（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国社区零售行业
经营发展战略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国社区零售行业经营发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业经营发展战略概述 ....................................................................................................................8
第一节 企业经营发展战略的重要性及意义 ........................................................................................8
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素 ..............................................................................8
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 ..........................................................................8
三、是企业实现自己的理性目标的前提条件 ..............................................................................9
四、是企业长久地高效发展的重要基础 ......................................................................................9
五、是企业充满活力的有效保证 ..................................................................................................9
六、是企业及其所有企业员工的行动纲领 ................................................................................10
七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 ....................................................................10
八、是执行层行动的指南 ............................................................................................................10
第二节 制定实施企业经营发展战略的作用 ......................................................................................10
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇 ................................................................................11
二、有助于明确企业核心竞争力 ................................................................................................11
三、有利于提升企业的持久竞争力 ............................................................................................11
四、有助于企业找准市场定位 ....................................................................................................11
五、有助于企业内部控制、管理与执行 ....................................................................................12
六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化 ................................................................12
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力 ....................................................................................12
八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率 ................................................................12
九、有助于建立品牌形象，明确目标市场 ................................................................................13
十、有助于激励员工积极主动地完成目标 ................................................................................13
第三节 企业经营发展战略的特性 ......................................................................................................13
一、全局性 ....................................................................................................................................13
二、纲领性 ....................................................................................................................................13
三、长远性 ....................................................................................................................................14
四、导向性 ....................................................................................................................................14
五、保证性 ....................................................................................................................................14
六、超前性 ....................................................................................................................................14
七、竞争性 ....................................................................................................................................14
八、稳定性 ....................................................................................................................................15
九、风险性 ....................................................................................................................................15
第二章 市场调研：2018-2019 年中国社区零售行业市场深度调研........................................................16
第一节 中国社区零售行业发展规律特征分析 ..................................................................................16
第二节 2017-2018 年中国社区零售业发展现状分析........................................................................18
一、消费升级与新消费群体崛起 ................................................................................................19
二、行业转型初现成效 ................................................................................................................19
三、零售业态分化发展 ................................................................................................................19
四、技术驱动智慧零售 ................................................................................................................20
五、零售新物种频现 ....................................................................................................................20
六、零售资本深度整合 ................................................................................................................20
七、持续深化组织变革 ................................................................................................................21
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第三节 发展社区零售业的 SWOT 分析.............................................................................................21
一、社区零售业的优势 ................................................................................................................21
二、社区零售业的劣势 ................................................................................................................22
三、社区零售业的机遇 ................................................................................................................22
四、社区零售业的威胁 ................................................................................................................23
第四节 社区新零售：正在发生的“货架革命” ..............................................................................23
一、社区新零售货架即将开变 ....................................................................................................23
二、社区新零售：正在发生的“货架革命” ............................................................................25
第五节 2018 年我国社区零售行业发展情况分析 .............................................................................29
一、企业纷纷入局社区零售 ........................................................................................................29
二、社区零售消费可减免物管费 ................................................................................................30
三、苏宁小店开挂领跑社区服务新潮流 ....................................................................................30
四、苏宁小店发展目标与战略 ....................................................................................................32
五、2018 年京东帮发力千亿社区 O2O 市场 .............................................................................33
六、北京社区现智能菜柜 ............................................................................................................36
七、智能无人碾米机切入新零售 ................................................................................................38
八、社区无人零售新物种“移动超市” ....................................................................................39
第六节 2018 年我国社区零售行业企业发展动态 .............................................................................41
第七节 2018 年中国零售数据分析 .....................................................................................................44
一、2018 年上半年社会消费品零售总额 ...................................................................................44
二、2018 年上半年商品零售额同比增长情况 ...........................................................................45
三、2018 年上半年零售业市场特点分析 ...................................................................................46
四、2018 年巨头布局新零售的下一个时代 ...............................................................................48
第八节 2018 年中国社区零售行业发展影响因素分析 .....................................................................52
一、线上线下融合发展，全渠道融合达到新高度 ....................................................................52
二、聚焦体验式服务，营销形式更为多样 ................................................................................52
三、多元化跨界，逐渐弱化企业经营边界 ................................................................................52
四、社交电商打破消费边界 ........................................................................................................53
五、强化供应链管理，提升竞争力 ............................................................................................53
六、新技术应用，推进零售智能化 ............................................................................................54
第九节 中国社区零售行业发展周期现状研究 ..................................................................................54
一、中国社区零售行业发展阶段分析 ........................................................................................54
二、2018 年中国社区零售行业景气度现状 ...............................................................................54
第十节 小结 ..........................................................................................................................................55
第三章 企业经营发展战略的基本类型与选择 ..........................................................................................57
第一节 经营发展战略的基本内容与类型 ..........................................................................................57
第二节 经营发展战略的基本类型与途径 ..........................................................................................57
一、按企业经营决策层次分类 ....................................................................................................57
二、按企业经营态势分类 ............................................................................................................58
三、按企业规模分类 ....................................................................................................................59
四、按战略目标分类 ....................................................................................................................59
五、按战略层次分类 ....................................................................................................................59
第四章 企业经营发展战略规划制定原则及依据 ......................................................................................60
第一节 企业经营发展战略规划的制定原则 ......................................................................................60
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一、科学性 ....................................................................................................................................60
二、实践性 ....................................................................................................................................60
三、前瞻性 ....................................................................................................................................60
四、创新性 ....................................................................................................................................60
五、全面性 ....................................................................................................................................61
六、动态性 ....................................................................................................................................61
第二节 企业经营发展战略规划的制定依据 ......................................................................................61
一、国家产业政策 ........................................................................................................................61
二、行业发展规律 ........................................................................................................................61
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................62
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................62
第三节 影响经营发展战略的主要因素 ..............................................................................................62
一、影响经营发展战略的主要因素 ............................................................................................62
二、诱发企业经营发展战略失败的三因素 ................................................................................63
三、企业经营发展战略规划需规避的误区 ................................................................................64
第四节 企业经营发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................65
一、PEST 分析..............................................................................................................................65
二、SCP 模型 ................................................................................................................................66
三、SWOT 分析............................................................................................................................67
四、波特五力模型 ........................................................................................................................67
五、价值链分析 ............................................................................................................................68
六、7S 分析 ...................................................................................................................................69
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................70
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................71
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................71
十、层面论分析 ............................................................................................................................71
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................72
十二、委托代理理论 ....................................................................................................................74
第五章 企业制定经营发展战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................76
第一节 公司制定经营发展战略规划要点与准备工作 ......................................................................76
一、公司制定经营发展战略规划要点 ........................................................................................76
