战略管理与战略竞争.ppt

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第一章 战略管理与战略竞争势态 战略管理 与 战略竞争 Michael A. Hitt R. Duane Irel和 Robert E. Hoskisson 1999 South-Western College Publishing 战略竞争势态 当企业成功地制定和执行增值战略时才能建立的竞争状态 保持竞争优势 企业的战略不能马上被竞争对手学到 为企业提供现在或潜在竞争对手无法获得的利益 战略竞争势态 当企业成功地制定和执行增值战略时才能建立 超过评价水准的回报 超过投资者从其他方面在相似风险下的预期回报 战略竞争势态 当企业成功地制定和执行增值战略时才能建立 保持竞争优势 企业的战略不能马上被竞争对手学到 为企业提供现在或潜在竞争对手无法获得的利益 战略管理程序 战略管理程序 包括一整套行动： 承诺 包括一整套行动： 承诺 决策 战略管理程序 战略 管理 程序 包括一整套行动： 承诺 决策 行动 要求企业必须取得 超过平均水准的回报 战略竞争势态 保持竞争优势 战略 管理 程序 包括一整套行动： 承诺 决策 行动 Chapter 3 内部 环境 Chapter 2 外部 环境 战略管理 程序 战略 意向 战略 宗旨 Chapter 3 内部 环境 Chapter 2 外部 环境 战略 管理 程序 战略 意向 战略 宗旨 战略 制定 战略 执行 Chapter 3 内部 环境 Chapter 2 外部 环境 战略 管理 程序 战略 意向 战略 宗旨 战略 制定 Chapter 4 经营-级别 战略 Chapter 5 竞争 动态 Chapter 6 公司-级别 战略 Chapter 8 国际 战略 Chapter 9 合作 战略 Chapter 7 收购 & 重组 战略 执行 Chapter 3 内部 环境 Chapter 2 外部 环境 战略 管理 程序 战略 意向 战略 宗旨 战略 制定 Chapter 4 经营-级别 战略 Chapter 5 竞争 动态 Chapter 6 公司-级别 战略 Chapter 8 国际 战略 Chapter 9 合作 战略 Chapter 7 收购 & 重组 战略 执行 Chapter 10 公司 治理结构 Chapter 11 结构 & 控制 Chapter 12 战略 领导 Chapter 13 企业家精神 & 创新 Chapter 3 内部 环境 Chapter 2 外部 环境 战略 管理 程序 战略 意向 战略 宗旨 战略 竞争势态 平均水准以上的 回报 战略 制定 Chapter 4 经营-级别 战略 Chapter 5 竞争 动态 Chapter 6 公司-级别 战略 Chapter 8 国际 战略 Chapter 9 合作 战略 Chapter 7 收购 & 重组 战略 执行 Chapter 10 公司 治理结构 Chapter 11 结构 & 控制 Chapter 12 战略 领导 Chapter 13 企业家精神 & 创新 Chapter 3 内部 环境 Chapter 2 外部 环境 战略 管理 程序 战略 意向 战略 宗旨 战略 竞争势态 超过平均水准的 回报 反馈 战略 制定 Chapter 4 经营-级别 战略 Chapter 5 竞争 动态 Chapter 6 公司-级别 战略 Chapter 8 国际 战略 Chapter 9 合作 战略 Chapter 7 收购 & 重组 战略 执行 Chapter 10 公司 治理结构 Chapter 11 结构 & 控制 Chapter 12 战略 领导 Chapter 13 企业家精神 & 创新 战略 投入 战略 行动 战略 结果 第一章： 基本概念 战略管理的挑战 第一章： 基本概念 变化的竞争形势 战略管理的挑战 第一章： 基本概念 两个关于取得超额利润的模型 工业组织模型 (I/O) 以资源为基础的模型 变化的竞争形势 战略管理的挑战 第一章： 基本概念 关键持注者 两个关于取得超额利润的模型 工业组织模型 (I/O) 以资源为基础的模型 变化的竞争形势 战略管理的挑战 第一章： 基本概念 战略管理的挑战 在1900年美国最大的25间公司今天只有 2间仍在运作! 最近， 大约 150,000 美国公司由于经营失败倒闭 竞争性成功是可移动的， 除非你为了保持竞争位置付出特别的关注。 战略管理的挑战 在1900年美国最大的25间公司今天只有 2间仍在运作! 最近， 大约 150,000 美国公司由于经营失败倒闭 竞争的基本性质正在变化 新的竞争版图 竞争的基本性质正在变化 快速的技术变化 快速的技术普及 信息产业和通讯业的的戏剧性变化 知识重要性的增加 新的竞争版图 Fundamental nature of competition is changing 变革的步伐永不 停止而且正在加快 竞争的基本性质正在变化 快速的技术变化 快速的技术普及 信息产业和通讯业的的戏剧性变化 知识重要性的增加 新的竞争版图 传统工业的界限正在模糊， 例如 计算机 电讯 变革的步伐永不 停止而且正在加快 竞争的基本性质正在变化 快速的技术变化 快速的技术普及 信息产业和通讯业的的戏剧性变化 知识重要性的增加 新的竞争版图 全球经济正在变化 新的竞争版图 人力， 物资， 服务和 思想 自由地跨边界流动 全球多个市场正在浮现新的机会 市场和 工业变得更加国际化 全球经济正在变化 新的竞争版图 传统的竞争优势的来源已经不能保证今后的成功 人力， 物资， 服务和 思想 自由地跨边界流动 全球多个市场正在浮现新的机会 市场和 工业变得更加国际化 全球经济正在变化 新的竞争版图 新的成功因素包括 弹性 创新 整合 速度 人力， 物资， 服务和 思想 自由地跨边界流动 全球多个市场正在浮现新的机会 市场和 工业变得更加国际化 全球经济正在变化 新的竞争版图 传统的竞争优势的来源已经不能保证今后的成功 2 取得高回报的模型 行业组织模型 (I/O模型) 1 以资源为基础的模型 I/O 模型 I/O 模型建议企业能否取得高回报很大程度上是由企业的外部环境决定的. I/O 模型主要关注行业结构或外部环境的吸引程度，而不是企业内部特点. I/O 模型 I/O 模型建议企业能否取得高回报很大程度上是由企业的外部环境决定的. 所需要的行动: 外部 环境 一般环境 工业环境 竞争环境 研究 外部 环境, 特别是行业环境. I/O 模型 外部 环境 General 环境 Industry 环境 竞争 环境 具有吸引力的行业 行业结构特点建议有可能实现高回报 所需要的行动: 确定哪个行业具有高回报 I/O 模型 外部 环境 General 环境 Industry 环境 竞争 环境 Attractive Industry An industry whose structural characteristics suggest above-average returns are possible 在特殊的行业中选择 与高回报有联系的战略 战略制定 所需要的行动: 确定什么战略能够使企业实现高回报 I/O 模型 外部 环境 General 环境 Industry 环境 竞争 环境 Attractive Industry An industry whose structural characteristics suggest above-average returns are possible 战略 制定 Selection of a 战略 linked with above-average returns in a particular industry 资产和技能 执行已选定的战略所需要的资产和 技能 所需要的行动: 发展或收购实现战略所需的资源和能力 I/O 模型 外部 环境 General 环境 Industry 环境 竞争 环境 Attractive Industry An industry whose structural