锵锵三人评TRI-DIALOGUE编者按年终奖：规则先行 灵活处理年终临近，对企业的人力资源管理来说，这是个比较敏感的时期，如果一些管理措施尤其是激励措施采用不当，则极易导致年后人才的大量事先确定总体激励策略与规则流失；但这也是一个论功行赏，激励员工的好时机。尤其是在目前的后金刘兴阳：年底快到了，这对企业来融危机时代，如何做好年终激励，这是企业各级管理人员认真思考而且必实际上，年终激励不仅仅是简单的年终奖发放或加薪、升说往往是个多事的时节，尤其将会面须做好的一篇大文章。职的问题，企业很多的经营理念和价值观都是要通过这临员工的离职高峰，因为这时有些员工的心里正在打着小算盘，要么等拿了个过程来集中体现的。所以，企业要把这件事上升到战略年终奖就走人，要么看公司年底的激的高度来思考，并根据企业的情况制定总体的年终激励励政策是否合自己的心意，如果没给策略。加薪或升职就走人，如果一年来自己付出的努力没被领导看到并赏识，也可能会考虑换个地方去做。而优秀员工况制定总体的年终激励策略，具体内工有不公平感时，就需要通过恰当的年终奖励，的离职或许能给企业带来非常严重的容应该包括以下几个部分：沟通策略和沟通渠道去解决，让大家后果，所以，通过发年终奖、加薪、升首先，要确定整体激励的导向。能够跟公司一条心。实际上，年底沟后危机时代的激励问题职、评优等一系列年终激励手段留住我们认为，每年的激励导向首先是要通是很多公司做得比较薄弱的一个环文 / 彭长桂优秀人才，将成为企业必须面对和妥与整个公司的长期价值观吻合，其次，节，激励留下的问题很多时候都是可善处理的头等大事。也要根据当年的经营和发展情况，体以通过沟通方式扫除掉的。嘉宾下面我们先从年终奖说起，因为现当期的特色。比如，激励是完全以王新宇：我很赞同吴总的看法。这几乎可以说是岁末最敏感的一个问业绩为导向，还是按照能力提高为导在我看来，年底奖金分配出问题，这题，尤其是现在这个“后金融危机时向，或者是以忠诚度为导向，这都与企是因为很多企业年初没有把规则标准代”，可能情况会更加复杂。对于一些业的价值观息息相关。而且，对于在定好。我们经常看到的情况是年中业比较规范的企业来说，年初就已经把引进人才、引进资金等方面做出了特殊务发生变化后，指标没有及时调整，在分配规则定好了，但是，一些企业在经贡献的员工是不是应该得到奖励等，发年终奖时问题就集中暴露出来了；营过程中发生了很大的变化，到年底都需要首先在导向上明确下来。还有很多企业不要说绩效管理，就是发钱的时候还会遇到一些问题，比如其次，要明确激励有哪些组合，连基本的绩效考核都没有，到年底发说有的企业年初定的指标挺高，年底或者有哪些手段可以相互配合使用。奖金时才想起来到底该怎么发，这时只完成了很小一部分，大家辛苦一年一般来说，激励手段有物质和非物质候就着急了。所以，总体来讲，企业需最后一分钱奖金也拿不到；而另外一两类。物质方面包括加薪、奖金、晋要尽量把规则的制定前移，这是解决些企业年初则比较悲观，指标定得很升、转岗等手段，但是具体来说，到底问题的根本思路。低，到了年底却超额完成很多，随后是加薪多一点还是奖金多一点，晋升不管怎么样，现在已经快到年底巨额的奖金要不要发放成了老板的心多一点还是内部横向转岗多一点，或了，很多没有制定分配规则的企业又该病。两位专家对年终奖分配过程中的者是非物质的福利与荣誉多一点，这怎么办呢？我觉得，从现在到年底发刘兴阳吴胜涛王新宇这些问题怎么看？ 些就要求企业对不同的激励手段提出奖金之前还有一些时间可以来弥补，吴胜涛：在这样一个特殊的时一套或几套组合方案。那就是在发奖金之前尽量做一个大家《人力资源·HR经理人》杂志主编，德勤管理咨询公司大中国区薪酬与激原中国外运长航集团人力资源部副总期，讨论年终激励这个话题确实非常再有，我们尤其要考虑具体的沟都能认可的规则，因为指标的制定是中华英才网人才研究中心高级顾问，中央励咨询总监，工商管理硕士，曾在德勤美国经理，曾任集团业务总监。