二、规划企业经营发展战略前的准备工作 ................................................................................76
第二节 公司制定经营发展战略规划的主要内容 ..............................................................................77
一、公司制定经营发展战略规划的主要内容 ............................................................................77
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................78
三、企业经营发展战略规划包含的不同内容 ............................................................................79
第三节 构建经营发展战略研究体系 ..................................................................................................79
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................79
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................80
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................81
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................81
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................81
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................82
第四节 科学制定经营发展战略规划 ..................................................................................................82
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一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................82
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................83
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................83
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................84
五、科学制定经营发展战略 ........................................................................................................84
六、降低风险 ................................................................................................................................84
第五节 制定经营发展战略需注意事项 ..............................................................................................85
一、企业经营发展战略制定需注意的要点 ................................................................................85
二、制定经营发展战略目标注意事项 ........................................................................................85
三、制定经营发展战略规划的注意点 ........................................................................................86
四、制定经营发展战略规划容易犯的错误 ................................................................................87
五、不同阶段企业经营发展战略的规划 ....................................................................................88
六、制定企业经营发展战略要考虑的不同方面 ........................................................................88
第六章 2019-2025 年中国社区零售企业经营发展战略探讨与建议........................................................90
第一节 中国企业经营战略的主要问题及解决思路和方法 ..............................................................90
一、中国企业经营战略存在的主要问题 ....................................................................................90
二、解决问题的思路和方法 ........................................................................................................91
第二节 2019-2025 年中国社区零售企业经营发展战略....................................................................92
一、以消费者需求为导向，回归商业本质 ................................................................................92
二、协同创新发展，进行系统变革 ............................................................................................92
三、顺应消费升级，聚焦潜力业态 ............................................................................................93
四、重构供应链，推进经营模式转型 ........................................................................................93
五、创新商业模式，打造智慧零售 ............................................................................................93
六、转变连锁零售业盈利模式，提高商品经营能力 ................................................................93
七、不断优化渠道价值链，增加总利润 ....................................................................................94
八、利用信息技术强化企业的竞争力，实现价值共享 ............................................................94
第三节 2019-2025 年中国社区零售企业转型创新的主要策略........................................................95
一、积极推进全渠道及业态融合发展 ........................................................................................95
（一） 全渠道数字化模式成为行业主流 ..................................................................................95
（二） 以消费者需求为导向，掌握更准确的消费者数据，实现精准营销 ..........................96
（三）利用科技全面提升互动体验 ............................................................................................96
（四）与国内领先的互联网公司和电商巨头进行战略合作，打造线上线下一体化融合 ....96
二、全面迈向多业态布局，发挥体系协同 ................................................................................97
（一）积极发展多业态，尤其是购物中心、超市和便利店业态 ............................................97
（二）自营“新鲜+体验”超市新业态； 精品超市、生鲜食品成为新增长点 ....................99
（三）探索新经营模式、“ 新物种”，创新零售概念 ..............................................................99
三、丰富及拓展自营业务，提升商品个性及毛利率 ..............................................................100
（二）发力建立自有品牌 ..........................................................................................................101
四、提高供应链管理水平，回归零售业本质 ..........................................................................102
五、促进与供应链上各节点企业合作，扩大顾客群及增加销售额 ......................................103
第七章 2019-2025 年中国社区零售企业全方位推进“经营发展战略”及实施路径探讨 ....................104
第一节 构建经营发展战略推进体系：稳准推进公司经营发展战略实施 ....................................104
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................104
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................104
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三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................104
第二节 企业管理层面 ........................................................................................................................105
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................105
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................105
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................106
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................106
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................107
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................107
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................107
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................108
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................108
第三节 企业文化建设层面 ................................................................................................................109
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................109
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................109
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................110
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................110
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................110
第四节 人力资源管理方面 ................................................................................................................111
一、确立经营发展战略人才队伍建设目标 ..............................................................................111
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................112
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................112
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................113
第五节 客户服务层面 ........................................................................................................................113
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................113
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................113
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................114
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................114
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................114
第六节 供应链管理层面 ....................................................................................................................114
第七节 小结 ........................................................................................................................................115
第八章 构建社区零售企业实施经营发展战略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ..................116
第一节 构建经营发展战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................116
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................116
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................116
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................117
第二节 构建经营发展战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................117
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................117
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................118
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................118
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................118
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................118
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................118
第三节 构建经营发展战略动态调整机制：完善经营发展战略的主要措施 ................................119
一、完善经营发展战略 ..............................................................................................................119
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二、完善企业经营发展战略的有效措施 ..................................................................................119
三、企业经营发展战略创新调整的重要性 ..............................................................................120
第四节 持续变革是经营发展战略的精髓 ........................................................................................121
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................122
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................122
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................122
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................123
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................124
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................124
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................124
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................124
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................125
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................125
六、小结 ......................................................................................................................................125
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................126
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第一章 企业经营发展战略概述
第一节 企业经营发展战略的重要性及意义
经营战略是企业为实现其经营目标，谋求长期发展而作出的带全局性的经营管理计划。它关系
到企业的长远利益，以及企业的成功和失败。其重要性及意义如下：
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素
放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。数据显示，我国的民营企业
平均寿命大约是 年，中小型企业的平均寿命更为短暂，只有 年；美国中小型企业的平均寿
命是 年，而在日本，中小型企业的平均寿命已经超过了 10年，达到了 年，正向 20年迈
进。中国大公司的平均寿命是 7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是 40年，日本的大企业寿命
是 58年。
《大败局》列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于
自己企业的战略制定和执行做的不好。
由此可见，中国的企业平均寿命之短，这就需要各个企业的管理者不断总结经验，汲取他人之
所长，将企业带入到一个正确的发展方向上。
一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可
实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。
另外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，
是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营
发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是
决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。
而经营发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要
企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一
定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战
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略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战
略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。
经营发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性
目标的前提条件。
三、是企业实现自己的理性目标的前提条件
企业为了实现自己的所谓生存、盈利、发展的理性目标，就必须要首先选择好经营发展战略，
经营发展战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于
战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营发展战略
是企业目标得以实现的重要保证。
经营发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性
目标的前提条件。
四、是企业长久地高效发展的重要基础
企业要长久地高效发展，一个极其重要的问题，就是要对自己的经营发展战略作出正确的选
择。如果经营发展战略选择失误了，那么其结果必然是：即使是企业在某一段时间里具有较强的活
力，但是最终却很难成为百年老店，只不过是一种过眼烟云式的短命企业。
经营发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业长久地高效发展的重
要基础。
五、是企业充满活力的有效保证
在现实经营活动中，企业具有活力的一个关键性因素，就是企业要有效地发挥自己的比较优
势，而比较优势的发挥，则在于自己对经营发展战略的选择，即在经营发展战略中充分体现自己的
比较优势。也就是说，一个企业到底有什么样的比较优势，就应该发挥自己的比较优势，在经营发
展战略中充分体现自己的比较优势。如果一个企业选择了不能体现自己比较优势的经营发展战略，
那么这个企业最后肯定就会完蛋，根本谈不到高效发展的问题。
经营发展战略同样如此，是企业充满活力的有效保证。
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六、是企业及其所有企业员工的行动纲领
一个企业的负责人按照什么准则来安排企业的日常经营活动？只能是依据企业经营发展战略，
企业的日常经营活动必须要服从于自身的经营发展战略，任何人都不能随意更改企业已经决定的经
营发展战略。由此可见，如果企业没有一个作为行动纲领的经营发展战略，那么就会出现企业领导
人拍脑袋瓜，随意改变企业的经营活动战略的情况，从而使得企业的经营活动没有一个有效的良好
约束。
经营发展战略同样如此。企业只有有了一个很好的经营发展战略，使得所有的人都能按照经营
发展战略安排自己的日常经营活动，才能保证企业既充满活力，又能够有序发展。正是从这个意义
上讲，我们强调企业经营发展战略实际上是企业的行动纲领。
七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径
在企业的发展过程当中贯彻实施经营发展战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境，
维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以
使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施经
营发展战略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。
八、是执行层行动的指南
公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公
司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行
动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的
事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能
失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。
经营发展战略同样如此。一个企业如果能够始终正确地制定战略并坚定执行，那么这个企业就
具备长远的生存与发展能力。行业在变化，竞争对手在变化，地域政治与社会环境也在变化，如果
企业根据自身的情况变化去制定战略并有效执行的话，这个企业就能长期发展下去。
第二节 制定实施企业经营发展战略的作用
企业没有一个很好的战略管理，就像在迷雾弥漫的大海中没有指南针一样致命，制定实施企业
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经营发展战略，对企业的发展有着巨大的作用。
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇
分析企业的外部环境即企业生存所处的环境是非常重要的，通过分析外部环境，准确判断外部
发展趋势，判断其对企业的影响，得出其对企业是机会还是风险威胁的结论，并做出相应的反应。