characteristics suggest above-average returns are possible 战略 制定 Selection of a 战略 linked with above-average returns in a particular industry 资产和技能 Assets 和 skills required to implement a chosen 战略 战略实施 选择能够有效地实施战略的行动 所需要的行动: 通过企业在资源和能力方面的优势实施战略 I/O 模型 外部 环境 General 环境 Industry 环境 竞争 环境 Attractive Industry An industry whose structural characteristics suggest above-average returns are possible 战略 制定 Selection of a 战略 linked with above-average returns in a particular industry 资产和技能 Assets 和 skills required to implement a chosen 战略 战略 执行 Selection of 战略 actions linked with effective 执行 of the chosen 战略 高回报 获取高回报的收益 所需要的行动: 保持竞争优势， 取得超过竞争对手的效益 I/O 模型 以资源为基础的模型强调任何企业的超过平均水准的回报很大程度上是由企业内部特点决定的。 资源为基础的模型 以资源为基础的模型强调发展和保持竞争对手很难取得的、有价值的资源与能力. 以资源为基础的模型强调任何企业的超过平均水准的回报很大程度上是由企业内部特点决定的。 资源为基础的模型 资源 企业生产 程序上的投入. 所需要的行动: 确定企业资源. 对照竞争对手，研究强项和弱项. 以资源为基础的模型 Resources Inputs to a firm抯 production 程序. 所需行动: 决定企业哪些能力比竞争对手更好 能力 将资源有效地实施某项 任务或活动的整合能力 资源 以资源为基础的模型 Resources Inputs to a firm抯 production 程序. Capability Capacity for an integrated set of resources to interactively perform a task or activity. 竞争优势 企业超越竞争对手实现效益的能力 所需行动: 决定企业怎样使用资源与能力创造竞争优势. 以资源为基础的模型 Resources Inputs to a firm抯 production 程序. Capability Capacity for an integrated set of resources to integratively perform a task or activity. 竞争 Advantage Ability of a firm to outperform its rivals 有吸引力的行业 确定具有机会能够使开拓企业的资源与能力的行业 所需行动: 确定具有吸引力的行业 Resource-Based Model of Superior Returns Resources Inputs to a firm抯 production 程序. Capability Capacity for an integrated set of resources to integratively perform a task or activity. 竞争 Advantage Ability of a firm to outperform its rivals An Attractive Industry Location of an industry with opportunities that can be exploited by the firm抯 resources 和 capabilities 所需行动: 选择能够最好地利用资源与能力抓住机会的战略. 战略 制定 和 执行 采取能够赚取超过平均水准回报的战略行动 Resource-Based Model of Superior Returns Resources Inputs to a firm抯 production 程序. Capability Capacity for an integrated set of resources to integratively perform a task or activity. 竞争 Advantage Ability of a firm to outperform its rivals An Attractive Industry Location of an industry with opportunities that can be exploited by the firm抯 resources 和 capabilities 所需行动: 为了超过竞争对手， 维持选定的战略. 战略 制定 和 执行 战略 actions taken to earn above-average returns Resource-Based Model of Superior Returns 超值回报 超过平均水准的回报 何时资源和能力导致 竞争优势？ 有价值的- 能够使企业开拓外部机会或减轻外部威胁 何时资源和能力导致 竞争优势？ 稀缺性 - 只有少数企业在现在和将来拥有同类资源 有价值的- 能够使企业开拓外部机会或减轻外部威胁 何时资源和能力导致 竞争优势？ 稀缺性 - 只有少数企业现在和将来具有同类资源 模仿成本高－ 其他企业不能获取或必须付出高昂成本才能拥有 有价值的- 能够使企业开拓外部机会或减轻外部威胁 何时资源和能力导致 竞争优势？ 无替代性- 企业必须通过全面的适当组织才能拥有该资源带来的利益并实现竞争优势 稀缺性 - 只有少数企业现在和将来具有同类资源 模仿成本高－ 其他企业不能获取或必须付出高昂成本才能拥有 有价值的- 能够使企业开拓外部机会或减轻外部威胁 何时资源和能力导致 竞争优势？ 核心竞争力 当四项指标都能满足时， 资源和能力成为: 核心竞争力是资源和能力成为竞争优势的来源时。 以资源为基础的模型指出核心竞争力是形成赚取超过平均水准回报的企业竞争优势、战略竞争势态和能力的基础. 怎样通过发挥内部资源， 能力和核心竞争力， 赢取战斗的意向。 战略意向 战略意向通过在提供产品和所处市场方面的表述. 战略宗旨 怎样通过发挥内部资源， 能力和核心竞争力， 赢取战斗的意向。 战略意向 持注者 企业效益影响和那些对企业效益有关的群体 为了保证关键持注者的参与， 企业必须维持某种足够层次的效益水平。 企业 资本市场 股票市场/投资者 债权人/银行 持注者 企业效益影响和那些对企业效益有关的群体 为了保证关键持注者的参与， 企业必须维持某种足够层次的效益水平。 产品市场 基本客户和供应商 企业 资本市场 股票市场/投资者 债权人/银行 企业效益影响和那些对企业效益有关的群体 为了保证关键持注者的参与， 企业必须维持某种足够层次的效益水平。 组织 职工 经理 非管理人员 产品市场 基本客户和供应商 企业 资本市场 股票市场/投资者 债权人/银行 企业效益影响和那些对企业效益有关的群体 为了保证关键持注者的参与， 企业必须维持某种足够层次的效益水平。 持注者参与 每个参与企业经营的关键持注者都希望在同一块蛋糕上分一块 1 你怎样分配I这块蛋糕以使所有的持注者参与进来? 持注者参与 每个参与企业经营的关键持注者都希望在同一块蛋糕上分一块 1 2 你怎样 把蛋糕作大 以此有更多的分配? 你怎样分配I这块蛋糕以使所有的持注者参与进来? 