世界极企棠全面预算与成本担制
1.成功企业的财务管理
2.战略、经营计划与预算之关系
3.全面预算管理体系结构
4.策略性预算的十个步骤
5.成本担制管理
企业管理目标
生 存
发 展
获 利 通过合理、有效地使用资金使企业获利 |
·从经济的角度出发 '企业经营的 目的就是为了赢利。那么，
由此叉产生了一系列新问题 :赢利是指什么?
一 我们是追求生产经营效率的增长呢，还是追求规模的扩
大，或是以规模扩大实现利润总额的增长?
·有经济学者提倡 ."企业要从精细化的终端管理，逐步走向精
益化的企业经营。"
. 企业只有实施精益化经营'并做好企业经营中各个细 节的
管 理 ，才能扩大经营规模 、提升利润水卒。
企业 目标
财务管理目标 |
力求保持以收据支和偿还到期债务的能力 |
筹集企业发展所需要的资金 |
成功企业的财务管理
预算管理
资金
财务分析
成功的财务体系
运营 同时资本财
务
战
略
口Z J
讨
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忡
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财
务 f 绩效管理
报 \ (KPI指标〉
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划
纳税管理
商品市场
M!JI
管理科学与财务管理
管理控制系统
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回\
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圄/
斗I 11
战略、经营计划与预 算之关
系
公司战略
总体战略
范围、性质、目标
选择主业
职能战略 每
种职能的战略
财务
销售
人力资源
业务战略
每种业务一个
r'" 口口口
市场 竞争
优势的来源
业务预算、资本预算、财务预算
全面预算的构成
体
一
理
一管
算-旦
协
会
一
条
全面预算构成
- 销售预算销售费用预算 ←
预算编制体系;
预算执行体系;
预算分析体系;
预算评价体系;
预算流程体系;
预算撞制体系;
成
本
预
算采
购
预
算
生产预算
• L 损益预算 1 资 产 仰 算 I
分预算
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略
•
•
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策
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策略性预算的十个步骤
·策略性预算程
E . .
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γ 、
按月编制实绩与预算 |
比较麦、检讨计划1 -
A A
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成本担制管理
成本管理是一个组织用来计划、监督和控制
成本以支持管理决策和管理行为的基本流程
·一个企业可以依据自己的产品进行资源组
合 。在生产过程中'企业泊耗了可见的
原 材料和不可见的人力、 智力等 '而成
本则 是一种衡量资源泊耗数量的尺度
。
·成本领先是一种格外依赖于先发制人策略
的一种战略， 要想有长期效果'就只能
从
成本担制管理
成本担制管理
·我们要担制的成本到应是什么?
一这是一个看似简单'事实上并不好回答的问
题。 因为从不同角度看成本，例如正面 、背
面 、下面 、上面 、左边 、右边......它具有不
同 的意义 '也有不同的管理方法。但不论怎
么变 化 '成本的内涵都是一致的。
·企业要通过一系列作业活动取得销售收 λ ' 这些
作 业活动必然会消耗企业资源，因而也就形成了
各种 成本。
·成本就是收λ 和净利润之间的差额，是企业员工为
了完成工作任务 ，选择做一些作业活动所耗费的资
源。 这也就是说，为了生存发展。企业必须耗费资
源 ，发生成本。从这个意义上看 '成本是必要的
，
成本担制管理
·我们要担制的成本到应是什么?
一这是一个看似简单'事实上并不好回答的问
题。 因为从不同角度看成本，例如正面 、背
面 、下面 、上面 、左边 、右边......它具有不
同 的意义 '也有不同的管理方法。但不论怎
么变 化 '成本的内涵都是一致的。
·企业要通过一系列作业活动取得销售收 λ ' 这些
作 业活动必然会消耗企业资源，因而也就形成了
各种 成本。
·成本就是收λ 和净利润之间的差额，是企业员工为
了完成工作任务 ，选择做一些作业活动所耗费的资
源。 这也就是说，为了生存发展。企业必须耗费资
源 ，发生成本。从这个意义上看 '成本是必要的
，
成本担制管理
典型的成本管理方法
战略性
策略性
经营性
企业管理的重点与要点
• 案例资料:
- 大禹外贸服装厂有500多名成夜工人。
- 每个人的加工机台上都堆了十几、二十几件服装，为什么堆那么
多?
·因为该企业的工人工资是按夜服的件数来计算的 ，工人跑一趟
会拿五六十件及服往前面箱子里一摆，其他时间可以少活动，
可以做得更。
- 这样做表面上提高了效率 ，但对公司整体管理具有不利影响。
·因为每个机台上的存量很多，而后面的整烫车间则在停工待
料。
- 500多人的产品一下子过去 ，叉会导致整烫车间加班，因此出现
几 道工序之间的不平衡。
开源一一营销
营销是扩大市
场
销 售
? 现 销
+除 销
课程的目的
节流一一理财
理财是后院.
成 本
= 内部成本
+夕个部 .、
本
案例资料
• 百安居一一节俭的精细化哲学
• 百安居 ( B & Q ) ，隶属于世界5 0 0 强企业之一 、拥有 3 0 多年历
史 的大型国际装饰建材零售集团一一英国翠丰集团 ，从1999年进λ 中
国 内地，至今己开设了23家分店。 中国公司2004年的营业额约为32亿
人民
币 '利润达7000万人民币 ，如此财大气粗的公司却将节俭发展为 一种
生
存哲学 ，在 日常的运营中阐释着什么叫"细者为王" 。
• 北京四季青桥百安居一楼卖场 ，偏僻的西南角摆了张小桌子 ，来访者在
有些破旧的登记簿上签字后 ，通过狭窄的楼道，华北区的百安居总部就
借居在此 '与明亮宽做的卖场相比，办公区显得寥惨。
• 华北区总经理办公室照样简陋，一张能容 6人的会议桌，毫无档次可言
的普通灰白色文件柜。没有老板桌 ，总经理艾东坐的椅子(用 个词也可
以)矛和口普j通噩员工一样，连扶手都没有，就这几件物品 ，办公室 已不宽
裕。
案例资料
·总经理手中的签字笔只要元'由行政部
门按不高于公司的指导价去统一采购一一
这听上去有些命人惊叹。而他们选用廉价
笔的理由是'既然都能写字'为什么要用
贵的呢?
