战略投资
ERP与财务管理信息系统
实施关键成功因素
平均12年的行业从业经验
与近50个领先的技术提供者保持联盟
领导层中39%的人员拥有硕士学位
人员关系—90%的员工评价为: “易于合作”*
R2i® 快速投资回报的方法论
企业价值创造
各行业和各解决方案的模板
知识转移
宽带解决方案中心
合作交付的框架体系
对最大的50名客户100%的维持率 **
对最大的150名客户100%的维持率 **
93%的客户对我们的评价为: “值得信赖”**
BearingPoint（XX） 的价值陈述
XX公司是五大中第一家与审计分离并成功上市的独立公司。
2001年2月8日在纳斯达克上市
2002年10月3日将转在纽约交易所上市
2002年，XX公司与安达信的企业咨询部在全球范围内进行合并，包括中国、美国、日本、韩国、新加坡、挪威、芬兰、瑞士、瑞典、澳大利亚、德国等23个国家和地区。全球现有专业咨询人员约15,000人。
XX公司大中国区总部设在上海，并在上海、北京、香港、台北设有分支机构，短期内将在广州设立办事处。
目前有大中国员工近500名，并拟在两年内增长到1,000人。目前从事流程改造和ERP实施的专业人员接近200人。
XX公司介绍
目录
ERP与财务管理信息系统（FMIS）简介
ERP中的财务管理信息系统（FMIS）解决方案
系统实施过程中的误区
系统实施的关键成功因素
系统实施方法
系统实施需要企业各级人员的支持和投入
I. ERP与财务管理信息系统（FMIS）简介
ERP与财务管理信息系统（FMIS）的定义
ERP 是Enterprise Resources Planning（ 企业资源计划）的缩写，最初是由美国的Gartner Group公司在90年代初提出的。
根据GartnerGroup 的定义：
ERP系统是“一套将财会、分销、制造和其它业务功能合理集成的应用软件系统”。
但是，目前对于财务管理信息系统（ FMIS）还没有一个业界公认的权威定义。
根据赛迪的定义：
集成的财务管理信息系统“能够帮助企业对各类财务数据进行处理和分析、管理和监控财务活动并与投资方进行沟通，……是企业管理信息系统的核心组成部分。 ”
ERP与财务管理信息系统（FMIS）的演变
物料需求计划(MRP)
闭环MRP
制造资源计划(MRPII)
企业资源计划(ERP)
主要用于采购管理和库存计划
利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料的要求
在闭环MRP的基础上，集成了财务、供销链管理和制造，构成了完整的企业管理流程
采用更先进的计算机技术
支持多种制造类型和混合制造，集成更多功能模块，包括供销链
集成了供应、制造和销售过程，系统延伸到供应商和客户
应用扩展到第三产业
在MRP基础上集成了粗能力计划、能力需求计划、生产和采购、形成反馈、构成封闭的循环
1960s
1970s
1980s
1990-
1950s
ERP
的演变
（四阶段）
FMIS
的演变
（三阶段）
会计电算化
独立的财务管理软件或模块
集成的财务管理信息系统
目前，FMIS的范畴体现为财务管理系统与生产、销售/分销、客户关系管理等系统、以及在线分析系统（OLAP）的整合。
实施ERP中FMIS的基本目标
企业运作的所有业务环节与财务紧密相关，相关的基本管理和业务信息的集成化，包括跨公司、跨部门数据的充分共享
企业运作的所有业务的过程状态都能实时、如实地反映到财务上
财务文件的电子化，利用计算机来代替传统的手工操作，提高工作效率与准确性
强化企业的内部财务控制，实现在线的业务审批和监控，规避或降低内部营运风险
通过对业务数据的提取和分析， 财务结果如实地反馈给企业各级管理者，支持企业的绩效考核和决策功能
建立企业的对外信息平台和交互渠道，通过企业间的在线合作，降低自身的经营成本，并增强市场竞争力
ERP中FMIS和其他系统的关系
财务管理信息系统
（FMIS）
客户关系管理系统
生产系统
销售/分销系统
商业智能：数据仓库/在线分析/数据挖掘
人力资源管理系统
办公自动化/知识管理
知识管理信息
在线远程查询
内外部财务报表生成
工资福利信息
成本信息
服务工单
账单实收
销售信息
管理层
办公自动化信息
在线分析
FMIS实现了三方面的整合：
财务管理系统
通过接口与其他系统整合
商业智能（OLAP分析）
ERP中财务管理信息系统（FMIS）的基本特点
集成性：
财务和企业的设计、生产、供应、销售等业务环节是完全集成的，业务和财务一体化运作，如ERP中的财务管理模块和系统中其它模块都有相应的接口，能够相互集成，而且财务管理始终是ERP核心的模块和功能，财务管理将实现与企业外部的相关环节的集成。
共享性：
