恒安集团销售分销系统培训手册
【客户与价格管理】
【销售计划与预算】
1 客户管理办法与流程
1 客户管理办法与流程
问题：
您理解的批发商是什么样子的？
您是怎么看待超市？
认识我们的渠道与客户？
概念解释 · 客户类型？
流通类
分销商
批发商
二级批发商
批发市场
……
终端类
购物中心
超级市场
百货商店
仓储会员商店
便利店
士多店
……
客户承担什么职能？
流通类客户
承担着公司产品的分销覆盖的职能。
终端类客户
承担着公司产品向消费者展示与销售的职能。
客户管理办法 · 总则
作为快速消费品生产商的恒安集团，我们主要面对的是分
销机构与零售商。
为规范公司的客户管理行为，提高客户管理效率及管理水
平，在结合公司及市场实际情况的基础上制订本管理办法。
客户是指产品在从公司向消费者分销过程中，取得产品所
有权或者帮助所有权转移以及将产品向消费者展售的企业或
个人，也就是渠道中的各个环点。例如分销商、零售商、代
理商以及购买企业产品的团体购买者。
客户管理办法 · 客户分类方法（1）
我们对的客户分类方式与标准实行三级方式，即渠道＋客
户运营方式＋ABC分类标准
渠道与客户运营方式分类
传统渠道：一级分销商、二级批发商、传统型小店。
现代渠道：购物中心、超级市场、仓储式商店、百货商店、便利店。
商务渠道：商务客户
直销渠道：直销客户
客户管理办法 · 客户分类方法（2）
ABC分类标准
现代渠道，按照公司与客户的战略发展关系进行分类
A类客户为战略发展型客户，
B类客户为重要发展型客户，
C类客户为一般发展型客户。
• 传统渠道，按照客户的销售贡献与发展潜力进行分类
A类客户为年销售额大于等于120万的客户集合，
B类客户为年销售额界于60－120万之间（包括60万）的客户集合，
C类客户为年销售额不超过60万的客户集合。
• 由年销售额除以12可以得到月平均销售额。
客户管理办法 · 客户分类体系描
述
客户管理办法 · 跨区域KA的定义与分类（1）
KA的概念
KA（Key Account）是重点客户、核心客户的意思。在快速消费品领域，
我们的KA概念指的是连锁性的大卖场、超级市场等零售机构，如沃尔玛、
安乐福、好又多、世纪联华、北京华联等连锁性零售机构。
随着零售业的快速发展，连锁性的卖场、超市等运作形式层出不穷，
跨区域的KA管理问题就日益重要。根据公司目前的销售组织架构状况、区
域人口与经济总量分布以及中国地理划分，将KA进行区域属地划分，详见
下表。
当然，在不同的区域，KA的对象是有所不同的。
比如说，在安海镇，KA就是浪潮超市、捷龙超市；在泉州市区KA就是
新华都超市。
客户管理办法 · 跨区域KA的定义与分类（2）
区域属地划分表
跨区域
KA
全国性KA 门店分布跨以下两个区域以上的客户。
区域性KA
南区
上海、江苏、浙江、安徽、福建、广东、湖北、湖南、
江西、海南（10）
北区
北京、天津、河北、山西、内蒙、山东、河南、辽宁、
吉林、黑龙江（10）
西区
重庆、四川、贵州、广西、云南、西藏、陕西、甘肃、
青海、宁夏、新疆（11）
全国性KA是指连锁门店分布跨南区、北区及西区中至少两个区的客户。
区域性KA是指连锁门店集中分布在南区、北区或者西区中的一区的客
户。
以该连锁KA总部的地理位置确定所属区域（南区、北区或者西区）。
根据其连锁门店的分布情况确定为区域性KA或是全国性KA。
客户管理办法 · 客户信息
客户基本信息维护
新客户申请流程
客户信息的更新
客户资格的维护
恒安集团客户管理办法
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客户管理办法 · 客户信息 · 新客户申请流程图
客户管理办法 · 信用管理
传统渠道实行“先款后货”，其他相应的信用额度为零；如果一级分
销商交纳一定额度的“铺底金”的话，其相应的信用额度为铺底金的金额；