持注者参与 每个参与企业经营的关键持注者都希望在同一块蛋糕上分一块 Chapter 3 内部 环境 Chapter 2 外部 环境 战略 管理 程序 战略 意向 战略 宗旨 战略 竞争势态 超过平均水准的 回报 反馈 战略 制定 Chapter 4 经营-级别 战略 Chapter 5 竞争 动态 Chapter 6 公司-级别 战略 Chapter 8 国际 战略 Chapter 9 合作 战略 Chapter 7 收购 & 重组 战略 执行 Chapter 10 公司 治理结构 Chapter 11 结构 & 控制 Chapter 12 战略 领导 Chapter 13 企业家精神 & 创新 战略 投入 战略 行动 战略 产出 第二章 外部环境: 机会, 威胁, 工业竞争, 和竞争对手分析 Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson ?999 South-Western College Publishing Chapter 3 内部 环境 Chapter 2 外部 环境 战略 管理 程序 战略 意向 战略 宗旨 战略 竞争势态 超过平均水准的 回报 反馈 战略 制定 Chapter 4 经营-级别 战略 Chapter 5 竞争 动态 Chapter 6 公司-级别 战略 Chapter 8 国际 战略 Chapter 9 合作 战略 Chapter 7 收购 & 重组 战略 执行 Chapter 10 公司 治理结构 Chapter 11 结构 & 控制 Chapter 12 战略 领导 Chapter 13 企业家精神 & 创新 战略 投入 战略 行动 战略 产出 人口分布 一般环境因素 经济环境 人口分布 一般环境因素 经济环境 人口分布 一般环境因素 政治与 法律 社会文化 经济环境 人口分布 一般环境因素 政治与 法律 技术 社会文化 经济环境 人口分布 一般环境因素 政治与 法律 全球 技术 社会文化 经济环境 人口分布 一般环境因素 政治与 法律 工业环境 全球 技术 社会文化 经济环境 人口分布 一般环境因素 政治与 法律 竞争环境 工业环境 全球 技术 社会文化 经济环境 人口分布 一般环境因素 政治与 法律 Threat of New Entrants 新的进入者的威胁 波特的五力竞争模型 新的进入者的威胁 准入障碍 经济规模 产品差异 所需资金 转移成本 进入分析渠道的途径 经济规模之外的成本劣势 * * * * * * 政府政策 * 预期的报复反击 * 新的进入者的威胁 准入障碍 经济规模 产品差异 所需资金 转移成本 进入分析渠道的途径 经济规模之外的成本劣势 * * * * * * 政府政策 * 供应商讨价的能力 Threat of New Entrants 新的进入者的威胁 波特的五力竞争模型 供应商讨价的能力 供应商在工业中的力量: * 威胁提升价格或降低质量 有权力的供应商能够挤榨行业利润， 如果企业无法承担成本增长的话。 * 供应行业由少数几个企业主宰 * 供应商的产品没有替代产品 * 顾客对供应商不重要 * 供应商的产品对客户是非常重要的投入 * 供应商的产品有差异 供应商变得具有权力如果: * 供应商的产品具有转移成本特性 * 供应商有可能进行向下游垂直一体化 供应商讨价的能力 供应商在工业中的力量: * 威胁提升价格或降低质量 有权力的供应商能够挤榨行业利润， 如果企业无法承担成本增长的话。 顾客讨价还价的能力 Threat of New Entrants 供应商讨价还价的能力 新的进入者的威胁 波特的五力竞争模型 顾客讨价还价的能力 顾客通过下列手段与供应行业竞争: * 降低价格 * 增加提供质量的压力 * 与每个企业做不同的游戏 each other 顾客变得有权力如果: * 顾客购买相对供应商来说是大宗交易 * 购买对于供应商来说是非常重要 * 产品本身没有差异 * 顾客没有什么转移成本 * 顾客行业的利润率很低 * 顾客可以进行向上游的垂直一体化 * 产品的质量不太重要 * 顾客掌握全部信息 顾客讨价还价的能力 顾客通过下列手段与供应行业竞争: * 降低价格 * 增加提供质量的压力 * 与每个企业做不同的游戏 each other Threat of New Entrants 顾客讨价还价的能力 替代产品的威胁 新的进入者的威胁 波特的五力竞争模型 供应商讨价还价的能力 替代产品的威胁 具有相似 功能 会抑制价格 * 产品具有改进价格或效益因此平衡现有产业的产品 举例: 评价替代产品的关键因素: 电子保安系统更换人力保安 传真替代昼夜信件传递 替代产品的威胁 具有相似 功能 会抑制价格 Threat of New Entrants 现有行业内的 竞争对手 顾客讨价还价的能力 替代产品的威胁 新的进入者的威胁 波特的五力竞争模型 供应商讨价还价的能力 现有竞争对手强度 强烈竞争对手一般情况: * 纠缠争夺战略位置 * 进行价格竞争 * 开展广告战 * 引进新产品 * 增加对顾客的保修、保用和服务 * * * * * 竞争激化如果企业压力太大或寻找新机会 * 价格竞争往往使整个工业形势恶化 * 广告战增加全工业的需求， 但是对小企业来说成本太高 现有竞争对手强度 强烈竞争对手一般情况: 纠缠争夺战略位置 进行价格竞争 开展广告战 引进新产品 增加对顾客的保修、保用和服务 割喉竞争 在下列情况下最易发生: * 各个竞争对手实力相当 * 工业增长放缓 * 固定成本很高 * 产品之间差异很小或没有转移成本 * 储存成本很高 * 每一增长要求很高能力 * 很高的战略赌注 * 退出障碍过高 * 竞争对手分布分散 现有竞争对手强度 过高的退出障碍 由经济， 战略和情感因素导致企业停留在某一工业， 即便该行业将来的利润已经有问题。 * 资产过于专一特殊 * 固定的退出成本 (如劳动合约) * 情感障碍 * 政府和社会的约束 * 在战略上相互关联 现有竞争对手强度 准入与退出障碍对工业利润的影响 准入 障碍 退出障碍 高 低 高 低 利润低, 稳定回报 准入与退出障碍对工业利润的影响 准入 障碍 退出障碍 高 低 高 低 利润高, 稳定回报 利润低, 稳定回报 准入与退出障碍对工业利润的影响 准入 障碍 退出障碍 高 低 高 低 利润低, 风险回报 利润高, 稳定回报 利润低, 稳定回报 准入与退出障碍对工业利润的影响 准入 障碍 退出障碍 高 低 高 低 利润高, 风险回报 利润低, 风险回报 利润高, 稳定回报 利润低, 稳定回报 准入与退出障碍对工业利润的影响 准入 障碍 退出障碍 高 低 高 低 竞争对手分析 工业分析 竞争对手分析 在工业分析之后， 必须对竞争对手企业进行有效的分析 将来的目标 我们的目标怎样与竞争对手的相比？ 将来的重点在那里? 用什么样的态度对待 风险? 竞争对手分析 趋使竞争对手的动力是什么? 竞争对手分析 竞争对手正在做什么? 竞争对手能做什么? Future Objectives How do our goals compare to our competitors?goals? Where will emphasis be placed in the future? What is the attitude toward risk? 现在的战略 我们现在怎样竞争? 当前的战略是否支持竞争结构的变化? 竞争对手分析 竞争对手对自身和工业的信仰是什么? Future Objectives How do our goals compare to our competitors?goals? Where will emphasis be placed in the future? What is the attitude toward risk? Current Strategy How are we currently competing? Does this strategy support changes in the competition structure? 我们是否假设将来是动荡的? 我们是否假设竞争条件是稳定的? 我们的竞争对手对他们自己和工业的假设是什么? 