（金融保险）商业银行的隐
性成本及控制
商业银行的隐性成本及控制
目前，国内商业银行在发展过程中主要采取以技术为核心内容的科技
领先战略、以业务重新定位为主要内容的零售银行战略、以缩小和先
进银行差距为目标的模仿跟随战略等，以期获得有利的竞争地位。银
行间的竞争说到底是服务的竞争、效率的竞争，而在很多情况下，服
务的好坏以效率为基础。随着市场竞争的加剧，有效利差空间的缩小，
成本控制的效率越来越成为银行制胜的关键。然而，迄今为止，银行
的成本控制仍主要停留在显性成本控制的阶段。偶尔或不自觉地才采
取隐性成本的控制方法，隐性成本控制尚未纳入战略视野。隐性成本
控制虽然容易被人所忽视，但日益成为银行运营管理工作好坏的分水
岭。
银行隐性成本的十大表现
隐性成本是指在银行运营管理过程中发生的，未列入财务成本核算的
那部分成本，从某种意义上讲它是潜在成本和比较成本。概括起来，
在银行实际工作中，隐性成本主要表当下以下十个方面。
资源利用的机会成本。在进行选择性决策时，我们最常考虑和使用的
也是机会成本。如壹项费用开支，投入到零售业务中去而不是 X公司
业务，损失的 X公司业务就构成了这笔投入的机会成本。机会成本虽
然耳熟能详，但往往由于替代机会很多，在许多情况下衡量机会成本
困难重重，或者由于信息缺乏，不知道机会成本的对照物，难以确定
机会成本的大小，而做出了非最佳的选择。
资源使用效率的成本。如果决策正确，实现了机会成本最小和资源的
最优配置，但资源利用效率不高，仍然会有隐性成本损失。如在网点
地段选择方面决策正确，但市场深度开发不够，管理者人选非尽人意，
没有发挥出网点应有的优势，其潜在产出和实际产出之间的差距，就
是壹种隐性成本。资源利用的低效率仍表现为骨干人员的流失,银行
潜在损失了巨额的培训支出,如资金交易员、风险控制人员等岗位，
潜在损失更为巨大。从银行规模和效率的关系来见，未达到或超过经
济规模的银行显然都存在资源使用的低效率。
员工有效工作时间减少的成本。银行资源利用效率的降低，有时直接
来自员工有效工作时间的减少，甚至在加班加点，忙忙碌碌的氛围中
同样如此。对银行这样的行业，绝大多数岗位只能实行计时工资，计
时工资最大的弊端是无法保证被考核对象单位时间的产出。在计时工
资体系下，壹个坏的典型长期存在所造成的负面影响会超过壹个正面
典型的影响，追求闲暇的倾向使人们总是愿意向后进分子见齐。在那
些需要创造性地工作的岗位，有效工作时间减少带来的隐性成本就更
加巨大。
内部决策环节过多及失误造成的成本。银行在内部决策方面有时处于
尴尬境地，壹方面市场竞争要求银行不断提高管理效率，必须进行分
权和授权；另壹方面，分权和授权又会引发新的问题，未必能够获得
比总部集中决策更高的效率。在这样的俩难选择中，股份制商业银行
普遍选择了以集权为主下的适度分权，决策和审批环节都比较多，内
部的沟通成本和摩擦成本比较大，构成了银行的隐性成本。集权也导
致了风险决策及决策压力的集中，如集体决策和集体审贷过程中的
“廉价投票权”问题。由于投反对票的风险大大低于投赞成票的风险，
出于个人回避风险的决策可能造成银行实际损失和良好业务机会的
丧失。同样的原因也会导致做出局部或短期见是正确，而从全局及长
期来见是壹种失误的决策。
决策执行偏差造成的成本。银行也常常遇到这样的情况，决策从事前
和事后来见都没有问题，但在执行中走了样。商业银行执行环节越多，
最高决策层的决策能够不走样地执行到最基层也就越困难，决策执行
中的隐性成本就越大。为了保证决策的执行，除了组织手段之外，银
行必须通过召开会议、加强培训、宣传教育等手段来灌输决策意图。
这部分隐性成本通常占了银行内部交易成本很高的比例，有时从会议
的多寡、会议的质量等“执行费用开支”的绝对额及变动能够见出决
策和执行体系中的问题。
分级管理体系中激励和约束的成本。银行独特的分级管理体系也会产
生有执行力但不卖力，卖力但不尽力的问题。首先，在总行和分行的
博弈中，分行具有壹定的信息优势且努力“垄断信息”，仅对总行提
供对自己有利的信息，管理人员的私人发展计划也会严重影响到其行
为取向。其次，在任务指标确定过程中讨价仍价，分行隐瞒或夸大真
实业务能力。我们大多数银行业务指标的订立，基于银行的资源占有、
发展潜力、可投入资金及预期利润等，经过精心测算的较少，更多的
是依据上壹年度的增长速度，采用加码的办法，层层分解下达，再根
据分解指标，测定配套费用等投入。几项指标之间常相互冲突或存在