所有的原始数据都是一次录入，多处共享，如：由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎能够完全替代以往传统的手工操作。
实时性：
每一个作业都会实时地反映，每一项控制都会实时地得到结果，每一份报表都会实时地生成，每一个决策都被实时地作出。
精确性：
每一次作业是准确的可量化的，流程定了就不能随意改动，同样的数据就会产生完全一样的报表。
面向流程性：
强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制，使财务系统能支持重组后的业务流程，并做到对业务活动的成本控制。
I I. ERP中的财务管理信息系统（FMIS）
解决方案
企业管理信息系统整体架构蓝图
Enterprise Information Bus
Enterprise Information Bus
企
企
业
业
信
信
息
息
总
总
线
线
企业信息
企业信息
门户
门户
EIP
EIP
外
外
部
部
信
信
息
息
门
门
户
户
内
内
部
部
信
信
息
息
门
门
户
户
数据仓库
数据仓库
/
/
决策
决策
支持
支持
DW / DSS
DW / DSS
知识管理
知识管理
KM
KM
办公自动化
办公自动化
/
/
工作流管理
工作流管理
OA / WFM
OA / WFM
Enterprise Information Bus
Enterprise Information Bus
企
企
业
业
信
信
息
息
总
总
线
线
企 业 信 息 总 线
企
企
业
业
信
信
息
息
总
总
线
线
企业信息
企业信息
门户
门户
EIP
EIP
外
外
部
部
信
信
息
息
门
门
户
户
内
内
部
部
信
信
息
息
门
门
户
户
企业信息
企业信息
门户
门户
EIP
EIP
外
外
部
部
信
信
息
息
门
门
户
户
内
内
部
部
信
信
息
息
门
门
户
户
企业资源计划
企业资源计划
ERP
ERP
企业资源计划
企业资源计划
ERP
ERP
企业资源计划
企业资源计划
ERP
ERP
客户关系管理
客户关系管理
CRM
CRM
客户关系管理
客户关系管理
CRM
CRM
客户关系管理
客户关系管理
CRM
CRM
供应链管理
供应链管理
SCM
SCM
供应链管理
供应链管理
SCM
SCM
供应链管理
供应链管理
SCM
SCM
企业资产管理
企业资产管理
EAM
EAM
企业资产管理
企业资产管理
EAM
EAM
企业资产管理
企业资产管理
EAM
EAM
数据仓库
数据仓库
/
/
决策
决策
支持
支持
DW / DSS
DW / DSS
数据仓库
数据仓库
/
/
决策
决策
支持
支持
DW / DSS
DW / DSS
知识管理
知识管理
KM
KM
知识管理
知识管理
KM
KM
办公自动化
办公自动化
/
/
工作流管理
工作流管理
OA / WFM
OA / WFM
办公自动化
办公自动化
/
/
工作流管理
工作流管理
OA / WFM
OA / WFM
会计核算管理
固定资产管理
采购管理
库存管理
生产管理
人力资源管理
资金管理
收付款管理
……
财务管理解决方案
业务分析
财务供应链管理
财务会计
投资者关系管理
集团财务管理
战略企业管理
财务分析
客户关系分析
供应链分析
财务报表
总帐及分类明细帐
收入与成本会计
订单与项目会计
订单至现金回收链
采购至付款链
银行结算及与银行关系管理
现金管理
不动产管理
差旅管理
集团财务管理
财务管理门户
财务门户
数据交换与集成
共享服务
企业战略管理
绩效考核
战略计划与模拟
业务合并
企业激励机制管理
人力资源分析
产品生命周期分析
企业绩效分析
产品与服务成本核算
财务管理信息系统（FMIS）模块简介
－总帐模块示例
集团财务
集团各部门
维护会计科目、开启会计期
录入/导入预算
各地区财务
其他财务
录入/导入预算
录入/导入预算
录入/导入预算
各类分摊
各类分摊
各类分摊
各类分摊
出期末报表
出期末报表
出期末集团各部门报表
本地区合并
出期末地区合并报表
合并
出期末合并报表
录入/导入凭证
录入/导入凭证
录入/导入凭证
录入/导入凭证
关闭会计期
总帐模块的主要业务流如下：
财务管理信息系统（FMIS）模块简介
－资金管理模块示例
资金管理模块
资金交
易管理
现金
管理
资金风
险管理
现
金
流
预
测
电
子
支
付
银
行
往
来
内
部
银
行
银
行
对
帐
融资
（如：
银行
借款）
投
资
外
汇
交
易
金融
衍生
产品
交易
交易规则
交易限额
敞露头寸管理
现金管
理模块
应付模块
应收模块
总 帐
模 块
发票
发票
收款凭证
头寸信息
现金交易信息
货币和会计科目信息
