你还没找到方法！
合作不佳
当人们共同工作时，时间往往在摩擦中
白白消耗：分到与自身能力不相称的任
务，或者由于某种差异而冲突不断….
没有人能让局面有所好转
当你停下来，审视自己正在进行的工作
时，可能会非常失望。在大部分情况下，
即使你想帮忙，也不知道如何下手。当
你强烈地表达出自己的挫败感时，你自
己也成了问题的一部分…
两个常见的问题 肇因：我们对工作的理解还不够
我们不知道如何影响他人的行为
即使你对自己的工作应付自如，并且对你所希望
看到的合作形式也有着清晰的认识，但仍有可能
存在其他问题——无法让别人改进他们的行为…
怎么办？有何解决方案？
解决方案：横向领导方法的三个基本步骤
提高个人技能，
为团队作出更大的贡献
• 对于你来说，你自己的行
为是最容易改变的。要想
让其他人发挥出更大的力
量，你自己必须先发挥出
更大的能量。如果你的工
作方法井井有条，你就可
以更好地帮助他人工作。
• 你首先应该培养的五个要
素的个人技能：目标、思
考、学习、专注、反馈
对大家共同使用这五种技能的
良好合作图景获得清晰的认识
• 当你理解了独自工作的一
些基本组织要素，你就可
以将这些组织要素运用到
团队合作的情形中
学习一些促使他人
给出良好表现的基本技巧
• 你所学习的独自高效工作
的技能在于他人合作时也
可以派上用场。
• 除了五个基本的工作要素，
你还需要影响他人的简单
策略
- 五 个 技 能-
Part Three
做对5步，团队就是你的了
横向领导力
3
2
1
不断修正计划，使其趋于完美
计划修整术
4
让团队成员保持专注
激励管理术
5
不断提升团队工作效率
反馈的艺术
迅速找到解决问题的方法
思考整理术
把团队拧成一股绳
目标整理术
做对5步，团队就是你的了
1 目标整理术：把团队拧成一股绳
C. 如何带人，
改善团队制订目标的方式
A. 培养一项个人技能：
制定良好的个人目标
B. 明确团队使用这项技能的图景：
根据希望实现的结果，制定出一组目标
1 目标整理术：把团队拧成一股绳
A. 培养一项个人技能：制定良好的个人目标
方法 具体步骤原因问题
制定一个能够激烈和指导你的
目标
• 不要只是被动地反应，要主
动向前看
• 制定一个有助于完成任务的
目标
• 有三个时间段制定目标
鼓舞人心的长期目标
本身具有价值的中期目标
一些可以即刻着手实现的短
期目标
• 根据想要的结果制定目标
建立一组目标：
• 选择最能激发自信
的目标
• 修改近期目标和远
期目标，使之相互
协调
想一想“出于什么
目的？”
想一想“通过什么
途径实现目标”
你缺少一个良好的目标
• 你的反应针对的是
过去的事情，你没
有着眼于未来
• 你已经有了一个目
标，但是它不管用
• 制定目标并非轻而
易举
你竭尽所能工作，却常
常没有拿得出手的工作
成果
1 目标整理术：把团队拧成一股绳
B.明确团队使用这项技能的图景：根据希望实现的结果，制定出一组目标
问题
理想
状态
• 有的人不知道团队的目标
• 工作目标相互矛盾
• 你很难让每个人充分投入到工作
中
与他人共同工作时，
混乱的目标会阻碍前进
• 所有人参与到目标的制定中
• 所有人都知道同事的短期目标
• 由于亲身参与了目标的制定，大
部分人变得更加努力
共同制定出一组能够
指引和激励团队的目标
1 目标整理术：把团队拧成一股绳
C. 如何带人
改善团队
制订目标的方式
弄清楚每个任务的目的
努力改善团队的目标
改善目标制定过程，
让每个人参与具体目标的制订
寻求“数据”：大家是否对工作目标抱有足
够的热情
提供你的“分析”：其他人制订的目标不会
像我自己制订的目标那样激励我
提供方向：让大家参与目标的制订
+
寻找“数据”：
找出当前愿景背后的理念
提供“数据”和“分析”：
把你自己的想法说出来
提供方向：
把笼统的目标变成实实在在的目标
提供“下一步”行动：
为举行会谈提供具体的建议