清华大学学士、有意义。实际上，这不仅仅是一个简通策略。不管采取怎样的激励方案，年初的事，已经不好弥补，但是规则在财经大学经济学学士，后在北京大学心理芝加哥公司学习长期激励机制及高管薪酬清华大学经管学院 EMBA，美国管理技术单的年终奖发放或加薪、升职的问企业都会遇到这样那样的问题，比如事后还是相对容易探讨的。如果规则学系研修人力资源管理方向硕士课程。曾设计。此前曾在多家知名公司任职人力资大学（UMT）项目管理专业硕士。多所著名题，企业很多的经营理念和价值观都公司业务的波动，或者员工之间的公也难制定或达成一致，那企业就要弄在中国计算机报社、朝华科技集团等单位源经理及市场经理等。在企业治理结构优大学商学院特聘教授。在人力资源管理的是要通过年终激励这个过程来集中体平性等问题，你很难做到百分之百的清楚发奖金的目的是什么。管理教科从事人力资源管理工作十余年。化、员工薪酬、高管激励、长期激励等方面各个方面都有丰富的实践经验，著有《聘之现的。所以，企业要把这件事上升到好，这时候我们就需要通过沟通来弥书上说发奖金要达到激励的效果，但有十三年的企业实践及咨询经验。有道——面试读心术》等。战略的高度来思考，并根据企业的情补其不足。比如当公司业绩不好或员是我们看到，在很多企业里，奖金在员24HR经理人经理人25
锵锵三人评TRI-DIALOGUE工心目中已经不是一种激励，而是一况和意图，并稳定住骨干人才的心，不王新宇：刚才吴总说的内部相对来讲，只要老板对年终奖是可以自己奖金和红包的发放方式与策略种保障，换句话说，这个钱是企业必至于最后奖金发下去就像“炸了锅”。公平性很重要。另外，讲公平还要注意控制的，我倒是觉得这样一种增长应刘兴阳：现在很多企业把年终奖须得给的，不给就会出问题。当然在市奖金数量公开的范围。我个人不倾向该让员工共同分享，因为要尊重事先直接打到卡里，员工得先查一查卡才场化程度很高的高激励、高风险的公于奖金在组织内部公开，因为再好的定下的规则，否则以后大家觉得公司会知道给了多少钱，这种方式比较值相对公平与相对公开司里，员工的心理期望是年终奖不会刘兴阳：刚才两位都谈到了期望绩效管理，员工也会认为对自己有某说话不算数，就不会努力工作了。但得探讨，有没有激励效果更好的发放太稳定，但在大部分国有企业里，员工管理。去年就有一些企业这样做了，它些地方是不公平的。因为在这种情况是，这种情况对国有企业就有一些问方式呢？认为自己工作做到一定程度后，年底们先放出风来说因为金融危机年底可下，员工比较的东西往往不是公司让题，国有企业的薪酬会受到工资总额吴胜涛：我觉得还是以正式的渠三五千块钱的奖金就是必须要给的。能发不了奖金了，这样员工的期望马上他比较的业绩贡献，而是比较自己的或者上级管制的限制，这样一笔钱数道发放比较好。比如有些公司的工资在这种情况下，年终奖的激励作用已就降低了；后来又说可能会有一点，但心理感受。更进一步来说，还要考虑导致你无法在往上申报时得到批准，奖金虽然也是全部发在卡里，但是发经降低了。所以，在制定分配规则时就也不会太多；最后真正发到手的奖金奖金内部公平性由谁来把握、根据什但如果不发，对员工来讲就有很大的奖金时会有一个书面的文件，由总裁必须要考虑这种情况，这时发年终奖反而比有一点还要多一些。这样的做么标准把握、在什么范围内把握的问问题。其实有个办法是可以考虑的，在上面亲自签字，很正式地发给员工，的目的已经不再是激励了，而是要放在法看起来有点耍花招的嫌疑，但是激题。我认为，首先要由公司高管层来把那就是建立类似“奖金池”的调节机而且员工跟老板还会有正式的沟通，别引起矛盾上。励的效果马上就出来了，这也是人力资握，确保相对范围内的公平，而不是所制，以丰补欠，今年不全发，而是留一不是说鼠标一按，钱往卡里一存就了“财散人聚，财聚人散”，吴胜涛：我再从操作层面补充一源管理的微妙所在。有人的公平，除了你所在范围的情况，些到明年或后年业务不好的时候再事的。