. 这就是百安居的节俭哲学 :企业的所有支
出'都是建立在可以给客户提供更多价值
的基础之上 。换句话说，企业所有的投
λ
都应该为客户服务，以提供以客户更多的
让渡价值为本 。
成本担制案例
• 以百安居营运成本中的人事成本为例 '他们对人事的成本担制，控制
的是总量 ， 特别是员工数量 ， 而对员工的个人收λ 不加限制，简单
的 说，人力配置项目与人均利润息息相关。
• 2 万多卒方米的卖场 ，只有230多名员工 '卒均100卒方米配置 1名。
顾客所看到的店员由三部分人组成，固定员工、供应商所派过来的促
销员 、配送来日收银中的部分小时 工， 在衣着的颜色和标识上会有区
别。
• 此外，临时工占员工总数的 2 0 %- 3 0 % ' 目前主要只在部分配迭
来口收银工作中使用。人员配置的调整'主要从部门、玉兰店、全国人力
效率(每小时的销售额)的对比为主来考虑'其次再考虑商店的具体
情况(如卖场形状 、面积 、现货比例等)。人员的配置主要包括与
销 售相关的部 门以及支持部门。
成本担制案例
部门为纵向坐标 ，标"准配置 、实际配置、建议配置、销售达成 、员
工 效率"等项为横向坐标的表格进行分析汇总(商店部门员 工效率
=部门 销售实际/部门人时 ;前后台部门员工效率=商店销售实际/
部 门人 时〉。
- 而对防损、物业 、行政 、团购等支持部门 ，主要采取定岗编制 ，
调 整原因则以事实描边为主。
• 精细化管理的立体行动
- 有了价值分析，有了垒球数据库对比 ，有了标准 ，唯一难的就是如
何确保实施。一个人 节俭比较容易'而要让超过 6，000名员工 ，在
超 过300，000 卒方米的营业区内将节俭发展成一种组织行为 ，则难
上 难。但百安居办到了 !
成本担制案例
·没有数字衡量 ，就无从谈及节俭和担制 一
对于一些直接的，显性的成本项目， "每一项费
用都有年度预算和月度计划'财务预算是一项
制度，每一笔支出都要有据可依'执行情况会
与考核挂钩。"卫哲说。
一"员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费，
神秘顾客购物......"5月份的营运报表上记录着
137类费用单项。其中，可挫费用(人事、水
电、包装、耗材等) 84项，不可担费用 (固定
资产折旧、店租金、利息、开办费摊销) 53
项。尽管单店日销售额管突破千万元'营运费
成本担制案例
·一套成型的操作流程和担制手而在百安居被
使用'该手而从电能、水、印刷用品、劳保
用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品
八个方面提出担制成本的方法 。比如将用电
的节俭规定到了以分钟为单位'如用电时间
距制点从7:00到23:30 '依据营业、配送、春
夏秋冬季来日当地的日照情况划分为 18个时间
段，相隔最长的 7 个小时'相隔最短的仅
有两分钟。
• "我们希望所有员工不要混淆 4 抠门'与 4 成
本 担制'的关系，原则上，‘要花该花的
钱'少
企业管理
·要更好地实现企些持续赢利 '最现实的途
径是提高管理能力，特别是提高企业经营
者的财务管理能力'进而提高企业各种资
源的赢利能力。
·企业就是一个投资者赢利 客户
需求是企彗回国卡的基配 。 创
造价值。
•
• 1造价值的赢
企业持续、稳定和健康的
企业管理
·要更好地实现企些持续赢利 '最现实的途
径是提高管理能力，特别是提高企业经营
者的财务管理能力'进而提高企业各种资
源的赢利能力。
·企业就是一个投资者赢利 客户
需求是企彗回国卡的基配 。 创
造价值。
•
• 1造价值的赢
企业持续、稳定和健康的
企业管理的主要手段
• "预算是公司治理结 构
下的游贱规则 '他 是
一种与企业发展战 |
略相配合的战略保障
目标
体系 '是与整个公司
_ z..._. ̂、 .
-
/
预算
管理
风险
息流要以及立人雪力景资诗源集古口
/
的 指标体系;预算
是缺/ 日常经营管理
过程相 渗透的行为
规范与标
平
外部环境 活动
案例资料
• 预算管理挽救了亚信
• 有人说 ，如果不是她四年前来到亚信出任 CFO (首席财务宫) ，
很 可能亚信就已经成 为最早的网络经济泡沫， 夭折在中国互联网
高潮 的前奏中了。
• 韩颖λ 主亚信之前 ，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管
理，这是韩颖万万没有预料到的。 1998年6月1日，当她跨λ 亚信的
第一天，汪满怀兴 奋的向回溯宁(亚 信当时的CEO)索取上一年度
的财务报告 ，想了解一些公司的基本状 况。然而 ，田的回答命她吃
惊， "这正是我们需要你的原因" 。
案例资料
• 整个公司不断有新项目 ' 到处都显得↑亡忙碌碌 ，看上去公司很赚钱" ，
韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是 ，当所有账目结果出来后却让
她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款 '亚信人眼中辉煌的
1997年居然是亏损。
究其原因 ，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少
钱，也没人去想做这些七事情能给亚信带来什么、融采的 1800万美元什
么时候在壳 、在完了怎么办 、能否给投资人带来什么回报，以后能否
吸引更好的投资等等这坠问题 ，好像大家都↑亡得顾不土汉峙，但i文在』 愉
怆旱命飞116三千乍中最核"、1、的问额。
• 韩颖"拯救"亚信，用的方法极其卒常 ，就是连老百姓都多少明白点儿
的企业财务预算管理。
预算是企业配置投入资源的手段
预算系统
资源价值配置
产出
案例资料
·江苏某制造及销售冶气机绝缘材料的私营
企业，已经成立七年。老板是位弃常投
λ 的企业家，凡事事必躬亲'弃常注意
市场
的变化'企业在他的领导下一年年成长。
在面对关于预算管理系统的询问时'他反
问一位财务专家:
一"某教授，你认为哪 一家企业的预算准过?"