1 目标整理术：把团队拧成一股绳——总结
C. 如何带人，
改善团队制订目标的方式
A. 培养一项个人技能：
制定良好的个人目标
B. 明确团队使用这项技能的图景：
根据希望实现的结果，制定出一组目标
理想状态：共同制订出一组能够指引和激励团队的目标
所有人参与到目标的制订中
所有人都知道同事的短期目标
由于亲身参与了目标的制定，大部分人变得更加努力
一些可以即刻着手
去实现的短期目标
短期
鼓舞人心的
长远目标
长远
本身具有价值的
中期目标
中期
寻找“数据”
找出当前愿景背后
的理念
提供“数据”和“分析
”把你自己的想法
说出来
提供方向
把笼统的目标变成
实实在在的目标
提供“下一步”行动
为举行会谈提供
具体的建议
2 思考整理术：迅速找到解决问题的方法
01 02 03
A.培养一项个人技能：
有条理地思考
B.明确团队共同使用
这项技能的图景
C.下一步：
把好的想法转化为行动计划
第一象限——数据：现在是什么情况？
方法：√ 用“检查表”收集信息
√ 避免偏见的“三个立场”
第二象限——分析：问题的根本原因？
方法：如何对分析进行检验？——使用“推演阶梯”
第三象限——方向：总体策略是什么？
方法：√ 将思考分成3个部分：产生想法评估想法作出决定
第四象限——下一步：具体行动是什么？
方法：√ 让团队成员共同使用上述思考模式
√ 主动寻求数据/分析，做好记录
系统思维框架：饼图
I. 数据
现状、事实、问题
检查表
三个立场
IV. 下一步
具体行动
谁？做什么？地点？
时间？方式？
头脑风暴
产生备选方案
评估
小心决策
II. 分析
问题的深层原因
推演阶梯
III. 方向
总体上需要做什么
策略
头脑风暴
产生备选方案
评估
小心决策
过去 未来
理论
现实
世界
2 思考整理术：迅速找到解决问题的方法
A.培养一项个人技能：有条理地思考
检
查
表
检查项 如何检查
目标 是否明确地列出了阶段性目标？
思考 成员是否在客观/有条理/方向正确的情况下思考？
学习 是否定期总结经验教训？能否将总结用于实践？
专注 是否责任别人？成员是否热爱其工作？有没有意见？
反馈 经常表达感激/支持吗？互相指导工作了吗？
三
个
立
场
推
演
阶
梯
我 他们
看台
之上
顶层：结论
中层：推理
底层：数据
问题：当我们随意思考时，一个复杂的问题可能会变得完全无从下手
解决方案：运用“辅助工具”进行清晰的思考
2 思考整理术：迅速找到解决问题的方法
B.明确团队共同使用这项技能的图景
问题
理想状态：我们使用同一个简单思考
模式，有组织地共同思考
人越多，
无组织思考的危害越严重
我们的思考都很随意，
而且具有不同的方向
一
数据
二
分析
三
方向
四
下一步
许多人早早离
开
惭愧
至少一个人喝
多了
没有足够的食
品？
需要去接家属
？
不知道名字
有人对聚会的
特定名称不满
邀请家属？
改成更具包容
性的名称
节日聚会？
不起名？
岁末聚会
同步思考并不能让每个人拥有相同的思想，甚至无法让他们达成
一致。不过，这种方法能够帮助我们理解何处存在分歧、为何存
在分歧——这是具体行动达成一致的至关重要的第一步。
2 思考整理术：迅速找到解决问题的方法
C.如何带人：促使他人有条理地思考
如何带人：
促使他人有条
理地思考
01
难
你很难让别人对他们的
思考方式进行思考
02
身先士卒
你自己先要进行
系统性思考
03
带人
让大家共同使用
上述“思考工具”
一
数据
二
分析
三
方向
四
下一步
（问题） （可能的原因） （可能的解决方案） （接下来的步
骤）
01 02 03
A.培养一项个人技能：
在工作中不断学习
B.明确团队共同使用这项技能的图景：
共同准备和总结
C.如何带人：
帮助你的同事从经验中学习
3 计划修整术：不断修正计划，使其趋于完美
3 计划修整术：不断修正计划，使其趋于完美
A.培养一项个人技能：在工作中不断学习