企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略
及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。企业战略管理可以提高企业的预测
能力，避免出现投机的短期行为，有效规避风险，及时准确地作出科学的应对方案。机遇的风口随
时在变化，这一刻的机会没有抓住就只能成为跟风者，执行企业战略管理，准确判断机遇风险，才
能有利于企业的长远发展。
二、有助于明确企业核心竞争力
没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个
明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省
与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造
出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在
消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展
情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
三、有利于提升企业的持久竞争力
由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可
以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能
力，进而有利于提升企业的持久竞争力。
四、有助于企业找准市场定位
市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争
优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以
什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更
快地迈入行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期
性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。
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五、有助于企业内部控制、管理与执行
《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、
资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略”。从中
可以看出，公司管理及内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它
一方面表明，公司管理与内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进公司实现发展战略；
另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全企业管理与内部控制体系提供保证。公司发展
战略为企业管理与内部控制指明了方向，企业管理与内部控制为公司实现发展战略提供了坚实保
障。
六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化
由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有
目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于
实现资源价值最大化。
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力
由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业
的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。
八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率
如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相关。要
在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建
立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。有三个方面需要考虑：为组织
配备人才;建立核心竞争力和竞争能力;调整组织结构与工作效果。组织结构设计包括组织架构与职
能调整、组织分工、岗位职责描述、汇报关系、考核方式建议、人员编制等。通过组织结构确定对
工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织结
构、事业部职能结构、矩阵结构等。
以华为为例，华为将职工的职业生涯规划与企业的长效激励结合起来，提高了员工工作效率，
使员工明确个人努力方向，明确个人目标与追求，为员工设立职业发展中心，聘用导师为员工发展
出谋划策，华为扩大员工的持股范围和持股比例，增强公司凝聚力和员工归属感。战略管理是一个
企业内部各方面高度相互作用的过程，要求对企业内部各种职能领域进行有效的协调。各个部门的
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管理者和职员共同工作并提供想法和信息，参与制定企业的战略，加强组织内的协调与沟通，并形
成企业特有的软实力。正是如此的企业文化激励着一批批华为人，使他们坚定信念，锐意进取，努
力奋斗，为自己赢得了资本，也赢得了美好的明天。
九、有助于建立品牌形象，明确目标市场
从计划经济时代到市场经济时代，买卖双方的地位在悄然间完成了互换，当前经济形势下，不
再是一个生产出产品就有人为之买单的时代，而是一个充满竞争与激烈碰撞的时代。进行战略管
理，明确消费者需要的是什么，什么样的产品才能直击消费者痛点，明确未来各个阶段的工作重点
和资源需求，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。明确的战略有助于建立品牌形
象，建立起自己独一无二的企业标识。
无论是大企业抑或是中小企业，想要在经济全球化并且如此激烈的竞争环境中生存下来，在这
复杂多变的经济态势中抢占先机，都离不开企业战略管理。在企业发展的过程中，企业战略管理逐
渐收到了越来越多人的重视，在这种条件下，企业更应制定适合自己的企业战略管理，提高企业运
行效率，降低企业运行成本，加强风险控制，提高企业竞争力，让企业在波诡云谲的经济大潮中能
够更加得心应手，游刃有余。
十、有助于激励员工积极主动地完成目标
由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部
门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。
第三节 企业经营发展战略的特性
一、全局性
企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企
业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部
活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。
二、纲领性
企业战略规定的是，企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路，以及所采取的基
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本行动方针、重大措施和基本步骤，这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。它
必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。
三、长远性
企业战略的制定虽然要依据企业外部环境和内部条件的现实情况并对企业当前的生产经营活动
的指导和限制作用，但是这一切都是为了更长远的发展。
企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期(五年以上)内
如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发
点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，
是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行
动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。
四、导向性
企业总体战略包含两个方面：第一是决定应该从事哪些业务，第二是决定企业如何发展业务。
经营发展战略是企业总体战略的一部分。企业如何发展业务，这就涉及到一个如何进行资源配置的
问题，而企业内部资源的配置正是通过战略的实施来有效拉动的，因此企业经营发展战略具有导向
作用。
五、保证性
企业经营发展战略在企业总体战略的指导下，把企业资源合理分配到各个职能部门之间，协调
企业内部各职能部门之间和关系，使企业经营活动有条不紊地进行，它在企业战略中占有十分重要
的地位。同时，经营发展战略与企业内部其它职能战略互相配合，保证企业总体战略的实现。
六、超前性
企业经营发展战略一经确定，首先就需要通过经营发展战略在各个职能部门之间合理调配企业
资源。因此，相比其它职能战略企业经营发展战略具有一定超前性。
七、竞争性
企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自
各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而
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单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作
与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明
确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因
为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保
证自己的生存和发展。
通过竞争确定企业的竞争优势，同时也要注意采用竞争达到双赢和多赢的效果。
八、稳定性
企业经营发展战略需要较长时间保持稳定和贯彻，又要根据环境变化进行局部调整。
由于经营战略规定了企业的发展目标，具有长远性，只要战略实施的环境未发生重大变化，即
使有些变化，也是预料之中的，那么企业经营战略中所确定的战略目标、战略方针、战略重点、战
略步骤等应保持相对稳定，不应该朝令夕改。但在处理具体问题、不影响全局的情况下，也应该有
一定的灵活性。
九、风险性
由于内部环境的不确定性，企业实施经营发展战略充满风险，为了保证经营发展战略的有效实
施，就需要通过各种措施来分散风险。
经营战略的上述特性，决定了经营战略与其他决策方式、计划形式的区别。根据上述经营战略
的特性，我们又可以说，经营战略是企业对具有长远性、全局性、抗争性、纲领性和相对稳定性的
经营方案的谋划。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国社区零售行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业经营发展战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 中国社区零售行业发展规律特征分析
零售生命周期理论认为，零售机构像它们所销售的商品和服务一样，也存在明显可变的创新、
成长、成熟和衰退的生命周期阶段。零售形态变化的方向和速度可从这一零售生命周期原理得到解
释。
表现特征
导入期
经营方法的革新和改良促使新的业态产生，在此阶段，新业态的经营特点还未被消费者和业内
理解，市场占有率很低。另外，由于新业态的开发成本、店铺投资费用较高，往往很难获得利润。
导入期就是指通过经营方法的革新或改良而产生新业态的阶段。
该理论认为，业态的创新是通过经营方法的革新实现的，而经营方法的革新多以基于低成本经
营的低价格诉求为特征，但也可能通过商品组合、顾客服务、销售方式、选址、店铺设计或布局、
促销手段、营业时间、物流体制等途径进行革新，通常以各种组合式创新居多。在导入期，新业态
的经营特点还没有被消费者和业内所理解，有时甚至是受打击的对象，其市场占有率也很低。另
外，由于新业态的开发成本、店铺投资与市场开拓费用较高， 因此，往往很难获得利润。同时，
新业态的出现还会导致其商圈范围内的异业态之间的争，并容易引起周边的白眼甚至诽谤，在零售
业内也未取得独立的身份和地位，因此其对现存的竞争结构也没有太大的影响。
成长期
该理论认为，新业态在这一阶段开始被消费者所接受，其特点也得到了业内的理解，市场占有
率也迅速提高。由于新业态所采用的新经营方法越来越被看好，模仿者也显著增加。结果导致现存
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业态与新业态之间的竞争，即异业态竞争日益激烈。这时，先进入者开始增加店铺，以实现销售额
的扩大，利润率也开始进入上升期。
同时，新业态在这一阶段往往被看作是业内最有力的竞争者，与现存业态的竞争也开始进入白
热化。随着新业态的迅速成长，现存业态的顾客大量流失，于是现存业态开始采取各种手段防卫，
以免顾客的进一步流失。实际上，许多现存业态都会以积极的态度迎接新业态的挑战，并部分地借
鉴新业态的经营方法，从而增加了零售市场的活力。这种异业态竞争是零售市场所独有的竞争形
式。
竞争期
在这一阶段，竞争企业进一步增加，新业态之间的竞争也开始加剧，也可以说是市场竞争的战
国时代。在这一阶段后期，一些缺乏竞争实力的企业开始考虑退出市场。销售额虽然持续增长，但
促销费用却大大增加， 同时，迫于竞争压力的降低，以及伴随组织规模的扩大而造成间接费用迅
速增加，利润率下降，从而出现与成长期“增收增益” 相反的“增收减益” 的局面。
同时，在这一阶段，作为成长期一个重要特征的异业态竞争已告一段落，取而代之的是同业态
竞争。所谓同业态竞争是指具有相同特征的店铺之间的竞争，是一种同质竞争。各竞争者为了获得
差别优势而不断调整经营结构与内容。以低价格诉求为主的新业态，则往往通过提高服务水平、扩
大商品组合范围、改善店铺设施等途径提升其经营层次。相反，不以低价格诉求为特征的业态，则
往往通过开发 PB商品或降低间接费用等途径进行价格竞争。随着竞争的日益激化，一些低效经营
的企业开始逐渐退出市场。
成熟期
在这一阶段，新业态的市场占有率已进入零增长， 扩大顾客的可能性已不大， 企业的销售额
主要依赖于现有顾客。各个企业虽然都在努力维持竞争期所获得的市场占有率，但是，业界主要企
业的市场占有率已开始出现滑坡。虽然销售额仍很大，但利润率开始下降，如何降低成本是各个企
业面临的主要问题。各个企业为了追求始于竞争时期的差别优势而进行的竞争，促使市场进一步成
熟化，并趋于稳定。新业态的特征已逐步丧失，从而成为另一种新业态产生的重要契机。另外，对
于以连锁方式经营的企业来说，这一时期则开始关闭效益不好的店铺，并尝试在更好的选址地段开
设新店铺，同时也考虑进入其他有成长性的业态，向多样态、复合型零售业发展。
同时，新业态在这一阶段一般可以保持原有的市场竞争关系，并以传统业态的身份应对创新者
的出现。应该指出的是，即使是进入成熟期的业态，如果能够成功地在经营管理的某一方面进行改
良的话，也还可以重新回到成长期。例如，美国的百货店在第二次大战以后就已进入成熟期，但
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是，从那以后，随着购物中心的发展，百货店在购物中心中的主力店地位又进一步得以确立，从而
使百货店又获得了一次发展的机会。当然，这时的百货店已不同于传统的百货店，已在很多方面按
照购物中心的模式进行了改革。
衰退期
由于消费者购买行为的变化和新业态的出现，市场明显萎缩，整个行业地位都在下降，最终退
出市场。这一阶段， 由于消费者购买行为的变化和新业态的出现，从而使传统业态(原来的新业
态)的市场占有率急剧下降，竞争虽然趋于缓和，但销售额开始下降，并出现亏损，有些企业开始
退出市场。这一时期， 由于整个行业的地位都在下降，因此，业内企业之间的竞争已不很激烈。
从这一点来看，异业态之间的竞争在成长期是最激烈的。同时，在这一时期，各业态的服务与
价格组合是多种多样的， 即使是同样的商品也不一定以相同的价格进行经营。从总体上讲，在这
一时期，同业态之间的竞争主要以价格竞争为主，而异业态之间的竞争则主要以非价格竞争为主。
当然，价格竞争很容易导致竞争对手的跟随，否则就会处于不利状态。价格竞争的进一步发展，就
会陷入破坏性竞争的局面。在这种情况下，企业的规模效益将决定其成功与否，因此，最终又可能
出现限制竞争、制造垄断的结果。与此相反，非价格竞争主要是通过创新或其他方面的经营改革而
进行的竞争，也是一种协调性竞争(通过创造新市场、扩大产业需求， 以实现市场占有率或销售额
的提高为目的的竞争)， 因此，可以说是一种理想的符合产业伦理的竞争方式。
第二节 2017-2018 年中国社区零售业发展现状分析
2018年 4月 5日，商务部流通业发展司、中国百货商业协会、冯氏集团利丰研究中心共同发
布《2017-2018年中国百货零售业发展报告》。
报告称，2017年的中国百货零售业在经历了实体零售转型之痛后，经营困难局面逐步改善，
呈现出回稳向好态势。广大百货零售企业坚持以推进供给侧结构性改革和转型升级为主线，紧紧围
绕以消费者需求为核心，以商品和服务为主要内容，主动适应消费升级需要，主动把握技术进步机
遇，形成了拓展全渠道、发展新业态、优化供应链等主要转型创新模式，全行业呈现出前所未有的
变革之象，朝着个性化、智能化和生活方式体验化的方向蓬勃发展。
2017年，商务部重点监测的 2700家典型零售企业销售额同比增长 %，增速较上年同期加快
3个百分点，典型企业营业利润和利润总额分别增长 %和 %，增速分别比上年同期加快
和 11个百分点。
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一、消费升级与新消费群体崛起
近年来，零售市场经历了跌宕起伏的变化，互联网技术使消费者聚集成拥有海量信息来源及话
语权的网络社群，并逐渐掌握消费市场的主动权，零售业从“卖方市场”进入到“买方市场”时
代。消费者在早期经历了一轮“低价狂欢”之后，逐渐恢复理性，变得越来越成熟。收入增长驱动
消费升级，唤醒大众品质和体验意识，顾客价格敏感度下降、品质追求上升，同时由于线上购物体
验受限，对线下的冲击见顶回落。消费形态正在从购买产品转变为购买服务、购买体验，提升生活
品质及获得体验逐步成为消费的核心动力。随着消费多样性日趋增大，单一性的市场增长势头日渐
趋弱。
目前，中国零售市场一个显著变化在于主力消费阶层年轻化，80后、90后、00后，新生代的
消费人群正在崛起。根据波士顿咨询公司的数据显示，35岁以下年轻人的消费占消费增长的 65%。
由于经济社会的高速发展与互联网的普及，新生代消费群体普遍拥有超前的国际视野与新的消
费理念，追求个性化生活方式，注重优质生活品质，期待丰富的购物体验，他们将成为消费市场的
主导力量和最有影响力的消费群体。百货零售业必须重视新生代消费群体的价值主张，深刻洞悉他
们的生活方式、价值追求，积极迎合他们的需求——移动、社交、体验、便利、定制的产品和服
务，针对他们对于获客成本、商业运营等方面所带来的种种影响，进行整个供应链的调整变革，迭
代升级。
二、行业转型初现成效
在供给侧改革的推动下，在电商倒逼的压力下，百货零售企业凭借自身多年积淀和锐意进取的
精神，加快转 型变革，加速业态升级，加力市场深耕，面对消费市场和生活方式的深刻变化，从
顶层设计，区域布局，新 老业态融合，商业模式重构等方面进行全方位战略性调整，大力进行门
店改造，深度整合供应链，全面升级 渠道能力，积极布局新零售，在行业回暖背景下出现明显的
业绩改善。
以王府井、天虹为代表的龙头企业，从数字化、体验式、供应链等方面打造核心竞争力，呈现
出营收、毛利 的双增长，以重百、首商为代表的企业集团通过内部的业态调整与服务能力强化，
实现了毛利经营改善，提 升了百货自身的生存状态。高端时尚百货代表北京 SKP不断改造升级，
显现出强劲的国际竞争力，2017年销 售额达 125亿元 2，再创奇迹，名列全球同业第二。
三、零售业态分化发展
2017年零售业态呈现分化发展，拥有超市优势的社区百货加快拓展，永旺和深圳天虹凭借旗
下超市的黏性加速布店，成为去年开店最多的两大集团，专攻四五线城市大众市场的信誉楼凭借独
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特的自营模式增加 4家 新店。年轻时尚型和高端奢侈品百货项目受相同定位的购物中心影响较
大，新店持续减少。银泰、金鹰、兴 隆、王府井、百联、步步高等巨头普遍在购物中心和奥莱发
力，大幅缩减百货店发展，北辰、大西洋等彻底 退出百货业务。但另一方面，群光、SKP等企业
纷纷加速新店拓展。
从区域来看，2017年新开业百货与大型购物中心最多的地区都在华东；但购物中心项目高居
全国第二的西 南地区，新增百货店居于第三；大型购物中心数量仅居全国第五的华北地区百货地
位仍然较高。百货新店主 要集中在北方和四五线城市，江苏去年新增 8家百货门店，一线城市由
于经济发达，消费多元化，购物中心 发展迅猛，原本门店众多的百货业纷纷转型。新开业大型购
物中心主力省份为浙江、湖南、重庆、福建、湖 北。
四、技术驱动智慧零售
数字经济发展的基础，如移动互联网、智能手机、移动支付等在 2017年已逐步完善，为零售
转型创新提供 了技术支撑，尤其是移动支付技术，2008年以后，无现金支付稳步增长，2015年涨
幅高达 %。便捷快 速的移动支付等非现金支付方式已成为人们在零售行业购物支付的首选。
移动支付提升了购物体验、积累了 大量用户数据，成为打造智慧零售的一项重要基础技术。
从消费者体验切入的技术开发和应用，到业务中后台的核心流程数字化和技术含量的提升，物
联网、数据分 析、地图搜索、室内外定位、人脸识别等技术从采购、生产、供应、营销等各个环
节改造着传统零售业，零 售的深度和广度不断得以拓展延伸。顾客数字化、商品数字化、服务数
字化、营销数字化、供应链数字化、 经营管理数字化等全方位推动传统零售业运行效率提升，商
业模式发生深刻变革。
五、零售新物种频现
2017年，新概念、新模式催生了千店千面的零售“新气象”，零售新物种呈井喷式爆发。从阿
里巴巴的盒马 鲜生，到永辉的超级物种，都在对传统超市进行颠覆性重构：压缩品类，加入生
鲜、餐饮、体验等新元素进 行跨界组合；运用大数据、智能物联网、自动化等技术和先进设备进
行数字化、智能化改造。与传统业态相 比，新物种更加重视顾客体验。一方面，通过新颖的门店
设计，从视觉效果上提升门店的“颜值”；另一方 面，嫁接餐饮、科技甚至娱乐内容，重新定义
人、货、场。
据不完全统计，2017以来诞生的新物种有天虹 sp@ce、新华都海物会、步步高鲜食演义、百联
RISO、联华 鲸选等，除了主营超市+餐饮外，天虹 sp@ce还增加了儿童独立购物+体验的娱乐空
间，白联集团的 RISO系 食还将花店、咖啡吧、书店、艺术中心等融入超市门店，创造多元化服
务，不断崛起的新物种正在构筑多样 化的未来消费场景。
六、零售资本深度整合
2017年零售业进入加速整合期。一方面，阿里、腾讯等互联网巨头大规模向线下渗透，线下
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扩张常态化， 线上线下的融合开始从资本性融合向业务性融合迈入。另一方面，实体零售价值凸
显，优质的线下零售品牌 得到资本市场的充分认可，迎来估值井喷，回归价值之源。
阿里巴巴先后与百联、三江、新华都和高鑫零售达成战略合作，以大润发、欧尚为代表的中国
最大商超卖场 集团从商业模式和资本结构上双通道加入由阿里推动的新零售革命。腾讯联合京东
等入股万达，通过采用互 联网、大数据、物流和支付等手段驱动线上线下融合，促进零售企业数
字化转型。覆盖多业态领域的线下零 售巨头步步高与腾讯达成战略合作，双方将在构建新能力，
构筑数字化运营体系，营造零售新生态等领域开 展深入合作。
与此同时，线下整合也在加速，王府井和首航开启战略合作，罗森和超市发、中央商场落地加
盟合作，家家 悦收购维客商业股权，供销大集收购顺客隆，通过这些整合，推进打造全国性零售
平台，企业实现了资源和 品牌价值最大化。
七、持续深化组织变革
零售转型与组织变革和机制创新密不可分。打破职能与流程分割，推进管理体系升级，引入合
伙人制度，建 立绩效挂钩、多劳多得的激励考核制度，通过管理层持股完善激励机制，调动员工
积极性。永辉超市以“大 平台+小前端+富生态+共治理”为模型建立新型组织形态，王府井集团通
过调整，使总部职能从经营管控 型转向战略投资管控型，深圳天虹力推组织扁平化，降低沟通成
本，提高决策效率，不断深化的组织变革使 转型中的零售企业焕发出内在活力。
第三节 发展社区零售业的 SWOT 分析
一、社区零售业的优势
贴近消费者，这是社区零售最大的优势。主要体现在三个方面：一是空间上的便利性。社区商
圈一般在 250米左右，居民只需步行 5到 10分钟便可到达。二是时间上的便利性。社区店一般都
是 18至 24小时营业，全年无休，能满足社区居民即时的消费需求；且居民消费多是少量的，省去
了漫长排队等候结帐的时间。三是服务上的便利性。社区零售商应将自身塑造成社区服务中心，为
社区居民提供多层次的服务，如提供送货上门服务、代缴物业费、提供应急雨伞等，赢得顾客信
赖，培育顾客忠诚度。零售业是以消费者需求为中心的行业，满足消费者需求是企业生存之王道。
与此同时，由于社区零售业深入社区零距离贴近消费者日常生活，为企业实现精准营销、培育
品牌忠诚度、发展外延式营销提供了极佳的环境。本土零售企业相较于外资零售企业更容易捕捉到
本国消费者的需求偏好、预测消费趋势，更容易实现精准定制营销，提供全方位服务、改善服务水
准。在满足消费者需求的基础之上，尝试引导和培育社区居民新的消费点会给企业带来更多的竞争
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优势，逐步形成企业的核心竞争力。
二、社区零售业的劣势
一是社区零售市场不甚规范，难成规模效益。中国社区零售业早期发展极不规范，多数老社区
仍以杂货店、夫妻店改造而来的小超市为主。以单体店形式出现，网店布局杂乱、经营面积小、环
境不佳，货架上混充假冒伪劣商品、价格标识不规范不明白。这些店面基本上没有连锁经营的概
念，更不用说实现规模效益。
二是社区零售软硬件条件欠缺，难以持续发展。企业在提供优质、便利服务的背后，需要一系
列软硬件的支撑。精细准确的定位，巧妙灵活的选址，市场的细分，少量多次、快速足需的物流配
送，高效的订、分货系统以及精准的销售端点情报系统都是必不可少的要素。然而，目前我国社区
零售商还没有足够的能力实现这一系列的软硬件。
三、社区零售业的机遇
（1）消费者青睐。
消费者需求和购物方式的转变对企业的未来发展方向往往是决定性的。未来十年中国的人口结
构将趋于老龄化，80、90后独生子女逐渐成为新消费阶层而崛起。因此，把握新消费群体消费行
为的变化是中国零售企业重要的发展机遇。
尽管我国人口老龄化在加剧，但是随着国家退休金等各种社会保障制度的完善，未来社区老年
人的消费潜力不容忽视。老年人购物需求主要集中在水果、蔬菜、粮油及生活日用品等方面。常去
超市购物费时费力，若想吃上新鲜的蔬菜得天天往外跑，这极不方便。因此，距离近、购物耗时
短，既可确保新鲜又可节省交通费且便于调换的社区零售店将会受到老年消费群体的欢迎。
随着 80、90后步入婚期组建家庭、开拓事业，他们已成为中国社会消费的主导力量。他们基
本都是小家庭，平日里没有大量购物的需求；他们生活节奏快，常常不愿意在超市里呆的太久；大
卖场嘈杂的购物环境、拥挤的人流和结账时长长的队伍会使他们疲倦；他们倾向于网上购物，大卖
场也只是一月一去的地方。他们在购物时更重视商品质量、食品安全、有机新鲜及绿色低碳。随着
收入的增加，个性化的产品与服务会越来越受到中国 80后、90后新生代消费群体的青睐。而社区
零售以其就近、便捷等独有的特点已优先迎合了这一新生代消费者的喜好。
（2）政府支持。
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一方面，国民经济和社会发展“十二五”计划中，零售业已经被作为重点支持和发展的服务产
业。另一方面，扩大内需在未来几年内是国家政策的重心。政府的鼓励支持、市场需求的稳中有
升，为我国零售业发展提供了有利条件，预示着零售业美好的发展前景。随着城镇化的快速发展，
新居民社区的不断涌现，城市卖场、百货的饱和，社区市场是刺激零售业增长的重要方向。在社区
零售市场发展并不完备而政府政策支持的情况下，企业应抢占先机，及时抓住这新的市场增长点。
四、社区零售业的威胁
比较分析中外零售企业发现，我国零售企业面临的最大的威胁是来自外资零售的同业竞争。面
对如此大的社区零售市场，外资零售巨头们毫无疑问的会来分抢蛋糕。凭借自身较为先进的以信息
处理为手段的商业自动化管理模式、较高的资金水平、完善的物流配送系统、现代营销理念，外资
零售巨头正以较快的速度向我国社区扩张。以沃尔玛为例，截至 2012年底，沃尔玛在华已拥有
217家社区超市，并且计划到 2016年开出 500家社区超市。此外，家乐福、乐购、卜蜂莲花等外
资零售商都有重新开拓社区型门店的打算。
除此之外，社区零售业的发展空间还受到大卖场和便利店的双重挤压。大卖场有价格和品种的
优势，几乎对消费者有求必应。便利店以其网络式的布局和 24小时不间断营业的特点对社区零售
形成冲击。
人才的紧缺也是社区零售业面临的潜在威胁之一。年轻人普遍认为本土零售企业不及外资零售
企业，社区零售店不比购物中心、大商场，认为在社区这样狭小的环境工作发展空间不大，年轻又
有较高学历的人都并不愿意进社区。愿意来的多是年纪四五十岁的、住在附近社区的中年人。但他
们在能力素质等方面可能达不到企业的要求。在互联网时代，企业还将启动电商平台，对人才的素
质要求将更高，那么届时企业想要留住人才，将要承受更大的人力成本，面临的压力会更大。
第四节 社区新零售：正在发生的“货架革命”
随着行业巨头们的加入以及巨额资本涌入，新零售不再只是概念，而是真正的在很多业态细节
上发生了实质变化，其中最为明显的就是正在发生“货架革命”。办公室出现的无人货架只是现象
级市场，只是充当了货架革命中的那只蝴蝶，更大的货架革命正发生在社区市场。
一、社区新零售货架即将开变
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对于办公室无人货架的争议一直很大，这个市场需求肯定是有的，但市场究竟有多大是个严肃
的问题。从整个零售市场考虑，办公室无人货架所带来的增量市场仅是九牛一毛的事情，但其出现
之后刷新了不少人对于零售货架的认知，并且刺激了零售货架的产业链式变革。
网红超市盒马鲜生带动整个连锁商超行业的货架变革，这个问题我在《新零售由两部分组成：
线下体验零售、线上效率零售》文中讨论过，传统商超的货架又高又密，为的是尽可能提供更多的
商品展示以便促进消费，新型商超则为了提升体验把货架高度降低，货架排距增宽，货架摆放更精
致，货架选品更有质量。连锁商超的变革已经有了实质体现。
而在社区市场，货架变革还处于酝酿阶段，我在《社区新零售》这本书介绍过，社区零售市场