也可以根据一级分销商的资信、回款等情况给予部分一级分销商一定的信
用额度。
在现代渠道的“账期”方面，应严格根据购销合同确定“账期”的天
数，但考虑到收款与业务操作方面的协调，允许在合同“账期”的基础上
有加十天的幅度调整。
客户信用调整流程
由业务人员填写《恒安集团客户信用调整单》，报经营部经理/办
事处主任审核。
十天以内（包括十天）的由省级总经理审批。
超过十天，即超过集团原则规定的期限的必须由片区总经理审批。
业务内勤根据审批结果在销售系统中给予调整。
2 价格管理办法与流程
2 价格管理办法与流程
从生产商到消费者手中，价格是如何增长的？
价格管理办法 · 总则
为规范公司产品价格体系，确保公司价格统一性与可控性，
在综合各方面的意见及建议基础上制定本办法。
价格是影响厂家、分销商、顾客和市场销售的一个重要因
素。因此,制定正确的价格策略,是维护厂家利益、充分调动分
销商积极性、吸引顾客购买、应对竞争对手、开发和巩固市场
的基础。
价格管理办法 · 价格体系的分类（1）
价格体系是指产品从公司向最终消费者分销过程中，确保
厂家、客户、消费者达到三赢价格管理体系。
根据公司销售与市场的策略，给合市场实际情况，将价格
体系分为两部分：
内部价格体系，指集团内部生产与销售间的产品价格结算
体系。
调拨价是指生产公司供应给销售公司的产品结算价格。
出厂价是指销售公司内部的产品结算价格，也是销售公司对外进行
业务操作的基准价格。
价格管理办法 · 价格体系的分类（2）
外部价格体系，指销售公司对外进行业务操作的产品价格体
系。
一级分销价：是指各销售区域供应给一级分销商的产品结算价格。
供应价：是指各销售区域供应给现代通路的产品结算价格。
直销价：是指各销售区域直接供应给传统零售小店或商务方面的产品结
算价格。
零售价：是指产品最终卖给消费者的售价。
原则上以上四种的价格关系为：一级分销价 ＜ 供应价 ＜
直销价 ＜ 建议零售价。
价格管理办法 · 价格体系的分类（3）
问题
客户类型与价格类型之间的对应关系如何？
价格管理办法 · 价格体系的制订与维护
价格体系的制订与调整
调拨价的制订及变更由集团跨部门协商确定，报CEO审批。
卫品产品出厂价及外部的价格体系由集团销售部、市场部负责制订及
调整，报集团财务部备案。
纸业公司产品出厂价及外部的价格体系由纸业公司负责制订及调整，
报集团销售部及财务部备案。
丽人堂公司产品出厂价及外部的价格体系由丽人堂公司制订及调整，
报集团销售部及财务部备案。
价格体系的维护
产品的价格体系一律以集团销售部下发或转发通知为准。
供应链部物流分部(营业中心)根据销售部通知或相关文件负责产品价
格体系的录入及维护，并对之保密，经销售部同意方可对外公布价格体
系。
价格管理办法 · 促销OGSM工具与促销要素
OGSM工具
Objective 长期目标
Goal 短期目标
Strategy 策略与方法
Measure 控制与考核
促销活动包含哪些因素？
背景、目的、目标、主题、时间、地点、对象、产品、价格、时间、数量、
方式、控制与考核等十四个要素。
讨论
价格、费用与促销三者间的关系如何？
价格管理办法 · 促销申请表
3 销售计划与预算
销售计划与预算 · 基本知识点· 品类概念
品类角色
目标产品：商店希望通过该类产品吸引更多的消费者并籍以树立商店的
信誉与形象。
常规产品：商店希望通过销售该类商品满足大多数消费者的需求。
季节性产品：通常在特殊的时机或节假日才会出现或额外重视。
便利性产品：商店只是为了尽量方便消费者一次购齐所需产品而购进和
陈列的商品。
我们的品类
卫生巾品类 护垫品类 纸尿裤/片/垫品
类
纸品品类 大日化品类
安乐品牌
安尔乐品牌
安乐品牌
安尔乐品牌
安儿乐品牌
安而康品牌
心相印品牌
柔影品牌
美媛春品牌
销售计划与预算 · 基本知识点· 年度营销计划的结构与内
容
年
度
目
标
总
体
规
划
关
键
问
题
经营方针
1.
2.
