西门子全球知识共享系统的构建
西门子(SiemenS)电气公司是欧洲最大的电气电子工业公司，在世界范围内，它主要从事电动技术工程、电气设备和各类机器设备的制造和维护。总部设在德国的慕尼黑，其下属的子公司和业务分布全世界100多个国家和地区。1998年约阿西姆·德林到西门子最大的事业部—信息和通讯网络（ICN)就任总裁时，电信行业刚刚经历了重大的变革，他和他的团队不得不接受挑战，进行企业改革，以保证公司能够生存下去。德林认识到了全球知识共享系统在提升企业价值方面具有的潜力。从这年起，西门子从ICN开始建立知识共享系统，经过层层递进，最终成功地实现了全球范围的知识共享，该系统为西门子带来了约500万欧元的收益。西门子公司所推行的以知识共享为核心的知识管理经验，被美国生产力与质量中心连续两年票选为“最佳实务”代表。包括英特尔、飞利浦及福特汽车等在内的世界级企业，推行知识共享之前，都以西门子为典范。下面我们来看看其共享系统的构建方案。
1. 知识共享技术平台的构建
2. 知识共享的组织结构构建
3. 知识共享的企业文化机制构建
4. 知识共享的激励机制构建
5.
知识共享系统构建的成功经验
（1）建立互动的系统构架—西门子共享网
技术平台是西门子知识共享系统的核心，西门子很早就建立了企业内部网，这为它进一步构建一个完整的技术平台奠定决定性的基础。西门子不是仅仅建立一个传统的知识仓库，而是建立一个整合了多种元素的知识共享系统—共享网，其中包括知识图书馆、为回复“紧急求助”而开设的论坛，以及用于知识共享的其他平台。知识图书馆在西门子的共享网中占据核心位置，它包含数以千计等待人们加入具体内容的知识条目。这些知识条目都以问题的形式出现，人们可以分门别类地把从正在进行和已经完成的项目中获取的经验存放其中。各个项目组的成员可以通过网络进入各个知识条目，并输入具体的内容。这种问卷式结构使人们能够把个人的经验具体化，避免知识随着时间的推移而流失。
（2）开设紧急求助平台
“紧急求助”平台是共享网的第二大重要组成部分。这个平台能够帮助人们快速地找到那些掌握着解决特定问题所需要的具体隐性知识的员工，并与他们建立联系。在这个平台上，用户可以输入紧急问题请求回答，回答者则是其他用户，他们会定期浏览这个论坛，看看是否有自己能够回答的问题。后来的结果证明，紧急求助平台具有重要的价值。例如:ICN的一位在南美洲的项目经理想知道在亚马逊雨林中铺设电缆的危险程度有多大。于是他在论坛上发了一个紧急求助的帖子，向在相似环境中做过类似项目的人求助。一位在塞内加尔的项目经理在几个小时之内就答复了他。由于在正式往地下铺设电缆之前获取了正确的信息，西门子在这个项目上节省了将近100万美元。
（1）组织结构创新
在开始时，西门子在总体的组织机构上虽然采用塔式中央集权结构，但慢慢地子公司内部却越来越多地采用混合矩阵结构。具体的做法是以产品牵头组成产、销、购的一条龙服务销售部，这是一线部门;在二线上设有财务后勤、人事、产品等部门支持一线的各营销部。营销部本身是一个小而健全的麻雀，拥有各种专业人员，人员相对集中，目的是为信息的快速传递。从而使母公司与其下属的分布全世界100多个国家和地区的子公司共同形成了一个网络状的组织体系。
（2）建立知识工作者体系
西门子不仅设立了知识主管和共享网经理(相当于知识经理)，西门子还分别设立了共享网委员会，全球编辑，IT支持人员和用户热线。他们和全球各地的参与者一起组成了一个既注重全球总体战略，又关注各地分公司文化的“全球本土化”组织。共享网委员会决定未来共享网发展的战略方向;全球编辑则对内容的质量负责，他们必须确保参与者投稿的清晰和可用。在这个组织中，共享网经理们起到了一个跨文化“勃合剂”的作用，他们有助于西门子更容易地获得来自世界各地不同背景下的知识，同时真正地让用户运用这个系统。慕尼黑的全球编辑和各地的共享网经理还共同定期参加全球性会议，这保证了公司对战略方向的监控，同时也保持了这个结构分散的组织的人际关系，还确保了跨文化差异总是被考虑在内。
（1）突破文化障碍
跨文化特点影响着共享网的全球实施。语言往往是第一个障碍。由于共享网的官方语言是英语，这在客观上阻碍了非英语国家分公司对共享网的利用如在总部德国，人们最初并不接受只有英语版的共享网。尽管员工的英语读写能力已经相当不错，许多人仍然不敢在论坛上贴出提问题的帖子，因为可能有几千人会看到他们的语法和拼写错误。针对这一问题，共享网团队努力使用户们认识到系统在解决他们业务问题方面带来的直接利益，这种认识有助于克服语言和文化上的问题。为此，他们编写了许多共享网帮助员工获得成绩的参考案例，并采用了多种措施激励人们使用共享网。随着时间的推移，这些语言问题才逐渐减少，因为用户看到了分享和接受知识带来的好处。
除了语言问题，其他文化因素也阻碍着共享网的推广与使用，这一点在中国尤为明显。中国人害怕“丢面子”，语言不好的人不愿意上共享网，担心被人耻笑。同时，中国员工有强烈的“圈子”意识，他们不愿意和圈外人分享知识，如此种种特点都会对他们的知识分享行为造成一些消极的影响。针对这些文化障碍，西门子ICN的总部提供了更强的激励:给中国分公司提供全部运作资金，努力营造全球公司的氛围，扩大员工心目中的“圈子”。