日记帐
财务管理信息系统（FMIS）模块简介
－固定资产管理模块示例
应付帐款模块
录入发票，与采购匹配完毕
新增固定资产基本信息
单个增加
成批增加
固定资产管理模块
快速增加
明细增加
固定资产分配
手工录入固定资产信息
付款
过总帐
固定资产转移
固定资产折旧
固定资产调整
固定资产报废
财务管理信息系统（FMIS）模块简介
－采购、应付及库存管理模块示例
通过应用采购，库存，应付帐款及总帐模块可以快捷高效地处理请购、询价、采购、接收入库及付款等工作。
请购
信 息 在 线 查 询
预 算 与 实 际 对 比 分 析
采购
接收入库
询价
出库
付款
发票
采购
应付帐款
库存
总帐
会计分录
期末关帐
盘点
零星采购
固定资产采购
专项费用
非采购入库
零星领用
FMIS涉及的范围
财务管理信息系统（FMIS）
－实现的财务职能举例
财务信息流转不畅
财务信息集成
对不同模块中财务信息进行收集和汇总
管理报表详细程度不够
财务信息可按不同口径归集
根据业务的需求设定不同的信息归集、核算口径
对数据真实性准确性的复核困难
保证数据的真实性、准确性和客观性
通过系统中预设的财务规则，客观无私地记录和处理原始数据，跟踪变更轨迹
报表出具不够及时
及时出具报表
自动生成系统中原有的和二次开发的报表
综合数据缺乏多维分析
提供决策支持的综合分析
通过现有系统与外挂系统的连接，将决策支持数据进行集成
财务控制职能较弱
强化财务管理职能
通过系统中的审批和预警功能，将管理控制点前移
III. 系统实施过程中的误区
ERP系统实施时间／复杂程度矩阵
实施时间
难
长
易
复杂程度
短
人力资源
知识管理
生产
数据仓库
财务
销售/分销
如何保证ERP系统成功实施？
来源: 财富500强的执行官, 由 CSC Index提供
“整个公司到处充满了被员工抵触的碾压粉碎的技术上合理的系统的残骸。”
Tom Terez, Modern Management, Inc.
实现情况?
%
%
%
%
%
非常成功
成功
一定程度上的成功
不太成功
不成功
变革管理
交流
其它
制定目标
现有的思考
实施
时间管理
资金
优先级别
小组团队的合作
技术实施方法
价值体现
成功的障碍
}
52%
前十个成功因素
% of 500 公司
确保有高层的倡导 82%
人员对待公平 82%
员工的参与 75%
质量的沟通 70%
提供充分的培训 68%
使用明确的性能评价标准 65%
在实施后建立队伍 62%
注意文化/技能的转变 62%
奖励成功的实施 60%
使用内部的优势 60%
调查集中在北美、欧洲和远东500个跨国和地区的公司，涵盖了所有行业
国外ERP系统实施的成功因素
国外ERP系统实施过程中面临的挑战
思想观念抵制
20%
40%
60%
80%
100%
现存体制的限制
缺乏使命感
缺乏领导
不现实的预期
缺乏优秀的团队组织
人员素质有待提高
缺乏技术支持
项目授权有限
转变失败的主要原因在于不重视投资于转变
“管理信息系统实施的最大问题往往不是在技术方面，即使你解决了技术方面的所有问题，也许最后的结局还是失败。”
“最大的问题在于是否人人接受企业信息化的转变方案，失败的主要原因在于不重视投资于转变。”
Michael Hammer
转变的技术因素
转变的人员因素
转变促成的主要工作目标
下图简单描绘了在企业实施变革的过程中可能面临的心理过程，同时阐述了如何成功运用转变促成来保障项目顺利进行的主要工作目标
不了解情况
盲目乐观
漠视
抵触
反感
寻求退路
绝望
了解现状
悲观
尝试
体会理解
产生希望
接受
了解现状
乐观
主动完成
持续发展
员工心理状态转变示意图
业绩
时间
开始推行
企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程
A
B
通过有效的交流沟通使A最小化
设计完善的转变架构和流程，建立项目绩效考核体系使C/D最大化
通过深入的培训提高个人及团队能力使B最小化
C
D
转变促成的最佳经验
评估组织人员对转变的适应程度
建立明确的转变观念
组成适当的转变架构
推广双向的交流方式
领导才能和整体支持
凝聚各方面的支持
形成一致的企业文化和价值观
保证公正的业绩管理和人事安排
中国ERP系统实施过程中的普遍误区
把企业管理系统项目看作一个纯粹的IT项目
公司领导没有真正发挥一把手的作用，对项目的支持流于表面和形式
把软件系统的选择看作单纯的买卖行为，没有从公司战略和公司管理需求的角度出发选择软件
没有选择合适的实施商，不理解购买软件与实施之间的距离
软件、硬件和实施咨询三种投资比例不合理
没有聘请中立的实施商对软件供应商进行制衡和监控，从而无法保障实施的成功
缺乏适当的项目资源，没有把公司骨干人员投入到项目中去