监控调整
风
险
评
估
人力资源
• 市场环境
• 客户/消费者
• 竞争者
• 企业自身
• 上年度分析
现状分析
管理与成本
预算/成本
素质与效能
渠道/终端
品牌/广告
财务部
销售部
市场部
生产部 内部
销售
市场
执行计划
销售计划与预算 · 编制原则
全系统的编制2005年销售计划与预算，而不单纯考虑某一
个节点。
以品类的经营进行编制，而不是单纯考虑在某片区总销售
收入的增长或下降。
应充分考虑供应、生产能力、人力资源等综合资源规划及
配置。
销售计划与预算 · 编制思路
在总结03与04年预算编制工作的基础上，以“简化流程、提高效率、
合理预算”为目的，提出2005年预算编制工作的整体思路。
充分利用销售分销系统的功能，实现预算网上填报预算任务；
实行自上而下与自下而上，双向沟通，促进预算目标的合理化与
可执行性；
采取主观预测与客观数据相结合的方法；
以品类为预算工作核心，在品类指导下细化到品牌与系列，直至
单品；
以客户为预算工作基石，预算细化至客户、月份、单品，从而到
系列、品牌、品类的总体性客户预算。
销售计划与预算 · 编制步骤（1）
总部
片区/省区 片区/省区
总部
各品类制定生意目
标，报高层 •总部与地区目标对比
•总部生意目标调整
•按客户分解
•按品类分解
•按渠道分解
•按时间分解
•日常执行
•业绩衡量评估
销售计划与预算 · 编制步骤（2）
销售计划与预算 · 编制依据
各区域的人口指数、经济总量、人均收入与人均消费水
平等；
各品类在各区域的竞争状况、发展潜力、生命周期、市
场占有率等；
各片区内规划销售团队建设带来的创新动力；
竞争对手、客户以及营销环境的变化；
公司整体营销策略与方法。
销售计划与预算 · 编制内容
品类预算
卫生巾\护垫 纸尿裤\片 纸品 日化品
品牌 品牌 品牌 品牌
系列 系列 系列 系列
单品 单品 单品 单品
区域预算
销售片区 省级销售片区 经营部/办事处 客户
财务预算
费用预算 利润预算 应收账款回收
人力资源预算
人员编制 人员费用投入 重要岗位培育计划 培训
销售计划与预算 · 基本素质
销售计划与预算不能凭空想象，瞎编数据，更不能应付了
事，所以做计划与预算的人必须具备以下基本素质：
有责任心，以事实与数据说话；
能对市场的发展有一定的见解；
对公司的事业有热心；
分析与整理数据的能力。
销售计划与预算 · 预算模型（1）
具备以上素质，为更好地编制预算，必须通过一定的模型
来达到科学、客观并准确地用数据来细化任务指标。
M＝L×P×Q×R ×K
其中，M－2005年单品月销售额预测；
L－2004年单品月实际销售；
P－产品生命周期系数；
Q－市场容量系数；
R－市场竞争系数；
K－预算误差调整系数。
销售计划与预算 · 预算模型（2）
产品生命周期系数P
P＝f（产品生命周期，产品营销策略）
该系数由产品在本区域市场的生命周期、品类发展状况、
公司营销策略与发展目标共同决定。
销售计划与预算 · 预算模型（3）
产品生命周期系数P
销售计划与预算 · 预算模型（4）
市场容量系数Q
Q＝（1 + C）×（1 + D）
其中：C代表2003比2002年人口增长率；D代表2003比2002年
人均消费增长率。
从这个指标反应了消费力量的增长比率，或是消费市场规
模的扩大与缩小。
销售计划与预算 · 预算模型（5）
市场竞争系数R
该系数主要评价在同一区域市场内公司与竞争对手的竞争
状况。如果品牌的数量较多的，公司品牌处于弱势，该市场
视为“充分竞争市场”，则0≤ R≤1；如果品牌数量有3-7个的
话，公司品牌处于一般，该市场视为“多头竞争市场”， 则
1≤ R≤ ；如果形成1-2个品牌独占市场的局面，公司品牌处
于强势，该市场视为“垄断竞争市场”，则 R≥ 。
销售计划与预算 · 预算模型（6）
预算误差调整系数K
K值的设立主要考虑到预测存在着市场偏差，结果将出现缩
小与扩大两种情况 ，K的取值范围取在到之间。在没有
出现误差的情况下，K值设定为1。
销售计划与预算 · 预算模型（7）
举例说明
假设A8310在某地区，2004年6月份销售1000元，该地区的
卫生巾市场由护舒宝、苏菲以及区域性品牌X占据主导地位，
总份额达到80%左右，七度空间属于较成熟期阶段，A8310非
区域进攻性SKU，2003年人口增长%，人均收入增长%。
那么，在该模型中取值可以如下：P＝，Q＝（1＋%）×
（1＋%）＝，R＝，K＝1，这样
2005年6月份的预测销售额M
M＝1000××××1＝元。
谢 谢！