员工看到这个奖金数额之前，经天上掉馅饼不能只砸你下，不管之前有没有明确的奖金计划，吴胜涛：激励有两个问题，绝对其他人多少钱你不知道，这样就不会补回来。民营企业也可以考虑这种办理要先去跟员工沟通，而且沟通的过老板的头上，也得砸员工高管层到这个时间点上应该就年终奖公平和相对公平。我们刚才说的期望引起员工不必要的攀比。法，奖金池会成为避免员工奖金大起程很严肃，是一对一的，而不是用开会发放问题事前与一线管理者达成共其实还是一个有关“绝对公平”的比大落的平衡器。头上点。或集体沟通的形式去做。同时，这个一识，明确在奖金发放上的倾斜政策，较，也就是说跟外面或者跟去年比可刘兴阳：每个部门的差异很大，对一的沟通最好是由级别较高的管理妥善处理特殊情况进行期望管理。尤其是在金融危机的能拿得要少一点。但在具体操作的时刘兴阳：我以前服务过的企业曾有的部门不是创收部门，大家工作很力不足而不给发奖金确实很对不起员人员来做，他必须能够代表公司的价影响下，今年很多公司的奖金可能会候，我们更要关注“相对公平”，尤其遇到这样一种情况，因为公司业务受努力，一年工作勤勤恳恳，年初定的目工。其实一般来说，这种特殊的明星值取向，能给员工以权威感。相对少一些，事先吹点风更有必要。在公司业绩和大的经济环境都不好的益于突发事件，导致年终前两个月的标也达成了，但是由于公司整体效益员工都是企业的业务骨干，或者职位刘兴阳：很多准备离职的员工一事实上很多外企都是这样做的，它们时候，很多员工都会转向企业内部的业绩非常好，超出预期很多倍，如果不好，个人的奖金大受影响，于是产生不会太低的管理人员，对这样的人才般都是年终奖一发，明年就不来了，或先把经理级以上的人员召集起来，由相对公平性。这个最好是单独沟通，按照年初定的规则，就得给员工发放心理不平衡。遇到这种情况，企业该老板要采取变通的策略，比如跟员工者来了就开始准备换工作。有的企业总裁对一年的业绩情况做个介绍，让比如跟优秀员工反馈，“你今年的奖金巨额奖金，这让老板感觉很心疼，因怎样去平衡这些员工的心理？协商，今年给不了这么多，明年多给一为了留住这些员工就采取了延期发奖大家心中有数，并探讨具体必须保住是5000块，但公司同级别人员平均只为他觉得这是天上掉下的馅饼，不是王新宇：我认为，首先还是规则问些行不行，或者也可以考虑用股份等金的方式，有的甚至延期到第二年的哪些骨干人才等。这样，企业就可以通有3000块”，这样，虽然花的钱少了，员工个人努力的结果，不该给那么多奖题。比如说，公司如果规定员工的奖金其他方式来替代。五六月份，这种做法二位怎样看待。过事先的沟通让管理层理解公司的情但大家还是能感受到鼓励和激励。金。请问两位怎样看待这样的情况。只跟个人工作情况挂钩，跟公司情况无吴胜涛：对于过高的奖金，可以吴胜涛：从管理规范化的角度来王新宇：牛根生有句话很有道理，关，那么只要员工完成了业绩指标，公采取一些技术策略，可以考虑分期发讲，我们不鼓励刻意用这种做法来留“财散人聚，财聚人散”，天上掉馅饼司就得给发奖金，这没什么可说的。但放或者延期支付，这样公司就不至于人。企业可以考虑一种替代的方式，比不能只砸你老板的头上，也得砸员工是，如果公司事先规定个人70%的奖金一时面临太大的现金流压力。另外，奖如可以把年终激励的几种手段的实施时头上点。馅饼偷偷掉没事，但大家都由公司的业绩决定，这时即便个人全部金发放数额还得看市场竞争情况，企间错开一些，比如将发年终奖、加薪、晋看到你捡了一个大馅饼，却一个人吃独完成了目标，但因公司业绩不好，也只业必须要考虑如何保留住骨干人才，这升等的实施时间相互错开几个月等等。食，不给别人吃两口，这就有问题。能拿剩下的里就有一个公司支付能力跟人才保留30%，这样做也是合理的。刘兴阳：还有一种情况是，对于因为某一个特定因素导致公司业所以，关键就看规则怎样制定。的平衡问题，这需要老板慎重考虑。