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“薪酬和绩效管理改革项目”实施宣贯
某著名企业顾问
1
目 录
一、项目背景和工作方针
二、项目主要设计成果介绍
三、转变观念，正确应对管理变
革
2
项目背景
2010年实现销售收入7个亿
创造优雅生活
持续提升品牌
基业长青、永续经营
某省市场
产品
企业家精神
管理
品牌的
人才
战略
……
3
某著名企业顾问咨询观
专业、独立的第三方
企业变革方案的策划者
企业变革实施的推动者
我们是：
4
理清方向
构建体系
优化结构
提高效能
项目的工作方针
此次薪酬和绩效改革方案的设计主要遵循以下的工作方针：
5
目 录
一、项目背景和工作方针
二、项目主要设计成果介绍
三、转变观念，正确应对管理变
革
6
方案完善
及试运行
项目的主要内容及设计过程
绩效管理
体系设计
薪酬体系
设计
职位体系
梳理
项目诊断
和调研
成立项目组
制定项目的工作
计划
访谈和调研
进行组织诊断
职位职责梳理
职位等级划分的
梳理和规范
职位技术等级的
梳理和规范
职位序列划分
职位薪酬等级的
划分（职位价值
评估）
圣得西现有某省
市场对位
薪酬水平设计
薪酬结构设计
套档套薪设计
个人套薪及测算
薪酬管理手册设
计
圣得西战略澄清
及关键成功因素
研讨
公司级关键业绩
指标设计
部门（含二级部
门）关键业绩指
标设计
绩效管理手册设
计
绩效合同模板设
计
方案实施的总体
策划
设计方案的宣贯
培训
方案试运行
方案的微调和完
善
7
目 录
一、项目背景和工作方针
二、项目主要设计成果介绍
• 职位体系
• 薪酬体系
• 绩效体系
三、转变观念，正确应对管理变革
8
目的：
量身打造个性化管理模式和个性化的薪酬和激励机制，进而促进队伍向符合公
司战略需求的方向成长
划分的原则：
战略导向原则
核心技能相似原则
核心业务优先原则
前瞻性原则
适度性原则
职位梳理——职位序列划分
9
职位梳理——职位序列划分结果
职位族名称 族内分类 对应职位描述 管理模式
领导管理族
经营决策类 总监级及以上职位
使命管理
关键管理类
总监级以下，经理级及以上各职位（营销业务管理、商务部、招商部、存货管
理部部门负责人、总设计师及首席设计师除外）
核心技术族
研发设计类 各等级设计师的职位
技术等级管
理
工艺技术类 工艺工程师、版型工艺师职位
材料工程类 开发工程师、面料工程师
销售业务族
终端销售类 店经理、店长、柜长、导购等职位
业绩管理
团购业务类 商务部经理、商务代表职位
渠道拓展类 招商组长、招商专干
销售组织类 大区部长、大区部长助理、区域（副）经理、各级营销代表、存货管理部
职能支持族
营销支持类
商某省市场部、营销中心远程管理部、训导部、终端部、营销办公室副经理级
及以下各职位
KPI管理
管理支持类
财务、人事行政、采购管理、公共事务、基建等部门（含上述部门外派人员，
后勤部除外）副经理级及以下的职能支持职位、保安队长、厨师长、车队队长
生产支持类
车间主任、厂长助理、采购部、外协部、洗水跟单部、技术部、生产跟单部、
品管部副经理级及以下职位（工艺师、版型工艺师、车间组长、检验工、操作
工除外）、机电科长
操作与制造族
行政后勤类 人事行政中心后勤部主任以外所有职位
计件、计时
管理生产操作类 生产模块的各种操作工、检验工、组长、机修工、电工、锅炉工
储运类 仓管组长、仓管员、司机
10
职位梳理——职位行政等级划分
编号 行政等级 对应现职位 标准等级标识
X15 董事长 董事长 董事长
X14 总经理 总经理 总经理
X13 副总级 执行总经理、副总经理 执行总经理、副总经理
X12 总监级 总监 总监
X11 副总监级 副总监
X10 部长级 部长 部长
X9 副部级 副部长 副部长
X8 高级经理级 高级经理
X7 经理级 经理 经理
X6 副经理级 副经理 副经理
X5 高级主管级 主任 高级主管
X4 主管级 主管、专干 主管
X3 高级职员级 员级、主办 高级××员
X2 职员级 员级 ××员