假设 竞争对手的能力是什么? Future Objectives How do our goals compare to our competitors?goals? Where will emphasis be placed in the future? What is the attitude toward risk? Current Strategy How are we currently competing? Does this strategy support changes in the competition structure? Do we assume the future will be volatile? Are we operating under a status quo? What assumptions do our competitors hold about the industry and themselves? Assumptions 我们的竞争对手的优势和劣势是什么? 我们的能力与竞争对手相比是怎样的状况? 能力 竞争对手分析 Future Objectives How do our goals compare to our competitors?goals? Where will emphasis be placed in the future? What is the attitude toward risk? Current Strategy How are we currently competing? Does this strategy support changes in the competition structure? Do we assume the future will be volatile? Are we operating under a status quo? What assumptions do our competitors hold about the industry and themselves? Assumptions 资源 我们的竞争对手将来会做什么? 我们在哪些方面有竞争优势? 资源将会怎样改变我们与竞争的关系? Capabilities What are my competitors?strengths and weaknesses? How do our capabilities compare to our competitors? 竞争对手分析 第三章 内部 环境: 资源, 能力 和 核心 能力 Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson 1999 South-Western College Publishing Chapter 3 内部 环境 Chapter 2 外部 环境 战略 管理 程序 战略 意向 战略 宗旨 战略 竞争势态 超过平均水准的 回报 反馈 战略 制定 Chapter 4 经营-级别 战略 Chapter 5 竞争 动态 Chapter 6 公司-级别 战略 Chapter 8 国际 战略 Chapter 9 合作 战略 Chapter 7 收购 & 重组 战略 执行 Chapter 10 公司 治理结构 Chapter 11 结构 & 控制 Chapter 12 战略 领导 Chapter 13 企业家精神 & 创新 战略 投入 战略 行动 战略 产出 企业也许 做什么？ 第二章 外部环境 五力分析 企业 能够 做什么？ 第三章 内部环境 资源, 能力 和 核心 能力 企业也许 做什么？ 第二章 外部环境 五力分析 可持续竞争优势 企业 能够 做什么？ 第三章 内部环境 资源, 能力 和 核心 能力 企业也许 做什么？ 第二章 外部环境 五力分析 发掘核心能力 资源 * 有形 * 无形 能力 与资源匹配 竞争优势 核心 能力 的来源 战略 竞争势态 超过平均水准的回报 通过核心能力 取得竞争优势 发掘 核心 能力 发掘核心能力 可持续优势 的标准 价值链 分析 有价值 稀缺性 模仿成本高 无法替代 * * * * 资源外部化 * 资源 * 有形 * 无形 能力 与资源匹配 竞争优势 核心 能力 的来源 战略 竞争势态 超过平均水准的回报 通过核心能力 取得竞争优势 发掘 核心 能力 发掘核心能力 内部分析的关键问题包括。。。 我们怎样把资源, 能力和核心能力捆绑在一起... 内部分析的关键问题包括。。。 为顾客创造价值 我们怎样把资源, 能力和核心能力捆绑在一起... 内部分析的关键问题包括。。。 环境的变化是否会使核心能力消失? 和... 为顾客创造价值 我们怎样把资源, 能力和核心能力捆绑在一起... 内部分析的关键问题 包括。。。 我们的核心能力能否持久? 环境的变化是否会使核心能力消失? 和... 为顾客创造价值 我们怎样把资源, 能力和核心能力捆绑在一起... 内部分析的关键问题包括。。。 我们的核心能力是否很容易被模仿? 我们的核心能力能否持久? 环境的变化是否会使核心能力消失? 和... 为顾客创造价值 我们怎样把资源, 能力和核心能力捆绑在一起... 内部分析的关键问题 包括。。。 下列三个条件对经理在决定资源, 能力和核心能力 时造成困难: 不确定性 复杂性 组织内部的冲突 内部分析的关键问题 包括。。。 资源 * 有形 * 无形 发掘核心能力 企业运营必须具备: 资产, 包括其 员工和品牌 的价值 企业 有什么... 资源 资源 资源代表 企业对生产程序的投入... 例如 关键设备, 员工技能, 品牌， 财务和经理的天分 资源 企业运营必须具备: 资产, 包括其 员工和品牌 的价值 企业 有什么... 资源 有形资源 财务资源 * 物理性资源 * 人力资源 * 组织性资源 * 资源 资源 资源代表 企业对生产程序的投入... 例如 关键设备, 员工技能, 品牌， 财务和经理的天分 企业运营必须具备: 资产, 包括其 员工和品牌 的价值 企业 有什么... * * * * 资源 资源 无形资源 技术性资源 * 创新 * 商誉 * 有形资源 财务资源 物理性资源 人力资源 组织性资源 资源代表 企业对生产程序的投入... 例如 关键设备, 员工技能, 品牌， 财务和经理的天分 企业运营必须具备: 资产, 包括其 员工和品牌 的价值 企业 有什么... 资源 * 有形 * 无形 发掘核心能力 资源 * 有形 * 无形 能力 与资源匹配 发掘核心能力 能力 企业做什么... 能力代表: 企业通过为实现与其目标 整合单个企业资源 的能力或技能. 能力 能力的培养和发展是长时间企业实践和企业有形与无形资源复杂互动的结果， 必须建立在企业员工发展、传递、交换或分享信息和知识的基础上。 能力 企业做什么... 能力代表: 企业通过为实现与其目标 整合单个企业资源 的能力或技能. 能力 当能力通过特殊方式组合在一起时， 就能够创造 核心能力， 核心能力具有 战略价值 ， 导向 竞争优势. 能力的培养和发展是长时间企业实践和企业有形与无形资源复杂互动的结果， 必须建立在企业员工发展、传递、交换或分享信息和知识的基础上。 企业做什么... 能力代表: 企业通过为实现与其目标 整合单个企业资源 的能力或技能. 资源 * 有形 * 无形 能力 与资源匹配 发掘核心能力 竞争优势 核心 能力 的来源 发掘 核心 能力 资源 * 有形 * 无形 能力 与资源匹配 发掘核心能力 企业 做... 具有战略价值的事 核心能力 麦肯齐公司建议确定三到四个核心能力， 作为实施战略行动的框架 企业 做... 具有战略价值的事 核心能力 竞争优势 核心 能力 的来源 发掘 核心 能力 资源 * 有形 * 无形 能力 与资源匹配 发掘核心能力 可持续 竞争优势 的标准 有价值的 稀缺的 模仿成本高 无替代的 * * * * 竞争优势 核心 能力 的来源 发掘 核心 能力 资源 * 有形 * 无形 能力 与资源匹配 发掘核心能力 核心能力 作为企业战略能力的核心 能力, 它必须是: 有价值 模仿成本高 无法替代 稀缺 核心能力 核心能力必须是: 有价值的 核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值或者中和外部环境的威胁。 