《京东人事与组织效率铁律十四条》正式颁布！
刘总一直强调：伟大的企业需要有坚定的信念和坚韧的地基。京东今天的成就，证明了
我们在人才、团队、组织所坚守的信念、管理铁律，坚不可摧。今天，站在第四次零售革
命的潮头，面向商业智能技术引领的未来，我们必须保持敬畏之心，继续恪守管理铁律，
持续开放创新。
为此，在原《京东人事管理八项规定》的基础上补充更新了部分管理原则，正式发布《京
东人事与组织效率铁律十四条》。
这是京东人事与组织管理的根基，也是京东的核心竞争力之一！
京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准
评分，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。价值观很好，业绩能力也很好
的人，是金子；能力、业绩不错，价值观也不错的人，是钢，大部分员工属于此类；价值
观不错，但是能力稍差的，是铁；能力不行，价值观也不行的，是废铁；能力很强，但是
价值观不过关的，是铁锈，是要坚决去除的。公司倡导“80%钢+20%金子”的团队结构，
以促进团队的稳定和发展。
公司在财权、人权、事权和问责四个方面实行两级决策或追溯制度，即除在审批权限设置
中明确规定须经多级审批的事项外，对于管理者一般决策应在其向上两级中解决，如果涉
及相应的风险追责（例如贪腐，合规性要求等）也是向上追溯两级。简单说就是按照级别
划分，C级汇报 B级，B级汇报 A级。C级在财务审批、人事管理、日常运营管理等方面提
交的审批项 A、B两级应做出决策（除非涉及用户体验下降，则必须刘总审批方可执
行）。
对于所有加入公司的管理者，公司原则上不鼓励过多引进过去单位的下属（公司特批群体
雇佣除外）到其所管辖的部门工作（欢迎推荐到非本人管辖部门），以避免在公司内部产
生帮派及小团体文化，降低公司经营管理风险。如有必要，经其所属条线的 CXO批准，最
多可引进两个人。该原则同样适用于所有内部异动的管理者（组织架构调整引起的除
外）。
所有总监级及以上管理者入职一年期满时，必须从价值观、业绩、能力和潜力角度找到经
人力资源部和 A、B两级确认的、至少在三年内可以继任其岗位的候选人。若未达到要
求，公司在第二年将不给予该管理者晋升、加薪、股票授予和其他任何附加资源投入（比
如领导或承担新业务等）。如果在该管理岗位满两年仍然没有继任者，则该管理者必须离
职。
对于其他部门、一线员工和客户提出的与被要求人或部门工作职责范围有关的需求，没有
事实或数据能够证明他人需求是不正确的，不允许 Say No。
对于涉及两个“凡是”的要求， 应认真对待，不允许随意说 No。 即“凡是涉及客户体验
改进的要求，凡是涉及公司未来业务发展的要求”。如果针对涉及上述两个“凡是” Say
No , 必须报备被要求人的直接上级或部门负责人共同决策，才能 Say No , 且相应“Say
No”的邮件在发送给要求人的同时，应同时抄送给被要求人上级或部门负责人，该邮件将
留存为 records, 便于事后回顾和追溯。
公司提倡对管理者放权、授权。当业务出现问题的时候，管理者能在自己权责范围内解决
的，可以不向上汇报。但不能刻意隐瞒信息，跟下属说“这事不能让领导知道”。
为适应公司快速发展的要求，满足关键人才的大量需求，进一步落地 4S人才观
（Style/Stage/Speed/Success），针对价值观良好，能力达到目标管理岗位任职资格要
求 70%以上的内部员工，尤其是年轻员工，大胆地予以提拔和任用。针对成熟业务及体系
的经理级及以上的管理岗位空缺，坚持内部优先的原则，要求 80%以上通过内部提拔，给
予内部员工更多的平台、土壤和资源，来培养我们自己的核心管理队伍。
公司每年从绩效和潜力双维度对内部人才进行盘点，根据人才盘点九宫格位置实施相应的
管理举措。对于 7、8、9格的高绩效、高潜力员工给予重点发展、培养和激励。对于 2格