那些在年度期间或年底之前走了的那务爆发性增长或者突然萎缩的可能性刘兴阳：如果公司因为整体业绩王新宇：我个人建议不要克扣员工些员工，要不要给发年终奖？是有的，业务萎缩了，大家都没钱赚，很差，甚至亏损很严重，对于少部分做该拿的奖金，因为这除了对员工有感情王新宇：只要员工不走，年终奖这或许不是一件坏事，最起码不会引得特别好的员工如果真按预定的规则伤害外，还有非常大的法律风险，为了的发放往往不会有那么大的冲突，最起内部的矛盾。但对老板最大的问题发奖金的话，可能会存在支付能力不这点钱整出点事不值当的。前几天还有关键的就是在发生员工离职时年终奖在具体操作的时候，我们更要关注“相对公平”，尤其在公却是业务爆发性的增长，员工是不是足的问题，这时企业该怎么做呢？企业因为员工讨薪问题而被作为负面典的发放问题。这个首先取决于公司制司业绩和大的经济环境都不好的时候，很多员工都会转可以得到原定比例的奖金，这是一个王新宇：在某些情况下，个别人型上了电视，少发了几万或者十几万奖度，其次要遵照劳动合同中的约定。很大的考验。我觉得这个问题要根据员做得很好，整个公司都能明显感觉金，看起来省钱了，但实际给公司造成如果在程序合法的情况下建立的公司向企业内部的相对公平性。不同企业性质来看，对于非国有企业到他们的价值，如果因为公司支付能的负面影响和损失可能会大得多。制度对年终奖有明确的约定，按这个26HR经理人经理人27
锵锵三人评TRI-DIALOGUE资负责，而是对年底的红包负责，不要注意哪些问题呢？不好的人员，我们是否也要给他一个不能真正被淘汰掉，而不处理，又会给的员工，要区分原则性的错误和非原 是关注如何做好日常的工作，而是盯吴胜涛：沟通是最便宜的激励，负向激励？后续政策的执行带来很大的麻烦，所则性的错误。原则性错误就采取原则着如何与老板建立密切的私人关系。你不需要花很多钱，就能达到想要的王新宇：一般来说，公司的绩效以国企更多是采用正激励的办法，用性的处理方式，批评教育也好，扣工资另外，红包具有不确定性，不是事先可效果，这既是对事负责，也是对人负管理有推动式和拉动式两种：所谓拉表现优秀的人往前带，从而与落后者也好，甚至开除都可以考虑，这能起到以沟通谈判的，完全取决于老板，员工责。总体上来说，年初主要是目标和动式管理，是强调要奖励优秀的，但拉开差距。正面教育的作用。对于考勤等非原则是完全被动接受的。因此，我们希望红改进计划的沟通。年中，要有不断的对表现差的人，只要他不碰底线，公司讲负激励还要注意尺度的问题，性错误，一次性处罚就完了，处理时也包作为一个额外补充，但不能喧宾夺反馈，主要是对业绩不断的反馈或者就不做太多惩罚，主要是通过把表现小的事情不一定太苛刻，而且要掌握不要把事情扩大化。主，把工资和奖金冲淡掉。及时的认可，这个及时性很重要，不管优秀的人往前带，形成优秀员工与其一事不二罚的原则。还有就是负激励另外，进行负激励的时候，还得其次，在发放对象方面，应该是月度和季度，还是半年，都要及时沟他员工的差距，来激励大家积极向上，的使用范围问题，很多企业定的日常行有一个底线，就是不管采取什么样非常小的范围，不能普遍发放，否则如通，让做得优秀的员工及时获得公司这是正激励；而推动式管理是对排名为罚则多如牛毛，搞得大家进入办公的方式，不能跟员工闹翻，更不能让果大家都有，就达不到老板的预期目的肯定，这会激励他将成绩保持并发最后的人用鞭子往前赶，这属于负激室就像进了雷区一样。我觉得负激励员工带着怨气甚至怒气离开公司。的。有些公司把红包设置成不同的形扬下去。到了年底该发年终奖的时候，励。我个人觉得，在国企，恐怕使用拉使用起来还是要尽量少一些，因为即现在互联网这么发达，他在网上发一沟通是最便宜的激励，你式，比如董事会奖或者总裁特别奖，一定也要伴随着沟通的过程，不是给动式的绩效管理会更好，因为推动式便正激励用得不到位一般也不会引个帖子就可以把公司搞得灰头土脸，不需要花很多钱，就能达发给个别有特殊贡献的高管或员工，一个信封就完事的。