企业 做... 具有战略价值的事 核心能力 稀缺 核心能力只能由极少数现在或潜在的竞争对手能够具备 核心能力必须是: 有价值的 核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值或者中和外部环境的威胁。 企业 做... 具有战略价值的事 核心能力 模仿(学习)成本高 由于特殊的历史条件， 各种因素或社会实践的复杂性， 核心能力不能够轻易地被其他企业模仿或重复建立。 稀缺 核心能力只能由极少数现在或潜在的竞争对手能够具备 核心能力必须是: 有价值的 核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值或者中和外部环境的威胁。 企业 做... 具有战略价值的事 在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献。 这种能力的建立要求重复当时的历史条件， 因此很难模仿。 什么使模仿核心能力的成本提高? 特殊的历史条件 事例: 迪斯尼创造的米老鼠形象的历史背景： 动画片成为娱乐新潮的时代。 在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献。 这种能力的建立要求重复当时的历史条件， 因此很难模仿。 什么使模仿核心能力的成本提高? 特殊的历史条件 模糊性 竞争对手无法通过探测了解企业如何运用其能力作为竞争优势的方式。 在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献。 这种能力的建立要求重复当时的历史条件， 因此很难模仿。 什么使模仿核心能力的成本提高? 特殊的历史条件 事例: 迪斯尼创造的米老鼠形象的历史背景： 动画片成为娱乐新潮的时代。 社会实践的复杂性 当企业的能力是复杂的社会现象的结果时， 如通过企业或经理之间的人际关系， 信任和友谊， 或企业与供应商或客户的特殊关系时， 这样的核心能力也很难被模仿。 模糊性 竞争对手无法通过探测了解企业如何运用其能力作为竞争优势的方式。 在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献。 这种能力的建立要求重复当时的历史条件， 因此很难模仿。 什么使模仿核心能力的成本提高? 特殊的历史条件 事例: 迪斯尼创造的米老鼠形象的历史背景： 动画片成为娱乐新潮的时代。 无替代性 核心能力没有任何其他实物可以替代或顶替， 如知识或信任关系。 社会实践的复杂性 当企业的能力是复杂的社会现象的结果时， 如通过企业或经理之间的人际关系， 信任和友谊， 或企业与供应商或客户的特殊关系时， 这样的核心能力也很难被模仿。 模糊性 竞争对手无法通过探测了解企业如何运用其能力作为竞争优势的方式。 在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献。 这种能力的建立要求重复当时的历史条件， 因此很难模仿。 什么使模仿核心能力的成本提高? 特殊的历史条件 可持续竞争优势标准组合的结果 价值性 稀缺性 模仿成本 无替代性 竞争后果 对效益的 含义 无 无 无 无 无竞争优势 低于平均水准回报 无 无 无 无 有 无 无 有/无 竞争均势 平均回报 可持续竞争优势标准组合的结果 价值性 稀缺性 模仿成本 无替代性 竞争后果 对效益的 含义 无竞争优势 低于平均水准回报 高于或等于 平均回报 无 无 无 无 有 无 无 有/无 有 无 有/无 有 暂时竞争 优势 竞争均势 平均回报 可持续竞争优势标准组合的结果 价值性 稀缺性 模仿成本 无替代性 竞争后果 对效益的 含义 无竞争优势 低于平均水准回报 高于平均 回报 无 无 无 无 有 无 无 有/无 有 无 有/无 有 有 有 有 有 可持续的竞争优势 高于或等于 平均回报 暂时竞争 优势 竞争均势 平均回报 可持续竞争优势标准组合的结果 价值性 稀缺性 模仿成本 无替代性 竞争后果 对效益的 含义 无竞争优势 低于平均水准回报 有价值的 稀缺的 模仿成本高 无替代的 * * * * 竞争优势 核心 能力 的来源 发掘 核心 能力 资源 * 有形 * 无形 能力 与资源匹配 发掘核心能力 可持续 竞争优势 的标准 价值链 分析 资源外部化 * 有价值的 稀缺的 模仿成本高 无替代的 * * * * 竞争优势 核心 能力 的来源 发掘 核心 能力 资源 * 有形 * 无形 能力 与资源匹配 发掘核心能力 可持续 竞争优势 的标准 支持 活动 基本 活动 价值链分析 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 支持 活动 基本 活动 对内供应 价值链分析 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 支持 活动 基本 活动 价值链分析 制造或运营 对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 支持 活动 基本 活动 价值链分析 对外发货 制造或运营 对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 支持 活动 基本 活动 价值链分析 市场营销 & 销售 对外发货 制造或运营 对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 支持 活动 基本 活动 价值链分析 服务 市场营销 & 销售 对外发货 制造或运营 对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 支持 活动 基本 活动 价值链分析 采购管理 服务 市场营销 & 销售 对外发货 制造或运营 对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 支持 活动 基本 活动 价值链分析 技术开发 采购管理 服务 市场营销 & 销售 对外发货 制造或运营 对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 支持 活动 基本 活动 价值链分析 人力资源管理 技术开发 采购管理 服务 市场营销 & 销售 对外发货 制造或运营 对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 支持 活动 基本 活动 价值链分析 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购管理 服务 市场营销 & 销售 对外发货 制造或运营 对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 支持 活动 基本 活动 价值链分析 边际收益 边际收益 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购管理 服务 市场营销 & 销售 对外发货 制造或运营 对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 支持 活动 基本 活动 资源外部化 - 某些内部活动从对外发货商购买的战略选择 边际收益 边际收益 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购管理 服务 市场营销 & 销售 对外发货 制造或运营 对内供应 支持 活动 基本 活动 科研开发 人力资源管理 企业 Infrastructure 采购管理 Inbound Logistics 市场营销 & 销售 MARGIN 对内供应 制造运营 对外发货 服务 市场营销 & 销售 技术开发 人力资源管理 采购管理 MARGIN 企业经常将 部分价值链活动或内部职能 委托外部专业单位完成。 