X1 操作级 操作工 ××工
职位命名规范：
工作内容标识＋职位等级标识
工作内容标识：如人力资源、采购、
质检等；
职位等级标识：如总监、经理、主管
等
对于行业内或历史上已经形成固定习
惯的称谓，本着尊重习惯和便于对外
沟通的原则，建议保留原有称谓，如
营销代表、炊事员、宿舍管理员、司
机、保安、保安队长、办公室（××
办）主任等
举例：
人事行政 总监
工作内
容标识
职位等
级标识
11
核心技术族职位：
资深级、高级、中级、助理级、员级／见习级等五级
生产操作类
专家级、创新级、教练级、骨干级、熟练二级、熟练一级、初级、学徒级
职位技术／技能等级命名规范
职位梳理——职位技术／技能等级划分
技术等级标识＋工作内容标识＋序列称谓标识
•技术等级标识
•研发类： 资深、高级、中级（一般略去）、助理、见习
•生产操作类：
•专家级、创新级、教练级、骨干级、熟练二级、熟练一级、初级、学徒级
•工作内容标识：能反映工作内容的，如“工艺”、“裁剪”等
•序列称谓标识：
•研发类：设计师、工程师
•生产操作类： （操作）工
举例：
高级 工艺 工程师
技术等
级标识
工作内
容标识
序列称
谓标识
12
薪酬等级的划分
改变传统的单纯依靠行政等级定薪的模式，通过职位价值评估确定薪酬等级
什么是职位价值评估
是根据工作分析的结果，按照事先确定的一定标准，对职位的性质、强度、责
任、复杂性及所需任职资格等一系列统一的因素的差异程度进行综合评估，最
终形成反映职位在企业价值等级的职位矩阵。
职位价值评估是薪酬体系设计的基础
职位价值评估的过程
职位梳理——薪酬等级划分
职位分析 成立职位评
估专家小组
职位评估 确定职位矩
阵
13
职位梳理——职位评估标准及工具
1. 影响
2. 解决问题
3. 领导力
4. 沟通
5. 知识
6. 工作领域
某著名企业顾问借鉴权威评估工具、基于顾问多年职位评估经验，结合成熟的科学分
析技术与最新人才评估研究成果，开发出一套基于因素评分法的职位评估量表。此工具
基于通行的因素评估法，并结合公司的具体工作内容及职位特点，从六个因素对职位进
行评估和分级
14
职位梳理——职位矩阵举例
举例
15
目 录
一、项目背景和工作方针
二、项目主要设计成果介绍
• 职位体系
• 薪酬体系
• 绩效体系
三、转变观念，正确应对管理变革
16
薪酬体系的设计理念
公平性
外部竞争性
科学、合理的薪酬结构设计
薪酬某省市场定位
基于某著名企业顾问的行业和地区薪酬数据库
对薪酬现状进行认真分某省市场数据进行比对，确定当前薪酬某
省市场定位
基于某省市场数据，结合企业的发展目标和现状，确定新的薪酬
策略，进行某省市场定位
为职位付薪
为个人付薪
为业绩付薪
基于职位价值的评估，建立职位等级序
列
考虑个人不同资历、经验和学历，
建立套档模型
薪酬结构中包括浮动部分，与业绩挂钩，
将短期激励与长期激励结合
17
薪酬水平的确定
18
薪酬设计的几个概念
职位薪酬等级
薪酬水平
薪酬政策线（中值线）
不同职位序列，政策线
不同
宽带薪酬的设计
相邻等级薪酬水平会有重叠
每一级分成不同的档位
以职位确定定级别
以资历、能力、胜任程度定薪档
打破“高职位必然高收入”的传统
级内薪档的确定原则
客观条件（学历、现职年限、司龄）
能力及对职位的胜任情况
就近就高原则
标准总薪资
由所担任职位的薪酬等级、本人套档
的结果，确定标准总薪资
19
员工的薪酬结构
标准总薪资
为职位付薪
为个人付薪 固定
部分
浮动
部分
（基数）
为业绩付薪
员工的薪酬结构（不包括计件工资的职位）：
20
浮动薪酬的确定取决于职位绩效的评估方式，主要有三种方式：
关键绩效指标考核的方式：
绩效奖金 ＝ 绩效奖金基数 × 绩效系数
绩效系数的确定，见右表
业绩提成的方式：
提成奖金 ＝ 业绩额 × 提成比例
通过制度规范的方式：
实际业绩奖金 ＝MAX（考核期内的绩效奖金基数 － 考核期内违纪扣款总额，0）
具体方式的采用，根据不同的职位类别确定
薪酬浮动部分的确定
考核分级 人数比例 分值范围 业绩系数
卓越 1%～10% ＞105