其他缺陷。如果分支行不积极争取，可能就会在指标分配中处于非常
不利的地位。第三，指标确定以后，下级（行）能够选择完成和超额
完成。由于年薪制的激励作用在年初的谈判中固定了下来，如果超额
完成将得不到足够的奖励，仍会在明年的谈判中处于不利的地位，下
级（行）理性的最佳选择就是刚好完成任务。这壹部分浪费的发展潜
力和上级行对下级行真实行为甄别的支出，也构成了银行的隐性成本。
业务流程设计不科学带来的成本。银行业务流程设计有几个误区：壹
是不断增加新业务流程，或学习和借鉴其他银行的业务流程，但缺乏
整合；二是使用习惯以后难以接受对流程的改变；三是强调了银行内
部风控，忽视了和客户办理业务的满意度、方便程度的结合。这里所
说的业务流程包括银行内部的决策流程和审批流程等。有些基层的业
务操作规范就是将就壹种习惯，有些基层部门规章纯粹是为了回避责
任，根本没有考虑效率。
工作方式方法落后带来的成本。更好的方法意味着更少的成本，更周
全的思路代表着更高的效率。壹个发展很快的银行，除了产品创新外，
必须高度重视观念创新，具体工作的方式和方法的创新。这方面的潜
力是无穷的，少花冤枉钱的潜力也是很大的。如有的银行谈及成本控
制，就先想到类似取消卡账单以节省费用方法，而从隐性成本控制的
思维模式出发会有更多种解决方法，其中既包括缩小账单、账单印在
信封内面等减少支出的方法，也包括提高渠道使用率，将可出售的账
单空间卖给广告商，将成本转嫁出去的增加收入的方法。衡量了隐性
成本后，相信我们对如何认识花了多少钱、让谁来花钱和如何花钱的
态度会有所转变。
员工道德风险带来的成本。银行中员工的道德风险分为三个层次：壹
是决策层道德风险。大多数人不拥有本行股份，也没有足够的能为决
策结果负责的经济能力；决策行为非市场化，对违规行为反应迟钝；
存在“廉价投票权”及其他“机会主义行为”等。二是银行管理层的
道德风险。不从实际出发而是“曲迎上意”，利益目标短期化，不同
形式的越权运营，认可调整统计数据等。三是运营层道德风险。工作
人员利用制度和电脑系统漏洞作案，删除有利信息或提供不实信息误
导管理层，配合或默许客户违规行为等等。这些道德风险都会给银行
带来直接或间接的损失，其中很多无法进入财会核算的部分构成了银
行巨大的隐性成本。这种隐性成本在银行实现盈利和业务大发展时壹
样存在，如员工缺乏进取精神自愿放弃业务机会，尤其在业务联动中，
对其他业务忽视甚至有意回避；在产品定价谈判时，主观努力的欠缺，
未获得满意的价格；营销中，夸大费用开支及利用营销或管理环节寻
租；清收中，减少投入，高估资产价值，降低变现价格；贷款调查中，
减少劳动投入或提供未核实信息等等。
信息资源利用不充分带来的成本。银行业在某种程度上是信息产业，
在这壹行业中，最大的浪费是对信息资源的浪费。问题在于，银行努
力将方方面面的信息汇集起来后，又发现原来对海量信息的加工利用
是壹项难度极大的工作。于是，对信息工作的不同认识，对银行信息
工作发展方向的不同认识，导致了不同的银行拥有了截然不同的信息
加工能力。即便在同壹银行中，不同的部门、不同的分支机构对信息
的加工能力也是不同的。而且，银行的信息工作纵向的远远多于横向
的，上下传导的多，横向传导的少；对内部信息工作的重视远远多于
外部信息工作。以至于好的工作方法囿于某地长期无法推广，同样的
错误在同壹个行的不同地区反复出现，同壹个行的客户去了外地服务
待遇壹落千丈等等。
商业银行隐性成本的控制
隐性成本控制的几个阶段
由于这类成本是隐性的，认识和控制的难度较大，甚至会被认为是哗
众取宠之举。真正实现对其的有效控制，壹般来讲要经过几个艰苦的
阶段。当然，这种路径绝对不是唯壹的。
第壹阶段：实现基于财会成本科学核算基础上的隐性成本控制。也就
是说，在不改变任何现状的基础上，探讨和评估显性成本控制过程中
可能存在的隐性成本及可行的控制方式。这壹阶段主要是完成思想准
备、达成共识。
第二阶段：壹般性的运营成本控制。将前壹阶段中发现的，壹般性的
和重复性的生产运营过程中的隐性成本纳入成本控制范围，开展隐性
成本控制尝试。这壹阶段主要是坚定信心，积累经验，观察实效。
第三阶段：全面成本控制。如前俩阶段获得成功，综合前俩阶段的成
果，将隐性成本控制向决策环节、分级管理体系等层次扩展。尝试改
变部分业务的操作流程，改变部分业务的决策流程，甚至改变个别业
务的组织架构，在保持体系稳定及有效运作的前提下，广泛发动员工
尝试新的工作方法。