我们建议在沟通绩效管理有一个很重要的前提，就是起员工心理的抵触，但若负激励用得比如前两年闹得沸沸扬扬的“秘书门奖励那些在正常考核激励机制上考虑中要解释一下，为什么要给你这么多，如果一个人的表现不行，要真的能把不合适则会导致员工强烈的心理抵事件”。因此，即使员工犯了原则性错到想要的效果，这既是对不到的个别人或特殊情况。不能让员工连为什么获得奖励都不知他拿掉，包括会使用强制分布和末尾触。误，也要好聚好散，这是一个基本的事负责，也是对人负责。王新宇：从财务角度来说，红包道，这样就起不到激励的作用。在持淘汰的方法。但在国企，往往这种人并吴胜涛：我建议对于表现有问题底线。是非常不规范的做法，国有企业和上续的沟通中，就是希望强化员工的某约定办没有问题，比如说只有截至到市公司都不方便使用这种方式，但是些行为，避免不好的行为发生，并把这加薪和晋升：组合使用 谨慎进行12月31日在册的员工才有权利享受年体制比较灵活的公司可以做。顾名思个信息传递给他。我接触过很多国有终奖，那么12月31日之前走的，一分义，红包一般都是拿红纸包起来，红企业，尤其是一些央企，不是很重视钱奖金都不给是没问题的。但如果事纸第一是表示喜庆，第二是它不透明，沟通，他们觉得你能有机会在这里工加薪：分步缓行先没有合法的程序以及明确的规定，我们称之为不公开的激励，这是只有作就很幸运了。而像一些民营企业或刘兴阳：年终奖有了，很多人还会不给这样的员工以奖金，是有法律风发放者和得到者心知肚明的事情。但者外资企业对这个方面则相对关注，期望新一年的工资是不是可以再给涨险的。也有很多企业要求年底前离职是红包一定不能成为主流，红包的特尤其对人才的保留非常重视，相对来一些。但是由于薪酬的刚性特点，涨上的员工回来参加年底考核，没有考核点是弥补正式激励无法覆盖的一些特说做得也比较好一些。去后再降下来一般都很难。那么，在成绩就不给奖金，其实这种做法的也殊状况。正如刚才吴总所说，在发放王新宇：国有企业我接触较多，现在这样特殊的“后金融危机时代”会导致年底前离职的员工难以拿到奖过程中，一定不能面面俱到，只针对那它们在发奖金时普遍的做法是不做沟里，对于给予加薪人员的选择，加薪额金。因此，涉及到员工利益的制度要在些正常激励不足以弥补他付出代价的通，其实也不是大家不想做，而是缺乏度的掌握等方面，我们应该注意或规前期做得尽可能清楚详细一些。特殊人才，是特殊工作产生的回报。同规则。比如很多时候，管理人员自己也避哪些问题呢？吴胜涛：有些企业会按照有效工时，在发放过程中要做好沟通工作，不认为规则定得不尽合理，跟底下的人吴胜涛：今年确实是比较特殊的作日来计算年中离职或入职员工的年要简单地把它看成一个发钱的过程，没法沟通，同时自己的沟通能力也不年份，金融危机之后直到现在开始出终奖。而要让员工觉得他是老板真正信任的够，两个因素加在一起索性就不做了。现一些复苏的迹象，于是大家又开始刘兴阳：年终激励中很重要的一人，比如由老板亲自发，发的时候还要所以，国企发奖金不沟通，很重要的原憧憬加薪的问题。加薪有两种形式，块就是年底时老板给的红包，那么老说一些感谢和激励的话等等。中国有因就是分配机制存在一定的问题，一一种是因为通货膨胀或者生活水平在目前经济前景仍然存在很大不确定性的特殊时点上，我板在决定给谁不给谁以及给多少才合句老话说得好，“士为知己者死”，要旦进行沟通，就会遭到员工非常多的提高而做的普遍调整，这是保障性加适的时候，应该注意些什么问题呢？们建议不一定要采取普调的保障性机制，可以考虑把普调的就是这个效果。质疑，既然规则和评价经不起推敲，薪，另一种是针对少数关键人才的激吴胜涛：首先，在额度上要有一那就索性不沟通了。励性加薪，关键要看企业的加薪目的机制再往后压一压，或者普调的比例可以低一些，这个员个平衡。一般来说，红包占员工总收是什么。在目前经济前景仍然存在很沟通，最便宜的激励方式工也会理解，这样，就可以把有限的资金投入到关键人才入的比例不能大于工资及奖金所占的刘兴阳：刚才我们也提到了沟通大不确定性的特殊时点上，我们建议慎用负激励的激励性加薪上去。比例。因为如果红包比例过大，员工问题，确实沟通能解决很多本来不是刘兴阳：我们谈的都是对表现优不一定要采取普调的保障性机制，可的工作导向就变了，不是对日常的工矛盾的一些矛盾，那么我们在沟通时秀的员工给以奖励，但对于那些表现以考虑把普调机制再往后压一压，或28HR经理人经理人29