问题很多，之前几年的发展进展缓慢。然而，随着今年天猫、京东等电商巨头，永辉、物美、大润
发等连锁商超，以及诸多拿到融资的无人便利店、无人货架等项目都不约而同的盯上社区新零售市
场，社区货架变革已出现加速迹象。不过，虽然社区新零售市场的参与者越来越多，但有足够能力
推动全国社区市场变革的得看阿里和京东的表现。
天猫小店+零售通，京东便利店+新通路，抢占社区货架
表面上看，天猫小店、京东便利店都在整合大批社区夫妻便利店，但实际上他们要整合的是店
内的货架，因为货架是商品的载体，只有提升整体货架能力，才能起到促进消费的作用。从具体的
做法来看，两大电商巨头想输出自己的网络技术、电商供应链、仓储及配送能力等去帮助这些夫妻
便利店优化货架。例如：
1.互联网可以有效解决社区夫妻便利单的单店孤岛信息问题，通过互联网技术来管控商品的进
销存问题;
2.阿里零售通和京东新通路，在不断强化自身在 B2B2C领域的供应链能力，为夫妻便利店提供
更多的商品选择;
3.两大巨头的数据挖掘与分析能力可以让店主对经营情况有据可依的来进行优化调整，不在只
是盲目的凭感觉来经营;
4.阿里和京东的仓储及物流能力，可以满足店主碎片化的采购需求，不用再像此前只能成箱的
采购方式来占据店面空间。
最初天猫做零售通，京东做新通路都想利用货源来抢占夫妻便利店的货架，但这种只涉及 B端
采购环节仅能解决夫妻便利店的 SELL IN问题，而能解决这个问题的公司和平台非常多，所以二者
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先后推出天猫小店和京东便利店业务，帮助夫妻便利店解决 SELL OUT问题，以此助力 B2B供应链
业务抢占夫妻便利店的货架。
在《社区新零售》这本书有有过介绍，其实在前一波社区 O2O热潮中，已经类似社区零售项目
出现，有专做 B端的，有专做 C端，也同时做 B端和 C端，但这些项目的市场影响力远远不及天猫
小店和京东便利店的作用大。
二、社区新零售：正在发生的“货架革命”
线下零售是以货架作为实物商品的承载体，货架的呈现形式可以影响商品的交易情况，业界最
经典的口头案例就是尿不湿与啤酒放在一起，再比如口香糖、安全套等都会放在收银台的堆头货架
上等，其实商品在货架上的摆放数量，位置高低，以及从左至右的摆放顺序都有学问在里面。
稍微搜索一下就能发现，这类教如何货架摆放的内容，网上有很多，主要是结合了一些运营经
验、消费心理学、空间设计等专业内容的指导建议，一般只有连锁便利店和连锁商超才会注意这些
细节。
而正在发生的货架革命，是基于电商、大数据、物联网、销售系统、供应链、仓储配送、会员
管理等一系列技术和供应链发展而产生的惠及包括夫妻店在内的全部线下销售终端的一次零售变
革，赋予零售货架全新的“生命力”。
货架革命 1：SKU数量提升与优化选品，店内仓优化与补货碎片化
SKU数量提升与优化，商品摆放精细化。连锁便利店体系化的运营一般会对 2000-3000的 SKU
进行末尾淘汰式的调整，不断对商品进行优化。但中国连锁便利店只有 10万家，对于 680万的普
通零售小店而言，此前他们并不具备这样的供应链选控能力，在面对经销商时都很被动，没有太多
可选择的余地。
阿里的零售通和京东的新通路参与到 B2B供应链中来，可以为 680万社区零售小店打开采购通
路，提供更为丰富的商品选择。虽然这两大电商巨头目前的供应链能力还无法满足复杂多样的基础
需求，但从长远来看，这个问题是可以解决的。今后社区小店的货架也可以不断扩充 SKU，同时进
行商品优化，这是非新零售时代无法想象的。
店内仓储优化，补货需求碎片化。我们生活中经常会看到在社区夫妻小超市或便利店中很多货
物随处乱发，随地乱堆，不仅货架不美观，还要占据过道。一来是店主没有仓储意识和经验，二来
受制于供应商，不得不一次性采购一箱或其他一个单位的货品，最终就造成了店内的乱象。
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店内无仓储能力，补货无法碎片化所导致的显像结果是店内混乱，隐像结果是坪效被降低。货
品混乱无规则的占据货架和过道，不仅浪费商品销售空间，同时会接降低消费者的购买欲望。在这
一点上，日式连锁便利店对货架的空间、灯光都有要求。阿里或京东的供应链、仓储与物流的能
力，未来或能帮助社区夫妻店解决一部分此类问题。
货架革命 2：品牌商直连终端货架、电商专属货架、广告货架、二维码货架
品牌商直连终端货架。传统夫妻店与品牌商之间存在诸多经销商角色，品牌商无法直连夫妻
店，如果没有终端督导的巡查和调研，品牌商得到的信息只能通过经销商一级级回传。而新零售环
境下，互联网 B2B平台为品牌商提供了直连夫妻店终端的信息化平台，例如京东新通路与某薯片品
牌试点，尝试主推更大容量薯片，效果非常理想。
电商专属货架。天猫小店和京东便利店在对夫妻小店进行整合的同时，也希望借助这些终端零
售场景帮助线上的快消品品牌落地社区，所以都提供了各自的专属货架，例如天猫小店与百草味合
作的零食货架，主推百草味高价值的零食，效果也有。电商专属货架未来或是电商巨头帮助更多想
做落地试点、布点的快消品牌载体。
品牌广告货架。便利店有广告属性的货架、堆头一直都存在，但此前品牌商并不能直接掌控货
架广告效果，中间的经销商、代理商、广告商或多或少都会扣留一部分原本补贴给消费者和店主的
广告费用。京东新通路与某日化品牌合作的洗衣液广告货架可以做到广告直达的效果，最关键的是
品牌商可以根据京东的销售数据有依据的选择门店来投放营销广告。
二维码货架。在《社区新零售》中有介绍，早期互联网所引发的社区零售货架变革中，出现比
较奇葩的是“二维码货架”，较为典型的就是初期时的顺丰嘿客，踩用二维码的方式来展示商品，
好在顺丰嘿客也及时做出了调整。现在很难看到只有二维码没有实物的经营方式了。二维码作为连
接线上线下的信息载体，还在被广泛使用，例如一些无人货柜都是通过二维码的方式开门和支付。
货架革命 3：货架智能化、商品数据化、销售可视化、货架仓储化
货架智能化。让货架智能起来，也是零售商们正在努力尝试的方向，但现在的解决方案不是直
接设计生产智能货架，而是利用其它科技产品让货架先“半智能”起来。例如沃尔玛近期在尝试的
货架扫描机器人，能够自动进行库存检查，提升补货速度的同时帮助员工节省大量的时间和精力。
另外还有墨水屏电子价签可以直接通过联网后台系统进行调价。
商品数据化。对于 680万的夫妻小店而言，虽然不少店都在用 POS系统，但更多的是实现商品
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的信息化，而新零售则是互联网公司通过自己的技术手段，让这些信息变成有价值的大数据，通过
对不同数据的挖掘交差分析，为店主提供经营参考决策。天猫小店和京东便利店在描绘自身可为店
主提供的服务时，都会强调自身的大数据能力。
销售可视化。视频技术的快速发展已经开始向终端零售市场延伸，不少主打黑科技便利店的互
联网公司都加入了客流热力图。通过智能摄像头实时监控店内客户信息及客流轨迹，生成热力图帮
助店主或店长直观了解店内各区域的人流密度、停留时长，通过分析不同性别、年龄对于不同商品
的喜好，为选品、理货提供数据化的科学参考。
货架仓储化。线上是社区新零售中不可分割的一部分，围绕社区消费的各类零售店公众号、外
卖平台、独立的便利店 APP等产生的交易额占比在不断提升，未来夫妻店的货架将充当这些线上社
区零售平台的仓库，《社区新零售》中也有探讨过未来社区零售线上与线下之间的关系。在未来社
区线上交易的过程中，线下实体货架的存在意义发生本质变化，从展示商品变成存放商品，所以未
来线下货架设计时需要考虑到线上订单的分拣工作。
货架革命 4：无人便利店与无人货架、自助售卖机与无人货柜
无人便利店。今年无人便利店非常火，围绕其展开的争论一直存在，前几日阿里 CEO张勇发表
看法，表示不看好无人店。其实，在社区消费场景中，无人店所经营的标品和 24小时营业，完全
可以通过自动售卖机来解决，又何必耗费那么大的技术成本去用集装箱开个店呢?无人店的体验并
不比有人店要好，貌似节省了人力成本，实则也流失了不少订单。
前几日写的内容《社区新零售：无人便利店正在重复社区 O2O的错误》以及列举过社区无人店
存在的问题。在社区场景下，有人店要比无人店更有价值，这个问题在《社区新零售》中做过详细
分析，简单的讲，未来社区商业的价值不只是来自于商品交易，而是来自于服务、金融等增值业务
的消费，日式便利店营收除了鲜食之外，增值业务占很大比重。
无人货架。无人货架的使用场景主要集中在高学识、半封闭、熟人圈的办公室场景，但即便是
办公室场景也大量存在商品丢失等问题。实际上，圈内人圈外人都明白，无人货架只是最低成本抢
占办公室市场的产品输出形式，是一个用来圈地的过渡型产物，未来常态化的无人零售终端不会是
一个组装起来的简易货架，而是有物联网技术的无人货柜。
无人货柜。与无人货架相比，我更看好无人货柜，而且以顾问身份参与一个社区无人货柜的项
目。无人货柜可以有效引导用户正确的消费使用习惯，基本不会出现恶意盗拿的问题，而且无人货
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柜的技术难度并不高，目前市面上已有一些公司在做了，主要通过位移、称重和视频识别三者方式
来判定消费者选购的商品是什么。
与自动售卖机相比，无人货柜的成本更低，柜体更小，相同的制造成本，无人货柜可以覆盖更
多点位，也更易摆放，不会占据过多空间。另外，无人货柜类冰箱式的交互，可以放入水果生鲜等
非标品。换个视角看，可以把其理解成共享冰箱。另外，若是供应链和补货能力足够强，完全可以
早上买早餐，傍晚卖蔬菜，晚上卖水果。
自动售卖机。其实自动售卖机出现时已经完成一次零售终端的货架变革，抽象的看，自动售卖
机就是把货架装入到一个箱体内，然后通过机械化方式获取商品。而互联网、物联网及移动支付的
发展和普及使得自动售卖机进一步进化，如今的自动售卖机不仅可以买标品的零食、饮料，还可以
卖咖啡、冰淇淋、盒饭等餐饮。
在支付体验上，无人货柜是以无感支付为交互方式，更为方便，自动贩卖机主要还是点击选
购，然后手机支付，较为复杂;再从使用场景来看，无人货柜需要用户有一定的自觉性，适合放在
社区这类半封闭的场景下，而自动售卖机高度标准化的交互更适合放在商场、地铁、医院、高铁、
机场景区等大人流量的场景下。
货架革命 5：新零售下，游走在监管边缘的车载货架
滴滴货架、快餐车。中国对城市流动经营的方式管理非常严格，也产生了城管这个职业，不过
有些地方政府对固定点位的快餐车比较支持。其他利用可移动车体卖商品的方式比较少，不过传闻
朱啸虎打算投资在滴滴专车上做无人货架的项目。姑且不考虑这个市场有多大，项目是否能成，这
件事本身对监管层面的松土作用还是很有意思的。
社区定点生鲜车、可移动售卖配送车。在社区新零售市场中，我看见过两种利用车体进行销售
的案例，一种是定制化的非机动定点车体，另一种是定制化的可移动售卖货车。由于这两家公司都
不想对外做过多宣传，所以不便做更深入的介绍，但其实稍微想想，也不难理解，就是具备移动支
付和物联网技术的流动摊位。当然，具体的实施方式要更为体系化、规范化，从货架变革的角度，
可移动货架也是有价值的存在。
货架革命，更进一步说则是“空间革命”
其实，货架革命，更进一步说则是“空间革命”，利用互联网、物联网、大数据、人工智能、
移动支付等技术，更高效的利用原有店面室内零售空间，提升坪效;挖掘更低成本的碎片化点位空
间，降低成本。正在发生的货架革命带来的这两方面的变化，是新零售所带来的最直观的商业价
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值。
第五节 2018 年我国社区零售行业发展情况分析
一、企业纷纷入局社区零售
线下零售市场正迎来新一轮的变革，便利店业态正取代大卖场模式领跑市场。根据中国连锁经
营协会发布的《2017年中国连锁百强》(下称“报告”)显示，百强便利店企业 2017年销售增长率
达到 %，门店数量增长 %，成为实体零售企业中增长最快的业态。
根据报告显示，2017年，连锁百强企业销售规模达到 万亿，同比增长 %，占社会消费
品零售总额 %。百强连锁门店总数 万家，同比增长 %。其中，百货店、购物中心等大
卖场的开店数量明显减少，而小型门店数量增长相对较快，达到 %。2017年，百强企业新增门
店 9197个，小型门店约占新增门店总数的八成。大型超市和超市门店数量则仅分别增长 %和
%。百强便利店企业 2017年销售增长率达到 %，门店数量增长 %，成为实体零售企业中
增长最快的业态。
具体来看，便利店连锁美宜佳领跑市场，2017年年度销售额为 122亿元，销售增长率为 30%，
门店数达 11659家，增速为 %。罗森便利店的增幅则取得了行业最高，2017年的销售增长率达
%，门店总数为 1399家，增长率达 %。随着便利店成为线下零售主要布局的业态，社区零
售正成为市场的香饽饽。目前，除了美宜佳、罗森、全家、7-11等国内便利店连锁在国内遍地开
花，以苏宁为代表的电商零售企业，以物美、永辉、家乐福为代表的传统商超也纷纷进军社区零
售，布局小型门店。
其中，苏宁正在加速旗下自营社区零售苏宁小店的扩张。截至目前，苏宁新开的店已经近 600
家。其中，以服务社区为主的苏宁小店和遍布三四级市场的苏宁易购精选店，已经开了近 400家。
4月 3日，苏宁全资收购连锁便利店品牌迪亚天天中国，并纳入到苏宁自营便利店苏宁小店体系
中，加速苏宁小店在上海等城市的布局。
另一方面，传统商超新开店的面积也越来越小，社区店、精品店成为传统商超的市场扩张首
选。例如物美社区店、永辉会员店，世纪联华 city life，Easy家乐福等。沃尔玛中国业务总裁陈
文渊也曾表示，接下来，沃尔玛每年会开设 30至 40家大卖场，紧凑型门店的占比将越来越高。
阿里巴巴、京东甚至也以整合线下夫妻小店的形式加速对社区零售的渗透。在以便利店为主的
线下小店业态全面爆发下，阿里巴巴、京东等线上巨头，永辉、家乐福等传统商超以及罗森、美宜
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佳等便利连锁三方的混战将日趋激烈。
二、社区零售消费可减免物管费
在社区零售消费，可减免物业管理费。这是最近新兴起来的一种全新的社区新零售模式。2018
年 07月从中国物业管理协会、彩生活服务集团主办的“彩惠人生助推社区经济——2018（中
国·深圳）社区新物种高峰论坛”了解到，这种模式诞生近四个月来，业主通过消费减免物业管理
费的金额，达到 1300余万元。
据了解，本次论坛以凝聚行业力量、拓展发展思路为主要内容，探索了“新时期、新格局、新
未来”背景下，中国社区服务运营行业的突围方式。论坛围绕“社区新物种与社区新经济”为主题
进行了开放式、互动化讨论，集合了来自资本投资、物业管理、社区商业、社区居民等多方论点，
合众之力促进中国物业转型升级，激发社区经济的创新、健康、可持续发展。
“彩惠人生搭建了 B2F（从商家到家庭）的直通模式，业主上彩惠人生平台购买产品就可以获
得对应额度的物业费减免。”据彩惠人生项目负责人陈跃介绍，自今年 3月 31日彩惠人生上线以
来，它聚合了社区衣、食、住、行、娱、购、游等供货商、服务商等，并把原本分离的物业与商业
服务相结合，通过将商家携手平台共同让利给业主，赠送物业费的方式，构建了一种全新的社区新
零售模式。截至 7月 5日，成交订单总数为 万单，共计为业主减免物业费用超过 1328万元。
三、苏宁小店开挂领跑社区服务新潮流
随着线上流量红利渐失，各大电商都悄悄地将触角伸向了线下零售战场，开启了线上线下融合
的零售新路径。苏宁、阿里、京东都纷纷加速布局，意图利用自身供应链与物流实力，投身这把再
造线下零售的燎原火。而他们的入手点之一，就是布局线下便利店。苏宁作为智慧零售的代表，其
线下便利店——苏宁小店的优势也随之显现出来。
与苏宁帮客携手，苏宁小店服务功能全面上线
苏宁小店可以满足消费者的多重需求，可谓“浓缩的全是精华”。生鲜、果蔬、零食、熟食，
俨然一个微缩的超市；复印打印、快递寄送、生活缴费、维修等服务，又兼具便民服务站功能；更
有鲜花蛋糕、现做鲜食等小店特色服务。更值得一提的是，它不仅有线下实体门店，在线上还可通
过苏宁小店 APP下单购物。既可以选择去店里逛吃逛吃，又可以享受送货上门或自提服务，简直不
要太洋气。
智慧零售时代，苏宁小店开挂领跑社区服务新潮流
（图：苏宁小店线下门店）
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在经营方面，苏宁小店采用的是“社区 O2O”全新模式。它依托于苏宁的大生态，以用户体验
为导向，采用双线运营和智能化物流模式。在线上，用苏宁小店 APP除了能实现购买商品、预订早
餐外，用户还能享受到全品类商品 2公里内半小时极速配送服务。不仅商品齐全配送迅速，苏宁小
店正在陆续接入服务功能，像家电清洗维修保养、3C产品快修、二手房中介、快递代为收发、家
政、电信等服务一应俱全，让消费者足不出户就可以享受各类便民服务。
依托苏宁帮客强大的售后服务网络及辐射能力，消费者预约服务产品后，苏宁帮客工程师会第
一时间上门服务。苏宁小店的经营模式正在由商品售卖商转变为社区生活综合服务提供商。
智慧零售时代，苏宁小店开挂领跑社区服务新潮流
（图：苏宁小店可以提供的生活服务）
苏宁小店营造线下新场景，服务体验成智慧零售关键
作为苏宁智慧零售大开发战略的急先锋，苏宁小店成为了苏宁打造全渠道、全品类、全服务概
念的线下零售新场景的典型代表，更是技术及流量的出口和入口。拥有近 30年服务消费者经验的
苏宁敏锐地意识到变革的浪潮已变化，局限于商品零售领域，服务市场也在迎来变化，并创造性地
将智慧零售模式引入到服务市场。
苏宁通过对服务产品化、集成化和贴近化的努力，力图让居家服务零售市场变得更加透明、规
范、合理，这将有利于整个市场的长远健康发展。
作为中国零售行业的龙头企业，苏宁一直秉承着“服务是苏宁的唯一产品，用户体验是服务的
唯一标准”的理念。随着苏宁小店和苏宁帮客成为拓展市场的两大抓手，苏宁已全面进入居家服务
零售市场，这也是智慧零售布局的全新成果。在售前、售中和售后的全流程中，运用互联网、物联
网技术，感知消费习惯，简化购物环节，为消费者提供多样化服务和完备的售后机制，形成智慧零
售服务闭环。
在经过大半年的实践后，苏宁智慧零售的贡献正在越来越多地被业界和社会认识。一方面，智
慧零售强调对零售的过程进行智能化改造，让消费者不再局限于线上或线下渠道的选择，随时随地
能购买到自己需要的商品；另一方面，智慧零售强调零售要素的数字化，以更高的效率、更好的体
验为用户提供商品和服务。过去 30年的经验表明，苏宁所到之处往往都将成为市场的标杆，直接
带动相关市场的规范和升级，如今，苏宁将智慧零售的模式带入了服务领域中，可以预见必将为相
应的市场带来又一场变革。
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四、苏宁小店发展目标与战略
7月 31日，苏宁小店迎来其第 1288家门店的开业仪式，店址位于北京北三环中路。8个月
前，苏宁控股集团董事长张近东曾宣布，2018年将新开 1500家苏宁小店，8个月后，分管大快消
事业群的苏宁零售集团副总裁卞农将这一目标进行了刷新：苏宁小店年内将超过 5000家。
今年 5月 31日，中国连锁经营协会发布了 2017年中国特许连锁百强名单，上榜便利店企业美
宜佳、全家、7-11、罗森、上海联华快客的门店总数分别为 11659、2181、1644、1399和 3421
个，加盟店比例分别为 %、%、%、%和 %。而苏宁小店至今开业的 1288家门
店均为自营，今年又将携 5000家便利店涌入市场，无疑将给中国社区商业零售便利店格局带来巨
变。
1年将开 5000家门店，完成 3年目标
显然，便利店被视为当下零售业最好的一门生意。在 2018中国便利店大会上，中国连锁经营
协会与波士顿咨询公司联合发布的《2018中国便利店发展报告》显示，2017年便利店行业增速达
23%，市场门店数量超过 10万家，销售额为 1900亿元，开店数量及同店销售均实现增长。
外部借势，内部造势。苏宁易购（002024）总裁侯恩龙在 7月 31日的媒体沟通会上表示，纯
电商的黄金十年已经结束，智慧零售场景互联成为新的互联网十年的标志，苏宁将用智慧零售重新
“犁”一遍零售的土地，而苏宁小店既是其智慧零售的重要载体，也是其最为贴近用户的一环。
7月 30日晚间披露的苏宁易购 2018年半年度业绩快报中，除 2018年 1～6月，苏宁易购实现
营业收入 亿元，同比增长 %，实现商品销售规模为 亿元(含税)，同比增长
%等亮眼数据外，报告期内苏宁新开 709家苏宁小店(不含拟收购的上海迪亚天天店面 308
家)，截至 6月 30日苏宁小店已有 732家。苏宁方面人士透露，下半年苏宁小店布局将全面提速，
以日均 30家的速度加快在全国范围的覆盖。而 7月当月，苏宁小店就新开了将近 250家门店。
于此，苏宁小店的大规模极速扩张，不仅是苏宁智慧零售大开发“造极”的体现，也是其将大
快消视为必须拿下的重要战地的进击之举。卞农认为，社区小店的消费具有刚需、高频的特点，可
以与苏宁易购一直以来的电器属性形成有机互补，能够极大地提升苏宁易购的品牌力，也能够为整
个智慧零售生态提供增长的新动能。既把苏宁的产品和服务最直接地输出到千家万户，又把千家万
户的用户流量吸引到整个苏宁易购的大生态中来。
如是，从智慧零售到智慧快消，是苏宁智慧零售大开发在大快消品类的运用落地。从智慧快消
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到智慧社区，是智慧零售的终端场景化实现。据介绍，目前，苏宁易购智慧快消的场景互联化布局
已实现了从线上到线下的核心商圈、社区和家庭的服务闭环。
目标锁定“身边的小店，更近的苏宁”
“苏宁小店的一个重要特点是‘近’，覆盖百姓生活最后 1公里甚至几百米，同时，要做最懂
百姓需求的服务平台，离用户的空间距离和心理距离都要近。”卞农在谈到苏宁小店的定位时总结
为一句话，即“身边的小店，更近的苏宁”。
针对目前便利店突出服务特色，承载更多生活诉求的趋势，围绕打造社区生活服务平台的目
标，苏宁小店已经孵化出 版本。卞农介绍，结合各地正在推进的智慧社区建设，苏宁小店承载
着为社区居民提供“共享冰箱”和“共享厨房”的功能。其以生鲜为核心，不仅要满足社区居民果
蔬、餐食、日用品等消费需求，还接入了苏宁有房、苏宁彩票、苏宁理财、苏宁文创，以及家电维
修、家电清洗保养、家政保洁、快递代收等便民服务。
卞农透露，目前，苏宁小店进店销售占比为 33%～50%，网上销售占比约为 67%。小店销售业绩
比传统便利店高出 2～3倍，同时拉低了开店的边际成本。而为了提升社区内的渗透率，让店内坪
效发挥到极致，苏宁小店除了实行行业同规的 3公里范围内配送服务外，还在 3公里外开始建设前
置仓，每一前置仓覆盖 10～20个苏宁小店，当小店中 1500～2000个 SKU不能满足社区消费者需求
时，前置仓内经由苏宁大数据分析出的 4000个精选商品 SKU，将可供消费者选择，并提供 1小时
送达的服务，“目前北京已经自建有两个前置仓”。
此外，众所周知，鲜食单品一直是外资便利店区别于国内传统连锁便利店的特色，也是新一代
消费者的需求点。卞农表示，基于苏宁小店移动端应用与配送实现服务范围的扩大，商品配送到消
费者手上仍能保持店内原有的品质，将是苏宁小店最有优势的自营产品之一。“目前我们已与伊
利、蒙牛、联合利华、蓝月亮、维达、洋河、五粮液（000858）、纳爱斯、百威等百家知名供应商
成立鲜食联盟，建立开放鲜食供应链，形成从原料到生产到加工的闭环，最终实现成本控制。而作
为鲜食配送的重要支撑，苏宁目前已经完成 17个冷链仓的建设，2个月之内将再完成 43个冷链仓
的建设。”
五、2018 年京东帮发力千亿社区 O2O 市场
2018年 5月，在重庆、成都、西安、杭州、绍兴和广州等城市，京东全国首批 7家“京东帮
智慧社区店”正式开业。“京东帮智慧社区店”可以为社区居民提供家电、家居和家政到家服务、
智能健康产品销售服务以及房屋改造家装服务。
新零售也有新战场，京东帮发力千亿社区 O2O市场
2019-2025 年中国社区零售行业经营发展战略制定与实施研究报告
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相比于互联网零售、房地产、物业、以及线下零售等不同类型公司布局智慧社区的不同打法，
“京东帮智慧社区店”的开业，让市场看到了智慧社区的另外一种可能。
新零售的新战场 千亿社区 O2O市场
仅仅 2年，对于最早一批进入社区 O2O市场的创业者万万没想到，随着人工智能、大数据、云
计算、ARVR等新技术的不断演进和广泛应用，原本是蛮荒的社区市场瞬间成为了各个大佬们的新
战场。
随着新零售大风刮起，目前，已经有阿里巴巴、沃尔玛、苏宁易购、绿地等不同玩家入局智慧
社区。显然，在这场最后的入口大战之中，谁都不想放弃。
社区 O2O是指在社区场景发生并完成消费的 O2O市场。此处社区场景指以社区及以之为核心周
边距离 3-5公里范围内，满足社区居住人群生活需求的商家构成的场景。社区 O2O提供的服务以满
足居住人群生活需求为主，消费形式包括到店服务及上门服务，行业涵盖餐饮、社区零售、洗衣服
务、家政清洁、美容美发、以及社区观影及沐浴等休闲服务行业。
根据中商产业研究院发布的《2018-2023年中国写字楼市场前景调查及投资机会研究报告》，
2015年我国社区 O2O市场规模突破 500亿元，达到 518亿元，并将在未来保持增长，2018年市场
规模将突破千亿，到 2020年将达到 2242亿元。
智慧社区作为社区 O2O的高阶版，京东依托现有资源，发力“京东帮智慧社区店”具备一定的
可操作性和可想象空间。
按照京东设想，“京东帮智慧社区店”主要布局在城市居民生活区，主要围绕周边 5公里范围
的城市社区消费者，不仅提供包含家电安装、家电清洗、家政保洁、快递收发、手机维修、地暖安
装、家庭装修等社区高品质服务，还提供智能、健康生活的家庭配套商品及解决方案。未来还将与
社区物业进行合作，延伸其他服务。
新零售也有新战场，京东帮发力千亿社区 O2O市场
另外，“京东帮智慧社区店”也提供京东线上服务订单的线下交付，和聚焦智能家居、健康电
器、安防设备、空间改造等提升生活品质类产品，实现到家服务、以及进店体验。
京东发力智慧社区 欲造中国家庭服务最大入口
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中国新科技的快速发展，不仅彻底改变了我们的日常习惯，也改变了我们的生活质量，出门无
需带钱包，不用担心自己的钱包被偷；天热想吃什么，手机端点一点下个单，不超过 30分钟，立
马有人给你上货上门；想换一台新的家电，手机上午下单，下午送货上门，还有人给你直接安
装……
虽然现在新科技对我们的生活影响已无孔不入，但是社区生活这一细分市场仍然还存在诸多问
题。诸如家电坏了，不知道找谁维修好，尤其是过保修期的家电，夏天想清洗下空调，不知道怎么
找人总担心会被宰，实际上许多社区居民都有被宰过的经历，虽然一楼收件箱里面被人塞满了各种
各样的上门维修服务广告单页，但就是不敢轻易打电话。一方面担心价格不透明，另一方面也不知
道这家公司的服务质量好不好，靠不靠谱？上门服务过程中，会不会动什么手脚，安装个什么监视
器啥的，修完几天就坏了又要叫上门服务。
目前来看，针对这一高频消费市场，虽然有包括 58同城，物业公司、第三方服务公司等进入
市场，但由于缺少全域解决思维，整个市场的运作都是转来转去，接单和实际提供上门服务的公司
完全不一样，导致现在整个服务体验仍然较差。
依托在品牌、技术、营销以及服务等方面的优势，“京东帮智慧社区店”集合了家庭服务的入
口，可以一键解决这些问题。除了提供家电、家居、家政甚至家装服务，未来还将与物业合作，成
为城市居民的“社区管家”。
新零售也有新战场，京东帮发力千亿社区 O2O市场
另外，京东在其他商家资源整合和供应链管理方面的能力，还能为社区服务带来统一的服务标
准，严格的管理制度，先进的技术和系统，帮助社区居民彻底解决诸如家电上门维修和家政上门等
各种烦恼。
“京东帮智慧社区店” 成京东无界零售又一入口
消费升级下，越来越多的消费者会更关注商品功能属性之外多个维度的附加值，包括了购物环
境是否能传递有爱有温度的理念；是否有场景化的货架陈列和个性化的导购体验，从而激发购物
欲；整体的品牌价值观塑造是否和消费者的自我意识匹配等等。
而这些需求点很难在线上被完全满足。
同时，大数据和人工智能等新技术的不断发展，催生了不可逆转的第四次零售革命，就像一个
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躁动于母腹中快要成熟的婴儿。
京东正是看到了供需两端的变革，而自身也具备零售基础设施提供者的能力，切入线下就成了
水到渠成的选择。
在电商时期，京东所积累的品牌、产品、营销、技术、物流、金融等资产，都可赋能线下零
售。
“京东帮智慧社区店” 均采用加盟直营的形式，对于品牌商和加盟商而言，京东提供“零售
即服务”的解决方案，开放底层能力。三方在生态中各司其职，共同协作提升运营效率与服务体
验。
新零售也有新战场，京东帮发力千亿社区 O2O市场
2018年，京东计划在全国一至三线城市开设 100家“京东帮智慧社区店”，3年内完成所有地
级市的社区店开设，依托社区店自身资源技术优势以及京东品牌背书，打通服务、精准零售、智能
体验等功能交互，整合家庭服务入口打造中国最大社区服务生态圈。
根据环保部发布的《2016中国环境状况公报》显示，截至 2016年，全国共有 338个地级及以
上城市。如果京东要想全部开店，3年将开店 338家“京东帮智慧社区店”，平均三天至少有 1家
店要开业。如果真实完成，这速度也将成为新零售新纪录，另外，覆盖全国的 300多家社区店，也
必将成为京东无界零售的又一入口。最后，不管是开店速度和数量，都值得我们持续关注。
六、北京社区现智能菜柜
办公室无人货架哑火，瞄准社区风口的无人零售企业已开始布局。北京商报记者走访发现，紫
竹院街道的某小区内已出现了自动保鲜、称重、结账的 24小时智能蔬菜柜，可放置二三十种生鲜
商品，消费者可以通过手机扫码支付购买。不过记者在体验中也发现，该智能货柜由于设备故障目
前只有一半区域正常运营，并且存在价格显示不清晰、反应不灵敏等诸多问题。在业内专家看来，
随着入局者不断增多，社区场景的价值已经日益凸显，不过智能货柜目前还难实现稳定的大范围商
用。另外，由于生鲜高损耗、难运营，日常维护、配送成本较高，跑出赢家尚需时日。
智能菜柜进小区
新零售风口下，各种模式创新层出不穷。近日，北京商报记者在紫竹院街道的某小区内发现，
一个名为“蔬心食客”的智能菜柜已经铺设在该小区的车棚处，为小区居民 24小时提供生鲜产
品。该智能菜柜共设有 24个抽屉，每个抽屉内可放置不同的蔬菜、水果，价格标识在抽屉外侧，
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消费者通过微信扫码需要先充值至少 50元后才能打开抽屉，拿取所需商品后，关上抽屉系统即可
自动完成称重、结算和扣款。
智能货柜相比菜车、菜店等方式占地更小，更易深入居民社区。不过北京商报记者现场体验发
现，该智能设备运行起来尚存在不稳定性。比如该货柜目前只有一半处于正常运营，蔬心食客相关
负责人告诉北京商报记者，另外一半的 12个抽屉由于制冷风扇故障目前暂时停运。记者在体验购
买时也发现，即使是正常运行的区域，抽屉按钮也不灵敏，需要按压多次才能将抽屉关闭。
除设备操作的智能性还有待改善外，北京商报记者发现，在下午五六点钟时该智能菜柜内就仅
放置有 11种商品，不少下班回家的居民手里都已经提着购买好的蔬菜水果，不会再通过智能货柜
购买，记者随机采访一位消费者，她表示，货柜内的商品品类比较有限，最多只能满足一些应急性
需求，日常生活的多样生鲜消费还是会到社区周边的生鲜超市购买，下班时路过超市顺便购买也比
较方便。蔬心食客相关负责人告诉北京商报记者，由于目前只是每天上午配送补货，所以可能到下
午很多货柜在卖完后就空置了，未来等设备数量增多后会根据需求考虑一日两配。据悉，目前蔬心
