0
工具与方法
概述与基本框架
工作手册
B
本手册及附件包括了某著名
企业公司顾问客户服务培训
所需的全部基本资料。拿到
本手册的某著名企业员工必
须、散发或（包括我们的客
户）。在您离开某著名企业
公司时，。
1
麦肯锡的程式看似刻板，却有其内在的思维逻辑
•善 于 解 决 问 题 的 能 力 通
常 是 缜 密 而 系 统 化 思 维
的 产 物 ， 任 何 一 个 有 才
之 士 都 能 获 得 这 种 能 力
。 有 序 的 思 维 工 作 方 式
并 不 会 扼 杀 灵 感 及 创 造
力 ， 反 而 会 助 长 灵 感 及
创 造 力 的 产 生 。
2
分析工具之一：波士顿矩阵
低
高
高某省市场份额
市
场
增
长
低
波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品
宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业
务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经
营成效营成效
明星明星
金牛金牛
问题问题
瘦狗瘦狗
确定某单位某省市场实际占有率。确定某单位某省市场实际占有率。
该方法可用于分析产品、企业单该方法可用于分析产品、企业单
位或其他要分析的单位。位或其他要分析的单位。
就每一个要分析的产品或企业单就每一个要分析的产品或企业单
位收集其年销售某省市场增长率位收集其年销售某省市场增长率
及其竞争对手年销售额的数据及其竞争对手年销售额的数据
计某省市场份额即一单位的收益计某省市场份额即一单位的收益
除以其最大竞争对手的收益除以其最大竞争对手的收益
将产品将产品//企业单位按相对某省市企业单位按相对某省市
场增长率标于矩阵上某省市场增场增长率标于矩阵上某省市场增
长份额矩阵长份额矩阵
根据波士顿关于矩阵内现金流动根据波士顿关于矩阵内现金流动
和每一象限内产品和每一象限内产品//企业单位业企业单位业
绩的假设，对公司业务组合进行绩的假设，对公司业务组合进行
评估评估
3
分析工具之一：波士顿矩阵（续）
问题 明星
瘦狗 金牛
高
低
低 高
市
场
增
长
某省市场份额
高增长、高相对份额。处于产品生命
成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以
某省市场迅速扩要。
某省市场阶段占主导地位的产品能提供大
量现金，可用于投资明星产品和问题产品
若一个成某省市场所占相对份额低，意味
着现金流动较差，需相当数量的现金以维持
份额。在问题产品上投资可能增加相对份额
在缓慢某省市场上的低相对份额产品。由
于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现
负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投
向问题产品和明星产品
4
分析工具之二：通用电气矩阵
缺乏无形资产 只有一些无形资产 有关键无形资产
行
业
吸
引
力
中**
高*
凭借现有资产的竞争地位
A
K
B
G
J
I
E
H
L
F
M
D
C
现有业务
新业务
5
谨慎进入谨慎进入
某省市场某省市场
选择性选择性
成长成长
全力奋斗全力奋斗
保持优势保持优势
有限收获有限收获
选择性选择性
补充补充
全面收获全面收获
有限扩充有限扩充
或先撤退或先撤退
减少损失减少损失
用通用电气矩阵进行业务组合管理用通用电气矩阵进行业务组合管理
（ （
市市
场场
吸吸
引引
力力））
高高
高高
中中
中中
低低
低低
（企业竞争力）（企业竞争力）
通用电气矩阵也有其不足通用电气矩阵也有其不足
按照按照GEGE的思想，同一产业的思想，同一产业
内的企业只有自身实力的内的企业只有自身实力的
不同，而不存在外部环境不同，而不存在外部环境
的区别，事实上具体企业的区别，事实上具体企业
层次上的外部环境与整个层次上的外部环境与整个
产业层次上的外部环境是产业层次上的外部环境是
不同的。不同的。
该矩阵考察的因素大为增该矩阵考察的因素大为增
加，其中相当一部分要通加，其中相当一部分要通
过主观判断过主观判断。。
尽管选择的内外部因素较尽管选择的内外部因素较
多，但基本上都是资源和多，但基本上都是资源和
环境的因素，没有直接体环境的因素，没有直接体
现关系未来长期趋势的企现关系未来长期趋势的企
业能力因素和产业发展阶业能力因素和产业发展阶
段的特征。段的特征。
6
分析工具某省市场吸引力矩阵分析工具某省市场吸引力矩阵
成熟成熟 已收获已收获
困难困难 已毁坏已毁坏
高高
高高低低
低低
销销
售售
增增
长长
率率
集中某省市场领先者份额）集中某省市场领先者份额）
步骤步骤
估某省市场的销售增长率估某省市场的销售增长率