优秀 5％～15% 95～105
良好 - 88～95 1
基本称职 - 80～87
待改进 10% 60～79 ～
不合格 ≤5% ＜60 0～
21
目 录
一、项目背景和工作方针
二、项目主要设计成果介绍
• 职位体系
• 薪酬体系
• 绩效体系
三、转变观念，正确应对管理变革
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绩效管理的一般流程
绩效指标设定、绩效管理体系设计
各项指标目标值的设定
业绩合同签订
业绩实现和业绩指导
业绩评估和考核
考核结果的运用
反馈、改进、申诉
指标需调整？
YN
23
运动员的故事
… 山田本一 1984年东京国际邀
请赛冠军
1986意大利国际邀
请赛冠军
经验：把40多公里
的赛程分解成若干
小目标
24
公司战略目标的分解
中长期
发展目
标
销售收入
市场占有
品牌影响力
研发和设计
制造能力
供应链
管理体系
人才储备
1年 2年 3年 4年 5年
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圣得西关键成功因素分析
适销对路的产品
强势的营销能力和渠道覆盖
准确的品牌定位和持续提升
的品牌
良好的企业运营体系
稳固的人才队伍及优雅企业文
化建设
满足公司快速发展的资本储备
2010年销售收入
达到7个亿
创造优雅生活
持续提升品牌
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圣得西公司级关键绩效指标
分类 业绩指标 定义
财务
销售收入 按照公司年度经营计划及财务管理要求确定
成本费用控制 根据财务目标执行
产品增值系数 某省市定价/单件成本
某省市场
渠道发展评价
有效新增店铺数量
店铺平效增长率=（本期店铺平效率-去年同期店铺平效率）/去年同期店
铺平效率；其中，店铺平效率=实际店面每平米产生的销售额/计划店面每
平米产生的销售额
核心产品销售同比增长
率
（核心产品销售额-去年同期核心产品销售额）/去年同期核心产品销售额
品牌全国认知度 专业调查机构定期问卷调查结果中品牌全国认知度排名
客户管理模式建设及试
点评价
根据客户管理模式建设及试点完成情况进行考核
运营
管理体系建设规划评价 根据公司年度管理体系建设规划进行考核
快速补货率 补货总量/销售总量
均衡交付率 实际按期交付合格产品批次/计划按期交付合格产品批次
学习与发
展
关键人才引进、成长与
流失评价
根据制订的规划，对完成情况进行考核
27
各部门及职位业绩指标的建立
公司级公司级
部门级部门级
财务类
某省市场类
运营类
学习和发展类
部门1指标 部门2指标 部门n指标
职位指标 职位指标 职位指标
公司的战略、愿景、目标
公司的关键成功因素、关键能力
公司级业绩指标
职位指标
……
…… …………
28
业绩指标的来源
公司、部门业绩指
标的分解
职位说明书、关键
业务流程的要求
维度 指标名称 定义
衡量
标准
数据
来源
权重
考核
人
考核
频次
财务
客户
某省
市场
运营
学习
与
发展
XX职位业绩指标库
特殊的任务
29
业绩合同的签订
30
副总级及以上职位：每年考核一次；
总监、副总监级：每半年考核一次；
导购、制造与操作族所有职位：每月考核一次；
其他职位：每季度考核一次
绩效考核——关于考核
31
绩效考核——关于考核分值的计算
1．量化指标的分值计算公式
（1）趋高为好的指标，如利润、收入、增长率、客户满意度等，
该项得分 ＝ [1 ＋ (完成值－目标值)／目标值] × 100
（2）趋低为好的指标，如费用、亏损、偏差率等，
该项得分 = [1+( KPIi目标值－KPIi完成值)/ KPIi目标值]×100
（3）趋向于某一范围，过高、过低都不好的指标，如控制率等，
该项得分 = [1±( KPIi目标值－KPIi完成值)/ KPIi目标值]×100
注：如完成值﹥目标值，则用“+”；如完成值﹤目标值，则用“-”
2．非量化指标分值计算公式
