创新的“顿悟时刻”
创新的“顿悟时刻”
■文／Michael Barnett 翻译／菜籽
如果成功具有随机性，就像《顿悟时刻》（The Click Moment）的作者弗兰斯•约翰森（Frans Johansson）说的那样，那么是否能通过系统的运作实现成功呢？事实上，恰当的人员组合、优秀的创意、合理的风险测量，这样的组合能够作为企业成功的奠基石。
推出一个能够改变业内游戏规则的产品方案或其他商业创意，这是每个企业梦寐以求的。但是只有极少数企业足够幸运，能够实现自己的梦想。但有些企业，让人觉得实现这样的梦想似乎轻而易举。譬如苹果公司，它一次又一次地颠覆创新，从iPod、iTunes、iPhone到iPad。
约翰森在新书《顿悟时刻》中说，对此，没有一种办法可以帮助企业做出判断，不能确切地告知这样一个影响重大的创意如何产生、何时产生，甚至人们在执行时对创意是否能成功也没把握。而且在实践的过程中，企业会受到许多不可预测的复杂因素影响。
一连串事件（A Chain of Events）
对于那些开展过非常成功的品牌运动的企业，譬如星巴克、微软和谷歌，约翰森认为，在这些品牌运动开展的过程中，如果不是因为出现了一些意料之外的不可控事件，那么这些运动不会如此成功。“如果你对这些成功故事的内幕深挖，你就会知道，这些成功故事的背后，往往不像人们之前想象的那样。”约翰森说，“当事情真的发生了，人们才意识到，没有人能够真正预见未来。即使是那些我们非常熟悉的故事，最多只是提供了一种思维方式—帮助我们了解出现了什么情况。”
约翰森举了星巴克首席执行官霍华德•舒尔茨（Howard Schultz）的例子。舒尔茨第一次在米兰咖啡店喝完浓缩咖啡之后，便下定决心要开咖啡店，为客户创造良好的咖啡体验，而他之前的想法只是供应咖啡豆。
然而，像是这种“顿悟时刻”的随机性，并不意味着成功毫无秘诀可言。约翰森认为：“这种顿悟可能让一些人感到惊讶，因为他们觉得成功是非常随机的，无法通过一些方式主动促成成功。这种想法不正确，譬如在日常生活中，如果想让快乐时刻更经常发生，你可以积极发挥主观能动性。”
机缘巧合（Chance Encounters）
一些企业之所以成功看起来似乎是机缘巧合，但是许多品牌故事已经成为企业基因的一部分。斗牛犬天然护肤（Bulldog Natural Skincare）联合创始人西蒙•达菲（Simon Duffy）当时有了一个新的想法，他想推出一种男性卫生美容产品，采用纯天然配方。因为西蒙发现，纽约全食食品超市（Whole Foods Market）的男性美容产品非常少。
达菲认为，虽然这样的“顿悟时刻”来自自己亲身经历的一次偶然发现，但只有那些做好准备、正在寻找答案的人才更可能有这样的顿悟。现在，他已经做好准备，希望借助男性卫生美容产品的发展契机，开发健康的有机产品。
你还要对其他经验保持开放的态度，达菲说：“要促成这种‘顿悟时刻’，或许有一些特定的因素，譬如你必须要有好奇心。你还必须用知识充实自己。通过广泛阅读、打开眼界、接触新事物、与人交谈、从自己的舒适区走出来，这样你才能有好的创意。”
但达菲认为这种“顿悟时刻”很特别的，它不同于那些通过具有可操作性的逻辑调查方法才产生的重要想法。达菲的企业只做一些小型市场调查，因为他希望让自己的产品更为直观，同时他认为企业员工是最好的产品裁判员。
“你能掌控‘顿悟时刻’吗？我认为这是世界上许多大型企业一直都在尝试的事—希望能合理地将创新流程化、系统化。我不认为这是一种很有效的途径。”达菲说。
不可预知的创新
（Unpredictable Innovation）
在《顿悟时刻》一书中，约翰森认为，通过对企业所处市场进行逻辑分析、评估，这是许多企业产生重大创意成果的做法。他认为，这种分析方法能够帮助企业了解如何更好地遵守游戏规则，但一旦面对某种不可预知的创新挑战，这种思维方式完全不适用。