缺乏具有前瞻性和可操作性的实施规划和过渡计划
在涉及到企业内人员权、责、利调整的问题上，没有运用客观、公正、合理的方式来设计和处理
对于项目的期望值过高，没有运用转变促成的方式调整人们的期望值，并促成人员行为和习惯的转变
ERP系统实施的指导思想
ERP系统实施项目是管理项目而非纯IT项目
ERP系统的实施是对企业管理的再造
ERP系统实施的重点是观念的转变和企业流程的优化 －IT人员只是对系统的技术支持； －管理人员，尤其是最高决策者是实施工作的领导与主要参与者
企业最高决策层对财务管理信息系统要有深入的了解 －对企业存在的问题有客观的认识 －对新系统的期望有清晰的描述 －对管理的转变要有合理的预期
ERP系统实施的指导思想
企业高级管理层的角色与责任定位
ERP系统实施需要企业高层管理者给予足够的重视
ERP系统实施必须由企业一把手参加项目领导委员会， 对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策
ERP系统只是一种工具，而不是神灯
企业最高领导对管理信息系统要有科学的预期，系统是体现现代管理思想的管理工具，系统对企业的作用受软件、企业内外部因素的影响，不是万能的
ERP系统实施的指导思想
－“管理信息系统是工具不是神灯”举例
系统可以对资产的众多信息进行记录和管理，但是在导入系统之前，首先需要将资产实物及其信息进行整理，包括资产的名称、编号、分类、状态等，这些基础工作的工作量很大
如果这些实施前的基础工作不做，那么录入系统的是粗糙的信息，系统输出的也只能是粗糙的信息，从而资产管理效率将大打折扣
系统中记录的资产归属信息将很大程度上影响各个专业的绩效考核结果，涉及到“每百元资产效益产出”等关键绩效指标，而资产归属等信息需要人工进行梳理，否则将会产生资产划分不清甚至错误的情况
系统可以记录资产的原值、折旧方法、折旧年限、残值等信息并自动处理折旧，但其前提是在系统中预先设定相关的折旧信息，而一旦对这些信息进行了错误的设定和不当的维护，都会直接影响到公司的资产管理效率和准确性
ERP系统实施－两种实施模式的比较
成功率高的模式
成功率低的模式
观念
管理项目，企业一把手亲自抓，要求全员参加
IT项目，交钥匙工程
选型前
对信息系统的理念深入学习，提出明确的业务需求
需求不明确
实施策略
由企业一把手亲自领导，选择专业咨询公司与业务主要骨干人员共同组成项目组。在专家的指导下，全员参与，分步实施，并在有需要时优化企业操作流程，发生障碍时共同分析原因，排除障碍
由IT人员领导，限于少数技术人员参加，全面铺开，企业最高决策层很少参与，实施过程中发生障碍时绕道而行甚至跳过障碍
转变
实施系统的同时推进管理观念的转变
实施系统时要求系统模拟企业模拟目前的进行状况，只是原管理方式的计算机化
选型
从企业战略的需求出发，以管理层为主，辅以IT管理人员，选适合的软件
由IT人员选型，主要考虑系统是否先进
IV. 系统实施的关键成功因素
利益相关人的支持
降低风险
意识到业务上的益处
高效的团队
可预见的工作计划安排
Express Delivery
意识到组织上带来的益处
项目范围的清晰和有效
ERP系统实施的关键成功因素
系统实施项目管理
合适的软件
ERP系统实施的项目管理
合适的
软件
＋
有效的
实施
＝
实施
目标
日程管理
进度管理
组织管理
成本管理
质量管理
风险管理
沟通管理
问题管理
知识管理
ERP系统实施的项目管理
－日程管理
通过切合实际的工作计划建立对工作范围的充分理解是实现有效项目管理的第一步
业务分析阶段
系统设计与建立阶段
系统过渡阶段
系统投入运行阶段
样张
右图所示为每周状态报告的编制及报送流程。
该流程用于向小组领导提供根据日程的问题及进度的反馈。
项目管理和报告结构的基本前提是确保小组领导及项目经理对项目进度有清晰的认识。
小组成员
每周状态更新
完成的任务单
每周时间报告
小组领导
考察每周状态更新
考察完成任务清单
完成每周小组状态报告
处理/解决问题
项目经理或
指导委员会
是
否
是
每周状态报告流程
解决状态报告 的问题？
ERP系统实施的项目管理
－进度管理
实施商通过定期状态报告的形式向客户通报项目进度，使双方及时把握整个项目的现状、主要问题、以及将来的任务
示例
ERP系统实施的项目管理
－组织管理
项目组织是为完成某特殊任务所编成的临时组织。在任务完成后会解散, 回归行政组织
项目组织必须被赋予权力,以便推动工作的进行
项目组织的权力来源, 是由最高行政组织所赋予，其受项目推行委員会的监督
项目成员对于项目事务与一般业务的优先顺序。在项目期间內以项目事务为优先
项目组织定义
达到公司要求的目标
有专职单位负责，项目容易成功
不受历史包袱的束缚，可有较创新及客观的点子.