.专家想了一想'确实没有一家企业的预算
能够准确无误。
一 他说:"人算不如天算，那不如不算，算了也
案例资料
·某建设公司在每年的11月应开始做预算 '
因 为时间很紧迫，都是由财务人员与老板
一起 编制。两人共同商讨每个部门需要进
一步担 制的成本'形成部门的费用预算限
额'再由
老板预估下一年度的营业收 λ 增长率。由
财 务人员最后编定预算书'交由各部门执
行。
一在这种模式下'各部门只能被动接受下一年度
的预算费用总额，并想办法尽量多争取资源，
到年应将没用完的资源全部用完，若资源不够
用就减少运作甚至不再运作。这就是说，各部
门都是企业被动的支持者'能够支持就支持，
案例资料
·一家国际知名企业的中国子公司 每年依
照 总部的规定制作预算 '预算的范围基
本上 只包括成本挂制 。当成本、费用超
支时， 唯一的处理方法就是冻结'无钱
可花'无 论何种理由。
一所以这家公司在执行预算时几乎没有讨价还
价的余地，一定要和预算一致，否则绩效不
好，很可能还要离职走人。
一每当编制预算时，上至该公司总经理，下至
每一个有责任执行预算的人，都会保留 一
块 额度以保护自己 ，涟壳到年应时绩效指
标受
案例资料
·对这种大型公司、特别是上市公司而
言，每到年初'投资专家、财务分析专
家已经预测了它在本年度的利润率和投
资回报率，于是这些公司便随着这些预
测编制一套预算数字'展示给股民。 这
样一来'谁还敢在年度经营中出现与预
算不同的数字呢?否则就会造成股价下
跌，是自找肺烦。为了保护公司的利
益。这些公司的预算通常是很僵硬的'
带来的弊端就是每个与预算有关的部门
和人员都会尽可能预留更多的资源。
全面预算管理概边
预算管理是一个系统工程
- 预算管理以公司的发展战略目标和
基本策略为原则 '以泉好的组织架
构 、明确的职责分工和挪股份
以 及完善的流程为基础
预算管理是计划未来工作的过程
- 在编制预算的过程中以公 司各下
属 单位的各种计划为基础 。预
算是工 作计划的量化体现'同时
也促进 工 作计划目标明确并且
相互衔接
预算管理不只是专业职能部门的职
责
全面预算是一种公司整体规划和动态
控制的管理方法，是对公司整体经
营 活动的一系列量化的计划安排
- 全面预算的有效推行将为公 司各下属
单 位确定了具体可行的努力目标'同
时也 建立了必须共同道守的行为规范
- 奎面预算是执行战略过程中进行管理监
撞的基准和参照 ;也是企业业绩评价
的 基础和比较对象
- 奎面预算管理的过程就是企业目标分
解 、实施 、担制和实现的过程
"预防"才是预算的意义
·预算到应是什么?有什么作用呢?
一预算应该与军队的沙盘推演或军事战略相似。
. 美军著名将领巴顿将军管这样说 :
一即使经过最佳规划的战略，也无法在战场的检
验中存活。
·这就是说'军队用那么多时间制定了赤常完美的作
战计划，可一旦战争真正爆发'如果完垒按照作战
计划执行'那就死走了。
·二战时盟军总司命艾森豪威尔也曾说过:
一计划书毫无价值，计划本身最重要。
·的确如此，预算书一点价值都没有'实际
"预防"才是预算的意义
·预算到应是什么?有什么作用呢?
一预算应该与军队的沙盘推演或军事战略相似。
. 美军著名将领巴顿将军管这样说 :
一即使经过最佳规划的战略，也无法在战场的检
验中存活。
·这就是说'军队用那么多时间制定了赤常完美的作
战计划，可一旦战争真正爆发'如果完垒按照作战
计划执行'那就死走了。
·二战时盟军总司命艾森豪威尔也曾说过:
一计划书毫无价值，计划本身最重要。
·的确如此，预算书一点价值都没有'实际
预算管理与其它管理
些 t]j( u 1
·预测是以科学为依据 ， 对市场趋势的理性预期
·预算就是基于预测提出的对策性方案、计划的数量表迹 ， 它对未
来
收入、现金流量和财务状况进行预期量化 。
现金收支预算
表
预算损鑫 麦
预算资产负债衰
预算管理与其它管理
「 预算与财务
1 r
预算包括财务计划 '
但不仅仅是财务计划
'
预算总 目
标
口 ι
各部门经营预算
ζ L 财务
预算| | 口
ζ 工 ζ 工 ζ 工=仅
仅
理
程
财
用
和
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作
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中
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自
都
调
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程
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一
足
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这
举
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看
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控
而
起
·
·
··nu--··
预算管理与其它管理
提 | 销 合 理 H 讨 在 理 |
斗 1
q !卜国