苹果在2007年制造了这样的一种挑战，当时它刚推出苹果手机。其竞争对手诺基亚对此感到惊讶，并最终发现无法与苹果手机抗衡。诺基亚全球营销创意部门副总裁史蒂芬•欧文曼（Steven Overman）在去年6月回顾说，诺基亚尝试调整发展战略聚焦智能手机，但转型时间太长，以致连此前那些能保持品牌竞争优势的旧想法都不再适用了。
“我们意识到，我们之前让自己成为市场赢家的一些特质，现在已经成为我们前进的阻力。于是诺基亚紧紧追随iPod和iPad的创新，基于以往的成功经验找到了一种市场需要的创新。”
约翰森说，但这些事实和市场调查工作并不矛盾，也不阻碍企业追求增量增长。相反，苹果成功的一个关键原因，在于它每次的新创意都是从最好的十个创意中挑出来的。这也是为何人们从没见过不成功的苹果创新案例。
客户调查（Customer Research）
一些企业需要通过客户测试自己的创意，从而得知自己的创意是否符合市场需求。零售商马莎百货（Marks&Spencer）正在采用这种方法，测试新的店内数字技术的适用性。马莎百货正在转型，希望转变成为多渠道运营商。它不再纠结于自己的线上商店和实体店铺的区别，而是同时注重实体店铺和虚拟店铺相结合产生的效益。
马莎百货多渠道电子商务执行董事劳拉•韦德-盖瑞（Laura Wade-Gery）总结说：“我们应该如何应用技术，尤其是应用互联网，从而达到商店购物体验重塑的目的？如果我们想成为一个成功的多渠道运营商，那么这将是我们要做的事情。许多零售商的线上业务和线下业务是独立的，不交叉，但我们尝试让这两者实现最佳结合。”
从失败中快速抽身
（Rapid Failure）
马莎百货希望通过推出新的零售系统对自己的零售体系进行重塑，包括引进触摸屏。通过触摸屏购物者可以在线上购买商品，同时店内服务人员随身携带iPad，向购物者展示所有的商品。
劳拉说，通过客户测试还能降低失败的可能性。在马莎百货的战略中有一个可接受风险的条例，即如果客户测试失败，那么他们必须迅速、经济地放弃该创意。
“我们的努力是否对准了成为多渠道零售商的方向？要判断这个问题很简单：看看企业创新和改变的速度和效率如何。”
这种“从失败中快速抽身”（Failing Fast）的概念，和许多技术企业的理念相似，同时也切合约翰森关于创造“顿悟时刻”的建议。约翰森认为，企业的创新想法必须多产，但同时必须将每一次创意的赌注最小化，要侧重采用那些只需要最小努力就能为企业带来重大转变的创意。
约翰森认为，企业必须改变对于失败风险的态度，要估算自己能承受的损失额度，而不是一心放在新投资能带来的回报上。否则，约翰森认为，企业文化将一直注重没有风险的增量增长，而不是注重能改变游戏规则的创新。
市场调查
（Research the Market）
虽然许多企业家认为要产生好的创意，必须不受传统逻辑的束缚，但他们对约翰森的一些主要观点有不同的看法。其中一个异议是，准确预知市场是否存在某种需求，从而进行相关创意。
英国广播公司第二频道电视真人秀《龙之穴创业投资》（Dragons’ Den）的主角之一，商业巨头西奥•帕菲迪斯（Theo Paphitis）认为，市场调查仍然是一种很重要的方式，“能够帮助你提高胜算率”。
而达菲则指出，发现市场空白只是第一步，“随后你必须进一步调查空白市场有无商机”。
许多风险企业—尤其是那些刚创业的企业—在看到创意在市场上获得成功的预兆之前，都不会轻易投入资金下赌注。而对于许多企业而言，要把创意变成现实，机会只有一次。
黑番茄旅游公司（Black Tomato）将工作中心放在客户体验上，而不是放在旅游目的地上。其创始人之一的汤姆•马尔尚（Tom Marchant）说，“庞大的数据工作”目的在于帮助企业了解未来有哪些商机。这家旅游公司创办于2005年，它的特色是让客户根据自己的情况定制旅游路线，而不是像传统的旅游公司那样提供特定的路线由客户选择。现在这家旅游公司的三位创始人都有另外的全职工作。
“我们必须在不同的企业了解人们的想法—不管是客户还是同事—这能帮助我们更好地了解人们希望黑番茄能提供什么样的服务。许多同事和朋友度假回来，但是对旅游却未留下深刻印象。”