提高行政效率
有跨部门组织的沟通协调能力
成立项目组织的目的
项目组成员
项目组成员
财务项目组长
技术项目组长
项目组成员
项目组成员
功能项目组长
项目组成员
项目组成员
项目高层
管理委员会
项目经理
项目质量经理
示例
结合人员的组织情况，建立全面预算体制，有利于人力资源成本的控制
明确记录每一笔项目的费用发生，将项目成本的开支责任落实到项目主管人员上，并据此作为对其业绩考核的指标之一
在项目开展过程中，对项目的开支情况进行监控，在项目终止前，需要对项目的整体收支费用进行审核
充分利用信息系统对项目中的收支情况进行记录，降低直至杜绝人为因素的干扰
样张
ERP系统实施的项目管理
－成本管理
质量控制流程提供了一个支持系统进行检查及平衡，以保证质量蕴含在项目之中。
质量保证及控制的目标，是在对整个交付成果的建设过程中嵌入质量概念，并确保质量，以最大程度减少返工，控制成本。
主要是通过自检、预演和检查来实现的。另外，对于交付成果的一些主要接受标准，如格式、内容、步骤等，均用于决定交付成果是否完整，以及是否可被接受及通过。
讨论会
流程设计
衡量标准
流程设计
考察及决策
配置向导
测试脚本
系统设置
监控进度
培训向导
模拟并验证业务流程或系统变革
措施
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移植、界面、定制
对变革目标和业务目标的调查
考察及决策
考察及决策
利用最佳实践经验
报告结果
ERP系统实施的项目管理
－质量管理
项目本身带有一定的内在风险，同时还有公司特定的风险。风险管理就是在一种确定的风险产生时一方面实施战略以管理风险，另一方面设计应急计划对战略进行补充的程序。
对于任何系统实施工作，成功的很重要一点是要预计到一定数量的变革的产生。最关键的任务是正确地管理这些被认为是必要的变革。
管理系统结构变革的方法是平衡两个必须的、而又相互制约的目标：
保持系统实施的准确和彻底；
保持项目按日程完成。
ERP系统实施的项目管理
－风险管理
环境风险
竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场
灾难性损失 独立／政治 法律 行政管理 行业
信息技术风险
项目管理风险
廉正风险
授权风险
转变风险
实施风险
ERP系统实施的项目管理
－风险管理：风险及规避措施
转变风险－管理观念的转变
对未来方案的了解还不深入，尤其是随之带来的变革，可能会产生对财务管理信息系统实施的抵触心理；
高级管理层对方案的了解还不深入，无法积极地贯彻、监督实施。
转变风险－组织、流程、业绩考评指标的调整
管理模式、机构设置、职责、控制流程、报告等差异悬殊，不统一；
管理控制状况与未来设计要求差距较大，未来变革的幅度很大。
建议规避措施
及时组织方案的学习、讨论、确认、培训；
采用试点的做法，以点带面、以试点带全部。通过试点实施确定管理模式和设计方案作为模板，在全面的实施中统一和推广，以全面降低未来管理难度和实施推广的复杂程度；
建立转变促成小组，专职负责宣传、沟通、团队精神激励、培训、听取反馈等工作，促使变革顺利进行。
ERP系统实施的项目管理
－风险管理：风险及规避措施（续）
授权风险－实施队伍的组织
由于ERP系统使用时并不局限于某一个部门，实施时需要跨部门合作（如IT、财务、业务等），如果项目小组人员配备不到位，将直接造成实施工作的瓶颈；
实施人员经常变动，不能专职稳定地参与项目的实施工作，无法系统地接受顾问提供的知识转移，从而造成系统上线后，咨询顾问离开、自己不会维护使用的尴尬局面。
建议规避措施
需要配置齐全主要的人力资源成立项目实施队伍。此等资源须全程参与，以确保项目推动的稳定性。同时建议对项目实施队伍订立绩效评估指标。
ERP系统实施的项目管理
－风险管理：风险及规避措施（续）
项目管理风险－项目时间和进度控制
实施时间过长会影响员工对于系统成功实施的信心、并影响业务的连续性；
往往导致系统实施项目严重超预算；
与年末年初财务部门的繁忙季节冲突。
建议规避措施
选择有丰富实施经验的实施伙伴提供系统性的项目管理；
项目领导委员会、项目经理和各小组经理必须认真履行职责，减少因不必要的因素耽搁项目阶段成果的确认、决策和推进；
加强项目实施质量的控制和实施结果的评价，保证问题能够及时解决，避免由于问题的拖延而造成的解决难度的增加。
ERP系统实施的项目管理
－风险管理：风险及规避措施（续）
信息技术风险－外围系统的配合
外围系统存在下列问题：
多种系统共存
系统功能不足、存在缺陷
系统无法提供管理层用于分析的信息资料
系统前后出据的信息不一致等
导致ERP系统的数据需求不能完全满足
建议规避措施
进一步完善外围系统功能，作为关键信息来源使之能满足ERP系统的信息需求。
项目小组成员间开放的、不断的沟通对项目的成功实施十分重要。为达到这个目的，召开定期的项目小组会议非常必要。
ERP系统实施的项目管理