3.单项指标得分最高不超过120分，除扣分项指标外，一般指标最低分为0分
4.最终得分的计算：最终得分=∑(第i项指标的得分)×第i项指标的权重
5.年度考核得分计算：各次考核得分的平均
分值 工作目标完成效果
＜50分 没有完成目标
50～64分 基本完成目标
65~89分 刚好完成目标（达到基本要求），即GS目标分值
90~105分 较好地完成目标（目标完成超出基本要求）
>105 很好地完成目标（目标完成达到挑战要求）
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绩效考核结果的分级
绩效考核结果的运用
与绩效奖金挂钩
业绩调薪
— 年度平均绩效考核等级为卓越级，下年度薪酬标准晋升两档
— 年度平均绩效考核等级为优秀级，下年度薪酬标准晋升一档
— 年度平均绩效考核等级为待改进，下年度薪酬标准下降一档
— 年度平均绩效考核等级为不合格，下年度薪酬标准下降两档
职位晋升、职业发展、培训的重要依据
绩效考核结果的运用
考核分级 人数比例 分值范围 业绩系数
卓越 1%～10% ＞105
优秀 5％～15% 95～105
良好 - 88～95 1
基本称职 - 80～87
待改进 10% 60～79 ～
不合格 ≤5% ＜60 0～
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业绩评估和考核——举例
指标名称 权重 目标值 实际完成值 最终得分
利润 30％ 300万 330 110
总成本 25％ 1500万 1650 90
客户满意度 15％ 95％ 90％ 95
产品合格率 20％ 97％ 90％ 93
制度建设 10％ 80 80
业绩合同中的指标部分
分值计算
利润：[1＋(330-300) / 300 ] × 100 ＝110；
总成本：[1+(1500 - 1650) / 1500 ] × 100 ＝ 90；
客户满意度：[1+(90% - 95%) / 95%] × 100 ＝ 95；
产品合格率：[1+(90%-97%) / 97%] × 100 ＝ 93
制度建设：80
总分计算：110×30％+90*25％+95×15％+93×20％+80×10％＝
总分：
绩效系数为
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绩效管理委员会——最高决策机构
组成：公司决委会成员、人事行政中心负责绩效考核的部门负责人
职责：
— 负责业绩管理制度及相关实施细则的最终审批；
— 负责公司业绩评估结果的最终审定；
— 负责投诉、业绩评估申诉的最终裁决。
人事行政中心——组织和执行机构
— 对业绩管理各项工作进行组织、培训和指导；
— 对业绩评估过程进行监督与检查；
— 汇总统计业绩评估结果并及时上报业绩管理委员会审批；
— 协调、处理各级人员关于投诉、业绩评估申诉的具体工作；
— 对业绩评估工作情况进行通报，对业绩评估过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
— 为员工建立业绩管理档案，作为浮动工资发放、薪酬调整、职务升降、职位调动、培训
奖励惩戒等的依据；
— 对业绩管理制度提出修改建议并具体进行修订。
财务部：统计、分析并按时提供各项财务指标的具体数据
各部门负责人
— 负责本部门业绩管理工作的整体组织实施；
— 负责所属员工的指标计算及打分评价工作；
— 负责所属员工的业绩评估结果反馈，并帮助员工制定业绩改进计划；
— 协助人事行政中心处理所属员工的评估申诉。
绩效管理相关机构的职责
35
申诉的条件和时机：
在业绩评估过程中，员工如认为受到不公平对待或对评估结果有争议，有权在业绩评估反馈结束后
10个工作日内向公司人事行政中心提出申诉。
申诉形式
按照公司统一的格式，以书面形式提交申诉报告，人事行政中心负责受理和备案
申诉处理
1．公司人事行政中心对申诉报告进行审核，决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、，公司人