口全面预算管理是企业
整个管理体系的重要
工 具， 企业的成功要
依靠 包括预算管理在
内的整 个管理体系和
运行机制 的共同作用。
6.预算管理
7.会计核算和财务管理
8. 绩效考核、薪酬体系
管理
支持
流程
9.……管理
10.人力资源管理
11 ……管理
12.采购管理
13.……管理
14.……管理
15.信息系统管理
预算的优点
预算一个很大的优点是促使经营管理者使用适当的会计信息
。
一为了编制预算，经营管理者会要求会计部门提
供他能看得懂的财务信息，而不是以前那种对外
的损益表 。这等于强化了整个公司的信息累积
与 表达技术 。
一在执行预算的过程中，企业各部 门会主动要求
更有效地使用各种资源 。因为各部门被要求追求
回报率，或进一步降低成本，或追求利润的更大
化'这就促使更多部门要求更有效的利用资源，
养成在决策上多万考虑的 习惯 。
预算让1 层管理者了解为达成企业整体 目标应该做哪些事情。
一预算是全员参与的，每个人都要知道组织的目
。
预算的优点
预算极大降低了各部门的不确 定性。
一编制预算时，各部门要互相协调。要求对方
提供相关数字'如人力资源部门要求财务部
门提供数字，研发部 门要求生产部门提供
数 字 '财务部 门要求生产部 门提供数字
等等 ' 这会使各部门尽可能地将数字明确
化'提前 解决不确定因素'也促进了各部门
间的相互 了解 。
预算产生明确测定业绩的基准。
一这是编制预算 、执行预算所带来的一个结
果。
预算编不编 '企业要根据 自己的情况来决定。
全面预算基本特征
• 1 、销售预算 、成本预算 、资本 ，
资本预算以资本运营和产业投资为两大重，告，立足流向调整; 销售预算服务
于市场营销大战略'立足增量增收; 成本预算立足主业，支撑价格策略，立
足存量节约; 现金流量预算管理着力于资金的集约管理和企业的金融运作'立
足加大流量和
流速;
• 2 、收λ 导向、 成本导向、利
. 预算导向 . 成本导向 . 收入导向 . 利润导向 . 现金流导向
. 预算起点 . 目标成本 . 销售收λ . 目标利润 . 净现金流量
. 预算例，自 . 毛利率 . 销售利润率 . 关键业绩指标 . 价值驱动因素
. 管理重点 . 生产管理 . 营销管理 . 流程管理 . 价值管理
全面预算基本特征
• 3 、分析评价、目标计划、预算管
王臣、 管理协常rf相待于培
4 、组织体制、预算基准、程序流
_ JIII"'"
去旦、 牵笃丰田 土区主七末日，(-j;;土 1二
• 5 二编制与审批、执行主担制、分析
与调整、评价与考核相循环
全面预算管理的模式
·以企业中长期发展战略为基础
. 以市场顾客需求为导向;
·以企业目标战略为出发点 ;
. 以企业价值流为主线 ;
·以计划控制为先导 ;
·以管理授权为中坚 ;
. 以业绩评价为依托;
. 以作业法为核心思想
全面预算管理的基础
公司目标
l
持
续性
的
改
斗
计划
:lÎ、
业
文
千七
发展共同的工作
工作 目
标
行动
l 业绩评估
写日市盯贺弄 盯 里 去 f j
促
戈。
3略
斗习支→盯
预算与计划
·计划 :是
具好的管
理的关
键'是协
调、使用
企业内、
外部资源
的安排，
因而宣白、
写日市盯贺弄 盯 里 去 f j
促
戈。
3略
斗习支→盯
预算与计划
·计划 :是
具好的管
理的关
键'是协
调、使用
企业内、
外部资源
的安排，
因而宣白、
写日市盯贺弄 盯 里 去 f j
促
划
斗习支→盯
·企业的年度计划是从中长期计划展开而来
的'中长期计划叉是根据企业愿景、价值
目标设立的。
一中长期计划在计划什么?简而言之 ·就是企业
该做什么，不该做什么，如产品的开发战略、
市场战略、组织调整、增长率、市场占有率、
利润率 、投资回报率等，这些比较粗略的目标
是通过产业的五力分析得出的，是基本的计
划，由于还不够详细'只能称作战略规划 。
是 形成和展开年度计划的基础。
·所谓年度计划，就是企业在下一年度的具
写日市盯贺弄 盯 里 去 f j
促
划
·以战略为导向的年度计划包括以下这些方面
的内容:
一评估大环境带来的机会和风险 。
·企业要了解外部的产业环境、国家宏观调坦政策 、区
域性经济问题、世界政治经济等环境的影响'同时也
要了解产业中其他企业的资源 、能力与变化。
一考虑长期计划目标，然后设定年度的重点目标 。
·设定重点目标是经营者的责任'下级主管和 一般员
工 只是承担目标分解后的那部分责任与目标，并寻
找方 法完成它。
一各部门的发展计划及经营决策单位的核准 。
J非 E王一→才 \
斗习支→盯
预算的周期
预算差异分析与调整
预算考
核与评价
预算的执行与搜制
10月中-
9月 11 日 11 月 15
日
前一年9 月一12月 当年1月一12月 攻年 1 月一2
月
责任中心是预算管理的基础
责任范围划定 •
预算目标体系 (按
责任结构汇总和分解〉
责任中必划分
预算编制调整 (按责任中
心归集数据，明确责任目标)
责任关系确定
预算执行监控 (责任
中心按责任目标执行〉
预算考评反馈
〈按可控原则对责任中心进行考评)
配 ，达到对资源有效和动态的配置 ，以明确各单位责任
目
正确编制预算
·财务报表为供应链服务
一 供应链为企业建立组织结构提供了基本参考
一从泰勒博士创造科学化管理、发明这种组织结