－沟通管理
对项目启动及业务原理的构想；
项目目标、角色以及关键成功因素；
定义清晰的项目规程和范围文件；
项目时间进程、重要事件和阶段划分；
小组之间的相互依赖关系；
项目组的基本章程、决策制定、问题解决、事件决定、以及会议的管理；
利用客户的交流工具，如Lotus Notes, MS Outlook或网站，来管理小组沟通、日程，并作为一个项目档案库；
为小组装备标准的项目进程软件，如MS Project，来管理交付成果、时间表和人员。 MS Project提供一种通用工具，用以共享项目时间表及任务的信息；
会同小组领导、项目管理人员和发起者定期就交流会、状态报告以及简报做出计划安排；
积极的项目管理，确保定期安排的状态报告和更新的完成并向小组成员开放。
小组会议举例－目的：建立小组成员和项目发起人间的一致意见：
系统实施商使用一套成熟的方法来尽可能减小冲突，并定期有组织地解决问题。项目的最后期限是不能改变的，因此各种问题解决是避免冲突的关键。
当问题出现时，它们被归档在问题数据库。在此对问题的定义是在项目进行中出现的无法得到高效或有效解决的形势。如果悬而不决，问题会阻碍或阻止项目的进行。问题可能包括：未决定的设计点、范围改变或者在软件及客户的业务模型之间功能性的差距。从本质来说，一个问题可能是跨功能的和/或存在于特定领域的。对于记录问题的原则是：“如果有怀疑，就要提出问题。”
每一个记录下来的问题都要分配给一个人负责，他将对其范围、影响及程度进行归档，并且要推动问题的解决。问题负责人要和所有需要的人员共同工作（即：该项目组成员，其他项目组成员，项目相关人员，客户高层管理人员，客户以外的其他方，等），来对问题进行分析，确定可能解决方案。
问题解决程序
问题产生
问题归档
问题报告给小组领导
解决
问题报告至核心小组
解决
解决
问题报告至项目经理
问题报告至指导委员会
解决方法归档及实施
是
是
是
否
否
否
ERP系统实施的项目管理
－问题管理
示例
文档管理的方法论包括一个端到端的文档流，确保业务流程得到确定、归档、以及测试。
对关键流程的文档将被用于培训材料和用户手册。
ERP系统实施的项目管理
－知识管理：文档管理
培训方法建立在两个基本原则上：
针对最终用户工作及任务的基于角色的培训
保证正确的人员在正确的时间接受正确的培训
在考察了一系列最终用户培训方法和客户的需求后：
考虑到实施地点数量和每个站点的用户状况，系统实施商建议客户使用由专家引导的在教室中进行的培训方法。
培训的管理、提供和支持来自于：
实施地点负责人——作为持续的主办者，组织和领导其实施地点的策略计划和运作，确保项目组和培训组得到关于实施问题的信息
关键用户——作为某一方面的业务流程负责人，从组织最基本的支持到开展讨论会，领导其领域进行的培训工作，以及保证信息系统持续的改善和长期的利益
概念教育
提供全面战略和“全局”看法
教室
帮助用户学会使用信息系统
讨论会
提供日常工作活动实践的真实环境
一对一
对选出的用户进行特定业务功能的辅导
从基于角色到基于场景的培训——主题的强化
ERP系统实施的项目管理
－知识管理：培训及知识传递方法
V. 系统实施方法
ERP系统实施
－“冰山的一角”
ERP系统
变更管理
流程重组
供应链管理
电子商务
支持功能
角色的转变
性能管理
不考虑业务影响的ERP系统实施方案将会仅仅覆盖“冰山的一角”
ERP系统实施方法
概念性设计
解决方案设计
系统开发与配置
系统上线与切换
系统运行及维护
企业流程优化
企业管理信息系统实施
流程实施及改进
系统实施推广
流程推广
详细设计
需求与软件匹配
转变促成
项目管理/协调管理/质量保障
培训与知识转移
系统需求调研
流程现状分析
ERP系统实施方法
－实施的关注点
正确理解和分析各个不同层次的管理人员对未来信息系统的需求
提供最理想的解决方案以配合未来的业务需求
以是否能满足企业的业务需求为首要标准进行系统选择
选择能够实现企业管理转变的合适软件，并非仅指“先进的”软件
配置应用系统模块、确定报表程式及集成接口程式
系统成功迁移到正式投产的环境
进行系统支援，包括一系列的微调和性能量度及支援
不断完善系统模板方案并验证系统完善模板的准确性及可行性
指导软、硬件的安装，并提供相应培训
进行数据转移和系统测试，直至系统上线和验收
ERP系统实施方法
－实施的目标
技术方面
运用图形用户界面技术(GUI)、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统(RDBMS)、面向对象技术(OOT)、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等等技术
采用适用于网络技术的编程软件，加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，以适应不同行业用户的需要
管理方面