估某省市场的集中程度估某省市场的集中程度
某省市场标于矩阵上某省市场标于矩阵上
作出诠释作出诠释
矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力
成熟成熟————
一个增长率高而并不存在强大的主导公司一个增长率高而并不存在强大的主导公司
市场，显然是可以摘取的成熟果实市场，显然是可以摘取的成熟果实
困难困难————
增长率低而集中程某省市场可能入，但要增长率低而集中程某省市场可能入，但要
获利却会显得困难获利却会显得困难
收获收获————
增长率高但已存在强大行业领导某省市场增长率高但已存在强大行业领导某省市场
将难以渗透，因为已经有公司在那里收获将难以渗透，因为已经有公司在那里收获
了了
毁坏毁坏————
增长率低且存在强大主导某省市场某省市增长率低且存在强大主导某省市场某省市
场中吸引力最小的一个场中吸引力最小的一个————它已经被现有它已经被现有
竞争者毁坏了竞争者毁坏了
果园矩阵果园矩阵
7
分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析
比较法
将本行业内成功企业与失败企业进行比
较，分析差距及造成差距的原因，差别
之处就是关键成功因素
市场分析法
关键成功因素是指那
些在行业中占重要地
位、对企业竞争力有
重大影响条件、变量
或能力等特定因素
运某省市场的原则分析整某省市场，运某省市场的原则分析整某省市场，
找出关某省市场和具有战略意义的产找出关某省市场和具有战略意义的产
品进行分析，据此确定关键成功因素品进行分析，据此确定关键成功因素
8
行业结构 规模经济
腹地连接 营运效率
比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因
市场分析法：运某省市场的原则，分析关某省市场和具有战略意义的产品
关键成功因素分析方法在港口行业的运用
• 行业分散程度降低可
以保持高回报
• 香港港口业求大于供
带来了高回报(1999
年HIT投资资本回报
率为16%)
• 客户服务需
求
• 供应链总成
本降低
• 固定成本高，要求大
规模
• 作为一个真正的港口
枢纽必须具备足够大
的规模
• 客户需要专业服务
• 一体化的营运效率
保证价值的获取
9
某著名企业关键成功因素的分析某著名企业关键成功因素的分析
ITIT能力能力
客户选择客户选择//关系关系
良好的某省市场营销良好的某省市场营销
有效而完善的服务覆盖有效而完善的服务覆盖
人事管理人事管理
极强的系统开发能力，通过建立内联极强的系统开发能力，通过建立内联//外练网络，开发并不断外练网络，开发并不断
完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域
80%80%的客户为需求较大的知名外资企业，如某著名企业、宝洁、的客户为需求较大的知名外资企业，如某著名企业、宝洁、
联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等
根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良
的合作伙伴关系好的合作伙伴关系好
通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉
通过举办研讨会为自己的服务作宣传通过举办研讨会为自己的服务作宣传
提供包括实物和信息两方面的物流服务提供包括实物和信息两方面的物流服务
服务范围涵盖供应链全程服务范围涵盖供应链全程
在全国设有在全国设有4040多家分公司从而实现某省市场覆盖，并正向多家分公司从而实现某省市场覆盖，并正向
某省市场进军某省市场进军
重视人才的招聘与培训重视人才的招聘与培训
灵活的机制灵活的机制
举例举例
10
替代产品替代产品
进入进入//退出退出
壁垒壁垒
供应商的供应商的
讨价还价能力讨价还价能力
客户的客户的
讨价还价能力讨价还价能力
行业盈利性行业盈利性
分析工具之五：波特的行业结构模型
11
分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P)
• 技术突破
• 政府政策/法
规变化
– 国内
– 国际
• 品位/生活风
格的变化
外部冲击 结构S
行业
行为C
生产商
业绩P
反馈
需求
• 有替换的产品
• 产品的差异性
• 增长率
• 动荡/循环性
供应
• 生产商的集中化
• 进口竞争
• 生产商的多样化
• 固定/可变的成本结构
• 技术机会
• 供应曲线的形状
• 进入/退出障碍
行业链
• 供应商讨价还价的能力
• 用户讨价还价的能力
• 某省市场失效
• 某省市场失效
营销
• 定价
• 容量
• 广告/促销
• 新产品/研发
• 分销
容量变化
• 扩张/合同
• 进入/退出