构到今天，几乎所有企业都采取这种职能结
构，实行分工合作。
一企业根据职能部 门编制财务报表岂不是合理
之 事?不然!供应链告诉我们。它最后提供的是
产 品、项目或者服务，可组织结构与此完全
无 关。最终都是相对独立的职能部门。如果
财务 报表硬与组织结构挂钩，就会使每个职
能部门 都产生一张报表一一关 于成本和费用
的报表。
·例如，研发部门创造收入了吗?没有:有成本吗?肯
正确编制预算
企业实际运作的情况
一每到开始编制年度预算时，企业就让所有部
门一-生产部门、采购部门、研发部门、行销
部门等，上报下一年的工作计划及所需成本。
同时又告诉这些部门，到下一年年底时各项费
用不能超支，一旦违反将受到处罚。在这种 管
理模式下，各部门在编制预算时便将费用越报
越高，以保护自己。
一这当然也不是企业的目标，所以财务人员就
要代表企业砍掉各部门的成本，以符合企业的
利润计划，这便会造成部门争夺经营者"不懂"
的成本一一这是信息不对称所造成的。 事情是
正确编制预算
传统责任 中心设
置
责
任
中
心
正确编制预算
·管理要深入，就要打破 自然的责任
中
收益中心 成本中心
利润中心
投资中心
正确编制预算
类型 衡量指标 衡量指数
成本中心 标准成本 成本
费用中心 费用总额 费用
收益中心 销售配额 收入
利润中心 毛利、边际贡献、
经理贡献、净利润
收入
成本
投资中心 总资金回报率、
经济附加值
收入
成本
投资额
正确编制预算
营收培 K 获
利噜民 每股
盈余培 l二 可
持续发展
价{向最大化
差异化 俗
成本运作
快速反映
市场机会分析
窑尸满意度分析
市场区隔 竞争
战略
优化供内链设计
凸显核心竞争力
强势的行销能力
最新的软硬件配备
‘--
行#'1及广告
企业罕衡战略架构
图
J山品发展 需求
顿测 主 /'规模
与排程 新功能
圳发
引才、育才 、励才、宙才、发才
领 导及团队建设 激
发潜能 、培养积极心态 节之!能
力与创造价{自 公卒客观的绩效考
核
正确编制预算
营收培 K 获
利噜民 每股
盈余培 l二 可
持续发展
价{向最大化
差异化 俗
成本运作
快速反映
市场机会分析
窑尸满意度分析
市场区隔 竞争
战略
优化供内链设计
凸显核心竞争力
强势的行销能力
最新的软硬件配备
‘--
行#'1及广告
企业罕衡战略架构
图
J山品发展 需求
顿测 主 /'规模
与排程 新功能
圳发
引才、育才 、励才、宙才、发才
领 导及团队建设 激
发潜能 、培养积极心态 节之!能
力与创造价{自 公卒客观的绩效考
核
正确编制预算
【案例】
一几年前，面对激烈的市场竞争'实达电脑赤常
困惑，不知应该向哪方面发展、如何定位，为
此'他们找到世界著名咨询公司麦肯锡。麦肯
锡派人深λ 该企业，经过将近牢年的诊断' 提
出两套方案: 一套方案是快速改变'希望通过
快速改变体制跟上时代的发展;另外一套方案
则要求慢慢进行，先深λ 组织文化中改善自
己，然后再来寻找较好的市场战略 。
一实达电脑会选择快速改变还是慢慢来呢?在这个
快速变化的经济环境 里 ，没有一个经营者认
为 市场会等着企业慢慢改变 ·所以实达电脑选
择
正确编制预算
·由企业战略到人的行为及KPI(Key
Performance Indication ，关键业绩指标)，需
要注意的方面:
一在企业展开的市场方面、内部流程改善方面、
人力资源方面、财务方面的战略中。哪些是最
重要的?
一这些战略目标的驱动因子是什么? 一要做到哪
些活动才能让它实现?又由谁来做? 一企业要达到
目标应该怎样衡 量?标准是什么? 一在达到目标
的过程中，需要跨越哪些障碍?员工
要采取哪些措施，才能确保这些目标达成?
正确编制预算
正确编制预算
平衡计分卡方法打破了传统上只注重财务指标的业绩管理方法
一卒衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡 量
过去发生的事情(落后的结果因 素) ，但无法评
估组织前瞻性的投资(领先的驱动因素) 。在工业
时代'注重财务指标的管理方法还是有效的 。
但在信息社会·传统的业绩管理方法 并不全 面，
组织必须通过在客户、供应商、员工、组 织流程、
技术和革新等方面的投资'获得持续 发展的动力
。正是基于这样的认识'平衡计分 卡方法认为，
组织应从四个角度审视自身业 绩:学习与成长、
业务流程、顾客、财务 。
一 卒衡计分卡反映了财务、赤财务衡量方法之间
正确编制预算
·平衡计分卡的工作流程 一从财务目标的分解
开始，根据企业的财务目标 制定战略目标，如
下一年度在某个市场要怎么
做.某种产品应该怎样行销等等。
一根据这些战略目标来产生市场绩效指标与流程
改善指标，然后针对这些指标，给员工分配工
作，对员工进行培训，最后便是达到预期的财
务结果。
一企业通过强化员工技能、强化顾客满意度与流
程的改善。来培养无形资产，而无形资产就是
保证企业未来获益最重要的因素。
·在实际运用中，平衡计分卡是从企业最高主
正确编制预算
• 在预算执行过程中 ，计划重于控制 。
- 担制是很难达到目标的。在还不知道下一年度可能发生的状况 时，
我们怎么可能现在就控制成本呢?但是让每个相关 工作人员 详
细地展开其所做的事情 ，再编出预算 ，就可以寻找到更多成本
下降的空间。
成本担制管理