整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体
ERP系统实施方法
－业务流程贯穿在财务管理信息系统实施过程中
•
定义需求和系统功能的差距
•
成本效益分析
•
开发解决方案
•
不断细化
•
系统原型测试
I
与核心流程人员协同工作
将流程细化
完成流程的定义
采用流程优化方法论
•
•
•
•
n
n
n
n
Methodology
Business Process Redesign
Evaluate
Formal Approval Point
A
Build Case for
Change
B
Assess Current
Environment
C
Analyze Issues
and
Opportunities
G
Develop Facilities
Assess Post-
Implementation
Results
J
Prepare for
Continuous
Improvement
K
Launch
Continuous
Improvement
L
Renew
Continuous
Improvement
Envision
Empower
Excel
E
Develop Change
Plan
D
Design Target
Environment
F
Develop Culture
and Organization
Change Management
Manage communications
Manage stakeholders
Build teams
Transfer skills
H
Develop
Performance-
based Training
System
Management
Methodology
Level
1
Level 2
Level 3
Level 4
Level 5
流程分解
系统需求定义和确认
Level 6
Sales
Senior management
Product brand managers
Development engineer
Customer
identifies
need
RFQ issued
Motorola
preliminary
information
gathering
Feature sold
to customer
Bid strategy
RFQ
reviewed
No bid
Standard
products
Sufficient
information
Decide to
continue
evaluation
Feature
definition
refinement
+/- 20%
estimate
Decide to
consider
Feature
definition and
opportunity
evaluation
+/- 50% resources
required, resource
availability,
technical
evaluation
Customer, .,
end-user
Next gen R&D
Marketing
requests
Field complaints/
warranty inputs
Manufacturing
requests
Engineering
requests
Management
requests
Sales requests
"Future Standard"
product
SP required
Time constraint
Competitive
pressure
Drop
Customer
Internal
N
Y
Management.
approval
Y
N
Sales
Senior
management
Product
manager
Development
engineer
Field
management
Many uncontrolled inputs throughout the process
Multiple decision makers for each key decision
Numerous loopholes and end arounds
核心流程设计
“会议室原型测试”
流程文档
业务流程
不断细化并融入
信息系统方案
实施中
ERP系统实施方法
－一体化的项目管理
质量控制
项目管理
转变促成
知识管理
一体化项目管理模式
转变促成
统一有关人员认识
组织结构变革
员工调整
交流和沟通
分工协作
培训等
项目计划
项目时间表
质量管理
进度管理
人员管理
成本管理
问题管理
方法论和流程
标准和原则
知识转移和共享
文档管理等
风险控制
计划调整
验收与评估
项目终止
后续跟踪等
确保项目依时完成
确保交付品质量
确保设计及系统的认受性
确保能实现项目投资的回报
VI. 系统实施
需要企业各级人员的支持和投入
对高层领导的要求
高层领导对企业信息系统建设所负有的责任：