• 合并/资产剥离
垂直整合
• 向前/向后整合
• 垂直合资企业
• 长期合同
效率
• 成本控制
• 物流
• 研发
• 组织绩效
财务
• 盈利性
• 价值创造
技术进步
人员招聘目标
假设举例
12
使用SCP分析行业的现状与未来
SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架
• 确定关键问题
• 突出信息差距
• 理解S、C、P之间的联系
目前
结构S 行为C 业绩P
反馈
历史数据
SCP运用强有力的手段预测预期外部参股
对行业的未来影响
• 对S最初的影响
• 对C产生的影响
• 对P最终的影响
• 反馈效应
将来
结构S 行为C 业绩P
反馈
预期外部参股
13
分析工具之七：波特的价值链
哪些行业哪些行业
哪哪
类类
服服
务务
？？
供应链哪些环节？供应链哪些环节？
地理覆盖面积？地理覆盖面积？
AA类类
服务服务
BB类类
服务服务
CC类类
服务服务
环节环节11 环节环节22 环节环节33 环节环节44 环节环节55 环节环节66
行业行业11
行业行业22
行业行业33
14
分析工具之八：三层面论
利润
时间
第一层面：
拓展并确保核心
事业之运作
第二层面：
发展新业务
第三层面：
开创未来的事业
机会
企业必须不断地开展业务增长的各种活动；企业必须不断地开展业务增长的各种活动；
必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；
需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
15
与增长三层面有关的一些因素
关键成功因素
评估标准
所需人才
能力
• 注重绩效
• 利润
• 投资资本回
报率(ROIC)
• 企业经营者
• 完全结合现
况的实力平台
• 营造创业环
境
• 营业收入
• 净现值(NPV)
• 企业创建者
• 自行发展或
从外部取得能力
• 独特的竞争
优势
• 选择权价值
• 前瞻开拓者
• 所需能力可
能不确定
拓展并确保
核心事业之运作
发展新业务
开创未来
的事业机会
第一层面第一层面
第二层面第二层面
第三层面第三层面
16
分析工具之九：因素评价矩阵（分析工具之九：因素评价矩阵（IFEIFE））
对企业因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵对企业因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵
的形式表现出来，形成因素评价矩阵。的形式表现出来，形成因素评价矩阵。
关键因素关键因素 权重权重 评分评分 加权评分加权评分
优势优势
弱点弱点
总计总计
注：评分值涵义：注：评分值涵义：1=1=重要弱点；重要弱点；2=2=次要弱点；次要弱点；3=3=次要优势；次要优势；4=4=重要优势重要优势
11..
.
.
11..
22..
.
17
分析工具之九：因素评价矩阵（续）分析工具之九：因素评价矩阵（续）
从企业的几个方面给出数十个问题，从中选出从企业的几个方面给出数十个问题，从中选出10-2010-20个关键个关键
因素，包括优势与弱点两个方面因素，包括优势与弱点两个方面————
根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业
在因素上的表现给予评分，企业得分最高为在因素上的表现给予评分，企业得分最高为44分，最低为分，最低为11分，平均分，平均
为为分，加权分数之和就是企业的加权总分分，加权分数之和就是企业的加权总分————
这一结果越是高于这一结果越是高于分的平均值，越接近于分的平均值，越接近于44分，企业的分，企业的
因素就越有优势。因素就越有优势。
关键因素的确定至关重要，关键因素的确定至关重要，
主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动
18
分析工具之十：外部因素评价矩阵（分析工具之十：外部因素评价矩阵（EFEEFE））
通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、
人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行
归纳和评价。归纳和评价。
关键外部因素关键外部因素 权重权重 评分评分 加权评分加权评分
机会机会
威胁威胁
总计总计
注：评分值表示企业对各因素反应的程度：注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=1=反应很差；反应很差；2=2=反应为平均水平；反应为平均水平；3=3=超过平均水平；超过平均水平；4=4=反应很好反应很好
11..