直觉（Gut Instinct）
辨认市场商机的一个条件是“直觉”。马尔尚说：“我们必须对自己的直觉有信心，要对执行新理念的旅行机构有信心。在此基础上，严谨地思考策划，明确旅行机构的商业理念。”
和约翰森的看法不同，马尔尚坚持认为个人气质是最重要的因素，它决定了“顿悟时刻”发生的可能性机率。
但马尔尚同意约翰森的另一个看法：在推动创新时必须有热情作为推动力。有时即使看到了商业机会，但是如果企业没有信念，不能藐视既定的习俗把好的创意推进市场，那么你就无法很好地利用这种预见性优势。
企业必须多次投注
■文／Frans Johansson
知名网球运动员安迪•穆雷（Andy Murray）取得的成就并不是出于侥幸。要取得他这样的成绩，一定要进行大量的练习。但是维珍航空创始人理查德•布兰森（Richard Brandson），他不需要有航空经验就可以让维珍航空取得成功。
原因在于，网球规则是不变的。而在其他领域，关键是市场规则的掌握权—但这种市场规则的变化越来越快。诺基亚曾拥有手机市场的话语权—2006年诺基亚是欧洲排行名第一的手机品牌，当时诺基亚手机拥有炫酷的颜色、形状和铃声。
但随着苹果手机的出现，手机市场的游戏规则在一年内就完全改变了。突然间，所有的手机都变成黑色的，还必须是带着圆角的矩形形状，而且人们关注的不再是手机铃声，而是手机应用程序。这样的市场变化诺基亚不可能预测到。
通过运用逻辑调查法预测市场的未来动作，其实没有多大的用处。因为如果市场变化有逻辑性，那么每个人都争相去做逻辑分析。那些符合逻辑的做法没有太大的价值。市场变化越快，意味着以往的价值越来越没有意义。
因此，如果成功具有随机性，那么要怎么应对呢？你要做的就是离开传统的逻辑思维模式。你可以尝试将自己作为旁观者观察市场形势。而一旦开始策划，你必须充分利用一切创造力。
只下一次赌注或许很难提升企业成功的机率，因此企业必须多次投注。毕加索在他的一生中创作了5万件艺术作品，但并不是每件作品都是杰作。有许多作品根本就是败笔，但这依然不影响毕加索在艺术界的地位。
如果每次赌注都很昂贵，那么你不可能尝试太多次，因此你必须降低每次赌注的成本—不仅仅是金钱成本，还有时间和资源成本。
如今营销者有很多营销选择。如果一家企业真的开展了非常成功的营销运动，人们可能会认为这家企业找到了成功营销的方法。但是事实如何呢？我经常这么回答别人：你先假设自己什么都不懂，这样就能帮助你更好地行动。
(本文作者弗兰斯•约翰森（Frans Johansson）为《顿悟时刻》（The Click Moment）一书的作者)
个性让“顿悟时刻”
的发生率更高
■文／Simon Duffy
在纽约，全食食品超市（Whole Foods Market）随处可见，超市里有各种各样关于卫生和健康的品牌。而当初之所以产生创建斗牛犬天然护肤品牌的想法，是因为我的一次亲身经历。当时我正在全食食品超市为妻子买一件商品，于是我想既然到了这里，就顺便为自己挑选一些。但是我发现，超市大约有500个目录产品，却只有两款产品是男性专用。
因此我大为感叹，目录上的男性和女性产品竟然有这么大的差距。我之前从没有想过要进入男士美容市场，但是一旦下定决心要进入该市场，我首要的工作就是将自己的产品定位为天然有机产品—因为这和当今的市场需求是一致的。我希望为消费者提供更健康、天然的产品。
这样的“顿悟时刻”是怎么产生的呢？我认为特定的个性非常重要，个性能让人更有远见，更有创新精神。如果我采用焦点团队调研方法，未必能产生这样的创意。有古怪或者独特的个性，能让“顿悟时刻”的发生率更高。
现在我们还处于新产品开发阶段。而在企业内部，我们坚持让自己成为品牌前进方向的判断者—不管是洗脸产品、沐浴露、沐浴凝胶还是其他产品，我们坚持自己判断它们是否符合市场需求。而对于那些已经定型或固定化的东西，我们不会尝试。我们的预算有限，因此比起把钱投到调研上，我们更愿意把金钱投在那些更能带来“顿悟时刻”的工作上，也更注重那些更为直观的创意。