这种做法称之为资源外部化。 资源外部化往往更有 效率。 Outsourcing - strategic choice to purchase some 活动 from outside suppliers 资源外部化 - 某些内部活动从对外发货商购买的战略选择 什么是资源外部化的合理根据? 通过外部专业专家除了各种运营细节， 可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上。 什么是资源外部化的合理根据? 改善经营集中度 达到世界级能力 高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水准。 通过外部专业专家除了各种运营细节， 可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上。 什么是资源外部化的合理根据? 改善经营集中度 加快经营再造 由于外部资源提供单位大多具有世界级水准， 企业可以从经营再造中得到更多的收益。 达到世界级能力 高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水准。 通过外部专业专家除了各种运营细节， 可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上。 什么是资源外部化的合理根据? 改善经营集中度 分担风险 资源外部化使企业降低投资风险并变得更加具有弹性， 动态性和更好的能力适应外部变化。 加快经营再造 由于外部资源提供单位大多具有世界级水准， 企业可以从经营再造中得到更多的收益。 达到世界级能力 高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水准。 通过外部专业专家除了各种运营细节， 可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上。 什么是资源外部化的合理根据? 改善经营集中度 将那些与核心活动无关的事物交给外部专业公司完成， 可以使企业重新部署资源。 专业公司一般能够提供更有效率的服务。 为其他目的释放资源 分担风险 资源外部化使企业降低投资风险并变得更加具有弹性， 动态性和更好的能力适应外部变化。 加快经营再造 由于外部资源提供单位大多具有世界级水准， 企业可以从经营再造中得到更多的收益。 达到世界级能力 高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水准。 通过外部专业专家除了各种运营细节， 可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上。 什么是资源外部化的合理根据? 改善经营集中度 价值链 概念的应用... 很重要的一点是认识到... 价值链是 整个价值系统的一部分 供应商的价值链 企业的价值链 渠道的价值链 客户的价值链 企业 价值链 渠道的价值链 Buyer 价值链 供应商的价值链 上游价值 通过运营价值活动为企业的活动 增加价值 价值链是 整个价值系统的一部分 供应商的价值链 企业的价值链 客户的价值链 渠道的价值链 每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的一部分。 上游价值 通过运营价值活动为企业的活动 增加价值 价值链是 整个价值系统的一部分 供应商的价值链 企业 价值链 渠道的价值链 客户的价值链 最终的差异是在客户的价值链扮演的角色和能力 这就是创造 价值!! 每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的一部分。 上游价值 通过运营价值活动为企业的活动 增加价值 价值链是 整个价值系统的一部分 这就是创造 价值!! 价值链对同一工业中的不同企业是不同的， 必须根据每个企业的特殊本质进行分析。 历史 战略 成功的实施 供应商的价值链 企业的价值链 渠道的价值链 客户的价值链 每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的一部分。 上游价值 通过运营价值活动为企业的活动 增加价值 最终的差异是在客户的价值链扮演的角色和能力 价值链是 整个价值系统的一部分 核心能力-- 几点注意和需要提醒的事项 核心能力从来不是天生的， 而必须不断成为竞争优势的源泉。 核心能力-- 几点注意和需要提醒的事项 所有核心能力都可能成为潜在的主要僵化阻力。 核心能力从来不是天生的， 而必须不断成为竞争优势的源泉。 核心能力-- 几点注意和需要提醒的事项 核心僵化阻力是早期核心能力种下的组织惯性和阻碍 企业对环境变化进行反应的阻力。 所有核心能力都可能成为潜在的核心僵化阻力。 核心能力从来不是天生的， 而必须不断成为竞争优势的源泉。 核心能力-- 几点注意和需要提醒的事项 战略阻力和僵化没有弹性防碍企业针对环境变化或竞争威胁改进自身的能力， 从而最终使企业窒息， 失去成长能力。 核心僵化阻力是早期核心能力种下的组织惯性和阻碍 企业对环境变化进行反应的阻力。 所有核心能力都可能成为潜在的核心僵化阻力。 核心能力从来不是天生的， 而必须不断成为竞争优势的源泉。 核心能力-- 几点注意和需要提醒的事项 可持续优势 的标准 价值链 分析 有价值 稀缺性 模仿成本高 无法替代 * * * * 资源外部化 * 资源 * 有形 * 无形 能力 与资源匹配 竞争优势 核心 能力 的来源 战略 竞争势态 超过平均水准的回报 发掘 核心 能力 发掘核心能力 Chapter 2 外部 环境 Chapter 3 内部 环境 战略管理程序 战略意向 战略宗旨 Chapter 2 外部 环境 Chapter 3 内部 环境 战略意向 战略管理程序 战略意向 战略宗旨 Chapter 2 外部 环境 Chapter 3 内部 环境 发挥企业资源, 能力和核心能力完成在竞争环境下看上去似乎无法完成的目标。 战略意向 战略管理程序 战略意向 战略宗旨 Chapter 2 外部 环境 Chapter 3 内部 环境 战略宗旨 企业有关特殊目的和在产品及市场中的运营范围的陈述。 发挥企业资源, 能力和核心能力完成在竞争环境下看上去似乎无法完成的目标。 战略意向 战略管理程序 战略意向 战略宗旨 可持续优势 的标准 价值链 分析 有价值 稀缺性 模仿成本高 无法替代 * * * * 资源外部化 * 资源 * 有形 * 无形 能力 与资源匹配 竞争优势 核心 能力 的来源 战略 竞争势态 超过平均水准的回报 通过核心能力 取得竞争优势 发掘 核心 能力 发掘核心能力 第四章 经营级别战略 Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson 1999 South-Western College Publishing Chapter 3 内部 环境 Chapter 2 外部 环境 战略 管理 程序 战略 意向 战略 宗旨 战略 竞争势态 超过平均水准的 回报 反馈 战略 制定 Chapter 4 经营-级别 战略 Chapter 5 竞争 动态 Chapter 6 公司-级别 战略 Chapter 8 国际 战略 Chapter 9 合作 战略 Chapter 7 收购 & 重组 战略 执行 Chapter 10 公司 治理结构 Chapter 11 结构 & 控制 Chapter 12 战略 领导 Chapter 13 企业家精神 & 创新 战略 投入 战略 行动 战略 产出 第二章 外部环境 五力分析 第三章 内部环境 资源, 能力和核心能力 可持续的竞争优势 第四章 经营级别战略 第二章 外部环境 五力分析 第三章 内部环境 资源, 能力和核心能力 可持续的竞争优势 核心 能力 以资源和能力 为来源的使企业超越竞争对手的竞争优势 . 