锵锵三人评TRI-DIALOGUE者普调的比例可以低一些，这个员工也新的承诺，他们愿意与公司风雨同舟，这时也往往会产生更多的职位空缺，萝卜缨子换了，缨子换了就可以多拿一制度的三项改革。但做起来却非常困降级了。第二种做法是“忽略”，主要会理解，这样，就可以把有限的资金患难与共，这就给员工吃了定心丸。需要提升一些人。当然，晋升也是一点钱，这也是对员工非常重要的激励难，尤其要想做到薪酬能高能低，这比是针对管理人员，如果他不能胜任，投入到关键人才的激励性加薪上去。王新宇：在目前后金融危机背景个非常有力的激励手段。那么，在此时方式。就把他平级调到其他边缘性岗位上， 人员能上能下还难，包括很多外企通大的前提定好后，加薪具体就可下，人对职业安全感的需求比以前要人员的晋升方面我们需要考虑哪些问吴胜涛：对于王总说的第二类专常都解决不了这个问题。这与一个人他在公司的发言权和影响力也就小了。以分为两步走：一方面，对于表现好的更大。虽然大家对加薪说的比较多，题呢？业通道的晋升来说，关键点是员工晋心理期望值的关联度非常高，人都是对于一些跟不上企业发展的元老又该员工或者优秀骨干还是给予一定比例但不加薪不一定会成为员工流失的原吴胜涛：鉴于经济环境的影响，升以后的责权利需要相匹配。如果光讲面子的，很多时候公司若给员工减怎样做呢？面对其历史贡献，采用“杯的加薪，因为如果行业中其他企业都因，这是作为企业管理者应该思考的今年企业里晋升有一个特点，有些公有位置，责任目标没有变化，大家会对薪或降职，那他往往是宁愿离职也不酒释兵权”的做法更为可行，即用对这么做了，你不做的话就会有问题；另问题。这要看企业加薪的目的是想起司把晋升跟奖金薪酬匹配起来考虑，你不服气，员工自己也心理不平衡。所会接受。公司剩余价值的索取权换取他的决策一方面，考虑到公司的财务压力以及到什么样的作用，如果说是想给员工增这也是我前面说的激励组合的概念。以，必须前面有一个规则，从工程师晋吴胜涛：从职位上来看，能上能权，给元老们一些股份，让他们空出位未来经济形势的不确定性，对于更多强职业安全感，那么在目前金融危机还所以，很多公司今年年底晋升的比例升为高级工程师，责任是不是多一点，下操作起来也非常困难，但还是有一置。总体来看，对于那些不够称职的出于鼓励或保留性质以及普调性质的没过去的情况下，只要有份工作就已经会多一点，可以让员工升上去，因为这薪酬是不是有一个新的空间。晋升不些折中的办法。很多公司并不是直接高中低层人员来说，可以有不同的做加薪可以稍缓一点，比如说年底可以有很大的安全感了，所以加不加薪意义是对未来的承诺，但奖金或加薪就会仅仅是对员工投入的问题，对公司也采用降职的做法，而是采用稍微温和法：低层的让他在一个岗位上多呆一跟员工沟通进行薪酬调查后晚几个月不大。为什么大学生毕业首选公务员和少一点，这既是出于财务现状的考虑，要有一个产出的问题，晋升后被分配一些的做法，比如，让你在一个岗位比段时间，中层的将他放在别的岗位，再做薪酬调整计划。国有企业，因为这两个地方的职业安也是一种留人的措施。其实员工自己的指标就应该定得高一些。这样，职别人多停留一段时间，别人平均三年高层的用利益让他把职位空出来。另外，加薪和发奖金是有区别的，全感高，而非工资高。特别是发生金融也会平衡职位与薪金的利弊得失，因位晋升后，承担责任的人多了，对公就可以得到晋升，你得等到第四年或奖金是对历史贡献的肯定，而加薪不危机以后，很多大学生不再把外企作为为离开企业可能未必有这么好的发展司也是一个好事，责权利对等，就比第五年才能晋升，其实这就是被相对仅看历史贡献，还有对未来贡献的预首选，因为即使你做得再好，说不定哪机会。