1、在项目各个阶段，与企业成员就信息技术整体应用在企业中的角色和定位进行沟通
2、评估企业信息系统应用状况，进展情况，整体信息技术应用是否领先
3、确定企业未来信息技术应用整体规划
对管理人员的要求
管理人员对信息技术知识的了解掌握要经过认知、认同和视为己任三个阶段，从接受培训、掌握基础知识到参与操作了解系统，最后变为信息技术的带头人并培训他人。
现状
未来目标
管理知识
信息技术知识
管理知识
认知阶段
（AWARENESS）
认同阶段
(BUY-IN)
视为己任阶段
(OWNERSHIP)
行为
技能
积极学习
参加培训
基础知识
参与意见
投入设计
推广宣传
培训他人
持续完善
应用修正
系统知识
操作知识
对业务骨干和一线操作人员的要求
在项目初期：
积极了解项目讯息，参加项目相关培训
在方案设计阶段：
提供业务现状及现存问题的信息，并提供改进建议，为设计工作献计策
在实施阶段：
根据要求进行数据准备和整理，为系统上线作准备
尽量熟悉系统，多进行系统操作，协助进行最终用户培训
在系统上线后：
继续使用系统进行日常工作，及时发现系统存在的问题，并提出改进建议
主要讲系统之间的关系
信息流图注释：
我们建议首先实施ERP财务模块主要基于以下考虑：
ERP财务模块将对客户所有的经济业务进行核算和控制，将与许多现存的或未来的财务系统建立信息接口。首先实施ERP财务模块有助于建立客户管理信息流的整体架构，下一步其他系统模块的建设制定了规范。
实施ERP财务模块能收到立竿见影的效果：
ERP能够帮助生成及合并各种准则的内外部财务报表
ERP能够帮助实现及时的、远程的财务信息查询、分析、预警功能
ERP系统能够帮助规范业务流程并加以固化
相对于其他系统而言，ERP财务模块的实施复杂程度和时间是可接受的。（详见下图）
以总帐模块的报表和预算功能带来的收益来举例。
通过实施ERP系统中的模块，解决报表管理的问题：
ERP系统提供了对分散在各个不同模块中的的财务信息进行集成、收集和汇总功能，实现财务信息的共享；
在ERP系统总账模块中，可以根据法人、专业、部门、项目、会计科目等口径对财务信息进行归集和核算；
ERP系统的财务模块客观地对财务信息进行记录，通过预设的规则自动对财务信息进行处理，并且通过系统可以对数据及其变更进行有效地追溯和复核；
通过ERP系统中预设的审批、预警功能，管理人员可以实现及时地事前控制和事中控制，将管理控制点有效地前移；
通过ERP系统原有的报表和二次开发的报表，实现报表的自动生成功能；
将ERP系统和其他外挂系统集成，对分散的数据和信息进行综合的多维的分析，提供决策支持信息。
说明ERP系统实施选择财务模块先行的必要性
时间/复杂程度矩阵注释：
人力资源系统涉及模块不多，系统设置也较容易，因此实施复杂程度较低，所需时间也较短。
知识管理系统与众多系统由信息接口要求，因此起实施的复杂程度较高，但由于其所包含的模块相对较为单一，因此所需实施时间较短。
数据仓库内部存在着大量数据勾稽关系需要进行设置，同时其外部又对许多周边系统有信息接口需求，因此实施复杂程度较高，所需实施时间也较长。
计费/营帐系统在全国范围的统一尚有许多工作要做，同时它还要根据业务的变化时常进行变更，因此其实施复杂程度较高，所需实施时间也较长。
因此相对而言，ERP财务模块涉及的数据量和数据勾稽关系的复杂程度介于人力资源系统和数据仓库之间，而其实施的时间需求也较为适中。
孕育期
成长期
企业管理的再造 在确定中国客户对信息系统的需求之前，项目小组对未来计划、财务、审计、统计的业务流程进行了详细设计和优化，详见附件“未来流程设计”
观念的转变、企业流程的重组需要高层参与 与后页“实施ERP系统必须由企业一、二把手参加项目领导委员会， 对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策”一起理解 不少未来流程和目前中国客户的习惯操作差异很大，有一些显著差异涉及部门职责的调整，包括管理层和最高决策者关键控制环节的增加或优化，这些变动的实施都需要领导人的理解、自觉执行、协调下属执行（Awareness, Buy-in, Ownership）。 在后页将举预算为例说明未来设计带来的重要改变，需要领导决策的。
企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解 成功实施ERP的大型国有企业集团，如北方工业总公司、印钞造币总公司高层领导亲自参加企业诊断报告、未来设计流程、职责、系统需求描述的逐条讨论，方案确认、献计献策、不断优化。
实施时间不能拖太长
项目实施是一项大规模的系统工程，在员工动员后士气高涨时一气呵成往往效果较好，因此我们建议采用紧凑的实施计划。
为了在新年开始能够见到部分效果，给中国客户增加后续推进的信心
同时避开年末年初财务部门的审计和披露的繁忙级阶，保障计财人员的集中重点投入
第一阶段的试点实施计划在今年12月开始试运行（并行）