.
.
11..
22..
.
19
分析工具之十：外部因素评价矩阵（续）分析工具之十：外部因素评价矩阵（续）
从前述几个方面，选择从前述几个方面，选择10-2010-20个反映机会和威胁的关键因素个反映机会和威胁的关键因素————
对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权
重，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为重，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为44分，最分，最
低为低为11分，平均为分，平均为分分————
企业外部因素总加权分，越是高于企业外部因素总加权分，越是高于分的平均值，越接近于分的平均值，越接近于44
分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降
至最小。至最小。
关键性因素的选择很难保证其客观性关键性因素的选择很难保证其客观性
机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见
20
分析工具之十一：分析工具之十一：--外部矩阵（外部矩阵（IEIE））
--外部矩阵用外部矩阵用99个方格表示个方格表示
企业各业务部门的竞争地企业各业务部门的竞争地
位，用于多部门企业业务位，用于多部门企业业务
组合分析及竞争战略研究。组合分析及竞争战略研究。
IEIE矩阵基于两个量值，矩阵基于两个量值，
即即IFEIFE加权总分作为加权总分作为XX轴以轴以
及及EFEEFE加权总分作为加权总分作为YY轴，轴，
分数分为三个等级：分数分为三个等级：-
代表强势地位、代表强势地位、 - -
代表中势地位、代表中势地位、 - -
代表弱势地位，在两代表弱势地位，在两
个数轴上的个数轴上的33个等级形成个等级形成
了了99
个方框，根据各业务部门个方框，根据各业务部门
的加权总分可以确定其在的加权总分可以确定其在
矩阵上属于哪个方框矩阵上属于哪个方框
IFEIFE加权总分加权总分
E E
F F
E E
加加
权权
总总
分分
11 22 33
66
9988
77
5544
21
分析工具之十一：分析工具之十一：--外部矩阵（续）外部矩阵（续）
11 22
77
33
55 66
9988
44
处于处于11、、22、、44格的业务部门可以格的业务部门可以
视为增长型和建立型的部门视为增长型和建立型的部门
处于处于33、、55、、77格的业务部门属于格的业务部门属于
维持型部门维持型部门
处于处于66、、88、、99格的业务部门是衰格的业务部门是衰
退型的部门退型的部门
竞争力强的企业应能够使业务竞争力强的企业应能够使业务
组合中的各业务部门处于矩阵组合中的各业务部门处于矩阵
的第的第11格或其附近格或其附近
--外部矩阵也只是利用了部分外部矩阵也只是利用了部分
信息，在一定程度上描述了企业各信息，在一定程度上描述了企业各
业务组合以及企业整体的相对竞争业务组合以及企业整体的相对竞争
态势可选战略态势可选战略
22
-6 -5 -4 -3 -2 -1-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 60 1 2 3 4 5 6
-1-1
-2-2
-3-3
-4-4
-5-5
-6-6
66
55
44
33
22
11
保保
守守
进进
取取
竞竞
争争
防防
御御
分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵
FSFS
ESES
ISISCACA
横轴代表两个因素横轴代表两个因素
纵轴代表两个外部因素纵轴代表两个外部因素
根据企业的不同，其轴根据企业的不同，其轴
线可代表不同的变量组合线可代表不同的变量组合
给选定变量一定的评分，给选定变量一定的评分，
求出各数轴所有变量的平求出各数轴所有变量的平
均分值均分值
将两个将两个XX轴和轴和YY轴上的分轴上的分
值分别相加，得到值分别相加，得到XX和和YY
的值，其交点和原点连的值，其交点和原点连
接形成一个向量接形成一个向量向量所在的象限就表明企业应采取的战略
23
分析工具之十二：分析工具之十二：
战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵（续）（续）
战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同
的变量组合。的变量组合。
财务优势财务优势((FS)FS)
投资收益投资收益
杠杆比例杠杆比例
偿债能力偿债能力
流动资金流动资金