（差距员工）与 3格人员（基本胜任）通过调整岗位、辅导培训等方式优化改善，对于 1
格人员（问题员工）严格执行淘汰。
所有管理者每年至少两次下一线支援；所有管理者、P/T10及以上人员、产品经理岗（技
术研发类）人员每年至少两次去其他部门轮岗（其中至少有一次是去对口业务或协同部
门）。每次轮岗时间不得低于一个工作日，上不设限。轮岗发起分为主动申请和业务部门
邀请两类，任何部门不得以任何理由（包括数据/信息保密等）拒绝他人的轮岗申请。
设置机构要满足一定数量的管幅要求，一般情况下，编制上管理人员含实线和虚线下属的
管理幅度不低于 8人，仅在实线下属多于 15人时才能设置平级或下级部门。对于业务相
对单一（如分拣、包装、配送、客服等）的最基层部门，其管理者管理幅度应较大，在满
足管理幅度不低于 8人的情况下，仅在实线下属多于 50人时才能设置平级或下级部门，
或设置副职（限京东物流区域）。
所有管理者对于任何工作请示及需要批复的邮件 24小时内必须回复。所有管理者必须保
证电话 24小时开机并接听电话，保持沟通渠道的顺畅。对于所有需求，所有员工需要在
24个工作小时内解决，如因特殊原因确实有困难的，需要明确向需求方说明解决时间表。
内部会议要求会议核心内容不超过三页 PPT，会议时间不超过三十分钟，决策会议不能开
超过三次。同一问题超过两次会议决策不了，就上升一级做决策，三次会议必须解决问
题。
所有员工/管理者的考核 KPI都不超过三项，超过项列入警示或观测项。考核 KPI全面简
化，只聚焦最关键的驱动因素，把精力放到最重要的事情上。
管理者内部沟通要把 70%的时间用来和下属沟通，20%的时间和平级沟通，10%的时间和上
级沟通。管理者最忌一味唯上，要多和团队/协同部门沟通，以保证执行、促进协同。
工作汇报要按照 ABC原则逐层汇报，避免越级汇报或漏级汇报。就算隔层上级 A批准，直
属上级 B没有批准，报批也不能正式生效，从而保证决策的谨慎性和全面性。
内部沟通是平的，不讲求级别对等，尤其是跨部门沟通，要打破层级和官僚做日常工作沟
通，保证沟通效率及有效性。
项目谁牵头，谁就是负责人，就要对整件事情负责到底，就有权指挥、调动全公司资源。
项目小组的所有成员，无论在什么部门什么层级，只要是项目相关方，都要听从项目负责
人的安排。项目如果出了问题，最终责任由牵头人承担。
管理者提交周报时，除了抄送隔级领导外，如有涉及其他部门知晓、审批、业务合作或跟
进的事项，在不涉及敏感信息前提下，必须抄送给相关部门，便于协作，快速推进业务，
但也避免不相关部门的群体抄送。
所有一级及以上部门管理者必须开放常规例会 calendar（除涉及敏感内容外），其它部门
总监级及以上管理者可以申请列席参会。在开放名额范围内（不超过参会人数的 1/3），
管理者不得拒绝其他管理者的列席申请。列席人员要严格遵守会议纪律和信息保密要求
（除需要本部门协同/跟进事项外）。
跨部门协同各方必须主动分享其它部门可能会用到的相关数据，包括资源投入、项目进
展、业务管理或其它需要参考的关键数据（除涉及敏感数据外），以实现信息分享透明
化。协同部门对协同方开放的数据要严格保密，仅控制在必要知晓范围。
所有管理者都要向下传递公司战略和部门战略，促进员工对战略方向的理解和共识。公司
的战略思考和战略举措向所有员工开放，各一级及以上部门的战略思考和战略举措向本部
门员工和协同部门开放（除涉及敏感信息外）。
人才是公司共享资源，不隶属任何部门或管理者，在全公司范围内开放流动。管理者要服
从公司整体的人才调配安排，支持人才内部流动，优先复用内部资源。员工在同一岗位服
务满一年即可申请内部异动，现管理者不能以任何形式限制（除非证明会损害公司利
益）。同一岗位服务满三年，现管理者要主动沟通员工发展需求，并推荐内部异动机会。
同一岗位服务满五年，必须更换岗位。同时，公司严格禁止不健康的人才竞争
