（医疗药品管理）从零售业
的赢利模式解析中国药店
从零售业的赢利模式解析中国药店
零售企业的壹般赢利模式有俩种：高毛利低成本导致高利润率；低库
存高销售带来高的资金周转率，高利润率和高周转率产生高资产回报
率。对上述因素的不同侧重形成了零售业中不同业态的赢利模式。而
费用的控制和库存的管理对任何壹种模式均会体现出核心的竞争优
势。
中国的大卖场和超市经过 10余年的运营和整合，能够说已经摸索出
适合中国国情的生存和发展模式。而中国的药店却仍于接受激烈竞争
的煎熬。本文试图通过零售企业的几种运营模式，再结合其它零售业
态的经验，探讨中国药店的发展方向。
1中国药店赢利模式的变化和发展
中国传统的或当下大部分药店的模式是上述第壹种零售模式，即高毛
利低流量的模式。中国药店转变赢利模式的尝试始自某些城市的药店
价格战。价格战的发起者主要是想通过降价吸引更多的顾客，薄利多
销。可是，实际结果是：1）薄利但不多销，因为别的竞争者会跟进
降价；2）药品不是日用品，绝大部分品种价格弹性不高，促销意义
不大；3）如果价格不能于促销以后反弹回去，高毛利低流量的赢利
模式将受到挑战。
药店模式的实质性变化是通过药品超市、药品大卖场等形式出现的所
谓平价药店，如湖南长沙的老百姓、武汉的汉深以及的金康石溪卖场。
这种类型的药店应属中国首创。但笔者认为这样的模式是很难推广的。
首先我们分析壹下这类药店的目标消费群以及他们的购买行为。他们
大部分应该是用药量大的老年人。对他们来说，便宜是最重要的因素，
而方便、品种、服务均是次要的。他们有很多闲暇时间；他们的购物
目标很明确；他们大部分依靠退休金生活，因此不会随意或冲动购买。
当某壹个城市开第壹个这种类型的商店时，他们几乎是倾城出动，场
面会非常庞大、热闹。开第二家店的时候，开始几天会比第壹家店仍
优惠，因此他们几乎又是倾城出动。如果以后俩家店的价格均差不多，
药店的流量和这类人群于购物路上的费用成正比。所以，每开壹家同
样类型的药店，就会失去壹部分顾客。
其次，根据有关媒体的报道，平价超市比市价平均低 23％，按市场药
店的平均毛利 25％算，这类药店的毛利只有 2％。家乐福、沃尔玛、
好又多这样的每年有 3～5亿元营业额的大卖场于中国仍要有 10％的
毛利，才能勉强维持运营。可见，2％的毛利，加上主要由退休老人
构成毫无购物忠诚度的消费群，如果能够维持下来，真是个奇迹了。
再次，壹般的大卖场、超市以及便利店能够通过齐全的品种吸引各类
年龄和收入的消费群，所以能够于壹些高毛利的品种上获得可观的利
润。可是，药品本身的品种就很有限，而平价药店所定位的老年消费
群对品种的要求更有限，且且对价格非常敏感，因此靠其它高毛利的
产品（如日用品）获利的可能性极低。
通过之上的分析我们能够见出，降价和平价的直接后果是将传统药店
的高毛利模式变成低价格高周转的模式。可是药品对大部分人来讲不
是每日必需品，因此降价且不能产生持久性的高周转。换句话讲，低
价格高周转的模式对传统型主要运营药品的药店来说是不合适的。
假定维持现有的模式，发展连锁运营，这个模式的前景如何呢？中国
药店的连锁程度要比其它零售业态高，但真正成规模的却很少。最多
的壹个城市能够开到 300家，但年周转只有 4亿元，仍不如有些大卖
场壹个单店的年营业额。大的连锁药店大部分于壹个城市有 100个分
店左右，营业额于 1亿元左右，平均每个单店的月营业额于 10万元
左右。这样，流量和周转的问题又暴露了出来。统壹采购所降低的成
本很可能不足以平衡统壹配送和管理的开支。如果这时再继续开分店
扩张，总流量且没有明显增加，统壹配送和管理的效果仍然不能得以
发挥。
许多连锁药店开始进行跨市跨省的连锁来突破壹个城市流量和周转
的限制。可是且没有成功的案例。由于选点困难、定位雷同、地方保
护等原因使得外省市的连锁企业很难抢到足以弥补配送和管理费用
的市场份额。
面对着药店的低流量、不断增加的竞争、逐渐减少的毛利、以及跨省
连锁的各种阻碍，不少药店尝试着引进壹些日用品以吸引客流，且于
某些品种上获取高毛利。可是这种战略仍然不得要领。他们于思维上
仍没有摆脱专业药店的模式，因此，他们的目标消费群仍然是药品消
费者，而不是某种有着广泛需求具有独特性的群体，比如，注重方便、
自我服务、注重健康等。由于没有壹个鲜明的定位，这些药店于商品
的选择、价格、促销等方面很难和附近的超市以及便利店进行竞争。
之上我们归纳了当今中国药店的运营模式以及于这些运营和探索中
所产生的困惑和困境。下面我们将分析产生这些困惑和困境的壹些深
层次的原因。
2中国药店运营和发展的误区
第壹个误区是认为药店审批和管理较严，进入门槛高，就必然能够维
持壹定的高毛利，从而得出结论：壹定能够赚钱。于这种观念的误导
下，许多投资者能够说是盲目地进入了这个行业。是最典型的例子。
当药店的审批和准入政策刚刚松动，且取消距离的限制后，个人资本
就马上大举进入，连锁药店也急于跑马圈地，结果导致的药店泛滥成
灾。不足百米的街道往往有 5～6家药店，有的甚至相互毗邻。其实，
即使是壹般的士多店仍必须要考虑距离和竞争，这个误区使药店投资