方法原因问题
目标：将思考与行动相结合
• 采取行动
• 尽早行动
• 及时总结的“范例清单”
哪些方法能奏效？
我能改变哪些方面的做法？
目前的工作给了我什么指导
？
这些指导可用于目前/未来的
工作吗？
• 简单/可循环的工作顺序
你把思考和行动分割开了
• 你等到计划雕琢得非常完
美时才开始行动
• 一旦开始工作，你就不再
考虑如何改善工作方式
• 你没考虑在工作过程中改
变方法
• 你没有为未来积累经验
计划基于错误的假设，
行动基于错误的计划
3 计划修整术：不断修正计划，使其趋于完美
B.明确团队共同使用这项技能的图景：共同准备和总结
理想状态：
大家都努力将思考与行动相结合
问题：
人越多，越难从实践中
一些人制定计划，另一些人执行计划
有人想完善计划，有人想立即行动
总结总是推迟到没人关心的时候才开始
我们很少总结合作方式
我们对具体工作方法制定计划，付诸实践，
并进行总结
我们对共同工作的方式制定计划，付诸实
践，并进行总结
3 计划修整术：不断修正计划，使其趋于完美
C.如何带人：帮助你的同事从经验中学习
提供数据
提供数据：大家在
学习方面存在的问题
1
提供分析
我们并没有为他人的
学习提供帮助
2
提供建议
建议大家分享
自己的经历
3
采取行动
你可主动草拟一份
报告并进行总结
4
4 激励管理术：让团队成员保持专注
01 02 03
A.培养一项个人技能：
塑造你的工作，
使之包含趣味性和挑战性
B.明确团队共同使用这项技能的图景：
每个人充分投入
到工作中
C.如何带人：
营造努力工作的
氛围
4 激励管理术：让团队成员保持专注
A.培养一项个人技能：塑造你的工作，使之包含趣味性和挑战性
解决方案分析问题
重新定义你的工作，使之具有挑
战性，从而对你产生吸引力
• 循序渐进地实现目标
• 寻找机会充分发挥你的能力
花时间为集体作出更多的贡
献——即使这并不是你的分
内工作
将无人过问的工作当成你的
工作
你对工作的理解限制了你的
努力程度
• “我不想把我的人生浪费
在这种事情上”
• “这份工作无法发挥我的
才能”
• “我做的事情一点儿也不
重要”
你有时对工作缺乏热情
4 激励管理术：让团队成员保持专注
问题：在一起工作的人越多，
人们不专心工作的风险就越大
• 有人感觉自己受到了冷落
• 我们把责任推给别人
• 我们对任务的分配存在问题
理想状态：每个人或几乎每个人
都充分投入到工作中
• 尽量向每个人提供具有吸引力的角色
我们都很关心工作的隐形价值：尊重、自主性、影
响
• 你应该努力为人们提供具有隐形价值的工作
• 为每个人提供发表意见的机会
• 大家共同承担分配工作的责任
征求每个人的意见
先把所有任务列举出来，然后进行分配
将整个项目的成败看成所有人的责任
• 使用更好的标准来分配工作
将工作分配给能完成任务的最小群体
将工作交给胜任这项工作的、级别最低的员工处理
给每个人分配他能胜任的最重要的任务
B.明确团队共同使用这项技能的图景：每个人充分投入到工作中
4 激励管理术：让团队成员保持专注
你可以把改善团队合作
当成你的任务
• 提出分析：人们目前的角色限制了他们的
责任感
• 询问解决方法：“如何让大家对工作更加
投入？”
执行：先征求别人的意见，
然后再做决定
• 在他人的建议中寻找闪光点
花时间询问别人的意见是值得的
寻找建议会让你看上去更有能力
不要让他们控制你
有很多事情是你不知道的
C.如何带人：营造努力工作的氛围
01 02 03
A.培养一项个人技能：
学习如何通过
提供反馈来帮助别人
B.明确团队共同使用这项技能的图景：
大家相互支持，
相互指导
C.如何带人：
营造鼓励人们
提供更好的反馈
5 反馈的艺术：不断提升团队工作效率
5 反馈的艺术：不断提升团队工作效率
A.培养一项个人技能：学习如何通过提供反馈来帮助别人
01 02 03 04
有能力帮助同事，我
们没有伸出援手