·成本的驱动因素
- 企业的日常作业活动， 首先是与资源供应有关的作业 ，资源包括设备、原材料、辅
料、能源以及人员等，备齐后才可以启动生产; 其次是协调供需卒衡的作业， 调整
客户的需求与生产，调配主辅料采购时间，组配机器设备'保证生产销售顺利进
行 ; 再灰是与确保品质有关的作 业， 如检验原料、产品、机器设备等; 最后是与
应 付变化有关的作业， 如市场价格、客户需求等方面的变化要求企业及时采取行动。
一 成本标的
·企业因为做作业活动才发生成本，为什么要发生这些作业活动呢?因为存在成本
标的。
- 汀单数驱动了订购成本。假设公司的订单 是每个月 100张，需要四个人
运 作;如果汀单数变成200张，可能就要八个人;而如果汀单数变成 50
张 ' 可能就会减掉一牢人员。
- 再如运输成本取决 于运输产品的重量 、运输距离与次数。如果运输的产
品 很重 、距离很远、次数很多 ，成本肯定很高。
·成本标的是产生成本的原因和驱动因素 '也就是造成
耗用资源多寡的因素。
成本担制管理
·企业经常 出现的成本的驱动因素
: 成本 可能的成本动因
工资 工作时数
生产用的消耗 生产运作时数
折旧 机器使用时数
维修费用 机器运作时数
品质检验 检验品数量 ·检验灰数
租金 空间大小
仓储成本 占用空间大小及时间长短
车间主任工资 管理的人数
厂长工资 工厂范围和生产复杂度
成本担制管理
• 战略成本管理
- 从战略角度考虑，降低成本有两种途径，一个是通过提高运作效率
和撞制成本的技术与技巧;另一个是通过降低产品和服务的品质到
可以接受的程度而达到降低成本的目的。
·第一个途径是成本管理和成本挫制层面的目标和职责 ，体现在
具体执行环节
·第二个途径是成本战略的事情'是公司整体战略课题要考虑的
- 而战略成本管理的终极目标是提高收益水卒'提高成本效率，而奔
降低成本。"
- 取舍"战略'对不同环节的成本管理设定不同的目标、进行适当的
取舍是战略成本管理的思想，它是一个决策过程，而奔一个执行和
作业过程。
成本担制管理
• 战略成本在企业中的具体表现
- 营销战略成本
·广告战略支出 、品牌战略支出、消费者教育成本 、为阻击竞
争
者的战略支持、渠道支出等。
- 人力战略成本
·高级管理者的薪酬 、员工培训与教育成本 、企业文化建设成
本 等。
- 财务战略成本
. 并购成本、上市耗用成本、筹资耗用成本等。
- 其他战略成本
·各种影晌企业未来业绩、与战略相匹配的支出。例如'研究发
展成本、咨询顾问成本、技术开发成本等。
成本担制管理
• 战略成本在企业中的具体表现
- 营销战略成本
·广告战略支出 、品牌战略支出、消费者教育成本 、为阻击竞
争
者的战略支持、渠道支出等。
- 人力战略成本
·高级管理者的薪酬 、员工培训与教育成本 、企业文化建设成
本 等。
- 财务战略成本
. 并购成本、上市耗用成本、筹资耗用成本等。
- 其他战略成本
·各种影晌企业未来业绩、与战略相匹配的支出。例如'研究发
展成本、咨询顾问成本、技术开发成本等。
成本担制管理
• 战略成本管理的特点
- 长期性一一立足于取得长久的竞争优势。
- 全局性一一以企业全局为对象，跨越了一个会计主体的范围。
- 外延性一一以外部环境为着眼点。
- 灵活性一一灵活运用多种管理方式，具有柔性管理的特点，提供
了更多的奔财务信息。
• 战略成本管理的重要性
- 数额E大一一立足未来 ，一旦损失则可能引发财务危机。
- 难以量化一一支出以后，一般难以全面横向比较其效果。
- 企业生存一一关乎企业未来生死存亡的投资。
- 提升竞争一一争取市场份额，阻击竞争对手，提升竞争能力。
成本担制管理
• 许多企业在执行战略成本过程中 ，由于不熟悉战略成本管理的特点，
盲目进行支出 ，最终给企业带来危机 。
- 例如'秦池酒厂的"标王广告"导致其走向灭亡;美国福特 :伊德斯
尔(Edsel)研发损失3 . 5亿美元;美国杜邦:可仿合成皮革损失 1亿
美元;法国的协和式飞机永远无法回收投资;一个无能 CEO可能
将企业领向衰落等。
• 企业管理者应该做到熟悉战略成本管理的 重要性，并在企业经营过
程 中经常思考这方面的问题。
- 尤其是企业最高层领导者，更应该时刻关注战略成本，而不是专
注于降低产品成本 、管理性成本等只能给企业带来短期效益的
策 略。
- 只有战略成本能维持企业长远发展，能有效实现企业长期价值，
否则企业将处于高度危机之中。
成本担制管理
• 案例
- 2004年下竿年，联想公司PC机销量成为亚洲第一名。
- 联想之所以有这样的成绩，在于它不断提高运筹能力和成本控制
能力，使其成为运作卓越的企业。
- 联想、杨元庆解释道，所谓运筹就是指市场预测的准确性、技术开
发的前瞻性、销售渠道的通畅性、采购时机和数 量的准确性以
及 库存结构的合理性等涉及物流控制方 面的能力。
- 众所周知，联想集 团一宦以来都在利用贴近市场的优势，采取
低 价格战略来赢取市场。
- 柳传志总裁管说过."降低成本这四个字是我们竞争的诀窍。"
成本担制管理
成本降低的策略性分析 :
- 战略伙伴关系使供应链缩到最短。
·在采购上，联想并不追求每时每刻的压价，而是保证长期的
成本较低。
·联想与英特尔、惠普、希捷和东芝等企业建立的不仅是买卖
关系，而是技术与产品合作关系，推动管理层的相互学习和