第四阶段：复合成本控制。全面实现显性和隐性成本的双控制，建立
起体系完备、运作有效的双成本控制体系，成本评估和控制涵盖所有
业务行为和环节。
隐性成本的度量
隐性成本控制的好坏，很大程度上取决于隐性成本的判定和度量。在
隐性成本的度量中需明确，壹是隐性成本的度量是动态和无界的，总
会有更好的思路或方法。针对某项事务第壹次成功的隐性成本控制，
意味着后续的隐性成本控制的开始。二是隐性成本的度量是多向的，
不单单是上级对下级，也能够是下级对上级，更能够是同级之间的度
量；不单单是内部的度量，仍能够是同业的度量。必须在这样广泛的
比较和度量中，才能找到在特定时间、在特定条件下的改进目标和渠
道。初步设想，量化的隐性成本度量能够考虑借助以下几种方式。
比较成本法。银行能够通过边界效率排序及自身的内部绩效测度来判
断问题之所在。简单地说就是比较同类活动同事、同行、上级谁的总
成本更低，差额部分就是目前的隐性成本。从总体上见，各股份制银
行的资产利润率、人均费用率指标等壹系列的指标都是比较容易获得
的，落后银行和先进银行之间在占用资源和产出指标上的差额，剔除
规模因素外，就是隐性成本的总量，代表着隐性成本最小可压缩的空
间。从具体的业务上见，人均业务笔数、机具设备损耗、单位营业场
地投入等等方面的同业差额及系统内部差额也能够代表隐性成本的
高低。至少要向先进见齐就是这个道理。
EVA衡量方法。EVA就是经济增加值的核算，核算每壹项业务中实际
消耗的资本成本。这壹方法必须和经济资本衡量（RORAC）方法结合
起来，改变仅仅见利润额的方法。EVA方法有比较广泛的应用，根据
不同银行的实际情况仍能够计算不同条件下的 EVA。在 SAP系统的支
持下，这项工作将获得丰硕的成果。
C-SQ-P评估方法。该方法起源于工业企业的“市场结构——市场运
作——运营水平”模型，是服务能力（Capabilities）、服务质量
（ServiceQuality）及绩效（Performance）三者的最优组合(简称
C-SQ-P模型)。该模型围绕顾客忠诚度，全面评估了银行技术创新、
人力资源开发、整体运作水平及要素生产力等和绩效的关系，而且在
服务质量中考察了无形质量、关联质量和有形质量等内容，能够揭示
潜在产出和实际产出的差别。
业务流程分析。利用动作和时间研究的方法对业务流程进行分析。这
壹套工具借鉴于工业工程理论，在工业领域里的应用已经接近 100年。
它起源于上个世纪初泰勒的科学管理和加尔布雷斯夫妇的动作和时
间研究。其核心目的是减少不必要的动作、时间及流程环节浪费。
决策的后评估分析。建立分行壹级及之上的决策分析库，定期对照分
析分行不同决策的实际效果，结合银行短中长期战略评估（如平衡计
分卡），分析决策的偏差，评估相关成本，且对决策环节，决策需要
提供的支持等方面的缺陷进行改进。
此外，可使用的分析工具仍有 X-效率衡量、随机边界法（SFA）、不
定分布法（DFA）和模糊边界法（TFA）等方法。总之，只要瞄准了这
个方向，能够选择的方式方法很多。
构建面向未来的银行隐性成本控制体系
上述十个方面的隐性成本控制是相辅相成的，需要逐步建立面向未来
的、多维的银行隐性成本控制体系。这壹体系的构成应包括四大块：
壹是培育隐性成本控制的专业化的队伍（能够是非专职的），使员工
掌握更多的控制隐性成本的技巧、技能。二是建立隐性成本控制的控
制评估和考核的机制体系，包括技术手段、信息手段、考核手段等，
及建立决策和业务信息的归集和分析支持体系，且将这壹体系和银行
显性成本控制体系有机地融合起来。三是建立隐性成本控制的激励体
系，加大选择性激励的力度，鼓励创新，加大奖惩力度以减少员工道
德风险。四是发展隐性成本控制的文化体系，建立长效的隐性成本控
制和评价机制。倡导鼓励创新高效、自由沟通的企业文化氛围，倡导
止于至善的工作精神。在这样的体系下，银行应能够具备：操作的灵
活性和反应能力；对顾客需要和预期反应的理解能力；低成本快速扩
容和改善顾客服务通道的创新能力；通过高素质的员工和优质系统低
成本快速引入创新性产品的发展能力；有效匹配产品和顾客预期的能
力等壹系列更加强大的业务能力。
由于隐性成本控制在国内外都是全新的事物，我们既要对隐性成本有
充分的认识，也要对控制隐性成本的难度有充分的估计。希望我们能
将银行在日常决策中已经使用了的好的隐性成本控制方法发展成系
统的，有意识的行为，尤其是成为壹种全员的行为；更希望以此为开
端，在商业银行成本控制领域开展壹些新的探索。