食客智能菜柜共铺设进 5个网点，每个网点的日销售额平均为 300-500元。
风口转向便民
社区一直是零售商争相掘金的重要场景，无人零售在折戟办公室场景后，风口已开始向社区蔓
延。据相关调查显示，每个小区门口或每千户居民都应该配有约 80平方米的生鲜店，这样才能满
足社区居民最基本的每天 5分钟就能到店购买到生鲜必需品的需求。但事实上，由于很多老社区在
早期建设时并没有规划出足够的商业面积，存在大量生鲜零售的空白地带。
而面积小、移动灵活的智能货柜则可较好地补位到一些商业不平衡的社区。北京商报记者在此
前走访时看到有不少社区里已经铺设有一个名为“在楼下”的智能货柜，售卖蔬菜、水果、米面粮
油等一日三餐食材。就在前不久，扎根社区的超市发也开始在门店试水智能货柜，尽管现在只是通
过货柜销售酒水饮料，但未来不排除会将货柜以门店为中心进一步布局到社区内部并售卖生鲜商
品，一方面更加方便满足消费者的即时购买需求，另外由超市门店工作人员进行维护、配送也可节
省一定成本。
在零售业观察评论人王利阳看来，与办公室的百亿规模相比，社区消费市场的规模是数万亿，
有无人货柜智能零售终端设备的公司，没有理由自我设限地局限于办公室市场，未来必然都会尝试
进入社区新零售领域。对于越来越懒的消费群体，零售终端的距离远近很关键，无人货柜放在办公
室内离消费群体只有 10米的距离，放在社区可能要有 100米的距离，但还是要比小区外面的生鲜
超市近很多。
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潜力待激活
随着办公室无人货架赛道逐渐跑入终局，社区场景的无人零售可能随时爆发。不过尽管社区智
能货柜已经出现不少尝试者，但是众所周知，社区居民的最大消费需求一般聚焦在生鲜品类上，而
生鲜商品具有高损耗、难运营的属性。一位无人货架从业者告诉北京商报记者，智能货柜的技术门
槛并不高，但是生鲜供应链以及日常高成本的维护、配送将会筛掉一批入局者，这也是社区智能货
柜此前未向办公室无人货架那样被资本疯狂追逐的因素之一，距离社区智能货柜的大范围铺开还有
一定距离。
王利阳表示，无人货柜想在社区新零售市场取得成绩难免也要交一些“学费”。一方面，社区
场景消费终端比办公室更具多样性，一个小区里可能有多家零售小店，无人货柜需要与这些店铺竞
争，有些小区业主可能就是喜欢到关系更好的小店去消费，没有手机的儿童和不熟悉互联网的老年
群体在适应使用智能货柜上也存在难度。另一方面，对于如今高成本、低毛利的零售市场，在小区
内铺设无人货柜必须考虑补货问题，人效成本、运输成本是运营环节中的最大成本，易损耗的生鲜
产品至少需要一天一补。只有网点足够密集，形成区域规模能力，让边际成本最小，才可能实现盈
利。
另外，王利阳进一步指出，社区无人货柜的价值不仅仅是离消费者更近，便于截留一部分消
费，更重要的是通过与用户建立起持续的消费关系将用户转移至线上。线下无人货柜即使再方便，
提供的 SKU数量也有限，将用户转至 SKU更丰富的线上端，激发线上的市场价值，最终形成一个线
上线下互补的社区新零售平台才能产生更多价值。
七、智能无人碾米机切入新零售
智能无人碾米机开创者先农氏 2018年 4月宣布获得由中顺易资本领投的 A轮 1亿元融资。先
农氏方面表示，将通过此次融资加快设备铺设，迅速以智能无人碾米机切入新零售。
国家粮油信息中心数据显示，2017年我国稻谷总消费量约为 亿吨，其中食用消费约
亿吨。站在大米市场风口，企业如何与新零售融合？
行业人士认为，随着经济水平的提高，消费者的需求已经从“吃得饱”转变为“吃得好”，口
味、健康与营养成为关注重点，对主食大米的要求也越来越高。消费需求的这一转变，也从原料到
加工精度各环节对大米行业提出了更高要求。
“产品和服务是商业模式升级的核心。”先农氏创始人李俊轶表示，“这些年来，实际上进行了
很多商业模式的演进和升级，但有一个核心没有变，就是围绕如何更有效地做好现碾米的产品和服
务这一模式在做商业模式的升级。”
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在李俊轶看来，无论是原有的商超的有人式现碾米体验店，还是进化的智能无人碾米设备，实
际上都是围绕上述核心在执行。
业内人士认为，中国现碾米市场成长成熟速度将快于日韩等市场。数据统计，日本、韩国现碾
米食用占比已超过 50%，成为大米市场的主流，而中国市场仍以精米为主。据估算，目前现碾米在
我国大米市场的份额还远远不到 1%，未来中国现碾米市场空间巨大，预计可达 1500-2000亿元。
从资本的角度看，领投方中顺易资本认为，大米现碾概念将满足消费升级下人们对生活品质的
更高要求，让消费者享受到从产地到餐桌的便捷服务，吃到更新鲜、安全、口感佳的大米，彻底解
决了大米行业存在的痛点。
中顺易资本还表示，与传统的流通方式相比，现碾米的社区零售模式可实现流通过程中的信息
管理，具有明显的高效率运营优势，解决了传统渠道存在的成本高、资金流转慢、人力成本高、与
消费者连接不强等问题。
继人工智能之后，社区新零售的落地项目成为投资界关注和抢夺的目标。由于社区商业的覆盖
面非常广泛，包括便利店、商超、生鲜水果、现碾米、零食、配送等诸多方面，有行业人士预测，
在传统零售模式转型、消费升级以及资本推动等背景下，社区新零售在 2018年或将迎来一热潮。
八、社区无人零售新物种“移动超市”
新零售战火越烧越猛，虽然在无人零售这条赛道上，已有阿里巴巴、腾讯、京东和苏宁等巨头
入场，但是并未影响其他新型物种的夹缝创新。
近日，记者从知情人士获悉，由原土豆网第 9号员工张文斌操盘的社区新零售“新零兽”即将
推出无人“移动超市”，对比时下关注度较高的“苏宁小店”、“京东智慧社区店”，新零兽无人“移
动超市”可以做到随叫随到，拿完即走的便利，充分解决城市社区居民“就近”、“及时”购物需
求。新零兽将其定义为“移动零售”。
在阿里巴巴率先提出新零售之后，从概念到实践，新物种、新业态如盒马鲜生、无人货架、天
猫小店等不断涌现，层出不穷。从最初的“线上线下+物流”，到“大数据驱动的人、货、场重构”、
“数据驱动的、以消费者为中心的泛零售业态”，从此拉开了新零售诸神之战的巨幕。
2018年伊始，腾讯跑步入场，一股脑入股了永辉超市、步步高、唯品会、家乐福、万达商
业，连同之前的京东、拼多多、沃尔玛，也算是扛起了新零售的这面大旗。
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反观阿里，一个“新零售八路纵队”，一个“新零售之城”，可以说把公司的新零售形象全面地
展示了出来，背后的业务形态自然已经成网成面。前者已多有叙述无需多言，特别是后一个“新零
售之城”战略，可以说进一步奠定了阿里从电商之王到新零售之王的地位。
阿里、腾讯两家在新零售赛道上的攻城掠地，不仅引发了其他玩家的入局，也带来了整个行业
的创业热潮。
作为这波创业热潮中的参与者，新零兽有意推出无人“移动超市”，与阿里、京东、苏宁等加
速开社区店打法完全不同，“随叫随到、拿完即走”的服务理念，大有领跑行业之势。
据新零兽内部人士介绍，新零兽推出“移动超市”灵感来自唐代卷轴画《货郎图》中的货郎。
古代，人们购物大多是在自家门前、巷口，等一个个货郎摇铃吆喝，挑担送货上门，让你自行挑
拣。和摇铃吆喝式的“货郎”模式不同，新零兽“移动超市”则更简单，只需通过手机一键下单即
可完成送货上门服务。待新零兽“移动超市”正式投入运营，相信不仅可以帮助人们重温儿时温馨
记忆，还能给大家带来更加便利的社区“移动零售”新生活。
行业人士指出，社区无人“移动超市”的背后，是解决城市社区居民购物高昂的出行成本之
痛，从过去抽空时间、必须使用交通工具才能完成购物的模式，转型为无论是上下班途中，还是在
小区遛狗遛娃，均可以做到“想买就买”的便利和随心。可以理解为苏宁小店＋饿了么的结合物，
没有了等快递的环节，如同随身携带的社区便利店。这套模式看似要比苏宁小店、京东智慧社区店
前卫多，但目前消费者是否接受这种新模式值得关注。
上述新零兽人士透露称，新零兽的“移动超市”并非简单复制“货郎”卖货方式，目前，新零
兽“移动超市”正在申请相关许可证之中。待新零兽拿到相关许可证之后，将会给大家带来不一样
的社区购物新体验。
资料显示，这家定位于社区新零售的新零兽公司，于 2017年 10月上线，主要提供水果商品和
副食饮料，由线下无人零售（无人货柜、移动超市）+线上零售（线上拼团、线上商城）+区块链溯
源供应链构成的，是国内首个应用区块链电子溯源国家级平台的社区新零售项目，且已经获得无人
零售许可证。此次，新零兽抢先布局“移动超市”，率先在行业中提出“移动零售”全新概念，可
谓“初生牛犊不怕虎”。相比于阿里巴巴、京东等巨头玩家在新零售战场厮杀博弈，新零兽能否在
“移动零售”细分战场创造“新物种传奇”，让我们拭目以待。
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第六节 2018 年我国社区零售行业企业发展动态
随着新零售热度持续升温，围绕社区场景的新零售探索愈发受人关注，尤其近日鲜稻屋宣布获
得由俞敏洪领投的 2000万 PreA融资更是激起了业界热议。目前来看，社区新零售的切入方向非常
多样，参与公司各有不同，整个市场极具活力，究竟哪种方式更适合社区消费场景，还需要一段时
间的实际探索。
我在 4月份完稿的《社区新零售》这本书中，总结过各类社区商业的市场结构，其中也包括对
社区电商零售的细化拆解，然而如今的社区新零售市场日新月异，市场呈现多样化发展的态势，整
理来看，大体可分为 15个发展方向：
1.阿里京东：阿里、京东对夫妻小店的整合；
今年下半年，在天猫小店和京东便利店开始实施对社区夫妻小店整合的工作后，可以明显感受
到社区新零售市场在持续升温。天猫小店的财年 1万家店，与京东便利店的 5年 100万家店的市场
目标，刺激了一大批社区新零售公司加快市场脚步。
2.社区超市：物美、华联综超等发力社区超市；
城市中心或区域中心的大卖场日子越来越难过，随着消费环境的变化，物美、永辉、新华都、
家家悦等诸多连锁商超都有意抢占社区市场，开设面积更小的社区超市，以便更贴近消费者。其中
华联综超干脆直接放弃大型超市，专注连锁社区生活超市。
3.商超便利：农工商、大润发涉足社区便利店；
除了社区超市业态，更小型的便利店业态也是连锁商超尝试的方向之一。华润、农工商等连锁
商超早已布局便利店业务，其中农工商的可的、好德在以上海为主的长三角地区有 1400多家店。
大润发近期推出的飞牛便利店计划开设 10000家店。
4.跨界小店：顺丰、苏宁等贴近社区开小店；
近两年顺丰、苏宁均盯上了社区市场，其中顺丰嘿客更是在前几年怒砸 10亿杀入社区市场，
但最终铩羽而归，目前顺丰嘿客已全面转型为顺丰优先线下门店。而苏宁方面于近日对外宣布，18
年计划在全国开设 1500家苏宁小店，尝试进入社区零售市场。
5.连锁便利店：内资、日式连锁便利店向社区扩张；
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年初便利蜂高调杀入线下连锁便利店，引爆整个市场，全家、罗森等日式便利店加快了在中国
市场扩张速度。内资连锁便利店品牌美宜佳已于今年 5月突破 1万家店，成为除了中石化易捷、中
石油昆仑好客之外，全国最大的连锁便利店。
6.外卖平台：饿了么、美团外卖发力商超便利业务板块；
对于以餐饮为主的外卖平台，当配送能力出现冗余时，必然会考虑增加经营业务，扩大市场影
响力，所以标品的商超便利快消品成为美团外卖和饿了么眼中的红利市场，这个问题在《社区新零
售：外卖未来将充当什么角色》一文中有过讨论。
供应链：惠民网、掌合天下等为夫妻店做 B2B供应链；
在前两年的社区电商零售市场发展中，整合夫妻小店的快消 B2B供应链公司悄然崛起，例如中
商惠民、掌合天下等公司先后拿到融资。据统计，目前中国连锁便利店只有 10万家，而夫妻零售
小店约有 680万家，足见快消品 B2B供应链市场之大。
8.生鲜前置仓：食行生鲜、每日优鲜以生鲜前置仓打入社区；
随着一二线城市的消费能力升级以及出行成本越来越高，消费者变的越来越懒，在小区内设立
前置仓，线上提前一天下单，线下自提柜隔日取货的生鲜电商模式开始受到白领用户的青睐，其中
食行生鲜和每日优鲜在今年受到了广泛的市场关注。
9.线上电商：爱鲜蜂、社区 001此前尝试过线上便利店；
在前一波社区 O2O浪潮中，爱鲜蜂、社区 001是当时的弄潮儿，我在《社区新零售》中专门介
绍过爱鲜蜂。表象上爱鲜蜂、社区 001的问题出在烧钱补贴刷数据，但实质问题是过于高估了线上
价值，而完全脱离的线下实体，所以最终都已卖身为结局。
10.线下实体：百果园、生鲜传奇以线下连锁店方式扩张；
其实，百果园、鲜丰水果等连锁水果店的成功已经证实了线下零售店仍有足够的市场空间，社
区新零售落地做实体店反而更有机会。另外，钱大妈、生鲜传奇、康品汇等线下连锁生鲜店获得京
东、红杉、美团的投资进一步刷新了业界对社区线下实体的价值认知。
11.技术方案：火星盒子、商圈雷达提供新零售解决方案；
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现阶段社区新零售的市场焦点主要是用哪种方式可以获取用户并产生消费的零售渠道问题，技
术价值还远没被挖掘出来，但也有像火星盒子、商圈雷达、超盟数据等公司拿到了融资。以线下
680万存量的小店来看，社区新零售的技术解决方案市场足够大。
12.无人便利店：缤果盒子、小麦铺等无人便利店进社区；
今年有很多无人便利店公司拿到了融资，但在融资之后无人便利店却遇到了更多问题，此前已
在《社区新零售：无人便利店正在重复社区 O2O的错误》中分析了无人便利店的问题所在。另外近
期得到一个数据，社区内的无人便利店的日商只有 300上下。
13.无人货柜：鲜稻屋、新零兽等无人货柜落点社区；
从快递自提柜到生鲜前置仓，在社区布点智能柜已成不可逆的发展趋势。近日“鲜稻屋”宣布
已于年中获得了由俞敏洪领投 2000万 preA融资。据了解，另外一家位于上海，同样以无人货柜为
切入点的社区新零售公司“新零兽”即将完成天使轮融资。
14.物业参与：绿城、保利等大型物业自己开社区零售店；
在整个社区商业市场，物业是不可忽视的存在，这一点在《社区新零售》一书中反复强调。对
于正在爆发的社区新零售市场，物业也都没闲着，通过自营、合作以及投资的方式参与其中，这个
问题在之前的《社区新零售：大物业们正式入场》中有过讨论。
15.社区社群：值得被重视的社区新零售低成本运营方案；
线上社区电商最大的问题是 SKU有限的商超便利 APP缺少“逛”的乐趣，无法持续吸引用户，
而一些头脑灵活的水果店主想到了利用微信社群来维持活跃性。在前两日的《社区新零售：社群、
社交是未来核心竞争力之一》内容中专门分析过这个问题。
社区新零售，复杂的市场环境反而更有机会
17年可以称得上是社区新零售元年，《社区新零售》这本书在定版时，市场才刚处于萌芽期，
而如今却已有了大体雏形。社区市场环境较为复杂，涉及到生活的方方面面，与诸多公司都有相关
性，难免给人混乱多变的认知错觉。
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对于中小公司而言，市场结构越复杂，参与主体越多，越不利互联网巨头的整合工作，这才会
有更多的机遇和更大发展空间。社区新零售市场足够大、机会多，目前还处于早期的拓荒期，未来
很可能会成长出几只独角兽企业。
来源| 微信公众号：言区社
第七节 2018 年中国零售数据分析
一、2018 年上半年社会消费品零售总额
2018年上半年，我国消费运行总体平稳，消费结构持续优化，消费对经济增长的贡献率进一
步提高，社会消费品零售总额达到 18万亿元，同比增长了 %。最终消费对经济增长的贡献率为
%，比上年同期提高了 个百分点，成为经济增长的主要拉动力。
发改委综合司巡视员刘宇南指出，今年以来居民消费有几个特点：一是消费结构持续优化。随
着居民收入稳定增长和有效供给不断增加，居民消费升级的步伐逐步加快，例如，上半年一些消费
升级类的商品增速加快。限额以上单位通讯器材、化妆品类商品分别增长了 %和 %，高于
社会消费品零售总额的整体增速。服务消费升级势头也很明显，全国居民人均体育健身活动、旅馆
住宿支出分别增长了 %和 %，运动型多用途汽车销售同比增长了 %，增速比基本型的乘
用车(轿车)高了 个百分点。
二是服务消费需求持续旺盛。今年以来，随着旅游市场消费环境日趋改善和旅游产品多样性不
断提高，旅游市场持续升温。根据文化和旅游部的数据，上半年国内旅游人数达到 亿人次，
同比增长了 %。国内旅游收入 万亿元，增长 %，文化娱乐市场十分火爆。上半年，全
国电影票房 亿元，观影人次达到 亿，分别增长 %和 %。马拉松等体育消费势头
非常强劲，经常性参加体育锻炼的人口不断增加。
三是网上零售继续保持了快速增长。随着“互联网+”向更多传统消费领域持续渗透融合，网
购用户规模不断扩大，上半年全国网上零售额 万亿，增长了 %。其中，实物商品零售额
万亿元，增长 %，增速比社会消费品零售总额高了 个百分点，占社会消费品零售总额
的比重提高到 %，比上年提高了 个百分点。
四是农村居民消费的潜力持续释放。随着农村地区交通、物流、通信等消费基础设施进一步完
善和电子商务不断向农村地区延伸覆盖，乡村消费品零售总额的增速增长很快，乡村市场比重逐步
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提高，上半年乡村消费品市场零售额比上年增长了 %，增速高出城镇 个百分点，乡村市场
占比达到 %，比上年提高了 个百分点。
他指出，在看到消费平稳运行的同时，也要看到，当前消费领域的问题还不少，特别是制约消
费扩大和升级的一些体制机制障碍仍是比较突出。比如，在重点消费领域市场还不能够有效满足城
乡居民多层次多样化的消费需求，监管体制也不能很好的适应消费新业态新模式的迅速发展，质量
和标准体系仍然滞后于消费提质扩容需要。信用体系和消费者权益保护机制还未能有效营造良好的
市场环境，消费政策体系尚难以有效支撑居民消费能力的提升和预期的改善。
他进一步指出，要进一步促进消费，就必须着力破除这些体制机制的障碍。上月初，中央全面
深化改革委员会审议通过了关于完善促进消费体制机制的若干意见和三年实施方案。下一步，按照
中央部署，发改委将会同有关部门，围绕完善消费体制机制，进一步释放居民消费潜力，重点做好
以下几个方面的工作：
一是构建更加成熟的消费细分市场，壮大消费新增长点。围绕居民吃穿用住行和服务消费的升
级方向，突破深层次体制机制障碍，适应居民分层次多样性的消费需求，保证基本消费经济实惠安
全，培育中高端消费市场，努力形成若干发展势头良好、带动力强的消费新增长点。
二是健全质量标准和信用体系，营造安全放心的消费环境。加快建立健全高层次、广覆盖、强
约束的质量标准和后评价体系，强化消费领域企业和个人的信用体系建设，提高消费者主体意识和
维权能力，创建安全放心的消费环境。
三是强化政策配套和宣传引导，改善居民消费能力和预期。强化收入分配，财政金融等领域政
策的配套和宣传引导，改善居民消费能力和预期，着力扩大居民消费，发挥好消费在经济社会发展
中的基础性作用。
二、2018 年上半年商品零售额同比增长情况
7月 19日，商务部召开例行发布会，商务部新闻发言人高峰表示，上半年我国商品零售额达
到 万亿元人民币，同比增长 %，2400家商务部典型零售企业销售额同比增长 %，增速
比上年同期加快 个百分点。
具体而言，我国零售业的发展呈现出了三个特点：市场规模平稳增长，零售业态协同发展以及
经营效益持续向好。高峰指出，今年以来，我国经济稳中向好，零售业销售平稳增长，经营效益继
续好转，创新转型步伐加快，跨界融合不断深化，新业态和新场景不断涌现。
零售业态方面，便利店、超市、大型超市和百货店等业态销售额同比分别增长 8%、4%、%
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和 %，增速比上年同期分别加快 个、个、个和 个百分点，典型零售企业通过电
子商务销售额同比增长 %，增速加快了 8个百分点。而在经营效益方面，典型零售企业主营业
务收入同比增长 %，增速比主营业务成本高 个百分点，利润总额、净利润同比分别增长
%和 %。
消费升级是零售业增长的大背景。国家统计局网站 7月 17日消息称，上半年，全国居民人均
消费支出达到 9609元，比上年同期名义增长 %，扣除价格因素，实际增长 %，名义增速和实
际增速分别比上年同期加快 个和 个百分点。与此同时，中国零售市场的助理消费阶层也发
生了明显年轻化，“80后”、“90后”甚至“00后”正在崛起，此前波士顿咨询公司的数据显示，
35岁以下年轻人的消费占消费增长的比重达到了 65%。
此外，在以推进供给侧结构性改革和转型升级方面，零售商做出了不少努力。今年 4月，商务
部发布的《2017-2018年中国百货零售业发展报告》也显示，2017年百货零售行业创新转型步伐加
快，成效初显。主要特点表现为传统业态分化发展、零售新业态频现、技术驱动智慧零售以及零售
资本深度整合四个方面。
三、2018 年上半年零售业市场特点分析
“今年以来，我国经济稳中向好，零售业销售平稳增长，经营效益继续好转，创新转型步伐加
快，跨界融合不断深化，新业态和新场景不断涌现。”商务部新闻发言人高峰在近日商务部举行的
新闻发布会上表示。
2018年上半年，我国零售业市场规模平稳增长，实现商品零售额 万亿元人民币，同比增
长 %。2400家商务部典型零售企业销售额同比增长 %，增速比上年同期加快 个百分点。
业态协同发展趋势显著
从上半年零售业市场呈现的特点看，业态协同发展趋势日趋显著。高峰指出，上半年，便利
店、超市、大型超市和百货店等业态销售额同比分别增长 8%、4%、%和 %，增速比上年同期
分别加快 、、和 个百分点，典型零售企业通过电子商务销售额同比增长 %，增
速加快 8个百分点。
当前电子商务的蓬勃发展，促进了线上线下销售加速融合，实物商品的网络零售占比也在持续
提高。商务部发布的数据显示，今年 1至 6月，全国实物商品网上零售额同比增长 %，较上年
同期加快 个百分点，占社会消费品零售总额的比重达 %，较上年同期提高 个百分点。
根据国家邮政局的数据，上半年全国快递业务量预计达 亿件，超过 2015年全年快递业务
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量；累计完成快递收入预计达 2745亿元，同比增长 %。
“可以看到，零售业经营效益持续向好。”高峰指出，商务部典型零售企业主营业务收入同比
增长 %，增速比主营业务成本高 个百分点，利润总额、净利润同比分别增长 %和 %。
零售业消费不断提质升级
据高峰介绍，上半年，我国零售企业主动适应消费升级，着力提高供给质量和效益，主要聚焦
4个方面：一是发展品质零售，企业通过转方式、提品质、优服务回归零售本质。二是发展跨界零
售，针对不同消费群体创新场景、丰富内容、增强体验。三是发展智慧零售，提升购物体验。四是
发展绿色零售，助推循环发展，绿色发展理念深入人心。
“商务部将采取有效措施，积极推动广大零售企业主动适应消费需求变化，加快创新转型，促
进消费升级，不断提升人民的获得感和幸福感。”高峰指出。
随着居民消费水平提高，居民消费更加注重追求品质的提升，上半年，改善类、升级类商品销
售正在平稳增长。全国限额以上单位化妆品、日用品、家电类和通信器材销售额同比分别增长
%、%、%和 %，较上年同期分别加快 、、和 个百分点。商务部监
测的 5000家重点企业上半年销售类值中，对开门冰箱、滚筒式洗衣机、超高清电视销量同比分别
高出冰箱、洗衣机、电视类销售增速 、和 个百分点。
农村地区和农产品网络零售成为亮点
根据国家统计局的统计，2018年上半年，全国网上零售额达 万亿元，同比增长 %。
其中，实物商品网上零售额为 万亿元，同比增长 %，高于同期社会消费品零售总额
个百分点，占社会消费品零售总额的比重为 %，对社会消费品零售总额增长的贡献率达
%，对消费的拉动作用进一步增强。
从商务大数据对重点电子商务平台监测的情况看：上半年，从地区结构看，东部地区网络零售
额占全国网络零售总额的比重为 %，同比增长 %；中部地区占比 %，同比增长 %；
西部地区占比 %，同比增长 %；东北地区占比 %，同比增长 %。从品类结构看，上半
年服装、家电、日用品网络零售额位居前三，占比分别为 %、14%和 9%。
当前，农村电子商务发展高速增长，在推动农业产业转型升级、促进地方经济发展、实施精准
脱贫等方面发挥重要作用。今年上半年，农村地区和农产品网络零售成为亮点。
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数据显示，全国农村网络零售额达 亿元人民币，同比增长 %，占全国网上零售额
的比重为 %，增速高于全国水平 个百分点。全国农产品网络零售额达到 906亿元，同比增
长 %。
四、2018 年巨头布局新零售的下一个时代
得消费者心智者，得零售业未来。
这就是产业变革时代无界零售的实质。
零售的“界”一直在发生变化，能见的“界”大家都做了，未来的“界”看不见，摸不到，即
“无界”，掌控无界格局，需要全局思维。
新零售&无界零售&智慧零售
随着智能手机的迅速普及，3G、4G等基础设施的搭建，传统的 PC互联网已经迅速转到移动互
联网，整个社会线上线下高度融合。
在这样的背景下，新零售应运而生。
2016年 10月 13日，在第 18届杭州西湖国际博览会重点项目之一的“2016云栖大会”上，阿
里巴巴董事局主席马云在演讲时首次提出“新零售”的概念。
新零售是指企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等技术手段，对商品的生产、流
通与销售过程进行升级改造，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合。新零售是以大
数据为驱动，通过新科技发展和用户体验的升级，改造零售业形态。
马云认为，目前传统零售行业正受到来自电商及互联网的巨大冲击。传统零售应该与互联网公
司、现代物流、大数据等合作打造新零售，否则新零售的诞生将进一步冲击纯线下企业。
未来的十年、二十年，线上线下和物流必须结合在一起，线下的企业必须走到线上去，线上的
企业必须走到线下来，才能真正创造新零售。
无界零售是刘强东对电商的一个全新的诠释，即打破行业壁垒，让零售渗透到互联网的各个角
落。通过微信社交入口进入京东超市、在百度搜索入口进入京东或者在刷今日头条的过程中也可以
进入购物网站购物等，调动消费者的积极性，进而提升购买力。当用户在搜索和浏览的过程中，就
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会形成用户画像，你对什么感兴趣，系统就会推送什么给你，真正做到即看即买。
腾讯不同于阿里，京东，主要提供技术支持，是让商家和用户自己参与互动，利用自己的社交
能力来做好连接，这是腾讯智慧零售与电商平台新零售最大的不同。就像马化腾说的，“我们不做
零售，只做连接器以及提供底层的技术支持”。
具体而言，智慧零售是通过数字化运营，直接连接用户、做好精准营销、提高营销费用的利用
率、帮助合作的商家累积数字资产、深化数字化的能力、建立更多的用户洞察。在消费者体验方
面，线上线下一体化，对不同用户进行个性化触达，“千人千面”，因人而异，做好有温度的服务。
各方布局
2018开年，阿里巴巴全面布局“新零售”。
1月 18日，阿里巴巴宣布：阿里巴巴云零售事业部与天猫、淘宝全面合体，将聚焦聚力为新
零售提供最强大的支撑。
3月，明确 2018天猫三大使命：消费升级主引擎、品牌转型主阵地、新零售主力军。
与此同时，斥资 700多亿分别入股了万达影业，居然之家以及 ofo，全资收购饿了么等等，在
吃穿住行用上完成新零售的布局。
作为“零售业赋能者”，腾讯推出了“智慧零售解决方案”：通过去中心化的方式，把平台向
品牌商、零售商以及商业地产等合作伙伴开放，一起探索零售业数字化转型的完整路径。随着商业
布局的完善，越来越多的零售商加入了腾讯智慧零售的合作队伍。
目前，腾讯智慧零售布局已经拓展到多个领域，先后投资入股了美团点评、永辉超市、京东、
每日优鲜、唯品会、家乐福中国等企业。
腾讯在智慧零售中提供强大的场景、大数据、AI技术支持，并依靠腾讯全产品线（微信、腾
讯云等），帮助商家量身定做解决方案，帮助线下门店实现数据化和智能化，打通不同销售场景以
及自主运营会员体系，让消费者与商品之间，实现跨场景的智慧连接。
马化腾认为，“目前腾讯看重的是微信用户和线下实体店的连接，如果能连得好，利用得好，
就是最大的目的。首先对支付，尤其是支付后面连着的金融服务，其次对云计算的发展，最后，还
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有广告”。
京东“无界零售”布局也在加速。京东集团已进入组织架构的大调整和战略实施阶段。
就在一个月前，京东与中国知名制鞋企业奥康合作，完成了无界零售赋能的首次全面实践。
京东对奥康线下门店进行数字化改造，通过线上领券、线下就近消费等方式，覆盖 27个省市
共 1216家门店，京东大数据根据门店地址对奥康潜在用户发掘实现精准投放。
6月 9日，知名商超“步步高”也成为“京超计划”的合作伙伴。京东商城充分发挥步步高的
供应链优势，为消费者提供线上线下、无差异化的商品和服务。
在京东无界零售的生态圈内，无人店、无人货架、智能物流都是重要的组成部分，这背后需要
强大的人工智能等技术进行支持。与谷歌的结盟，应运而生。
6月 18日，京东集团和谷歌宣布，谷歌将以 亿美元现金投资京东，作为回报，谷歌将获
得约 2711万股新发售的京东 A类普通股，发售价为每股 美元，等值为每 ADS（美国存托股
票）美元。
除了资本方面的合作，谷歌和京东还有一系列战略项目合作，其中一项是在包括东南亚、美国
和欧洲在内的全球多个地区合作开发零售解决方案。双方将探索打造下一代零售基础设施解决方
案，为消费者提供更优质的购物体验。
图表：京东无界零售全球布局
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合众之势
马云将电商比作空军，说电商必须要与地面配合。换言之，新零售的未来应该是“虚”和
“实”的结合，线上和线下的结合。马云预计，把线下跟线上结合到一起，打破边界之后，未来
80%的零售全应该是新零售。传统零售必须通过技术、数据、创新、拉近对消费者和供给侧的重新
改革，才会有前途。
应该看到，伴随信息技术的迅猛发展和移动支付的广泛普及，消费行为呈现出数字化、移动化
趋势，为零售商全面提效带来机遇。零售商应掌握主动，推动线上线下的一体化运营，带来更好的
用户消费体验。
据品途集团发布的《2018中国新零售投资创新洞察》报告，2017-2018Q1中国零售行业总投资
金额达 1,555亿人民币，投资事件总计 505起，平均单笔投资金额达 亿人民币，约为全行业
平均值的 倍，新零售成为资本的最新选择。
新零售推动零售业线上线下融合发展，互联网巨头依托资本优势，快速占领线下资源，传统零
售业态备受资本青睐，线下资源成为抢夺重点。2017年百货商超、连锁专卖为代表的传统零售业
态的投资金额占比以 %反超零售电商的 %。
除了阿里、腾讯、京东，小米也在积极探索新零售模式。
小米在基于手机、电视、路由器等核心自有产品基础上，以小米之家为抓手，以“投资+孵
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化”的方式构建整体智能产品生态链。目前小米之家的坪效达到 27万元/平，仅次于苹果，全球排
名第二。
面对新零售的浪潮，中小资本和零售服务商也不甘示弱，目光投向中小城镇。未来企业能否在
新零售竞争中获得一席之地，对于下线城市消费的理解与布局至关重要，未来平台商与品牌商将加
快区域市场的开拓，重点区域零售市场格局将重新划分。
可以预见，未来，资本与新零售定会进一步紧密结合，不断涌来的各方资本将加速推动新零售
行业迅速前行。
第八节 2018 年中国社区零售行业发展影响因素分析
一、线上线下融合发展，全渠道融合达到新高度
随着电子商务的快速发展，实体零售与网络零售逐步融合发展的趋势更加明显，实体零售店的