新产品开发的失败率高达90%。不同的企业可以接受的失败率是不一样的，而我们的企业可以接受失败率是零—这就意味着我们一定要保证新产品开发成功。对于我们这样的企业，市场机会只有一次。而对于一些较大的企业而言，或许能承受更大的失败风险，但我认为这也是一些企业为什么失败的原因。
许多企业都急于将产品推向市场。但我们意识到，一旦有了一个初始产品概念，并不意味着一定要将这个产品创意转化为最终产品。我们要不断地改进产品创意。而我在其中最大的收获是，在此过程中我们和消费者建立起了联系。譬如之前我们有三套包装方案，但最终我们选定了一套，目的是让产品和品牌故事更能为消费者接受。
(本文作者西蒙•达菲（Simon Duffy）为斗牛犬天然护肤品公司创始人)
西奥•帕菲迪斯：
市场调研是
成败的关键
■文／Michael Barnett
商业巨头西奥•帕菲迪斯（Theo Raphitis），他是英国广播公司第二频道《龙之穴创业投资》（Dragons’ Den）的投资人之一—这是一档百万创业投资真人秀电视节目。因此比起大多数企业家，西奥或许知道更多的商业创意理念。
西奥指出，有半数小企业是在创业两年内失败的。但是他在一个观点上与约翰森有异议。约翰森认为企业成功或失败，取决于市场形势是否过于复杂，导致企业无法准确地预测。而西奥认为，在产品发布之前的市场调研是企业成功或失败的关键因素。
他声称：“这种调研的目的，是保证让你稳操胜券。如果是在赌场上这可能是欺骗，但在商业世界，这种做法证明你做好了功课。”
事实上，关于对最终结果的影响作用，商业创意的重要性排在企业家个性的重要性之后，这是西奥的观点。他认为企业家的个性起到的作用更大，这也是能否说服他投资某项业务的关键。当然，一些有优秀创意的企业家之所以失败，是因为“他们早上起不了床”。
西奥还认为：“一个不合适的人，如果有一个很好的创意，他的机会比那些创意平平的合适者更大。”
此外，西奥还擅长并购陷入困境的企业，帮助它们摆脱困境。去年7月，他用1000万英镑并购了高街一家五金零售商Robert Dyas。在此之前，他刚刚启动内衣零售品牌Boux Avenue。
西奥说，要改善一家企业的运营情况，对它所处的市场必须非常了解，就像自己创办一家企业一样，要做出全盘规划。当然，一定要谨慎，因为不是所有的企业都可以扭亏为盈的。
但对于那些受到竞争对手革命性创新威胁的企业，他和约翰森的意见一致。他认为，如果一家企业面对市场威胁，仍然采用陈旧的做法，或者只是努力追赶更为成功的竞争者，那么大多数情况下它无法避免失败的命运。西奥说：“有些企业丧失了存在的理由。因此企业必须认识到这一点，并做出相应的改变。”
马莎百货：
从失败中快速抽身
为了让自己成为一个多渠道零售商，马莎百货进行技术创新时采用了“从失败中快速抽身”（Failing Fast）的方法—这样理念和许多电子商务企业的理念是一致的。根据这一理念，将少量的资源投入到不太有成效的项目上，其成果远远比不上一个成功的重大创意为企业带来的收益。
作为多渠道战略的一部分，马莎百货将互动性数位屏和iPad引进到商店中，购物者可以通过这些工具进行线上浏览、购买，不需要到收银台付款。马莎百货宣称已经为新技术应用投入了1亿英镑，同时还将投入亿英镑重建自己的网站。去年9月，马莎百货在英国切斯特开了一家旗舰店，其多渠道电子商务部执行总裁劳拉•韦德（Laura Wade-Gery）谈及开这家旗舰店的目的时说：“我们必须快速对各种新的创意进行测试，从而确定一个成功的战略。在采用线上渠道的多渠道业务中，你的创新速度和测试速度越快，你越能更好地了解客户的情况。”
但是马莎百货的一些新技术很难快速测试，成本也更高。譬如，马莎百货已经开始安装“数字灵感屏幕”（Digital Inspiration Screens），每个屏幕花费8000英镑。马莎百货还引进了36英寸交互式触摸屏购物系统，劳拉认为这都是为了满足消费者的“未来需求”，这些系统采用了各种新技术，譬如RFID、近距离无线通讯和芯片加密码技术。