较好操作。期。这样，从加薪对象的选择来看，就天一裁员就把你裁掉了。我们发现，很多公司要么没有晋王新宇：这种晋升放在业务口相要优先考虑有利于公司更长期发展的另外，加薪还有规则制定的问升规则，要么在晋升权限分布方面是对好操作一点，业务这条线每个层级人才。其实金融危机也是考察人才的题，什么样的人给加，什么样的人不给不清楚或者模糊的。比如，有些公司承担多少指标相对比较容易划分，最很好时机，就像“5加，要有了清晰的规则才能做好加薪连基层员工的晋升也全部要让老板签.12”汶川大地震对难的是职能类，承担多少任务和价值党员干部的考验，危机时刻就看你能安排。字，但老板其实又不太了解下面的人，有时候较难衡量。不能冲在一线，能不能以身作则。我们刘兴阳：确实加薪是一个复杂的他只好根据报上去的书面资料或者刘兴阳：通常来说，在职位和薪经常说二八原则，企业可以把那些对问题，既有对象选择和额度确定的问简单的数据来决定，这就容易引起误酬上都会存在能上不能下的问题，对公司忠诚度高、愿意付出，而且表现良题，也有加薪意图和激励手段的问题，判。我认为，这需要重新优化一下企业此我们事先是不是应该设定一些规则好的20%的人员作为重点考虑对象。需要综合考虑。在目前金融危机刚过、的晋升规则，在晋升权限分布上谁有或者条件去规范一下？还有，在对董事会成员或高管的未来经济形势还不很明朗的情况下，资格提名，谁有资格决策，谁有资格审王新宇：薪酬能高能低，职位能激励方面，加薪在整个经济不好的大环企业与其拿有限的资金像撒胡椒面一核和评议都要有明确合理的规定。我上能下，人员能进能出，这是国企用人境下是行不通的，而这时正是进行长期样为所有员工涨一点工资，不如用来集建议可以让中基层管理人员或者了解激励的好时机，因为我们的资本市场仍中激励少数优秀的关键人才。被晋升人的人有一定的发言权，老板然处于相对低迷的状态，此时授予股只关注总体的平衡即可。非物质激励：多样化、个性化和人性化权，将来的升值空间将是非常值得期王新宇：晋升可以分为两类，一类晋升：区别对待待和憧憬的。而且此时股权激励的出刘兴阳：企业每年在年终都会进是指真正带团队的管理人员的晋升，台，对员工的信心提振也大有好处，因行组织架构的梳理或部门的调整，同一般公司这方面的规则既便不是很科员工评优、带薪休假等，但过去往往只具体来说，非物质激励丰富多让员工感到与众不同且喜出望外为这让大家感到高管们对公司作出了时由于业务的拓展及人员的流动等，学，也都有一套自己的东西，这类晋升刘兴阳：谈完了年终奖、加薪、晋是当作日常例行工作，并没意识到这样，大家可以开动脑筋根据企业的情往往跟年终考核没有太大的关系，如职等比较实在的年终激励手段后，我也是员工激励的一部分。况把它丰富起来。同时，非物质激励果没有空出来的位置，什么时候都没们也不能忽略那些非现金激励手段，其实，激励的本质是差异化，要要经常变化，不要让员工形成固定的对于那些不够称职的高中低层人员来说，可以有不同的做办法晋升。另一类就是侧重于员工日比如评优、赋予某些特殊荣誉等。请使得被激励者在他所在的人群中与众心理预期。人什么时候喜出望外？是常职业发展方面的晋升，比如工程师二位分享一下在这方面比较有特色的不同，当然这个与众不同是公司要强在没有任何心理预期而得到了自己想法：低层的让他在一个岗位上多呆一段时间，中层的将他晋升为高级工程师，这需要企业有一做法。化的与众不同，所鼓励的东西是公司要的东西的时候才会喜出望外。放在别的岗位，高层的用利益让他把职位空出来。个比较清晰的职位体系。通俗点说，王新宇：国有企业的非物质激励需要他做的东西，这也是非物质激励差异化加丰富化，将会使年终非坑还是那个坑，萝卜还是那个萝卜，但传统比较好，有很多可取之处，比如说的核心。物质激励的效果倍增，但要做到这一30HR经理人经理人31