优势在于能极大满足消费者购物体验、享受高品质服务的需要、促进品牌推广；网络零售优势在于
它能打破时间、空间的限制，高效、便捷的为消费者提供优质服务。目前，上海零售商对实体渠
道、移动互联与 PC端等多渠道的综合利用和整合成为当前行业主流趋势，越来越多的商品依靠线
上线下两个渠道进行销售，销售渠道线上线下互为补充，零售业全渠道发展逐渐成为常态。
二、聚焦体验式服务，营销形式更为多样
体验式服务以客户为中心，通过对产品的安排以及特定体验过程的设计，让客户在体验中产生
美妙而深刻的印象，并获得最大程度上的精神满足。体验式服务使实体零售商回归提供“人性化服
务”商务本质，为消费者提供个性化、差异化购物体验。目前上海实体零售业态的纯零售功能减
弱，休闲、娱乐功能增强，实体零售由“销售型”转向“服务型”。同时，互联网所形成的新零售
方便了消费者与商家更多地接触，实现线上、线下购物场景的融合和扩展，丰富消费者的购物体验
和多元化需求。
三、多元化跨界，逐渐弱化企业经营边界
随着生活水平的提高，人们的消费结构也进一步优化，追求个性化、健康性、高品质。的消费
已成为消费者关注的焦点，消费者需求的多元化推动实体零售业的多元化跨界。目前零售企业多元
化跨界的实践和尝试呈越来越多的趋势，零售业多元化跨界的主要表现在商品和服务的跨界经营以
及企业的跨业态发展。以上海目前多家书店推行跨界经营为例，这些专业化实体零售店扩大经营业
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务和范围，融合了阅读、休闲、信息咨询等多种功能于一体的文化消费场所，正在成为实体书店未
来发展的重要方向。
四、社交电商打破消费边界
随着传统电商去中心化的推进，基于微信所形成的社交电商已经形成一种新的商业形态，用户
通过好友分享、公众号内容等形式产生的消费行为爆发出了强大的活力。
“互联网越往后发展，产品肯定是怎么轻怎么来、怎么方便怎么用。通过这样的方式，我们能
够从过去中心化的流量拓展到了很多非中心化的流量。”京东微信手 Q业务部运营中心总监张静介
绍。
京东的产品运营逻辑是给用户创造更多的场景。消费者之前可能多通过一些已经固化的购物习
惯——比如通过京东 app购买，现在也可以通过朋友的分享链接的方式在微信和手机 QQ内直接完
成购物。
通过“拼购”这样一种简单、便捷、突出高性价比的产品形式，京东将很多没有触网或者没有
通过手机进行过购物的消费者拉到了自己的购物平台上。
原本冗长繁杂、存在风险的网络购物，如今是简单安全的。由于这些社交电商链接多是由亲友
发出，也就天然具备了信赖感。
电商行业的平均单个用户获取成本早已超过 200元，但在前述案例中，京东通过拼购的方式让
商家的获新成本远低于市场平均水平。
报告认为，互联网行业发展历程中，社交流量与电商结合的变现模式一度被视为无解之题，拼
购模式、小程序和内容电商的出现，实现了社交流量变现的破局；而对于电商平台而言，通过引入
社交玩法突破获客与转化瓶颈，也成为主流电商平台纷纷尝试的内容。就内在逻辑而言，社交电商
模式在拉新、转化与留存各环节中均有其独特优势。
作为社交流量入口与电商结合的商业价值挖掘探索，腾讯与京东的合作尤为典型。目前，除了
微信发现页和手机 QQ的京东购物入口之外，京东开普勒、京东购物小程序以及京东拼购分别从微
信小程序生态和拼购模式玩法为契机，以实现社交流量入口中电商商业价值的挖掘。
五、强化供应链管理，提升竞争力
零售企业日益重视供应链管理，高效的供应链管理通过对整个生产和流通结构的改善和协调，
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为零售企业获得竞争优势提供有利支撑，从而提高盈利水平。新零售的发展促使“线上”+“线
下”的融合和互相借力，改变了供应链原有模式，从产品的设计、原材料采购、物流、销售、信息
管理等环节有效地节省成本，增加利润。供应链的改造与整合也是未来零售业发展的必然趋势，打
通线上、线下资源，整合供应链管理，改造现有供应链，降低企业采购成本和运营成本，促进企业
高效、低成本地满足消费者的线上、线下需求，提升零售企业的竞争力。
六、新技术应用，推进零售智能化
目前以“大数据、人工智能”为代表的现代信息科技正在逐步从根本上改变零售业的运营模
式。智能化零售，智慧流通潜力巨大科技的进步和社会生产方式的演变推动了零售业变革，并催生
了以零售信息系统为核心的现代零售业的产生和发展。云计算、大数据、互联网、移动终端等技术
的推广和应用促进了零售行业服务边界进一步扩展，为零售业带来更大的效益。同时，通过信息技
术的应用，零售商与消费者产生更多链接和互动，以便为消费提供更为高效、优质、贴心的服务。
第九节 中国社区零售行业发展周期现状研究
一、中国社区零售行业发展阶段分析
产业生命周期是指每个产业都要经历的一个由成长到衰退的演变过程，一般分为初创阶段、成
长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。识别产业生命周期所处阶段的主要标志有：市场增长率、
需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒，技术革新和用户购买行
为等。
目前传统零售已处于成熟期甚至衰退期，而“新零售”正处于初创阶段，未来将成为发展趋
势。
二、2018 年中国社区零售行业景气度现状
目前，零售行业上市公司 2017年年报以及 2018年一季报均已公布完毕。招商证券许荣聪团队
发布研报对 53家重点企业进行了分析，其认为，从财务指标层面看，零售行业复苏明显，营收、
费用、净利润情况均出现好转。
研报显示，去年零售行业营收增速为 %。受益于龙头企业苏宁易购收入增速的大幅提升，
专业连锁增速攀升至 %，提升最为明显。今年一季度零售行业的收入增速基本延续了 2017年
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全年的势头，超市和百货增速仍保持抬升势头,专业连锁和黄金珠宝略有回落。
在费用率上，零售企业通过精细化管控有效地降低了销售和管理费用率。全行业销售费用率结
束了连续 4年的上升态势，降至 %，管理费用率下降至 %。盈利情况也有明显改善。从整
体上看，去年行业毛利率下滑了 %，其中专业连锁下降得最为明显，下降约 个百分点，
这主要受小商品城、海宁皮城毛利率下降影响。百货、超市毛利率略有上升，幅度分别为 %和
%。今年一季度，全行业毛利率有所回升至 %。净利率去年结束连续 4年下降势头，达到
%。今年一季度，净利率进一步提升至 %。研报认为，由于居民人均可支配收入的提高，消
费得到升级，中高端消费释放红利，黄金珠宝类企业持续扩张，新开门店 306家，同比增长了
%。从上述数据来看，行业整体处于回暖态势。
对于行业复苏的具体原因，主要有外部和内部两方面因素推动。外部层面是居民消费能力增长
与地产销售回落使得对可选消费的挤出效应减弱，电商增速放缓也给了线下更大的空间。内部层面
是零售企业经过低迷期的逐步摸索慢慢找到了适应新时代消费变化的改革和创新方向。“新零售给
行业提供新动能，零售企业积极进行线上线下融合，同时推进信息化数字化建设、优化供应链、组
织体系变革等的发展。”许荣聪对中国商报记者表示。
在行业回暖的情况下，零售企业依托互联网巨头或架构自有平台，整合线下线上资源，做到双
向导流，实现了收入增长，部分零售企业如国美进一步探索建设 O2O生态闭环。
在转型的过程中，线下门店在新理念、新技术的赋能下实现了模式与硬件的双双升级，呈现出
了更为多元的生态化局面。同时，传统的超市、百货为了适应新零售下人货场关系的重构也在积极
寻求着自身角色的转变，在规模与体量上走向复合与小而美。
第十节 小结
随着经济的发展，零售商业环境不断发生变化，从而导致零售商业在选址、商品组合、营业时
间、技术服务及销售方式上的变化，这些变化的最终结果则导致零售业态形式越来越多，并随着时
间的演变发生了相应的变迁。各种零售业态虽然都存在生命周期，但不同业态的生命周期是不同
的，即使是同一业态，在不同的市场上所体现的生命周期也是不同的，零售业态与产品类似，都具
有一定的生命周期，根据业态表现的特征，零售业态的生命周期可以划分为产生、快速发展、成
熟、衰退等阶段，在这几个阶段，不同的零售业态表现的发展速度、竞争环境、经营策略和获利水
平都有所差异。
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业态变迁不仅受到目标消费者的构成、支付能力、购买愿望、消费心理、消费习惯等因素的制
约，而且受到商业企业经营理念、管理水平、竞争能力、企业资源优劣势的约束，更受到经济发展
水平、信息技术、物流配送、城市建设、社会文化观念、法律法规等发展状况的制约。
无论一个组织过去多么成功，也不能确保将来也成功。对那些理解行业中正在发生的变化的零
售商们来说，未来代表着无先例可寻的机遇。在激烈的市场竞争中，如何做出适当反应，及时调整
业态的不足，改善经营，零售业态生命周期原理对零售商的运作具有一定的启发价值，而在成熟阶
段关键是管理技术和日常经营，调整在周期结束时是必要的。只要能够吸引目标消费者，取得预期
收益，新业态就有存在和发展的理由。如果业态开发不能带来成本优势或者集客优势，则该业态诞
生之时就有可能是其夭折之日。
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第三章 企业经营发展战略的基本类型与选择
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考，是为了获得持
久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 经营发展战略的基本内容与类型
制定经营战略是企业最高管理层的职责。
其内容包括:经营战略思想，它是企业进行经营战略决策的指导思想；经营战略方针，它是经
营战略的行动纲领；经营战略目标，它是企业经营要达到的成果，西方企业公布的经营目标一般
有：股东目标 (即股票持有人对企业经营成果的期望)，社会责任目标 (即经营业务要求对社会法
律和道德负责)，劳资关系目标 (即通过提高工资福利水平，调整劳资关系)；经营战略措施，它是
实现经营战略的具体保证，包括产品开发、市场选择、资源分配、价格确定、商品推销、财务管理
等方面。
经营战略的类型，按企业经营处境分:紧缩战略 、稳定战略、发展战略。按战略性质分:产品
战略 市场战略、技术战略，等等。西方企业大都以产品、市场战略为中心，并具体实施市场渗透
战略、市场开拓战略、产品开发战略等。
第二节 经营发展战略的基本类型与途径
企业经营战略可以按其层次、态势、规模和行业市场竞争特性等几方面进行分类。
一、按企业经营决策层次分类
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大型企业经营战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，对于
大型企业，企业经营战略包括三个层次:第一层次是公司级战略;第二层次是事业部级战略;第三层
次是职能级战略。公司在制定总体战略时要考虑下一层次的情况;而下一层次的战略应服从和体现
上一层次的战略意图。
二、按企业经营态势分类
根据企业所处的环境以及环境的未来发展趋势而确定的企业总的行动方向。它有三种基本类
型:
1.稳定战略。这种战略强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有的产销规模和市场占有
率，稳定和巩固现有的竞争地位。这种战略适用于效益已相当不错、而暂时又没有进一步发展的机
会、其他企业进入屏障又较大的企业。按照不同情况又分为:
(1)无变化战略，即按原定方向和模式经营，不作重大调整;
(2)利润战略，即在已取得的市场优势基础上力图在短期更多地获利;
(3)暂停战略，即为了巩固已有的优势，暂时放慢发展速度。
2.发展战略。这种战略适用于企业有发展和壮大自己的机会，其特点是:投入大量资源，扩大
产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场，这是一种进攻型的
态势。具体包括:
(1)垂直一体化战略，即在原有经营领域的基础上分别从前向或后向开拓发展;
(2)水平一体化战略，即在技术经济性质类似的经营领域内横向扩大发展;
(3)多角化战略。即向完全不同于原有的经营领域扩大发展。
3.紧缩战略。又称"撤退战略"，这种战略适用于外部环境与内部条件都十分不利，企业只有采
取撤退措施才能避免更大的损失的情况。具体包括:
(1)削减战略，即逐步减少生产或收回资金，但不完全放弃，以等待时机;
(2)放弃战略，即对无法挽回的产品等经营领域予以转让，收回资金另作他图;
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(3)清算战略，即企业无力扭亏增盈，濒临破产时予以清算，整体转让。
三、按企业规模分类
1.中小型企业经营战略。随着市场的充分发育，市场交易费用不断降低，中小企业专业化强、
管理方便，在国民经济发展中占重要地位。适合中小企业的经营战略有:小而专、小而精战略。即
通过细分市场，选择能发挥企业自身专业化优势而进行生产经营的战略;钻空隙战略。即通过调
查，发现市场供应空缺之处，凭借中小企业快速灵活的优势，进入空隙市场;经营特色战略。由于
中小企业容易接近顾客，能够通过使自己的产品或服务具有与众不同的特色来吸引消费者，从而取
得成功。承包、联营战略。即中小企业紧密地依附于一个大企业或企业集团，接它们的长期定货，
成为它们的一个加工承包单位或联营企业。
2.大型企业经营战略。大型企业一般都有经济规模的要求，即生产或加工过程要达到一定规模
才能显示其经济效益。制定企业战略应考虑其规模大、管理层次多、信息传递慢、对市场环境变化
反应相对迟钝等不足，发挥其规模效益等长处，避免其短处。
四、按战略目标分类
企业基本竞争战略、企业的发展战略、企业文化战略。
五、按战略层次分类
1.总体战略，是指企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求、竞争状况等主要因
素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。
2.职能战略，又称为分战略，是指按不同的专业职能对总体战略进行落实和具体化的战略。
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第四章 企业经营发展战略规划制定原则及依据
第一节 企业经营发展战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业经营发展战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业经营发展战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业经营发展战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响经营发展战略的主要因素
一、影响经营发展战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业经营发展战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业经营发展战略失败的三因素
对于经营发展战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于经营发展战略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业经营发展战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业经营发展战略的规
划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业经营发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
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图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
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波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
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度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
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这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
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随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新 侧重建立品牌形象 调整促销策略以 主要依靠惯性维持
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者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
适应不同的细分
市场
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
十二、委托代理理论
委托代理理论（Principal-agent Theory）上世纪 30年代，美国经济学家伯利和米恩斯因为
洞悉企业所有者兼具经营者的做法存在着极大的弊端，于是提出“委托代理理论”，倡导所有权和
经营权分离，企业所有者保留剩余索取权，而将经营权利让渡。“委托代理理论”早已成为现代公
司治理的逻辑起点。
委托代理理论的主要观点认为：委托代理关系是随着生产力大发展和规模化大生产的出现而产
生的。其原因一方面是生产力发展使得分工进一步细化，权利的所有者由于知识、能力和精力的原
因不能行使所有的权利了；另一方面专业化分工产生了一大批具有专业知识的代理人，他们有精
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力、有能力代理行使好被委托的权利。但在委托代理的关系当中，由于委托人与代理人的效用函数
不一样，委托人追求的是自己的财富更大，而代理人追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时
间最大化，这必然导致两者的利益冲突。在没有有效的制度安排下代理人的行为很可能最终损害委
托人的利益。而世界——不管是经济领域还是社会领域——都普遍存在委托代理关系。
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第五章 企业制定经营发展战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定经营发展战略规划要点与准备工作
一、公司制定经营发展战略规划要点
科学的制定公司经营发展战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司经营发展战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司经营发展战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司经营发展战略
公司经营发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的
核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努
力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发
展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响经营发展战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司经营发展战略制定的关键因素。只有对公司所处
的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，
公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可
利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业经营发展战略前的准备工作
企业经营发展战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业
制定经营发展战略的准备工作总结如下：
1、企业的基本性问题
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每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定经营发展战略规划的主要内容
一、公司制定经营发展战略规划的主要内容
1.战略思想，即指导经营战略制定和实施的基本思想，是企业领导者和职工群众在生产经营中
发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和，对企业经营者和职工群众在生产经营活动
中，起着统率作用、灵魂作用和导向作用。
2.战略目标，是指企业以战略思想为指导，根据主客观条件的分析，在战略期内要达到的总水
平，是经营战略的实质性内容，是构成战略的核心，正确的战略目标是评价和选择经营战略方案的
基本依据。
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3.战略重点，是指那些对于实现战略目标具有关键性作用而又具有发展优势或自身需要加强的
方面，是企业资金、劳动和技术投入的重点，是决策人员实行战略指导的重点。
4.战略方针，是指企业为贯彻战略思想和思想战略目标、战略重点，所确定的生产经营活动应
遵循的基本原则、指导规范和行动方略，起着指导作用、指针作用和准则作用，包括综合性方针和
单项性方针;目的性方针和手段性方针。
5.战略阶段，是根据战略目标的要求，在规定的战略期内，所划分的若干阶段。
6.战略对策，又称经营策略，是指为实行战略目标而采取的重要措施和重要手段，具有阶段
性、方针性、具体性、多重性的特点。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
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5、制定企业经营发展战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业经营发展战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的经营发展战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建经营发展战略研究体系
一、研究体系构建与实施的内涵
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新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业经营发展战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力
开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分
业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支
持服务。
2 工作机制
构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
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战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为经营发展战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
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四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定经营发展战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
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工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做经营发展战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优
势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
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四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定经营发展战略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定经营发展战略需注意事项
一、企业经营发展战略制定需注意的要点
企业对于经营发展战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开
始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定经营发展战略目标注意事项
企业对于经营发展战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合
企业的发展战略体系。企业经营发展战略规划的注意事项有：
1、企业的目标
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要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定经营发展战略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的经营发展战略体系。企业经营发展战略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
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3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定经营发展战略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 88
五、不同阶段企业经营发展战略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业经营发展战略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
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之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
2019-2025 年中国社区零售行业经营发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 90
第六章 2019-2025 年中国社区零售企业经营发展战略探讨与建
议
在激烈的市场竞争环境下企业要确保经营成功，必须能有效地适应市场的变化，权衡自身的优
势与劣势，不断调整和创新企业的经营战略，以适应新的经营环境和发展的要求。企业创新经营战
略的成功不仅取决于经营战略制定得正确与否，而且还取决于战略实施过程中的企业经营资源的优
化及根据外部环境和内部条件的变化调整经营战略的能力。
第一节 中国企业经营战略的主要问题及解决思路和方法
一、中国企业经营战略存在的主要问题
相比已有数百年历史的国外知名企业，多数中国企业只有短短数十年、甚至不到十年的发展经
历就像个刚学会走路的孩子，有着勃勃生机却难免在经营战略上误入歧途：
1.对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析，缺乏理性思考，盲目随大流。中国企业
缺乏对竞争格局的认识和把握，企业对产业升级换代不重视，不明晰。民营企业陷入了成长中的瓶
颈，无法在发展中有效的进行战略转型。在企业战略决策这个问题上，我国企业往往缺乏明确的、
切合实际的战略目标。没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，中国有不少企业就处于这种“流
浪汉状态”。它们缺乏企业战略，企业的经营者忙于事务性工作，疏于考虑企业的方向及战略。
2.投机性的战略思维表现在企业资源的配置上，一是不肯在基本能力上下功夫，不重视企业核
心能力的培养；纵观世界著名的大企业，特别是排名世界 500强的大企业，非常重视也非常善于挖
掘和发展自己的“核心技术能力”，并严格积极地顺着创新-发展-巩固-再创新-再发展-再巩固的发
展脉络稳步前进。而我国企业则看不到这样明晰的主线，一些企业往往只关注多元化的业务组合，
而忽视企业核心竞争力的培育；另一些企业则无任何优势可言，盲目追求多元化。二是盲目追逐市
场热点，追求规模，企业投资过度多元化表现为一种盲目的、无序的扩张。众多中国企业效仿别人
的成功，企图跟在别人后面走捷径。尤其是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，总在亦步
亦趋，致使许多同行业的企业发展战略极度雷同，失去一种行业战略。最典型的是许多企业不顾自
身的资源状况，在战略上猛刮高科技风，似乎企业只要与高科技沾边，就无往而不胜。
3.缺乏持续的企业长远发展规划，变化更替频繁（尤其在企业最高层人事变动时）。一个企业
必须要有自己的路线，如果不断变化自己的方向，是没有战略的表现。
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4.企业的发展战略流于纸面形式，战略理念难以转化为战略管理能力（战略不能落地）。中国
企业由于经营机制，官僚主义等诸多原因，导致即使企业制定了较好的战略，却难以实现。正如吴
炳新自述的一样，三株集团在规模日益增大的同时，由于日渐部门林立，等级森严，各团体互为壁
垒，导致公司战略根本难以实施。
5.企业家的境界与追求封顶，如何让企业的智慧超越企业家个人的智慧（战略决策的个人随意
化与智慧化的矛盾）。史玉柱作为一个企业家不可谓不聪明，但当巨人集团的规模逐渐发展起来的
时候，史玉柱几乎独裁式的专断决策却一步一步将“巨人”拖垮。在企业发展初期，这充分体现了
决策的高效率，然而当规模越来越大，缺乏一种集体决策机制，特别是对企业家个人的错误决策干
预乏力的话，企业的运行就相当危险了。
二、解决问题的思路和方法
经营战略决策关系到企业发展前途，决定企业发展方向。直至决定着企业的成败。决策失误，