交流。现在联想并不是简单地从事 OEM(组装生产) ，而是
更 进一步地从事ODM(设计生产)。
·正是这种战略伙伴关系，使联想得以走在技术 与管理的前
列，最终将最新的技术和优异的质量用最快的速度送给他们
的顾客。
成本担制管理
• 培养成本管理意识
- 联想在企业内部培养成本管理的 意识和能力并建立一种成本管
理 模型 '使企业每一个人都知道每花一分钱就减夕一分竞争力
和一 分利润。因此，企业每一个人每花一分钱 ，都要问问这样
究竟能 够给产品带来什么价值。
- 联想、人认为，不是控制成本 ，而是充分利用成本的运作，才是其
取得竞争优势的利器。
- 联想、感到，每个公司要做的 事情就两件 :提高产品对用户的
价 值，降低产品成本。
- 公司所有规范 、流程 、人员 、人员的岗位责4-2 、制定各种制度
和 做各种事情的根本出发点就是这两点。应该说，做每一件 事
都要 折射到 、映射到增加价值和降低成本。如果某一件 事情折
射不过 去，这件事就不要去做。
成本担制管理
• 及时调整组织结构
- 1994年'联想微机事业部的成立 ，改变了多头管理的状况 '将电脑
的E开发 、生产 、销售集中到一个部门去操作。原来涉及微机业务的
20多个部门300多人被简化设置为6个大部120多人。
- 1995年，联想设立了商务部 以及物挫部 ，加强从宋购生产、接受订
单到发货的整个物流过程的全面控制 ，从而使之运作得更加高效。
- 1996年，联想根据市场部和销售部这两个关系赤常密切、弃常需要
配合的部 门缺乏协调统一的指挥致使前端的市场和后端的销售脱
节 的问题，把销售部和市场部合并N统一N市场部。
- 到1998年'联想叉根据市场细分趋势 ，把业务分得更加精细。电脑
公司被调整为四个利润中心 、两个成本中心和一个费用中心。它们
分别独立核算 、互为客户 ' 形成成本运作。
成本担制管理
• 成本正确划分
- 通常情况下， 企业都是把所发生的成本拆解为产品成本、销售费
用、管理费用、财务费用和所得税。
- 作业性成本与策略性成本， 与有无未来性相连
·企业不断在做作业活动，在耗费资源 、发生成本 ，这些成本
中 ，为增加无形资产的花费就是策略性成本，而那些只为完
成 当期目标'如完成订单、交货、采购原材料等发生的成本，
都 是作业性成本。作业性成本不会培养企业未来的获利能力。
·策略性成本包括人员的培训 I[ 、管理系统的更新、更好的软硬
件 设置、人员的评估系统、留住人才的好制度 、企业文化等，
抓 住这些才能真正培养企业未来的获利能力。
成本担制管理
·变动成本与固定成本，即成本与数量相连
动的结果
一企业利用更大财务杠杆倍数的前提是企业不
亏损 。
一方法就是让所有成本都与销售收 λ 挂钩'
亦 即让每种成本都转化为变动成本 。所以
在这 种分类方法下·企业的管理方法就是
尽 量将 固定成本转化为变动成本，让固定
成本在总 成本中所占的比例逐年下降 。
·转化固定成本为变动成本
一创造边际贡献化解固定成本
成本担制管理
间接成本与直接成本，与成本表达对象有关
- 从某种意义上看'宦接成本会宦接影响产品利润'既然如此，就
会有人在意 ，想办法将它降下来。
- 间接成本一般比较隐蔽。对利润的影响不明显，故而容易形成无
人管理、无人负责的局面。
- 如果某企业的大部分成本都是间接成本，这些成本很可能会发
生'甚至每年还要增加。所以在此分类下。
- 企业的管理就是尽量让所有成本在发生肘 ，就直接找到相关联的
成本对象，让它由一开始就是直接成本。
成本担制管理
• 可捏成本与不可挫成本 ，与权力责任有关
- 如果要让经理对所发生的成本负 责 ，就要给与他权力，尽可能使
他
职责范围内的成本都成为可捏成本。
·并将成本的控制与个人绩效挂钩，这样他就会既关心部门收 λ
情况 '也会想办法摆制成本。
- 经营者不要把成本控制权抓在 自己手里。
- 成本不是一个人可以控制的 ，应该尽量让成本成为每个经理都有权
力和责任撞制的可撞成本。
成本担制管理
• 可捏成本与不可挫成本 ，与权力责任有关
- 如果要让经理对所发生的成本负 责 ，就要给与他权力，尽可能使
他
职责范围内的成本都成为可捏成本。
·并将成本的控制与个人绩效挂钩，这样他就会既关心部门收 λ
情况 '也会想办法摆制成本。
- 经营者不要把成本控制权抓在 自己手里。
- 成本不是一个人可以控制的 ，应该尽量让成本成为每个经理都有权
力和责任撞制的可撞成本。
案例资料
• 售后服务成本控制在售前
- 2002年年应，北京诺基亚运营财务总监向总部打报告，通过详细的
分析，阐明预提的产品保修费用过高 ，希望降低保修费用的提取比
例，从而提高利润指标。这个问题对国内很多企业来说是匪夷所思
的一不要求提高费用已经很好了，难道预捷的保修费用汪用不完 吗
?原来，诺基亚公司在全球的手机售后服务部预提保修费，因其
垒球质量一样，所以预捷的比例也相同 ，可是这个很低的比例在国
内却用不完。
- 诺基亚公司经过分析，认为中国的消费者向不成熟，很多 需要的
服 务没有提出来，所以，为了提高和宣传诺基亚的服务水卒'这
个比
例不能变，而且要使用掉。 由此 ，这些额外的投 λ 使得诺基亚公
司
在通过服务赢得泊费者方 面叉棋高一筹，命竞争者望洋兴叹。
案例资料
• 为什么在其他公司保修费不够的情况下诺基亚却有节余?