问题
我们之所以不愿意提
供反馈，是因为我们
缺乏有效反馈的技能
肇因
将感谢、建议和评价区分开
• 鼓励对方，提升士气
• 帮助他们提高技能
• 制定人事决策
• 区分不同的反馈类型
• 把你的目的告诉对方
解决方案
提供有效反馈的几个技巧
• 将你的感激表达出来，
以提高人们的积极性
• 提出建议以改善人们的
表现
• 采取对话的形式
• 对有效的工作方法给予
肯定
• 对需要改变的地方提出
建议
• 分享具体数据和思路
具体做法
5 反馈的艺术：不断提升团队工作效率
B.明确团队共同使用这项技能的图景：大家相互支持，相互指导
• “我们来这儿不是为了相互奉承”
• “只有弱者才需要表扬”
• “有能力的人不需要别人来告诉他如何工
作”
• “指导是上级向下属做的事情”
肇因：
一些毫无根据的假设让我们不愿意互相帮助
• “感谢会让每个人拥有更好的表现”
• “寻求指导是有能力的象征”
• “谁都可以指导别人，谁都可以接受别
人的指导”
解决方案：
每个组织都应该接受一组更好的假设
5 反馈的艺术：不断提升团队工作效率
C.如何带人：营造鼓励人们提供更好的反馈
提出分析 人们往往会效仿上级领导的做法
提供方向 告诉他们哪种反馈能够帮助你
执行 请求别人指导你
假如你是领导者，你还能做什么？
问题
• 不管你的事业多么成功，身为领导者，你都会面对这样的问题：“我
们能否做得更好，怎么才能做得更好”
• 你的下属之所以没有把工作做到位，部分原因在于他们相互协调的能
力并不像你想象的那么好…
• 你很难让人们提高工作效率。
• 也许你做得还不够好
• 这到底怎么回事？
可能的
原因
注意力
决策制订
方式
• 你的主要目标是把工作做好，所以你的注意力集中在具体
的工作上
• 在决策的制订上，你的权力比别人大，所以你的注意力集
中在需要制订的决策上
• 你拥有向别人发出命令的权力，所以你常常向别人发出命
令
建议
对人们的合作方式给予更多的关注
为了获得更好的结果，
你应该对大家的工作方式给予更多的关注
工作方式
为了制定更好的决策，
你应该让大家参与决策的制订过程
决策过程
你可以采用提问、作答、行动的
领导方式改善大家的合作
领导方式
为了改善你和同事共同工作的方式，你可以采取的一些做法
当你不是领导时，你可以：
提高个人工作技能：
根据结果制定目标
按照“问题分析战略策略”的顺序有条理地思考
尽快投入行动，定期总结，以便更快地从经验中学习
充分投入到有挑战性的任务中
协助团队营造一个上下级和同事之间相互支持、相互反馈的氛围
促使大家共同使用这些技能。为此你可以：
提出具有启发性的问题
提供数据、想法和建议
按照你的理想做出表率
你的同事可能掌握更多的信息，拥有更好的想法。
你要虚心接受不同的意见。
敢于站出来的人就是领导者
提供帮助
为什么
要做这件事？
当成你的
座右铭
• 当所有人都袖手旁观、工作没有任何进展，当愚蠢的计划无人质疑，你可以勇
敢地站出来
• 当你看到某件事情需要有人去做，你可以主动帮忙，而不是等待其他人的行动。
• 如果你主动采取行动，你就有可能挽救一次会议，挽救你的部门，甚至挽救你
的公司
• 想做出改变并不意味着你要负起领导的责任。当你不想袖手旁观，除了主持工
作、发号施令，你还有其他选择。你应该邀请别人和你共同采取行动
• 如果你厌倦了目前的工作，你会发现向别人提供帮助这项任务既新鲜又具有挑
战性。
• 你是否担心自己所做的事情毫无价值可言？如你能让团队在相互交流方面养成
更好的习惯，那么你可能会成为团队最重要的人。
• 如果你接受了这个任务，那么你永远也不用为缺乏具有挑战性的工作而发愁
1
5
一个概念
三个步骤
五个技能
不管是作为个人，
追求自己的个人的进步也好；
还是作为一个团队的驱动者，
驱动着一个团队去完成一个共同目标也好，
牢记横向领导力里的：一个概念、三个步骤、五项技能，
身体力行，用人成事！