全盘皆输。因此，我们必须慎之又慎，经过严格而科学的论证，才能付诸实施。具体地说，当企业
起步之初要准确地把握好市场定位，当企业有了一定积累以后是向专业化方向发展，还是向多元化
发展，企业究竟是纵向发展，还是横向扩张，就必须考虑企业的核心竞争力。只有牢牢把握自身优
势，扬长避短，才能在“危机”四伏、硝烟弥漫的商战中立于不败之地。具体来讲，有以下解决思
路：
1.建立明确的公司愿景和企业战略目标。明确战略选择依据，充分考虑企业自身条件：在运用
科学的工具和方法对市场和竞争状况以及企业内部资源与能力作出全面系统分析的基础之上选择适
合本企业的经营战略。例如根据企业所处的行业，企业的经营状况包括企业的所有制不同等进行合
理的选择，建立明确的企业使命愿景和企业的战略目标。
2.确定企业在产业价值链中的位置及实行差异化竞争策略。无论企业处于何种行业，都需要对
自身有着清晰的定位和认识，明确本企业处于产业价值链的位置，以企业核心能力为依据实行差异
化战略，避免与竞争对手的针锋相对。
3.明确企业的竞争要点及核心竞争能力之所在，从而制定相应的发展战略规划，并决定进入或
退出某些市场，以及进入或退出的具体方案。不管企业实施何种形式的经营战略，培养和壮大核心
竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的
基础。企业应该通过保持和扩大企业所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济
效益，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。
4.高瞻远瞩，把握企业经营战略选择的时机，实现战略的资源配置条件及战略能力提升。企业
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随着经营规模的扩大，无论是内部运行机制的协调还是外部市场的协调成本都会越来越高，再加上
管理智慧系统的复杂性加大，管理效率将大大降低。因此，企业必须把握住恰当的时机，适时提高
企业的资源配置条件，提升战略能力。
5.建立基于战略的企业 KPI指标体系，使战略落地。众多中国企业存在的一个共同问题就是战
略执行力差。细细分析之下，不难发现中国不乏优秀的企业家和良好的战略，但大多数企业的战略
却难以细化，难以执行，难以操作，主要是由于没有将战略分解为可执行的 KPI指标体系，企业员
工对战略难以理解，无法操作，无法落到实处，最后只能流于形式。因此企业在有了明确的战略目
标之后还要制定基于战略的 KPI指标体系，指导员工认同战略，理解战略，通过各部门和员工对层
层分解的 KPI指标的完成最终实现战略的落地。
6.其他建议。企业在进行经营战略决策时，须明确目标，量力而行，循序渐进；企业在发展过
程中需要把握恰当的时机就战略转型的问题提出解决方案并进行专案研究，避免盲目冒进；企业应
该逐步引入新的业务管理模式，如电子商务等。
一个没有发展战略的企业就像一艘没有舵的船，只会在原地转圈；一个盲目选择战略的企业就
像一座冰山，在漂流中逐渐消融直至崩塌。对我国企业而言，采用科学的方法分析企业内外部市场
环境，明确企业战略目标，努力建立自身的核心竞争能力并不断巩固，是将企业做大做强，做成国
际知名企业，建立百年基业的基础，在专业化的基础上才能再考虑差异化，国际化，多元化的战
略。
第二节 2019-2025 年中国社区零售企业经营发展战略
一、以消费者需求为导向，回归商业本质
无论零售业态如何变化，线上与线下如何互动融合，归根到底还是手段和方式的变化，并没有
改变“零售= 服务+商品”的本质，新技术固然可以大大降低零售成本，提高效率，但是零售的周
转还需通过适销的商品 和良好的服务来完成，通过商品和服务为顾客创造价值依然是零售业经营
的本质。在经历了阵痛之后，百货 零售企业需要变得更为理性，在引进新的技术设备，对门店进
行升级改造后，开始更多地思考“零售”本质 问题，聚焦“人、货、场”，并以消费者需求为导
向，重新构建零售真正的专业化体系与能力。
二、协同创新发展，进行系统变革
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以新消费增长为驱动的零售变革需要从根本上改变传统思维方式，从理念、机制、模式、组
织、文化等方面 进行协同创新及系统化建设，以消费者价值为导向，从供给侧和需求侧双向发
力，围绕效率升级，打造关键 性竞争能力，即供应链能力，业态布局能力、品牌建设能力、全渠
道能力，构筑不断引领，持续迭代的成长 平台，真正从“商品销售者”转变为“品质生活提供
者”、“生活美学传播者”，只有这样，“以消费者价值为中心”的业态升级才能够产生价值 。
三、顺应消费升级，聚焦潜力业态
顺应消费升级及年轻人成为消费主流的大趋势, 百货行业应紧密结合市场最新发展趋势和运营
模式，洞察年轻 人新的生活方式和消费习惯，重点加强在消费升级相关领域、如儿童及教育、健
康医疗、生活旅游、文化创意 等相关行业的投资布局和资源整合, 使产品和服务朝着“品质、品
味、品格”的方向升级,打造具有竞争力的业 态组合,重构商业消费新生态。
四、重构供应链，推进经营模式转型
自营是百货零售业转型的深水区，风险再高，难度再大，也应坚定不移地推进，但在发展策略
上，要量力而 行，渐进性投入，探索性发展，实现平稳过渡。现阶段可以建立深度联营与自营相
结合的模式，积极参与部 分品牌的商品管理，提升对商品资源的控制力，逐步加大自营比重，最
终达到合理占比，可以将发展自有品 牌纳入自营发展的整体规划之中。鉴于当前零售行业仍然区
域分割严重，市场集中度不高，难以形成规模效 应，零售企业间可以通过横向联合，建立联合采
购来打破区域代理制造成的市场封闭，形成规模化的采购力量。
五、创新商业模式，打造智慧零售
过去的一年，广大百货零售企业大力发展全渠道多元业务，变身综合服务的全零售企业。许多
领先的百货行 业巨头都以打通线上线下为基础、以重构传统商业要素为核心、以创新商业发展及
全业态融合为目标。在此 过程中，抗风险能力和综合竞争力大幅提升。政府近年来先后出台多项
重要政策，在积极的政策环境下，随 着技术的普及和消费的升级，新的零售业态和商业模式将主
导未来零售业。未来会有更多百货零售企业积极 以科技智能引领新零售，并努力打造智慧零售，
提出更多的创新商业模式，以利于长远发展和可持续增长。
六、转变连锁零售业盈利模式，提高商品经营能力
国外的连锁零售业，采取传统的赚取进销差价模式，销售商千方百计降低费用，建立自己的采
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购体系，低进高出，从而实现与供应商、消费者的多赢，由于不存在进场费的问题，而是买断包
销，零售商赚取该赚的利润，而我国的连锁零售业以联营为主，即通过出租场地招厂商和代理商进
店，通过征收租金、返点、通道费实现盈利，这种模式容易导致经营同质化、价格虚高，要缓和目
前零供关系的紧张局面，连锁零售业经营模式要重新回归到以自主经营为主的盈利模式上，创造和
谐的零供关系。零售企业要持续发展，必须把重点放在商品经营能力的提升上，经营能力的高低将
决定企业的市场竞争能力。目前，很多零售企业都在调整经营思路，在培育品牌和买断品牌方面进
行尝试，零售商不仅要采购商品，更应该为消费者提供一种生活方式，一种适合消费者生活的解决
方案。
七、不断优化渠道价值链，增加总利润
优化渠道价值链，降低费用，使渠道总利润增加，顾客、连锁零售商和供应商三方共享价值链
优化带来的利润。优化价值链的核心是降低三方特别是连锁零售商和供应商双方的费用成本，回到
连锁零售商通过主营业务盈利的模式上来，而我国企业则是向供应商转移了成本，自己费用的减少
是建立在供应商费用增加的基础上，因此渠道费用不能成为连锁零售业的主要盈利模式，这部分收
入可以作为为供应商提供促销服务的费用支出，而不应全部转化为企业利润，连锁零售业可以通过
购销差价，优化供应链，减低成本，建立品牌优势等方式增加利润。因此，我国连锁零售业的盈利
模式要逐步转移到优化渠道价值链的共享收益上来，包括建立完善的物流配送体系。
八、利用信息技术强化企业的竞争力，实现价值共享
广泛地利用信息技术已成为我国连锁零售业竞争取胜的关键性武器，连锁零售业在实现自身跨
越式发展中，提出了集团化经营、多业态融合、跨地域发展布局、网购与多渠道零售、卓越消费者
体验、品类管理与优化等管理诉求，大规模渠道连锁的开展本身也是信息化的过程。连锁零售业充
分运用虚实零售及分销相结合的模式，以开放化销售服务平台连接各方合作伙伴，实现多赢共赢与
价值分享，而协同销售平台的基石，则必然是同样开放高效、贯通各方的云计算信息系统和服务体
系。云计算是一种基于互联网的、通过虚拟化方式共享资源的计算模式，连锁零售业云计算的运
用，已经从单纯的 IT技术层面，转向了以技术创新驱动管理变革，并实现商业模式创新和产业链
重构。
综上所述，在外部市场环境已发生变化的情况下，连锁零售业必须在经营战略、商品品类和运
营管理上进行调整，实现差异化经营，以高效的经营模式实现内生增长，并配合多元化发展以应对
消费者行为和需求不断变化、竞争日益激烈的市场环境。
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第三节 2019-2025 年中国社区零售企业转型创新的主要策略
一、积极推进全渠道及业态融合发展
（一） 全渠道数字化模式成为行业主流
当前百货零售市场，线上线下(O2O) 深度融合是大势所趋。为了全面探索零售业态升级，百货
企业纷纷致力 建构“实体+线上+移动端”全渠道数字化模式。
根据中国百货商业协会及利丰研究中心的调查发现，有高达 %的受访企业当前已开展
O2O ，而去年的调查只有 %的受访企业已开展 O2O。当中，%的受访企业已经开展了电子商
务业务，比去年增加 8个百分点。其中 %的企业拥有自建网络销售平台，%的企业同时拥
有自建网 络销售平台及入驻第三方网络销售平台，只入驻第三方网络销售平台的企业有 %。
此外，%的受访百货企业拥有自建移动端手机 APP，比去年增加 10个百分点。他们主要通
过手机 APP进行促销信息推送，商品销售，为消费者提供如室内导购，餐厅预定等附加服务。
天虹百货一直都是转型创新，推进全渠道模式的佼佼者。自 2013 年启动了业务模式转型，并
提出了“全渠 道”、“体验式消费”和“价值链纵向整合”三大战略方向，天虹的全渠道战略包括
打通线上线下生态圈， 在商品、营销、物流、数据等实现资源共享，发展至今逐渐形成了“虹领
巾 APP+天虹微信 + 虹领巾 PC端” 的全渠道模式。
2017年 4月，天虹商场电商事业部更名为数字化经营中心。在门店的电商化和商品的数字化
方面也进行了积 极的尝试，供应链的数字化公司积极尝试产地直发的预售模式，做到售前、售
中、售后全供应链数字化布局。天虹在努力实现全渠道数字化布局，顾客数字化以微信服务号和虹
领巾 APP为主要依托，到 2017年上 半年，微信会员达 560万，虹领巾会员近 500万；“天虹到
家”销售额同比增长 %3。
银泰商业近年在强化会员体系建设方面下了不少工夫。银泰在 2017年 8月推出付费会员卡，
建立双向互动的 会员网络体系，线上线下全面收集顾客数据。会员在银泰的品牌购物时，享受折
扣优惠。银泰商业根据用户 在银泰 App和淘宝天猫等平台的购物记录，识别顾客的需求，从而提
供更个性化的商品推荐和服务。通过 会员专享推广活动、积分折扣、会员私人订制和购物顾问服
务等手段，掌握更准确的消费者数据，实现对会 员的精准营销。
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（二） 以消费者需求为导向，掌握更准确的消费者数据，实现精准营销
新消费时代，百货店和消费者的供需关系发生了改变。在这个趋势下，百货要用数据精准描画
消费者需求，再针对性地提供商品。在百 货企业全渠道转型过程中，为做到更了解，更能满足顾
客需求，将门店所有的营运流程进行数字化管理–包括建立数字化会员网络体系是 成功的关键。
调查显示，高达 %的受访企业当前有收集消费者数据。当中，%的受访企业通过会员
卡/会员计划来收集消费者数据，%通过门店 WIFI，%通过网络商品购买历史信 息，%
通过 Beacon信标。收集得来的消费者数据， 主要用作了解消费者的消费偏好(%)、用作精准
营销(%)、 为顾客提供更个性化产品/服务(%)、以及为门店优化商品组合 (%)。
（三）利用科技全面提升互动体验
随着消费持续升级，中国消费者特别是新兴的中产阶级及 90、00后的新时代消费者越来越追
求全方位购物 体验的时尚生活方式，这就需要运用科技创造全新的体验，为顾客提供更加丰富而
优质的产品以及更好的服 务。2017年 5月 , 银泰百货宁波东门店闭店重装，进行全方位升级，
对外立面设计、室内装修、业态布局、 品牌引入等方面进行调整，谋划打造首家“新零售”百货
商城。门店内加入了更多体验业态，并引入增强现 实(AR)、虚拟实境(VR)等“黑科技”，搭建 3D
试衣间和线下免支付“无人超市”。各楼层的装修设计也呈 现个性化特征，并突破原有的支付方式
和经营模式，充分体现零售新面孔。
调查显示，在当前实体店有应用科技的受访百货企业中，%已在门店铺设 WiFi，%设
有产品二维码，%设有互动指示屏，%有应用虚拟试衣镜等，目的以科技提升顾客购物体
验。
此外，百货企业在增强顾客消费体验方面不遗余力。高达 %的受访百货企业当前在实体店
增加体验式消 费元素，当中 %的受访企业增加了餐饮项目，%的受访百货企业增加了儿童
业态组合，%的受 访企业增加了服务 （例如美容，美发等），%的受访企业增加了娱乐元
素（例如电影院，KTV等）。
（四）与国内领先的互联网公司和电商巨头进行战略合作，打造线上线下一体化融合
越来越多的百货企业意识到，要实现零售转型，必须与互联网公司或大型电商合作（见表 2-
4），通过大数 据和互联网技术，实现线上线下流量共享，同时也可以结合会员数据和消费数据，
让用户画像更加清晰，从而实现精准营销。
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图表：部分百货企业与互联网公司或大型电商进行战略合作 (2018 年 2 月更新)
资料来源：利丰研究中心根据公开资料整理
二、全面迈向多业态布局，发挥体系协同
（一）积极发展多业态，尤其是购物中心、超市和便利店业态
在竞争激烈的百货行业，单一业态发展模式渐渐成为过去式，越来越多百货企业已朝多业
态、多领域、协同化方向转型，通过多元化的经营业态来顺应消费者需求的转变。2017年，金鹰
商贸推出全新的 G·LIFE系列，通过自营、合作、合资等多种方式，开发了 G·MART、
G·TAKAYA、G·QUTE、G·BEAUTY、G·HEALTH、G·BABY六个业务单元，分别对应生活精品超
市、书店、宠物、美妆集合店、健康保健、婴童几个领域，以满足中产阶级消费者的消费升级需
求。
此外，一些百货企业通过“更名”的方式“去百货化”，变身为多业态，综合服务的全零售企
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业。2018年 1 月，利群股份更名为“利群商业集团股份有限公司” 。利群在不断做大做强百货业
态的同时，购物中心、超 市、家电、便利店，以及以“利群·福记农场”为代表的生鲜社区店等
零售业态也在迅速发展。同期，物美 集团旗下的新华百货更名为“物美新街口广场”，弱化百货定
位，通过转型购物中心寻找更大的发展机遇 8。 为充分凸显多业态协同战略，2017年 3月，天虹
商场股份有限公司决定更名为天虹股份。天虹方面认为， 变更名称后更能适应公司全渠道、多业
态的战略布局需要。
调查发现，%的受访企业已经与互联网企业合作开展 O2O； %的受访企业表示正在计
划与互联网企业 合作开展 O2O
调查显示，高达 %的受访百货企业已经涉足百货以外的零售业态。其中，涉足超市、购
物中心和便利店最为普遍，比例分别为 %、%和 %。在所有受访企业中，% 表示有
计划在未来一年內涉足其他零售业态，这当中以购物中心、便利店及奥特莱斯业态最受关注，分别
有 %、%及 %的百货企业计划涉足这三种业态。
近年来，以便利店为代表的小业态，正逐渐受到热捧。根据商务部发布 2017年第四季度中国
便利店景气指 数报告，纵观 2017年，便利店季度景气指数保持在较高水平，变化较小，体现出便
利店行业从业者对 2017 年行业的发展始终保持着较高的信心。越来越多的百货企业涉足便利店业
态，以寻求更多的增长点，扩充 业务生态系统。
案例一、王府井进军便利店业务
百货、购物中心、奥特莱斯、超市是王府井集团四大核心业务，但从 2017年开始，王府井集
团也涉足便利 店业态。2017年 3月，王府井集团和河南爱便利信息技术有限公司达成战略合作
后，6月宣布北京 106家门 店同时开业。此前双方签约把符合社区标准的店面进行改造升级，整
合“夫妻小店”，并提供线上线下双重 服务，为北京地区的社区居民提供便捷的日常生活服务，带
来更方便快捷的品质生活体验。
案例二、天虹开设无人便利店 Well GO
2017年，“无人零售”引发实体商业界巨大的关注，“无人便利店”业态成为实体零售的新风
口，上海、 北京等地也相继有“无人便利店”开业。2017年 8月，天虹第一家无人便利店 Well
GO在深圳南山区开业。 同年 11月，天虹又推出了 版 Well GO无人便利店。店內沿用 RFID射
频识别技术、智能设备控制系统、远 程监控系统等物联网技术，新店还借助了微信小程序，消费
者可以利用微信一键扫码完成授权进入。根据规 划，到 2020年，天虹便利店总数将超过 800家
12。
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案例三、新世界百货开设首家 N+便利店
N+便利是新世界百货在零售领域又一业态项目。2017年 11月，新世界百货旗下第一家 N+便利
店于北京 新世界百货崇文门店开业。瞄准 18-40岁上班一族及周边写字楼人群，N+便利店商品以
日用百货、鲜食为 主，还有部分进口商品。除此之外，N+便利店还为消费者提供便捷服务，如快
递收取件、手机免费充电、 移动电源免费使用、免费工具箱、免费饮水等。今后，新世界百货还
会陆续在全国范围内开出更多的 N+便 利店分店。
（二）自营“新鲜+体验”超市新业态； 精品超市、生鲜食品成为新增长点
2017年，“新鲜”和“体验”是快销品和杂货市场的新焦点，也成为百货企业积极试水转型的
新方向。很多 百货企业尝试转型升级自营超市，加大力度提供更多生鲜食品，精选全球商品，以
满足消费者对生活更有品 质的追求。
2017年 1月，以天虹超市为基础，转型升级的新业态门店 Sp@ce 在深圳开业。以“都会生活
空间”为经营理念，Sp@ce的特色 在于店内结合了“零售+新鲜+餐饮+体验”元素，有别于传统超
市。Sp@ce在店内设置融入产品试吃、产品故事和使用方法介绍 的体验区，并设置就餐休息区。
此外，Sp@ce的进口商品和有机 食品比例达到 60%。作为新超市业态，天虹 Sp@ce依托天虹官方
APP“虹领巾”，消费者可以在线上选购商品，通过“天虹到家” 服务，门店商品超市直送，2小
时内送到家。Sp@ce亦支持“手机 自助买单”功能，顾客用手机扫描商品即可完成在线支付结
算。
根据天虹在 2017年 4月通过的《关于公司发展独立的体验式数字化超市业态的议案》，Sp@ce
将作为天虹 超市的独立新品牌，未来的发展不仅仅依托于天虹旗下商场，待成熟后也会进入其他
商业项目中，3年内超市门店数将实现 100-150家的战略目标。
（三）探索新经营模式、“ 新物种”，创新零售概念
2017年，整个零售行业都面临着转型升级的变革，各类新业态的布局速度可谓是史无前例。
许多百货企业 都积极探索新经营模式、开发“新物种”，瞄准更具体精确的目标市场。
案例一、天虹: 旗下零售新物种“全球 in选”，带来黑科技智能体验
在 2017年 8月，天虹旗下零售新物种 – 全球 in选正式开业。全球 in选位于深圳海岸城商
圈的后海天虹，面积约 1500平米 15，以 6大 集合馆 – Beauty美妆馆、Mom & Baby母婴馆、第
六大道澳新 馆、Kiitos食品馆、佰购欧美精品馆和中航品悦 – 的方式，为顾客 提供快速买单
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服务。6大馆面积最大的是美妆和第六大道，产品种类 繁多，包括化妆品、母婴、零食、澳洲保
健品、欧美精品和烟酒， 多数以进口的产品为主。
天虹首次尝试采用 RFID无线射频识别技术，在无需人工的情况下， 系统快速识别商品种类、
数量、金额、优惠等信息，并可视化呈现 在屏幕之上，消费者通过天虹官方 APP虹领巾扫描屏幕
付款二维码 实现线上移动支付即可完成购物。
案例二、百联集团: 推出“新零售发现店”RISO
RISO是百联集团于 2017年 6月在上海新推出的“新零售发现店”16，主要销售一般食品、生
鲜，设有很大的 餐饮区、餐厅、咖啡厅、漂流书吧，还有很多艺术展品。RISO是百联“未来店项
目”概念店，集合了“超 市＋餐饮＋书籍＋音乐”各种生活元素，为顾客提供一站式的购物体验
和独特、回归自然的生活方式。
案例三、银泰百货崭新概念零食馆─“ONMINE”
为了尝试业态融合创新，2017年 6月，银泰百货和天猫联手打造 ONMINE零食馆。该店位于杭
州，面积近 300平方米，设有零食陈列区和休闲体验区，还设有云货架，让顾客扫码线上下单。
店内有约 800个 SKU的 零食，进口零食占比 80%左右 17。作为银泰商业新零售创新项目，ONMINE
新概念零食店的成立标志着银泰 商业正式进军零食业态。
案例四、百盛的崭新概念零售店─“Parkson Beauty”
为了不断提升产品策略和服务，向着更为年轻时尚的形象转型，百盛宣布 2018年初将在长沙
开出一家全新 概念的化妆品专门店“Parkson Beauty”18，以美容、美妆为主，并配有美发、男
士护肤等相关业态，还将 设有咖啡、家居等延展的生活方式类服务，为消费者提供时尚商品及量
身打造的美妆建议。崭新的零售概念 让百盛锁定那些相较于通过电子商务，更偏好线下消费、生
活方式及体验的消费者。
三、丰富及拓展自营业务，提升商品个性及毛利率
（一）增强发展自营业务，开设买手店，实现商品服务差异化
面对入驻品牌同质化的趋势，限于联营方式的局限，不少传统百货尝试自营模式、引入买手店
来直接面对消 费者，针对客户群体做精细化分析，挑选符合客户群体的小众新奇特产品，加大特
色品牌的采买比例。百货 引入买手店模式，提供了差异化的消费体验，满足了消费升级背景下更
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细分的消费需求。
调查发现，%受访百货已经实行自采自营模式。然而，近 %受访百货企业现有的自 采
自营比例不到 10%。在开展自采自营的企业当中，%的企业采取区域代理或总代理的方 式，
%的企业采取买断某一品类或品牌，%的企业买手从海外自采；当中超过 %的 企业表
示过去一年有增加自采自营比例。
案例一、万达商业: 试水买手店 开出全国首家“万达优选”
2017年 9月，万达百货尝试了买手店业态，在通州万达广场开出全国首家“万达优选”19。
店内商品都是由 万达的专业买手从全球各地筛选而来的优质商品，品类包括时装、首饰、鞋履、
护肤品、产地美食等。万达 优选集合店利用万达商业海量的品类、品牌及商品资源，在万达广场
的规模化商业平台，通过以量制价，缩 短供应链的上下游间距降低经营成本，最终让消费者获得
更好的购物体验。
案例二、百联集团:推出精品集合买手店 the bálancing
2017年 9月，百联集团首间精品店 the bálancing进驻上海东方商厦徐汇店。该精品店定位
为时尚生活方式 集成店，占地面积达 1200平方米。作为精品买手店， The bálancing区别以往
百联集团的商户联营和租赁 制，面向开放的市场，通过海外直营采购、自营买断以及与国内外设
计师、品牌方的深度合作，店内售卖超 过 150个国际时装与生活方式品牌。为了保证店内的产品
有其独特性， the bálancing的采购团队倾向于选 择一些“独家”品牌 20。
（二）发力建立自有品牌
新生代消费者向往更独特，个性化的产品。在这种趋势下，一些领头的百货企业积极发展自有
品牌，丰富原 有的百货产品线，依据消费者需求提供有针对性的商品和服务。这些百货企业期望
持续发展特色可控商品资源，打造具有长期竞争优势的自有商品供应链，以提升商品的独有性和毛
利率水平。
调查显示，%受訪百貨已经开发自有品牌，比去年增加 个百分点。其中超过 %的
企业表示过去 一年有增加自有品牌比例。这些自有品牌主要涉及服装、化妆品、家居用品及食品
等等。
案例一、新世界百货: 推出自营女装品牌“新说”
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打造自有品牌是新世界百货近年来的重要战略之一，继推出“LOL原创生活”概念店、“n+自
然烘焙”、 “路易烘呗”儿童教育品牌等自有品牌之后，2017年 6月，新世界百货再推出自营品
牌“新说”。新说的 主营品类为服装，在风格上更倾向于设计师品牌或者相对独特小众的商品，主
要面对较年轻的主流消费群 体。2017财政年度，新世界百货中国有限公司自营货品销售比例占到
收益的 %21，可见新世界百货中国 对自营业务的重视。
案例二、王府井: 推出自有品牌“王府井梦工厂”
如今，百货业的自有品牌建设已不再局限于服装产业。2017年 4月，王府井集团的自有品牌
“王府井梦工 厂”专卖店开业，该店以创意产品集合店的形式主要经营文创和民俗产品。据介
绍，大部分商品是王府井集 团自有设计团队设计委托厂家生产的，部分传统技艺绣品则从当地匠
人处收购，再进行装裱等简单加工变成 店内售卖的商品，也有一些在当地已经市场化了的产品会
直接进行采购 22。
四、提高供应链管理水平，回归零售业本质
近年，越来越多百货企业开始回应消费者注重品质的大趋势，重塑供应链，加强数字化转型，
推进商品结构 升级。传统的百货店经营当中，百货店与供应商之间的关系比较复杂，造成供应链
当中的低效产能。因此， 一些企业在尝试简化跟供应商之间的关系，如减少收费项目、将原来的
倒扣方式变成顺加的方式等；进一步 将所有的系统数据化，省掉了繁复的人工计算加抽、让扣等
程序。
还有许多企业通过加强与供应商深度联营的力度，以增强自身竞争力。根据我们的调查，
%的受访百货 企业正与供应商或品牌商加深合作，方式包括: 参与终端销售管理及销售数据共
享(%)、单 品管理 (%)、参与库存管理及库存数据共享 (%)、参与商品设计、研发、
陈列、销售 (%)等。
针对传统百货的转型瓶颈，百联集团着力延伸产业链，拓展供应链，通过源头规划布局、供应
链搭建、终端 模式创新，建设贯通线上线下的百联供应链体系。在“i百联”全渠道综合购物商
城平台基础上，百联一方 面上控资源，向上游资源延伸，积极构筑并掌控产业链商品资源和供应
链流通资源，另一方面拓展渠道，线 上横向拓展和纵深推进扩充场景，从区域垂直发展到地区辐
射。线下方面，百联积极推进新型便利店、奥特 莱斯和购物中心等业态的全国布局，强化其全球
供应链组织能力。
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五、促进与供应链上各节点企业合作，扩大顾客群及增加销售额
一些百货企业积极与供应链上各节点的企业结成战略联盟，紧密协作，希望向着共同的目标发
展，借此提高 供应链的整体竞争力，实现协同。2017年 7月，金鹰集团与微众银行合作推出“社
交礼品卡”，实现大型百 货企业与线上互联网金融的首次跨界合作，成为融合线上线下消费、互联
网金融、大数据精准营销等深度合 作的举措 23。金鹰社交礼品卡就像是一个明信片，用户通过它
传达祝福，可以附带祝福语、图片、视频等素 材，收到祝福的人看到后并回应，形成了微信上的
社交关系。礼品还附加了现金功能，面值从 50元到 1000 元不等的卡片金额，在金鹰旗下任何柜
台都可用社交礼品卡进行支付。这是金鹰集团在零售社交互动营销上 的一次重大尝试，有助于增
强金鹰会员对金鹰品牌的黏道，预期给金鹰集团带来可观的长期消费增量。
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第七章 2019-2025 年中国社区零售企业全方位推进“经营发展
战略”及实施路径探讨
第一节 构建经营发展战略推进体系：稳准推进公司经营发展战略实施
构建经营发展战略推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
一、结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发经营发展战略工作实施方案和具
体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司和国别公司对目标和举措进行层层
细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有
成效地开展。
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制
1)加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务
部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
2)加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各
项措施部署落地。
3)加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好
工作部署调整和典型经验的总结和推广。
三、营造全员全链条参与环境
1)大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道
工作进展和取得的成效。
2)组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推
动形成全员参与的良好氛围。
3)积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典
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型做法。
4)加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现
及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第二节 企业管理层面
随着国内外社区零售市场的逐步成熟、产业相对饱和，企业能够获得的机遇逐渐减少，企业之
间的竞争将变得持久而多样化。从前，一个企业靠一个点子或创意、凭某一个方面的资源优势来建
立优势就有可能赢得市场，但未来已不太可能了。社区零售企业经营已从粗放型数量方式向集约型
质量经营转换，微利时代的到来使企业要靠管理增加资源的利用效率，深挖内部潜力，才能赢得竟
争。实际上企业的管理就是有效地配置资源，就是提高资源的综合利用率。规范化的市场竞争的时
代，一切靠真正的实力，而真正的实力靠良好的管理来建立。时下，企业界流行一个口号：二次创
业。二次创业的核心实质上就是管理提升，就是管理革命。
一、建立完善的企业管理体系
①建立经营合法的企业文化。在法律法规方面对企业员工进行考核，将合法的经验理念全面落
实到每一个员工的思想理念中去，将诚信铸就品牌的价值观贯彻到职工的日产工作中去，建立符合
规定的企业文化。
②完善落实公司规章制度。企业相关人员及时出台公司的规章制度手册，通过合理的手册制度
管理公司企业人员，通过符合规定的管理办法和专业化管理细则约束员工，加强员工的企业凝聚
力。
③落实管理监督机制。企业相关部门可以建立监督小组，在企业运营工作中各个员工的职责进
行监督，通过监督的方式，对员工的工作态度进行严格审查，同时，严格工作流程及审批程序，避
免工作人员发生业务上环节上的隐患.