战略 通过整合和协调开拓核心竞争力和取得竞争优势的行动. 核心 能力 以资源和能力 为来源的使企业超越竞争对手的竞争优势 . 战略 经营级别战略 通过开拓在特殊的、单个产品市场的核心能力并为客户提供价值和取得竞争优势 的行动。 核心 能力 通过整合和协调开拓核心竞争力和取得竞争优势的行动. 以资源和能力 为来源的使企业超越竞争对手的竞争优势 . 通用的经营战略 成本 特殊性Uniqueness 竞争优势来源 竞争范围 的广度 以广大 市场为 目标 以专门 市场为 目标 成本 通用经营战略 竞争优势来源 特殊性 竞争优势 成本 差异集中 成本 领先 差异 领先 低成本集中 四种基本经营战略 竞争范围 以广大 市场为 目标 以专门 市场为 目标 独殊性 成本 成本 领先 通用经营战略 竞争范围 的广度 以广大 市场为 目标 以专门 市场为 目标 特殊性 竞争优势 相对标准化的产品 关键标准 成本领先 的经营战略 产品特征为很多顾客接受 customers 相对标准化的产品 关键标准 成本领先 的经营战略 最低的竞争价格 产品特征为很多顾客接受 相对标准化的产品 关键标准 成本领先 的经营战略 要求 通过下列措施持续地 降低成本: * 建立有效率的规模设施 成本领先 的经营战略 相对标准化的产品 产品特征为很多顾客接受 最低的竞争价格 * * 监控由对外发货商提供的活动的成本 要求 通过下列措施持续地 降低成本: 建立有效率的规模设施 成本领先 的经营战略 相对标准化的产品 产品特征为很多顾客接受 最低的竞争价格 * * * 严格控制生产成本和行政开支。 监控由对外发货商提供的活动的成本 要求 通过下列措施持续地 降低成本: 建立有效率的规模设施 成本领先 的经营战略 相对标准化的产品 产品特征为很多顾客接受 最低的竞争价格 相对标准化的产品 产品特征为很多顾客接受 最低的竞争价格 * * 简化的生产或运营程序 * * 严格控制生产成本和行政开支。 监控由对外发货商提供的活动的成本 要求 通过下列措施持续地 降低成本: 建立有效率的规模设施 成本领先 的经营战略 * * * * 将销售、研究与开发和服务的成本降低到最低 * 相对标准化的产品 产品特征为很多顾客接受 最低的竞争价格 简化的生产或运营程序 严格控制生产成本和行政开支。 监控由对外发货商提供的活动的成本 要求 通过下列措施持续地 降低成本: 建立有效率的规模设施 成本领先 的经营战略 * * * 柔性制造设备和程序 * * * 将销售、研究与开发和服务的成本降低到最低 相对标准化的产品 产品特征为很多顾客接受 最低的竞争价格 简化的生产或运营程序 严格控制生产成本和行政开支。 监控由对外发货商提供的活动的成本 要求 通过下列措施持续地 降低成本: 建立有效率的规模设施 成本领先 的经营战略 基本 活动 支持 活动 技术开发 人力资源管理 企业 基础设施 采购管理 内部 供应 运营或制造 外部 供应 市场营销 & 销售 服务 边际收益 边际收益 成本领先 经营战略的价值共有的增值活动 制造和运营 基本 活动 支持 活动 技术开发 人力资源管理 企业 基础设施 采购管理 内部 供应 运营或制造 外部 供应 市场营销 & 销售 服务 边际收益 边际收益 有效控制成本 的管理信息系统 相对地较少的管理层次减少行政开支 简化的计划程序以降低计划活动成本 一贯地降低人员流失造成的成本 有效地培训项目改善工人的效率和效益 将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统 资产购置的 时间控制 有效的工厂 规模使制造 成本达到最 优化 选择低成本的 运输工具 减少送货 成本 全国范围 的广告 产品价格与 销售量挂钩 建立规模小 但是高度专业化 销售队伍 高效的产品 组装，降低 返修次数。 容易使用的制造技术和工艺 在降低成本的生产制造程序和技术方面投资。 建立原材料和采购成本最低的系统和程序 频繁的评价和监督供应商效益的程序。 与供应商的距离 越近越好 选择工厂 技术的政策 组织学习能力 具有规模的 订货订单 与姊妹单位 建立相互关联 关系 成本领先 经营战略中的增值活动 基本 活动 支持 活动 技术开发 人力资源管理 企业 基础设施 采购管理 内部 供应 运营或制造 外部 供应 市场营销 & 销售 服务 边际收益 边际收益 成本 Effective MIS Systems Relatively Few Management Layers to Reduce Overhead Simplified Planning Practices to Reduce Planning Costs Consistent Policies to Reduce Turnover Costs Effective Training Programs to Improve Worker Efficiency 和 Effectiveness Highly Efficient Systems to Link Suppliers?产品s with the Firm抯 产品ion Processes Timing of Asset Purchases Efficient Plant Scale to Minimize Manufacturing Costs Selection of Low 成本 Transport Carriers Delivery Schedule that Reduces Costs National Scale Advertising 产品s Priced to Generate 销售 Volume Small, Highly Trained 销售 Force Effective 产品 Installations to Reduce Frequency 和 Severity of Recalls Easy-to-Use Manufacturing Technologies Investments in Technology in order to Reduce Costs Associated with Manufacturing Processes Systems 和 Procedures to find the Lowest 成本 产品s to Purchase Raw Materials Frequent Evaluation Processes to Monitor Suppliers?Performances Located in Close Proximity with Suppliers Policy Choice of Plant Technology Organizational Learning Efficient Order Sizes Interrelationships with Sister Units 内部 供应 内部 供应 将供应商的产品 与企业生产程序联系的系统 与供应商保持 最近的地理 位置 成本领先 经营战略中的增值活动 基本 活动 支持 活动 技术开发 人力资源管理 企业 基础设施 采购管理 内部 供应 运营或制造 外部 供应 市场营销 & 销售 服务 边际收益 边际收益 成本 Effective MIS Systems Relatively Few Management Layers to Reduce Overhead Simplified Planning Practices to Reduce Planning Costs Consistent Policies to Reduce Turnover Costs Effective Training Programs to Improve Worker Efficiency 和 Effectiveness Highly Efficient Systems to Link Suppliers?