者忘掉了最基本最简单的常识。
中国药店运营者的另壹个误区，也是最大的误区，是专业药店的定位。
几乎所有的药店均有专业药店这样相同的定位，相同的目标消费群
——病人。有不同的定位也大均是地点的不同，如城市中的药店、城
乡结合部的药店、超市中的药店、医院中的药店等等。目标消费群也
是买药者的进壹步细分，如价格敏感的病人（老年人、慢性病者、平
价药店超市）、追求方便的病人（社区店、送药上门）、要求服务的
病人（24小时开店、代煎药等）。这种细分将本来就不大的人群和市
场分得更小，如果没有对价格和开店数量以及资格的严格限制，药店
的利益很难得以保障，更谈不上发展。
中国药店运营者和管理者的第三个误区是对统壹配送的见法，认为连
锁运营统壹配送就壹定效率高。其实，这个问题不能壹概而论。不同
于日用消费品，药品的储存对温度、通风等有着严格的要求，国家药
品监督管理局通过 GSP对药品的储存有着严格的管理制度，所以，药
品的配送中心于维持费用上远远高过日用品的配送中心。如果所有的
连锁店均去建自己的配送中心，那么，壹些小的连锁店的运营毛利可
能仍不足以弥补配送的费用。即使是壹些大的连锁药店，根据我们前
面的分析，由于流量和周转随着开店的数量而锐减，配送费用所占营
业额的比例也会大幅攀升。
中国药店运营的第四个误区是跑马圈地进行资本运作，认为只要建立
了几百家连锁药店，即使不赢利，也具有壹定的市场和投资价值，入
世后进入中国的外国药店会见中他们的网点和价值，从而且购他们的
企业。这种想法是对国外资本运作和资产评估的误解。中国进入 WTO
后，国外药店进来的可能性有多大？笔者认为 5～10年内进中国的可
能性不大，以后也很难说。因为：1）国外的药店多为 200m2左右的
社区店，他们的营业额有限，没有像沃尔玛、家乐福这类大卖厂的实
力；2）这种类型的小店进入中国需要铺很多点才能占有壹定的市场
份额，而且费用很高；3）药店或连锁药店没有向别的国家发展的先
例。当然，香港和台湾的便利店和药店可来内地发展，但它们的实力
非常有限，没有能力去购买当地的企业。且且，他们的定位均是非专
业药店型的零售店，目标人群也很明确，我们当下的专业药店网点很
可能大部分不符合他们的要求。所以，中国药店近期进行资本运作的
可能性不大，自力更生找出自我生存和发展的模式才是正途。
3中国药店的发展方向
中国药店（特别是连锁药店）要想发展，首先要突破专业药店的误区。
药店要将自己定义为具有药品运营执照的零售店，而不是只卖药或兼
卖某些日用品的药店。目标消费群应该是具有更广泛需求的某类人群，
如年轻男人、职业妇女、自我服务的方便购物者等等；而不是当下药
店所定位的病人群体，如慢性病人、老年病人、注重服务的病人等等。
前者定位的人群是去购买适合自己的商品，顺便买些药品；后者定位
的人群主要是去购买药品，顺便购买壹些日用品。和后者的病人人群
的定位相比较，前者的定位将目标人群扩大了很多倍，从而从根本上
解决了流量问题，且为进壹步的市场细分留出了空间。如果将药店首
先定义成零售店，它的形态能够是便利店、超市、妇女用品店、办公
区职业人士商店，也能够是大卖场等。运营的品种能够是药品、食品、
化妆品、其它日用品、熟食、快餐等等。关键于于定位的人群和他们
的需求。冲破专业药店的误区，定位于零售店的不仅可扩大人群规模，
而且仍可扩大这壹人群的需求范围和需求频率，从另壹个方面增加周
转量。另外从品种上为开发壹些高毛利的产品提供了充分的空间。
中国药店发展需要注意的另壹个问题是发展和效益的关系。中国零售
业态最成功的是大卖场，而大卖场中最成功的是家乐福。家乐福的成
功于于它的运营模式是以单店形式发展的，连锁的功能且不强。单店
有直接的进货权，也没有统壹的配送中心。说它成功是因为它的发展
速度最快，且且每到壹地总能占有壹定的市场份额，从而保证了流量
和赢利。所以，中国的药店于跨区发展时，应该想壹想于别的地方发
展是否能于短期内占有壹定的市场份额，形成壹定的流量，从而覆盖
所产生的运营费用。
和效益关联联的仍有对费用的控制。对于配送中心、大物流等时髦的
概念要根据自己企业的具体情况具体分析。只有 1个多亿营业额的规
模，花 2000万元去建个大配送中心是绝对没有意义的。而且，现代
物流涉及到销售预测、品类管理、信息系统、数据分析以及管理体系
等许多软性的东西，是需要经验和时间才能使之生效的东西。许多连
锁药店的市场和采购人员连基本的品类管理的意识和概念均没有，统
壹采购和配送中心的建立很可能导致单店壹方面是某些品种的积压，
另壹方面是某些品种的缺货。
综上所述，中国药店的发展模式应该从壹个新的角度去探索，而不应
该用降价或平价这种方式去雪上加霜。当然，中国的药店由专业药店
向零售店定位转变会于观念上、管理上、人才和知识上遇到很多困难，
因为零售店的店面设计、品种的选择、促销的方式、商品的摆放均和
专业药店的操作有着本质的不同。这对大多具有医药或医药批发背景
的中国药店的运营者来说，无疑是壹个巨大的挑战。可是，如果能够
杀出壹条血路，突出重围，找到壹个能够长期赢利的模式，作出壹些
牺牲也是值得的。