现金流量现金流量
某省市场的方便性某省市场的方便性
业务风险业务风险
竞争优势竞争优势((CA)CA)
市场份额市场份额
产品质量产品质量
产品生命产品生命
用户忠诚度用户忠诚度
能力利用率能力利用率
专有技术知识专有技术知识
对供应商与经销商的控制对供应商与经销商的控制
环境稳定性环境稳定性((ES)ES)
技术变化技术变化
通货膨胀率通货膨胀率
需求变化性需求变化性
竞争产品的价格范围竞争产品的价格范围
市场进入壁垒市场进入壁垒
竞争压力竞争压力
价格需求弹性价格需求弹性
产业优势产业优势((IS)IS)
增长潜力增长潜力
盈利潜力盈利潜力
财务稳定性财务稳定性
资源利用资源利用
资本密集性资本密集性
某省市场的便利性某省市场的便利性
生产效率和生产能力利用率生产效率和生产能力利用率
战略处境战略处境 外部战略处境外部战略处境
24
分析工具之十三：大战略矩阵
低
高
高竞争地位
市
场
增
长
低
大战略存在波士顿矩阵和通用电气矩阵类似的缺陷大战略存在波士顿矩阵和通用电气矩阵类似的缺陷
大战略矩阵是制定备选战略的大战略矩阵是制定备选战略的
常用工具，主某省市场增长和常用工具，主某省市场增长和
竞争地位评价结果来确定可选竞争地位评价结果来确定可选
战略。战略。
由市场增长和竞争地位的高低由市场增长和竞争地位的高低
组合可以形成四个象限。组合可以形成四个象限。
处于不同象限的企业和业务，处于不同象限的企业和业务，
可选战略也有所不同。可选战略也有所不同。
25
分析工具之十四：定量战略计划矩阵分析工具之十四：定量战略计划矩阵
定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。
在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸
引力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。引力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。
关键外部因素关键外部因素
权重权重
ASAS
备选战略备选战略
战略战略11 战略战略22 战略战略33
TASTAS ASAS ASASTASTAS TASTAS
关键因素关键因素
11
22
33
nn
11
22
33
nn
AS=AS=吸引力分数；吸引力分数； TAS=TAS=吸引力总分；吸引力总分；
吸引力分数：吸引力分数：1=1=没有吸引力；没有吸引力；2=2=有一些吸引力；有一些吸引力；3=3=有相当吸引力；有相当吸引力；4=4=很有吸引力很有吸引力
26
分析工具之十五：竞争态势矩阵（分析工具之十五：竞争态势矩阵（CPMCPM））
用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势
和相对竞争地位。和相对竞争地位。
关键因素关键因素 权重权重 评分评分 加权评分加权评分
总计总计
注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=1=弱；弱；2=2=次弱；次弱；3=3=次强；次强；
4=4=强。为了简化，只列出强。为了简化，只列出55个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。
评分评分评分评分 加权评分加权评分 加权评分加权评分
被分析企业被分析企业 竞争企业竞争企业11 竞争企业竞争企业22
市场份额市场份额
价格竞争力价格竞争力
财务状况财务状况
产品质量产品质量
用户忠诚度用户忠诚度
举例举例
27
分析工具之十五：竞争态势矩阵（续）分析工具之十五：竞争态势矩阵（续）
竞争态势矩阵与因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、权竞争态势矩阵与因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、权
重、加权总分确定方法相同重、加权总分确定方法相同————
不同之处在于：不同之处在于：
基于比较而涉及的竞争企业不止一个；基于比较而涉及的竞争企业不止一个；
比较内容包括企业和外部两个方面；比较内容包括企业和外部两个方面；
关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在问关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在问
题；题；
对外部因素不再像对外部因素不再像EFEEFE那样分成机会和威胁两类；那样分成机会和威胁两类；