（2）全球本土化—文化融合
要成功地让共享网络获取全球员工所拥有的隐性知识，西门子采取了一种既能够把全球的知识资源聚集到一起，又可以保留跨文化差异的方法—“全球本土化”解决方案:当总部和各地的分公司共同制定共享网的战略方向时，系统的维护工作主要在慕尼黑总部进行。然后，共同制定出的战略方向以及系统的主要战略性维护会落实到各地分公司。负责共享网的经理们会被派到各个分公司，把具有各地文化特色的知识体系纳入共享网之中。为了把这个架构落到实处，西门子分别在各个国家和地区的公司里选出共享网经理，这些被选中的经理们不仅代表他们所在的分公司，还负责在当地推广这个计划。这些人坚信知识共享系统会带来好处，他们负责说服那些在此之前不了解共享知识的价值的人。同时，他们将监管共享网在当地的使用情况。
在全球推广共享网的前提，是树立这些共享网经理人对共享网的信心。在每个国家和地区，启动网络之前，德林的团队都会在当地召集他们举行2~3天的研讨会，帮助他们适应这个系统和界面，并让他们了解这个系统的价值。并且把不同文化背景的经理或不同文化地区工作的经理和员工集合在一起，进行跨文化的培训，加强不同文化之间的合作与联系。
（1）外在激励
开始，西门子推出了“上级奖励制度”它的奖励提供给各国共享网经理，如果该国分公司在知识分享中的总体参与度很高，经理就能得到奖励。如果一个国家的销售团队在国际知识共享活动的帮助下做成了一定数额的生意，提供知识和使用这些知识的分公司的共享网经理都能得到奖金。然而一段时间后，发现这种制度虽然在初期能在一定程度上刺激共享网的推广，但由于它没有真正地奖励那些知识贡献者，从而难以发挥长期持续的激励作用。于是，共享网经理们决定把重点更多地放在参与者身上，并推出了网上奖励制度。参与者会因为高质量的投稿获得共享网“股票”。参与者可以通过在知识图书馆输入知识条目、重新使用知识、答复紧急求助或评价他人的投稿而获得股票。后来，西门子又出台了一个奖励制度，可以用股票兑换不同的礼物例如西门子手机等。
但投稿的质量问题也随之出现。共享网团队于是制定了一套评分方法。参与者必须自己对这些投稿进行评估，具体方法是根据其作用大小给予不同数量的星星。为了鼓励用户对投稿进行评分，参与者的评分行为也同样能够获得股份奖励。此外，当一名参与者想要兑现他的股票时，在给予适当的奖励之前，全球编辑还会对他的投稿和他给别人的评分做出评估。
（2）内在激励
事实上，直接把股票换成实物奖励的用户一直较少。共享网经理们认为，知识本身己经成为一种奖励，同事之间的比较和想要通过高股份累计数量来获得认同，可能是比物质奖励更有吸引力的激励因素。投稿的数量和质量等资料的公开化使投稿者可以获得人所共知的“专家地位”，这一点成为了员工积极利用共享网的动力。从短期的外在激励到持续、内在的激励机制的产生，共享网在西门子逐渐获得了真正的源源不断的生命力。在瑞士，西门子的销售人员试图获得两家医院建造电信网络的合同，尽管西门子的报价比竞争对手手高出30%，他们仍然获得了合同，因为荷兰的同事通过共享网给他们提供的技术数据帮助销售代表说服了客户，让客户相信西门子建造的网络可靠性更高。
西门子知识共享系统构建的成功经验
西门子全球知识共享系统的成功绝非偶然，其实，西门子构建知识共享系统的过程本身就是一个共享知识的成功例子，公司的高层在构建知识共享网的同时，就已经做到了充分共享知识的榜样(比如，听取并综合各国子公司经理的意见)。
由此案例可以得出，跨国公司的知识共享系统是一个众多要素共同集成的复杂体系，单单具备某一方面的条件是远远不够的。组织结构要素、文化要素、技术平台、激励制度、以及适宜的运作模式是最主要的组成部分。主要表现在以下几点：
(l)有效的网络组织结构是知识共享过程中信息迅速流动的重要条件。西门子组建的互动的系统架构是知识共享成功的刚性基础。虽然西门子总体上的组织机构仍采用塔式中央集权结构，但子公司内部却越来越多地采用扁平化的混合矩阵结构，保证了信息快的传递和反馈。
(2)技术平台的支持是共享的又一关键因素。西门子的成功绝大部分得益于由Intranet与知识图书馆、“紧急求助”论坛和其他一些平台组成的、整合了多种元素的知识共享系统—共享网的建立。它不仅仅是一个传统的知识仓库，更是一种多功能的、基于企业Intranet的知识共享的平台。
(3)学习型企业文化的塑造，对知识共享具有柔性的促进作用。西门子对文化机制的构建充分体现了这一点，其人性化管理也体现了学习型文化的核心思想。
(4)知识共享离不开合适的运作机制。虽然西门子并没有规定成文的运作模式和规则，但是，西门子的员工实际上一件运用了一些相当成熟的知识搜索方法等，比如，南美洲的项目经理想知道在亚马逊雨林中铺设电缆的危险程度有多大，于是他向在相似环境中做过类似项目的人求助，这种基于“知识市场信号”的搜索方式与本文论证的完全一致。
(5)激励是共享系统的驱动力。没有激励制度的存在，西门子的知识共享战略难以取得实质性的效果。