锵锵三人评TRI-DIALOGUE几个优秀员工跟老板在一起吃顿饭，档次都不用太高，人均50块钱就够，激励这东西不要等到年底一次性去做，员工不同时间的但是因为领导的关怀给这些员工带来心理需求是有差异的，管理人员自从开始带团队的那一的内心激动和后续的激励作用可能是天起就必须随时注意员工激励的问题。非常大的，这就是跨级激励效用。在很多企业这一点用得非常不够。有些点，最根本的还是看管理人员是不是激励切勿集中兑付人官做大了，身段放不下来，其实无形真正了解员工的心理需求，是不是用刘兴阳：这些多样化、个性化和中他就放弃了这种非常有效的激励手心去做激励。人性化的非物质激励手段，在年底集段。当然，这种非物质激励也很难在吴胜涛：我非常同意王总的观中采用显然会有很好的效果，那么平制度中约定下来，更多地还是靠中高点，非物质激励需要做到人性化、个时是不是也要多采用一些？层管理人员自己的一种意识，比如多性化和多样化。人是被内在激励出来王新宇：激励这东西不要等到年到基层，多跟底层员工接触，哪怕说几的，不是外在激励出来的。而非物质底一次性去做，员工不同时间的心理句简单鼓励的话，效果也会很好。为什激励就是可以产生内在激励的一种方需求是有差异的，管理人员自从开始么很多老百姓喜欢温家宝总理，因为式，它可以给到员工真正需要的东西，带团队的那一天起就必须随时注意员他经常跟老百姓接触，说说家常话。这就是人性化。第二是个性化，不同工激励的问题。的人以及同一个人在不同时期的需求吴胜涛：包括你使用的频率、时刘兴阳：我们今天从年终奖、是不一样的，比如灵活的工作时间、间、手段都要规划，在不同阶段去实加薪晋职、非物质激励等几个大的方优越的办公条件、足够的带薪休假等施。激励时机掌握很重要，我们觉得面，针对年终激励的一系列问题进行等，这些措施要有针对性地使用，而不人力资源管理的乐趣也在这里。最初了深入探讨，也提出了不少有建设性能忽略员工的主观需求，简单机械地的时候人力资源管理要“规范化”，现的建议。在此感谢两位专家在百忙中采用相同的方式。第三就是提供多样在其实国内还处于这个阶段，然后是抽出时间与我们的读者分享经验，奉化选择的计划，不能总是长期使用一“高效化”，第三阶段就是“艺术化”，献智慧。种方式，让大家产生“审美疲劳”。要掌握人性的需求，这是更高的要在设计非物质激励手段的时候，求。人力资源管理的复杂性、专业性也要从两个角度去考虑，一个是跟职位都体现在这个地方。相关的激励，还有一个是跟个人相关的激励。跟职位相关的激励需要人达跨级激励效果不容忽视后记到一定的职位后才能采用，比如给配刘兴阳：管理的“艺术化”也给一秘书、给更大的独立办公室、给更多的线管理者提出了更高的要求。其实有正所谓“士为知己者死”，作为带薪休假或更灵活的工作时间等。跟时候只要你用心，管理也许并不很难，一个优秀的管理者，要能深入员工个人需求相关的激励，需要企业更加比如，对于那些基层岗位的员工来说，的内心，了解他们的需求，用心用情用心地去设计，要真正发现员工内心能够得到老板的一句赞美或一句关切对待每一位部属，关心他们的冷暖，的需求，针对性地予以满足。所以，公的问候就知足了。关注他们的发展，随时随地给予解司采用的激励手段既要能体现职位的王新宇：你讲的这个问题也是很决问题的物质支持和战胜困难的精差别，又要能体现个人的区别。多企业欠缺的一点，特别是企业中高神力量。请谨记，年终是个论功行赏总之，把非物质激励用好可以层管理人员，他们做员工激励的方式的好时机，但绝不是进行激励的唯减少很多在物质激励上的不足，这和种类非常少，换句话说是不太用心。一时机，更不是最有效的时机，员工是树立“雇主品牌”的关键部分，企业的激励措施更多是从制度层面考激励是管理者每时每刻都要关注的也是体现人力资源管理水平高低的虑的，没有从人性化的角度去思考，问题。地方，还是未来企业人力资源管理或想得还很不够，而且也没有考虑到工作的重点。跨级激励的问题。比如企业可以选出32HR经理人