- 这是来 自于诺基亚设计阶段的严格把关和制造阶段严格质量控制
上的巨大投λ 。仅北京工厂用于质量控制方面的软件费用投λ 就
有几百万，其质量管理体系和信息系统不仅仅是建立在诺基亚公
司生产制造部门，所有的供应商都与其联网 ，安装使用质量控制
系统。
- 诺基亚生产线上筛选出来的不合格料件将立刻反映在这个料件的
供应商的信息系统里面。供应商需要马上检查其质量挫制系统，
查询此批料件出问题的原因，并给出改进方案。
- 这些措施保证了质量的迅速改进。因此 ，虽然前期质量管理投
λ E大，但是获得的不仅仅是售后的低成本 ，而且赢得了消费
者以 及诺基亚手机"耐用"的口碑，进而造就了强大的品牌。
案例资料
• 点评:
- 售后服务的成本是最 难撞制和归责的成本 ，诺基亚公司通过战
略
层面的配合，保持了最优质的服务同时支付了最少的费用。
- 售后服务成本的降低，根本不是来 自于减少服务网点，也不是
来 自于使用低价零件和削减人工。其效果源 自于战略层面对不
同环
节成本与资源投λ 的取舍。
- 售后服务对于大部分企业来说是个E大的黑洞 ，其原因在于，售
后服务成本发生在在销售之后 ' 很少有企业重视这个成本，而且
这个成本撞制责任并不完全掌握在售后服务部 门手里 。还有企
业 在压缩售后服务成本吗 ?是该大规模投λ 的时候了 一一 为
了成 本的降低。
成本担制管理
• 付现成本 、不付现成本 、机会成本
- 付现成本指的是企业在经营期间以现金支付的成本费用
- 赤付现成本则是指不需以现金支付的成本费用，一般包括固定资
产的折旧、无形资产的摊销额 、开办费的摊销额以及全投资假设
下经营期间发生的借款的利息支出。
- 机会成本，简而言之就是一笔资 金投资于某一方面后， 失去的
在 其他方面的投资获利机会，后者的收益高 于前者。企业进行
投资 预算时，有必要考虑机会成本。
成本担制管理
·与机器运作相关的成本和与机器运作无关的
成本
一在车间运作的成本全部与机器有关，可以通过
工业工程技术调整机器时间，使其产出更大，
因此与机器运作相关的人员的成本也被锁定
了 。而离开车间后'所有活动与机器运作无
关，只能以结果为导向进行衡量，导致企业管
得住结果'却管不到成本 。
·付与外界的成本与供应链运作的成本
案例资料
·标准化带来的低成本
一 一个客户正在手机充电站要为自己的手机充电，
手机充电站的充电线有几十条，他很容易地找到
了诺基亚公司的充电线头，因为诺基亚的任何一
款手机的充电线头都是 一样的。不仅是充电器，
诺基亚公司的耳机，插孔，软件等都可以在商店
里面很容易买到。这不仅因为诺基亚手机的销售
量大，最主要是其配件在所有手机中全部通用，
这一点让零售店认为进货的风险赤常小。
一不仅仅是在商店里可以买到的配件'包括手机内
部看不见的零件'在诺基亚都是标准化的。这种
标准化和高度集成化'使得一台手机里面使用的
案例资料
·最主要的是增加了整机的不可靠性'每个零
件都有焊接点'除了零件本身的质量外'还
有安装工艺导致的质量问题等等'增加一个
零件将导致无数的成本因素跟着上升。一般
情况下单个零件的成本再低'也比不上减少
一个零件的带来的成本节约。 ABC成本法就
揭示了这个道理:成本的上升不是来源于产
出量'而是来源于复杂度。
.那么，如何达到如此高品质的标准化结果
呢?诺基亚每年在研发方面的投 λ 占了销
售
案例资料
·点评 :
一所有人都认可"标准化" ，它带来的成本节省是
无法估量的，而决定实施标准化之路的策略只
能在战略层面上解决'并且 一定要"执著"地执
行。
一目前很多企业在这方面做的不够。很多企业都
意识到了标准化与开放的力量，但是如何来应
用这个理念却出了问题。比如，为了稳定和规
范，节约成本并减少损失，企业决定在研发期
间对所有主要部件进行标准化;但是'当设计
的一两款产品销售出去后发现市场竞争激烈 ;
于是就决定使用差异化战略，使产品设计追求
成本担制管理
• 从经济性质角度分为显性成本 、隐性成本两大类
- 显性成本叉称外露成本或外显成本 、支付成本。是指企业从事产品
或服务的生产使用其他企业或本企业的生产要素 ，必须以货币方式
实际对外支付的成本 ，包括工资 、地租 、利息 、保险费 、原材料、
广告投放 、促销活动等。
- 隐性成本在经济学上所称的是一种在未来存在的某种支付成本 (可
能或不需要支付)的概念。如质量成本影响顾客流失而损失的成
本、合同诉讼失败造成的法律成本等。
- 管理者应该清楚这种分类标准，从上边两种分类出发'在进行管理
决策时更应该重点关注的是隐性成本，而不仅是考虑显性成本。
成本担制管理
• 从时间角度 ，可以将现代成本分为长期成本与短期成本
- 短期成本'考虑时间较短 ' 生产者无充足的时间改变其生产规模
或生产设备，所以短期内生产者有固定成本。
- 长期成本，所包含的时间长 ，生产者有充裕的时间变更生产规
模'以适应市场的需要 '所以长期内生产者无固定成本。
- 对于长 、短期的期间并无一定标准 ，要看那种产业的性质 而定。
• 从重要性角度分为战略成本和战术成本两 大类
- 战略成本是指影响企业未来业绩的变化 ，目前无法进行成本一效
益分析的那部分支出。例如 '研发成本 、广告成本 、并购成本、
慈善成本等。
- 战术成本是指影响企业年度内业绩变化的那一部分支出。例如 ，
降价成本、折让成本 、返利成本 、客户服务成本、不合格产品成
本、原材料 、工资 、折旧等。
成本担制管理
• 从时间角度 ，可以将现代成本分为长期成本与短期成本
- 短期成本'考虑时间较短 ' 生产者无充足的时间改变其生产规模
或生产设备，所以短期内生产者有固定成本。
- 长期成本，所包含的时间长 ，生产者有充裕的时间变更生产规
模'以适应市场的需要 '所以长期内生产者无固定成本。
- 对于长 、短期的期间并无一定标准 ，要看那种产业的性质 而定。
• 从重要性角度分为战略成本和战术成本两 大类
- 战略成本是指影响企业未来业绩的变化 ，目前无法进行成本一效
益分析的那部分支出。例如 '研发成本 、广告成本 、并购成本、
慈善成本等。
- 战术成本是指影响企业年度内业绩变化的那一部分支出。例如 ，
降价成本、折让成本 、返利成本 、客户服务成本、不合格产品成
本、原材料 、工资 、折旧等。
成本担制管理
·成本从管理难度角度可分为任意成本、弃
任意成本两大类
一任意成本是指根据企业的资金实力，同时在
管理上难以短时期内进行有效评估的那一部
分支出。例如，广告成本、研发成本、面对
竞争者的降价成本等。
一弃任意成本是指不管企业的资金实力如何都
应该进行支出'同时在管理上能够比较有效
进行评估的那一部分支出。例如，原材料、
工资、租金、管理成本、促销成本等。