竞争企业在相同的因素上进行比较。竞争企业在相同的因素上进行比较。
竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相
对竞争态势对竞争态势
28
分析工具之十六：分析工具之十六：
优势优势--弱势弱势--机会机会--威胁矩阵威胁矩阵((SWOT)SWOT)
机会机会--OO
11
22
nn
11
22
nn
11
22
nn
11
22
nn
11
22
nn
11
22
nn
11
22
nn
11
22
nn
…… ……
……
……
……
……
……
……
优势优势--SS 弱势弱势--WW
威胁威胁--TT
优势项目优势项目 弱势项目弱势项目
利用机会利用机会
克服弱势克服弱势
减少弱势减少弱势
回避威胁回避威胁
利用优势利用优势
回避威胁回避威胁
发挥优势发挥优势
利用机会利用机会
SOSO WOWO
STST WTWT
SWOTSWOT矩阵是制订战矩阵是制订战
略的匹配阶段的分析工略的匹配阶段的分析工
具。具。
这个矩阵是在、外这个矩阵是在、外
部关键成功因素确定的部关键成功因素确定的
基础上，根据判断结果基础上，根据判断结果
将优势与弱势、外部机将优势与弱势、外部机
会与威胁分别列出，由会与威胁分别列出，由
与外部的两种状态以及与外部的两种状态以及
相互匹配关系，形成了相互匹配关系，形成了
左列四种不同的组合。左列四种不同的组合。
29
分析工具之十七：逻辑树(问题树)
它能保证解决问题
的过程的完整性
一个概念性
框架
它能
• 将工作细分为一
些利于操作的部
分
• 确定各部分的优
先顺序
• 明确地把责任落
实到个人
一个系统性
的分解过程
它是所界定的问题
与议题之间的纽带
纽带
它能在解决问题的
小组内建立一种共
识
“确定范畴
”
逻辑树
它 是 什 么 ？ 它 有 什 么 用 途 ？
30
逻辑树的种类
•将一项事物细
分为有内在逻
辑联系的副议
题
•假设一种解决
方案，并确认
足够必须的及
足够的论据来
证明或否定这
种假设
•说明可能的决
策和相关的决
策标准之间的
联系
类型 描述 为什么使用 什么时候使用
• 将问题分解为
可以分别处理
的利于操作的
小块
• 较早集中于潜
在的解决方案，
加快解决问题
的进程
• 确认对目前要
做的决定有关
键意义的问题
• 在解决问题过程
的早期，这时还
没有足够的可以
形成假设的基础
• 当对情况有足够
多的了解，能提
出合理的假设
• 当对事务及其结
构有良好的理解，
并可以将此作为
沟通工具
议题树
假设树
论据一
论据二
论据三
是否树 ?
?
是
否
是
否
建议一
建议二
建议三
*也称为演绎树或分解树等。
31
逻辑树的用途
•议题一
•议题二
•
•
•
•议题N
从一个被粗略界定的复杂问题...
• 明确
• 完整
• 利于操作
… 到有完整内在联系的一系列相关议题
那么，现在
我该做什么
呢？
逻逻
辑辑
树树
32
用价值树的方式分解各个业务的价值体系
价值树 影响方面
以地产业务为例
原则
• 在各价值驱动因
素中选择最关键
的几个作为考核
指标
• 考核指标以5-10
个为佳，太少会
出现考核片面，
太多会使被考核
者无重点性
• 明确被考核的对
象
销售收入
物业管理
建造成本
项目数量
营销销售
费用
行政费用
折旧
库存
应付款
维修费
服务费
销售面积
价格
投资资本
回报率
利润
投资资本
营业收入
产品成本
费用
营运资金
固定资产
÷
–
–
+
租赁收入
管理费用 +
x
+
+
+
x
+
+
+
33
分析工具之十八：七步成诗法
考虑效果：
客户需要知道
什么？
？问题
1. 界定
问题
7.交流沟通
2. 分解
问题
3. 优先
排序
4. 议题
分析
5.关键
分析
6. 综合
建议
考虑效果：
客户需要知道
什么？
考虑效果：
客户需要知道
什么？
考虑分解和假设：
问题的关键因素是
哪些？
考虑速度：
树的哪一部分对
于问题来说是最
为重要的？
考虑效率：
工作小组的时间
应使用在哪些方
面及如何使用
考虑“然后呢？”
：
我要证明或否定什
么？
34
交流沟通工具之一：用幻灯片说故事
准 备 故 事 图 解 ： 画 出 你 所 持 论 点 的 完 整 结 构
， 以 每 张 图 表 上 方 的 讯 息 文 字 串 连 成 一 个 合
乎 逻 辑 又 具 说 服 力 的 故 事 。
35
交流沟通工具之二：
行动 最终产品
–收集信息
–建立关系
–涵盖主要观点
–被访谈者感到放松
–建立关系
将观点融入导语
–画图 (书面 )
–讲解 (口头 )
有价值得最终产品
–准确
–合乎逻辑
–相关
–充分理解主题，没有误解
–有说服力
–达成共识
访 谈
解决问题
交付主题
结结 构构来龙去脉来龙去脉