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象
①按照现代企业制度的要求，以产权为纽带，通过规范上市、中外合资、相互参股等形式，改
制为多元持股的有限责任公司或股份有限公司；按照市场取向和规模经济的原则，通过兼并、联
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合、参股等方式，进而组建大型企业集团，实现产业结构优化重组，提高规模经济效益。同时，按
照现代企业制度的要求，深化和完善企业法人治理结构，切实转换经营机制；
②按照产业关联度，着力培育和发展跨地区、跨行业、跨私有制和跨国经营的企业集团；
③要积极开拓海内外市场生存空间，抓住全球资源结构优化调整的历史机遇，按照投资主体多
元化的要求，积极在国内外寻求开发新的战略后备资源，加强优势项目的建设，努力在企业规模和
经济当量上提升自己，争创发展新优势；
④大力推进金融资本和产业资本的结合，抓好金融资本运作，推动产业发展和升级。同时要高
度重视并加强发展战略研究，开展企业人才战略、营销战略、科技战略方案的研究和制定，建立起
现代企业发展战略体系，在战略上实现克敌制胜。
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式
当今时代，以信息技术和网络技术为核心的科技革命，正在颠覆性地改变工业革命所形成的经
济形态和增长模式，对企业发展带来许多前所未有的挑战。深入思考信息化、网络化对企业管理带
来的冲击和影响，形成互联网时代新的发展思路和管理模式，已经成为企业生存和发展无法回避的
问题。海尔集团积极应对互联网时代的管理挑战，通过组建自主经营体，在一体化的信息平台上实
施人单合一的业绩考核机制，使得员工能够实现自我组织、自我激励、自我驱动，从而原创性地建
立起一套由市场需求拉动、敏捷高效、全员自主经营的商业模式，企业业绩实现快速提升。他们这
种紧跟时代、持续创新、锐意进取的精神，值得我国广大企业认真学习。
我国企业要高度关注互联网时代企业运营环境的变化，在市场“倒逼”的形势下，将原来以厂
商为中心、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的模式，转变为以消费者为中心、个性化营销、
柔性化生产和精准化服务的模式；要高度重视企业组织结构的变革，建立以流程、标准和制度为基
础的管理体系，使企业的运营活动纳入信息化轨道；要高度重视员工管理方式的变革，从对人的行
为的刚性管理转变为对员工创新能力的全方位激励，为他们提供发展机会和施展才能的平台；要高
度关注企业管理范畴的变化，由规模经济向范围经济转变，建立起全球协作、共创、共赢的快速反
应的社会化价值创造网络。
四、大力提高企业集团管控的能力
近年来，积极推进产业整合和兼并重组，已经成为我国企业发展的一条重要途径。但一些企业
在迅速做大规模的同时，忽视了对资源的有效整合，暴露出“集而不团”、管控能力弱等一系列问
题。加快建立适应市场化、集团化、专业化要求的管控模式，大力提高集团管控的能力，是我国大
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企业亟待解决的紧迫问题。
我国企业要围绕实现集团公司价值最大化，选择符合自身特点的管控模式；要不断完善公司的
治理架构，强化董事会建设，提高企业的科学决策水平；要明确集团总部关键管控职能，全面提升
集团总部管控能力；要统一制定战略，统筹各板块和产业链的协调发展，集中配置企业掌控的资
源，形成产业协同效应；要充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照横向到边、纵
向到底的总体思路，制定完善公司的制度体系，坚持用制度管人、管事、管权；要强化集团在人
力、财务、物资等业务领域的集中管控；要特别重视强化风险管控，建立健全全面风险管理体系，
努力规避经营风险。
五、提高人员素质，提高管理水平
拥有高素质人才对企业来说具有重要意义，因为人是整合知识和技能的主体，在各种资源的组
合配置中起着主导能动作用。社区零售企业应尽快将人才战略纳入企业的中长期规划中，牢牢把握
人才这一关键环节，主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子；建立起吸引、聚
集、培养人才的机制，注重现有人员的培养使用，及时补充、引进短缺急需人才，重点培养管理、
技术骨干队伍，实现企业由劳动密集型向管理密集型、技术密集型转变。对一线操作人员（特别是
劳务工人）进行业务、技能、安全培训，提高其综合技能。
每一个社区零售企业都应以全新的文化理念和市场观念为导向，建立一套科学、独立的管理机
制，在狠抓基础管理上下功夫，在各项管理制度的完善与落实上下功夫，把“全面质量管理”的理
念落实到每一个人、每一件事、每一个岗位上去。以人才为核心，以管理为工具，以全新的文化理
念和市场观念为导向，不断提高企业管理水平，增强企业竞争力。
六、加强资金管理，提高企业融资能力
推行企业全面预算管理机制，建立与市场经济相匹配的内部资金管理模式。制度上，建立资金
周转监控制度，加强各环节的控制；技术上，建立完善资金结算制度，灵活运用结算工具，提高资
金使用效果；管理上，实行全员参与成本控制，强化成本节约意识。在加强资金管理的基础上，努
力提高企业融资与抗风险能力，积极寻求融资支持，大力挖掘企业内外部资源潜力，积极开展银
企、企业间合作，解决资金流通问题，从而提高企业运作项目的能力，增加市场份额。
七、开放式创新与组织学习
网络时代，环境动态变化。企业应该开放自己的思维和组织模式，从外部环境、竞争对手、供
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应链网络等方面进行学习，不断提升核心能力。社区零售企业采纳的“开放式创新”对策主要有：
在相关领域中采用开放式的标准进行创新从而带给用户新价值；分拆企业价值链并把创新成果外
卖；知识产权管理盈利以及从客户中学习等。
基于知识管理观点来看，公司培育可持续发展的核心能力实质上是在市场需求不断变化和知识
流动的环境下，首先调整战略思维并对现有特异性知识进行“破坏性创新”的过程。通过组织学
习，使公司战略柔性化、协同化，促进知识创新从封闭式向开放式发展，从而获得市场的持续竞争
优势。
社区零售企业应该抓住机遇，开拓创新，求发展；发挥优势，突出特色，创品牌；实施自主创
新和可持续发展战略，不断提高中国社区零售企业的核心竞争能力。
八、强化安全法制化建设
推进企业的国际化、区域化发展，安全生产工作将面临着重大挑战。树立现代化企业形象，必
须有一个安全稳定的生产环境和安全可靠的投资环境。只有安全生产形象好的企业，才能吸引更多
的合作伙伴及投资者。这意味着原有的安全管理规则，必须以执行国际惯例、国际规则为准。因
此，在安全生产管理上，就必须强化“以人为本、安全第一”思想，增强“依法治企”的法制观
念，加大依法治企力度，真正将安全生产纳入法制化轨道上来。同时，坚持“标本兼治，综合治
理”的原则，加大安全宣传教育的力度，加大安全科技支持力度，努力提高全员安全素质和自保互
保能力，抓好安全生产的监督和管理，搞好安全生产标准化达标，推进安全风险分级管控和事故隐
患排查治理″双重预防″机制建设，夯实企业安全生产基础。只有如此，才能尽快缩小与发达国
家、领先企业在安全生产管理上的差距，优化现代企业形象，提升市场竞争力。
九、大力提升国际化经营管理水平
加强跨国经营管理，提升国际化经营能力和水平是做强做优大企业、培育世界一流企业的必然
要求。与世界一流跨国公司相比，我国企业的国际化经营仍然处于初级阶段，中国企业联合会发布
的数据显示，中国 100大跨国公司 2011年的平均跨国指数为 %，不仅远远低于同期世界 100
大跨国公司 %的平均水平，而且远远低于同期发展中国家 100大跨国公司 %的平均水
平。
我国企业大力提升国际化经营水平，在跨国经营中要坚持市场化原则，充分尊重市场规律；要
加强战略引领，明确不同阶段国际化经营的主要目标和任务，全面规划、分步实施；要建立适应国
际化经营的组织架构、协调配合机制和后台支撑体系；要依照国际通行规则创新商业运作模式，增
强产品的跨国研发能力和营销能力；要构建全球学习和知识流动机制，培养能熟练使用多种语言并
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掌握多元文化融合的管理人才；要注重对自然环境和各类资源的保护，积极、正面、及时应对各类
社会责任危机，不断完善社会责任沟通管理机制；要加强与当地企业合作，积极推进本土化经营，
力争在当地社会树立起企业和国家的良好形象。
第三节 企业文化建设层面
企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归宿感、积极性和创造性的人本
管理理论，它具有凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能和塑造形象作用。企业文化建设在企
业的发展中的作用越来越大，推动企业提高核心竞争力，决定着企业的兴衰，已成为企业发展和可
持续发展的灵魂。
一、企业文化的层次
企业文化是一个企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的，是企业发展的源
泉，是任何其他企业无法模仿的，它具有独特性和排它性，是企业核心竞争力的精神价值。市场经
济的特点就是竞争，产品竞争、质量竞争、价格竞争都是通过市场来体现的，深层次的竞争是在企
业文化上进行的。企业的责任是向社会提供产品和服务，在激烈的竞争中，产品和服务相对的比较
优势进一步显示出企业文化的深刻影响。经营最简单的是向消费者介绍推销产品，中层次的是向消
费者推荐企业的经营和管理模式，最高层次的是向消费者推介企业的理念。
二、树立企业价值观
在市场竞争环境中，企业缺少发展战略，就不能科学的审视自己的优势和劣势，外部环境变
化，不断改变企业的发展方向，其结果是发展短命。企业要长期稳定的发展，必须制定战略规划，
企业文化是企业战略的灵魂，企业的价值观就是企业战略的指导思想，企业发展定位就是企业的发
展使命。企业的价值观决定了企业的战略目标。企业依据战略目标，制定战略实施，战略措施。优
秀企业的价值观必然反映在其战略思想内，通过战略的实施成为有竞争力的企业。
一个卓越的企业价值观，必然是由优秀的企业家在谋划。企业家一整套的经营理念，集中体现
了企业的价值观，企业家是企业文化的制定者和推动者，是企业价值观的化身和精神支柱。优秀企
业家成为企业的形象，体现了企业的魅力，激励企业员工的斗志，强化企业的价值观，展示企业发
展方略。
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三、倡导创新文化，提高企业竞争能力
社区零售行业是一个消费市场变化快，产品需求变化大，竞争激烈的行业。一个社区零售企
业，要成为有市场竞争力的企业，就要成为创新型企业，根据市场的变化，不断地调整经营理念、
管理模式、技术手段和产品方向。
建立创新型社区零售企业，关键要形成企业的创新文化环境和构建企业创新制度。首先企业家
要具有创业精神和创新精神，有远大志向，艰苦奋斗，有明确发展战略，不墨守成规，根据市场的
发展变化，创新技术、创新产品和创新体制。其次，创造一种良好的学习型组织，尊重人的首创精
神，允许失败，鼓励和激励企业员工通过创新努力实现个人价值。制订鼓励学习和创新的制度，使
不断学习和不断创新成为企业全体员工的自觉行动和组织行为准则。
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力
社区零售的文化内涵成为社区零售企业由产品经营走向品牌经营的关键。与一些国际品牌相
比，中国的社区零售缺乏的不是品质，而是文化的深度。世界各国社区零售品牌竞争不仅体现在质
量、价格、服务等物质因素，更融入了文化的非物质因素。品牌文化体现企业精神、文化精神和民
族精神，是社区零售企业核心竞争力的重要组成部分。中华民族的文化渊远流长，文化底蕴深厚，
有丰富多彩的地域和民族文化，为中国社区零售企业吸纳中国传统优秀文化，建设品牌文化，培育
有竞争力的社区零售品牌奠定了雄厚的基础。
培育品牌文化，首先要明确品牌的战略定位，根据社区零售市场不同的消费群体，确定品牌的
消费对象和风格，实施差异化发展。 其次，独特的品牌文化设计，丰富品牌的文化内涵，满足特
定消费群体的生活需求，体现文化底蕴，引导了社区零售未来的流行趋势。第三，品牌形象策划，
将品牌文化和品牌形象协调统一，选择有影响力的品牌标识和形象代言人，品牌文化的特质，将品
牌深入到消费群体的内心，培育品牌公众形象。第四，品牌的裂变。借助品牌市场影响力，根据市
场定位，整合优势资源，将成功的单一品牌逐步向多品牌辐射，进一步提高品牌的形象和地位。
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展
21世纪的竞争将会因经济全球化而加剧，超强的世界经济的竞争，对企业的经营思想、价值
观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此，要想在经济全球化中生存
并有所作为，不加强企业文化建设，就难以在世界大市场中占有一席之地。
企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。企业文化较量的
实体是企业高素质的员工队伍，高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人机制和良好的企
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业用人环境。一个国家的发展离不开这个国家的文化，一个企业的发展同样离不开这个企业的文
化。建立新世纪企业文化，是创造和谐的企业氛围的优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇
和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。
1.企业文化必须服务于企业经营。企业文化不能脱离企业的经营孤立地存在，企业文化的形
成、发展和完善必须依附于、服务于企业的经营活动。
2.以健康发展为目标，建设符合自身实际的企业文化。企业文化是一个团队在完成一项事业的
过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向
导、激励等方面的作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企
业发展观点和经营理念。企业文化只有紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的
经济效益，使企业健康、稳步地持续发展，这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在。
3.以素质管理为基础，建设以人为本的企业文化。企业只有具备一流的素质，才能创造出一流
的产品。凡是人本企业都有它明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动
性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展
的价值观。
4.以正确的价值观为方向，追求企业文化建设的最高层次。价值观是关于价值的一定信念、倾
向、主张和态度。值观就是人的追求。要什么不要什么，追求什么反对什么，喜欢什么讨厌什么，
都属于是价值观的倾向的范畴。价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建
设的依靠。任何建设都是以某种价值观的倾向为核心的，企业文化建设也不例外。经营思想的革
新、企业综合素质的提高都要以某种价值观为指导，中外企业概莫能外。
第四节 人力资源管理方面
当今世界是知识经济时代，企业之间的竞争更多是人才的竞争，企业人才核心竞争力是企业在
激烈的市场竞争中得以生存和发展的关键。企业人力资源是人才管理和输出的部门，所以企业人力
资源部的综合实力，有助于提升企业核心竞争力。
一、确立经营发展战略人才队伍建设目标
确立经营发展战略人才队伍建设目标，构建人才资源开发体系，合理调整人才队伍的结构。
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对于企业的人力资源管理者来说，工作的核心是人，在工作当中必然是要以人为本，帮助入职
的新员工能够在企业当中找到归属感、成就感、从而提高企业员工的稳定性。特别是现在企业涌入
的新血液——90后年轻人。90后与前人相对而言，思维更加跳跃、追求个性化。因此这类员工的
稳定性普遍不高，并且随着社会的发展，企业员工中 90后的员工比例将会逐渐增高。所以 90后这
批大军必定是未来人力资源招聘、培训、发展的关键。
二、大力实施人才战略，推进机制创新
作为社区零售企业，面对国际国内新形势、新机遇的挑战，当务之急是积极实施多层面的人才
战略。
①尽快建立健全人才竞争和激励约束机制，逐步实行竞争上岗，优胜劣汰，并在报酬和待遇上
向高层次、高技能惯例人才倾斜，激活人力资源；
②要建立科学合理的人才培训开发机制，培养和造就大批科技拔尖人才，努力营造尊重知识、
尊重人才，人尽其才，才尽其用的良好环境和社会氛围；
③要建立高级人才引入机制。加强人才交流与合作，积极采取有效措施和优惠政策，吸引和招
纳一批熟悉国际贸易法律法规的高级管理人才、营销人才，以便在国际贸易事务中，充分利用国际
规则解决贸易争端，保护自己；
④要根据社区零售企业实际及人才战略规划，主动与高等院校联合，积极培养优秀的新生力
量，吸引一批具有较强创新能力的高级工程技术人才前来创业，保证科技队伍不断扩充与壮大；
⑤要继续重视基层技术人员和职工的业务培训，进行国际知识教育、技术教育，促使他们不断
更新观念、更新知识，提高业务水平，以适应新的形势，推动科技创新和经济发展。
⑥人才培养要注意多元性。行业竞争说到底是人才的竞争，而社区零售市场的竞争是团队与团
队的竞争，仅有单一的队伍或者具有较高水平的人才队伍，仍不足以与具有团队人才的企业抗衡。
因此，迅速建立起多元化、密集型并且能够协同作战的人才队伍，才能切中时弊，在行业竞争中立
于不败之地。
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力
在人才竞争中，中国现有的社区零售业企业明显优势不足。面对严峻的形势，不能一味采取守
势，应该主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子。对于一线操作人员（特别是
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劳务工人），必须加强各类业务培训，优化从业人员结构，从而提高项目管理的科学化水平；对于
企业管理和工程技术人员，要不断提高专业技术水平，调整知识结构，强化对企业及项目管理的驾
驭能力；对于新兴的咨询与中介机构的从业人员，要不断强化市场观念，扩大业务范围，为社区零
售业提供全面、专业的服务。
三、企业可持续发展的人力资源管理
随着国际政治、经济、文化环境的变化，企业的发展开始面对更多的不确定性。要想更好地应
对这种不确定性，企业必须制定更加合理的人力资源管理政策，更好地贡献人力资源的力量。当前
的人力资源管理，更加关注员工的工作满意、组织忠诚、组织认同和敬业度，认为这是打造和谐组
织的有力保证。
随着中国社会转型环境的新变化，企业的社会责任得到全社会日益关注，新的劳动合同法的实
施，进一步加强对和谐劳动关系这一企业社会责任的重视。我国企业劳动关系存在着诸多挑战：劳
动关系双方力量对比失衡，劳动冲突矛盾日趋明显。赵曙明认为，企业应该进一步转变经营理念，
履行社会责任；贯彻、发挥与完善以工会为代表的集体谈判制度；推进企业人力资源管理的法制
化、创新以及多元化发展。企业只有建立了和谐的劳动关系，才能保证员工的利益得到保障，才能
保证员工能够积极参与工作，推动企业的健康发展。
第五节 客户服务层面
一、服务将成为核心
在知识经济社会，服务是核心。过去、价格竞争是企业有力的竞争武器，而今天以至于未来，
服务则是关键。价格过度竞争是一种恶性循环，随着社区零售市场的规范也将被改变。良好的服务
才是为顾客创造真正价值的手段。在工业制造社会，消费者购买的是产品，服务是附属品；在未
来，物质相对丰富，消费者追求更舒适更自由的生活，服务将成为核心，产品只不过是一种载体，
人们希望通过服务来实现对人性的重视，满足内心深处的渴求。通过不断增强的服务来满足消费者
日益更新的需求，是企业发展的方向和手段。在未来的社会中，70%以上的产业将是服务业，人类
社会步入了服务经济时代。
二、以顾客满意为核心
随着商品日趋同质化，企业产品本身让渡价值的空间是有限的。消费者需要的不仅仅是商品，
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而是某种消费意愿的满足。商业企业只有以顾客满意为核心，才能提高竞争能力。市场经济的实质
是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的消费者。所以，以顾客满意为核心，提供规范化
的服务，也就成了商业企业争顾客、求生存和发展的关键。
社区零售企业形成“以客户为中心”的服务理念，为客户提供人性化、便捷化、优质高效的服
务，建立和谐的关系，一切经营活动都必须服从服务于客户，提高服务效能，这是企业重要的经营
策略之一。
三、提高企业服务水平
从本质上来说，期货公司是属于服务型的行业，企业品牌的优势与企业人员的服务水平有着密
切关系，改善企业的服务质量能够有效提升公司品牌的信誉度。在提高企业的服务水平方面，除了
提高公司职员素质，同时应该注意以下几点：①应该成立单独的客户服务部门，从而建立独立的客
户呼叫中心，同时客户服务部门应该收集并分析客户的需求，从而搭建公司于客户之间友好交流的
桥梁。②加强企业营业部门的盈利能力。可以通过培训的方式，加强营业部门的分析能力，并且通
过总结成功经验，从而加强营业部门与客户的交流能力。③对客户进行筛选。企业通过筛选客户的
方式对客户进行分类，将重点客户交由研发部门重点培养，通过一对一的针对性服务的方式对客户
进行引导。
四、与用户建立战略合作关系
与下游战略用户签署长期的技术合作协议，建立战略合作，发展高层次战略用户合作伙伴，全
面提升技术服务体系，实现材料设计与使用技术共享，拓展产品市场，提升创效能力。
五、“服务竞争”最有效的竞争策略
“服务竞争”最有效的竞争策略，竞争优势不能只靠提供产品，还需附加服务价值，企业才
能够生存和发展、获得满意的社会效益和经济效益。
第六节 供应链管理层面
随着现代经济的飞速发展，许多不同的企业在日益提高自己的市场竞争力的同时，所面对的问
题也越来越多，日益扩大的市场网络，以及各个行业的纵横交错，通过敏锐的嗅觉去挖掘企业相比
于别人没有的优势则变得至关重要，一个很重要的点就是关于企业供应链的管理方案。关于供应链
的管理可以从消费者到原材料供应商之间的整个流程，对于不同的企业，所适应的管理方案也不相
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同，最后所能达到的效果也大不相同，如何把一整条供应链的管理达到一个比较优的效果，管理方
案就成为了关键，要从整个企业的生产经营规划着手，找到企业的核心竞争力，努力发挥自己的优
势，针对供应链管理当中所存在的问题，进行优化设置。
第七节 小结
当前经济环境下，高新科技迅速发展，经济多元化细分化，全球范围内竞争愈演愈烈，经济风
险潜伏，新崛起产业层出不穷。发展企业战略，要求企业积极搏击，把握实际经济环境，准确判断
经济大潮，注重内外兼修，注重产品质量，注重营销与市场反映，丰富自己的思维，武装自己的思
想迎接前所未有的市场挑战。一个企业不可能永远站在风口上，外部环境的好坏只能影响企业，更
加决定企业命运的是其企业战略，成功的企业战略让企业更能规避风险，在市场惨烈厮杀的大潮中
脱颖而出。
由于本报告侧重点不同，对于上面所提到的策略没有深入展开。如有需要，可购买盛世华研其
他研究报告。盛世华研针对各个行业设计出百份以上的专题策略研究报告，对以上策略都有深入的
研究，以及策略建议。供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理
者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定
策略
您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年中国社区
零售行业发展战略/转型升级战略/市场竞争战略制定与实施研究报告”。
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第八章 构建社区零售企业实施经营发展战略“管理、保障、调
整”等动态机制的措施
第一节 构建经营发展战略管理体系：增强公司战略管理能力
一、有效的战略管理组织
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都需要给予高度重视和大力支持，要在人力资
源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。
首先在治理结构层面，公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战
略管理工作，履行相应职责。
战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合
素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解宏观
政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规
和公司章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保
证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨
询意见。
战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包
括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市
场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投
资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。
为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，公司应当明确相关议事规则，对战略委员会
会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。
另外，对于经营团队而言，总经理一定要建立一个高素质的企业管理及战略规划部门。这样的
专职管理部门主要开展两方面的工作：一是在战略制定之前，作为智囊机构为决策者提供大量的内
外部信息资源，为决策提供给养；二是在战略制定后，负责有效的分解、协调、落实、监督和调
整。
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
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过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
三．战略落地要构建有效的执行保障体系
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
第二节 构建经营发展战略保障体系：增强实施保障能力
一、注重战略风险防控
在实施战略管理的过程中，要注重对影响战略目标实现的因素进行分析、评估和应对。
1)环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面
辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
2)基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通
过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战
略风险。
3)实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排
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名靠前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
二、加大业绩考核力度
可引入平衡计分卡，加强绩效考核。运用平衡计分卡的基本出发点是：有描述才能衡量，有衡
量才能管理，有管理才能转化，有转化才能考核。
1)找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框
架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，
共同反应公司业绩情况。
2)为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，
在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回
报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
3)在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计
分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
三、优化战略研究组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力
量，深入系统开展战略研究与管理工作。
四、构建开放式研究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的
研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
五、加快信息、成果共享与成果转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管
理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究的拳头产品，定期发布公司年度《战略
发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。
六、加强战略研究队伍建设
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以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、
出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研
究队伍水平。
第三节 构建经营发展战略动态调整机制：完善经营发展战略的主要措施
一、完善经营发展战略
对于企业发展战略规划的制定，对中小企业来说需要了解其相应的制定路程，从而能够制定出
完善性强的经营发展战略规划。本文针对此问题做了如下的总结：
1、战略调查与战略思考是紧密结合在一起的
战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要
抓住企业发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需
求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优
势，现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时
间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。
2、要提出企业经营发展战略草案
企业经营发展战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓致尽。提
出企业发展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有新思想和
大勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。
3、征求业内人士的意见
鉴于内部能力有限，有些企业委托咨询机构研究企业发展战略。采取这种方式，一定要选好咨
询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之
后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。
二、完善企业经营发展战略的有效措施
很多发展中的企业由于受到内外因素的影响，需要改变自身的发展战略及发展方向。对于企业
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管理者来说，需要不断的完善自身的发展战略体系，使其灵活性更高。
1、在自身产品上完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、
股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。
同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和
产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和
房地产市场，以期实现资本的增值。
2、在企业组织管理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因
为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲
就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创
造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门
职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，
而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。
3、在企业竞争核心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中“标
准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪
90年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金
的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。
三、企业经营发展战略创新调整的重要性
企业业经营发展战略的制定要不断的创新，进而促进企业的快速发展。企业业经营发展战略的
的创新对于企业的作用有：
1、可以提高企业的战略水平
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企业各项工作都要上水平，战略更要上水平。企业发展战略之间存在水平差异，这种差异往往
还特别大。智慧有多少，战略有高低。企业发展战略创新是为了拥有更加高明的企业发展战略。
2、转变企业领导的观念
企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定
政策和策略，等等。可是，由于企业领导或多或少存在企业发展的旧观念，企业发展战略创新往往
提不到重要议事日程。要想获得更好的发展战略，企业领导应该首先向自己的旧观念挑战。
3、业经营发展战略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力
从某种意义上讲，企业经营发展战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力
的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚
韧不跋的毅力，实施这样的工程，只能半途而废。
第四节 持续变革是经营发展战略的精髓
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定经营发展战略的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正形成
最适合、最优的战略。
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第九章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年
中国社区零售行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场竞争
策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、
政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策
略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
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功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究社区零售行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，有哪
些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业的本
质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、当前
的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于“产
业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
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2019-2025 年中国社区零售行业经营发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 125
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四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
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五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动社区零售行业未来演
化的主要因素有哪些？未来社区零售行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机会在哪
里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研究理论
和战略决策体系。
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六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
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成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
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为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
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