事行政中心组成的申诉评审会。
2．如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按业绩评估流程对申诉人重新进行业绩评估，此次评
估结果即该员工本评估期内的评估成绩。
3．申诉评审会还需要确定业绩评估人对员工评估过程中是否存在不公平现象。如果发现员工业绩
评估人在评估过程确有不公平行为，将采取相应的处罚措施。
4．如果申诉人对评审会评估结果仍不满意，可在得到评估结果的10个工作日内向公司业绩管理委
员会提交要求二次评审的书面报告，公司业绩管理委员会审核后根据具体情况，决定是否进行二次评
审。
5．如需进行二次评审，通过公司业绩管理委员会、业绩评估人和被评估员工共同讨论，最终裁决
该员工业绩评估成绩，以公司业绩管理委员会最终决定的评审意见为准。对于业绩评估过程中出现的
不合理现象，公司业绩管理委员会保留进一步调查处罚的权利。
申诉反馈
1．申诉提出之日起5个工作日内应给予争议双方书面处理意见答复。
2．申诉评审会完成后的2个工作日内将评估结果以书面形式反馈给申诉人。
1
绩效考核的申诉
36
从员工角度
薪酬的水平问题：
— 从设计上，充分参照了地区和某省市场水平，薪酬竞争力与圣某省市场位置相符合
— 个人薪酬的动态调整机制（改变了传统的只有级别晋升才有薪酬提升）
薪酬的公平性问题：
— 参照服装行业的薪酬数据
— 严格进行了职位价值的评估
— 充分考虑不同职位序列的定位和工作特点
薪酬结构问题：
— 关于部分职位反映的“薪酬水平过低”的解释（结构问题，期望的合理性）
— 优化薪酬结构是此次项目的主要关注点之一
计件类职位的薪酬问题：
— 影响计件类员工收入的因素（工价、生产任务的饱和情况、生产管理和组织、环境和设
备、工艺技术、批量大小、人员技能）
— 针对计件类职位薪酬体系优化已经启动（动态工价的机制、技能等级的管理）
员工职业发展
— 职业发展多通道
— 绩效管理机制的建立
方案设计小结
37
方案设计小结
从公司角度
突出以人为本的理念：
— 为优秀的、有潜力的人才提供发展的平台
— 充分关注基层的员工收入
薪酬和绩效体系要服从、服务于公司发展战略
— 吸引、培养、保留人才
— 推行绩效管理的文化、推动公司整体绩效的提升
注重管理机制的建设
38
方案设计小结
从咨询公司的角度
充分发挥专业优势
— 某省市场薪酬数据
— 专业化、标准化的设计流程和方法，充分考虑圣得西的实际状况
— 发挥项目案例资源，借鉴行业经验
独立的第三方
— 确保方案设计的独立性
— 尊重、但不盲从企业、员工的建议
深入调研、大胆假设、谨慎求证
39
目 录
一、项目背景和工作方针
二、项目主要设计成果介绍
三、转变观念，正确应对管理变
革
40
转变观念
抓住机遇
积极应对
面对此次的薪酬和绩效改革……
41
两种极端的心态
薪酬改革就是“涨工资”——盲目乐观
绩效管理就是“罚款”——盲目悲观
个人收入的意识
公司的纪律
现代人的素养
×要想增加收入，就得“当官”，“当官”就意味着身份和收入
×追求“收入高、轻松、没压力、不承担风险”的工作
风险与收入成正比是一个经济规律
×绩效管理＝绩效考核
转变观念
42
什么是机遇？
加薪？升职？
获得能力发挥、业绩创造、综合素质提升的机会——以猎头的眼光看自己
机遇在哪里？
通过职位梳理，为不同的职位发展提供了多种通道
付薪理念的改变
动态的薪酬机制
绩效文化的推行
工作中的不足和缺陷，存在机遇
……
如何抓住机遇
机遇属于有心人
机遇属于有准备的人
机遇属于愿意付出的人
抓住机遇
43
积极的行动
克服惰性！
充分了解和熟悉所担任职位的职责和任职要求，做好自己的职业生涯规划
了解、熟悉公司薪酬和绩效管理的相关规定
明确所担任职位的关键目标，积极参与目标制定，做好工作计划，用头脑去工
作
积极应对困难，敢于创新
别忘了给自己“充电”
积极的心态
是心态决定年龄，而不是年龄决定心态
热爱你的工作，热爱你的团队
把困难当作机遇
多些宽容，少些抱怨，多些建议，少些牢骚
积极应对
44
感！
结束！