产品s with the Firm抯 产品ion Processes Timing of Asset Purchases Efficient Plant Scale to Minimize Manufacturing Costs Selection of Low 成本 Transport Carriers Delivery Schedule that Reduces Costs National Scale Advertising 产品s Priced to Generate 销售 Volume Small, Highly Trained 销售 Force Effective 产品 Installations to Reduce Frequency 和 Severity of Recalls Easy-to-Use Manufacturing Technologies Investments in Technology in order to Reduce Costs Associated with Manufacturing Processes Systems 和 Procedures to find the Lowest 成本 产品s to Purchase Raw Materials Frequent Evaluation Processes to Monitor Suppliers?Performances Located in Close Proximity with Suppliers Policy Choice of Plant Technology Organizational Learning Efficient Order Sizes Interrelationships with Sister Units 运营或制造 运营或制造 有效的工厂 规模使制造 成本最优化 资产购置 时间性 工厂技术选择 政策 组织学习 成本领先 经营战略中的增值活动 基本 活动 支持 活动 技术开发 人力资源管理 企业 基础设施 采购管理 内部 供应 运营或制造 外部 供应 市场营销 & 销售 服务 边际收益 边际收益 成本 Effective MIS Systems Relatively Few Management Layers to Reduce Overhead Simplified Planning Practices to Reduce Planning Costs Consistent Policies to Reduce Turnover Costs Effective Training Programs to Improve Worker Efficiency 和 Effectiveness Highly Efficient Systems to Link Suppliers?产品s with the Firm抯 产品ion Processes Timing of Asset Purchases Efficient Plant Scale to Minimize Manufacturing Costs Selection of Low 成本 Transport Carriers Delivery Schedule that Reduces Costs National Scale Advertising 产品s Priced to Generate 销售 Volume Small, Highly Trained 销售 Force Effective 产品 Installations to Reduce Frequency 和 Severity of Recalls Easy-to-Use Manufacturing Technologies Investments in Technology in order to Reduce Costs Associated with Manufacturing Processes Systems 和 Procedures to find the Lowest 成本 产品s to Purchase Raw Materials Frequent Evaluation Processes to Monitor Suppliers?Performances Located in Close Proximity with Suppliers Policy Choice of Plant Technology Organizational Learning Efficient Order Sizes Interrelationships with Sister Units 外部 供应 外部 供应 选择低成本 的运输工具 减少送货成本 高效的订单 规模 姊妹单位的 相互联系 成本领先 经营战略中的增值活动 基本 活动 支持 活动 技术开发 人力资源管理 企业 基础设施 采购管理 内部 供应 运营或制造 外部 供应 市场营销 & 销售 服务 边际收益 边际收益 成本 Effective MIS Systems Relatively Few Management Layers to Reduce Overhead Simplified Planning Practices to Reduce Planning Costs Consistent Policies to Reduce Turnover Costs Effective Training Programs to Improve Worker Efficiency 和 Effectiveness Highly Efficient Systems to Link Suppliers?产品s with the Firm抯 产品ion Processes Timing of Asset Purchases Efficient Plant Scale to Minimize Manufacturing Costs Selection of Low 成本 Transport Carriers Delivery Schedule that Reduces Costs National Scale Advertising 产品s Priced to Generate 销售 Volume Small, Highly Trained 销售 Force Effective 产品 Installations to Reduce Frequency 和 Severity of Recalls Easy-to-Use Manufacturing Technologies Investments in Technology in order to Reduce Costs Associated with Manufacturing Processes Systems 和 Procedures to find the Lowest 成本 产品s to Purchase Raw Materials Frequent Evaluation Processes to Monitor Suppliers?Performances Located in Close Proximity with Suppliers Policy Choice of Plant Technology Organizational Learning Efficient Order Sizes Interrelationships with Sister Units 市场营销 & 销售 全国范围 的广告 产品的价格 根据 销售 量制定 规模小但是 高度培训销售 队伍 市场营销 & 销售 基本 活动 支持 活动 技术开发 人力资源管理 企业 基础设施 采购管理 内部 供应 运营或制造 外部 供应 市场营销 & 销售 服务 边际收益 边际收益 成本 Effective MIS Systems Relatively Few Management Layers to Reduce Overhead Simplified Planning Practices to Reduce Planning Costs Consistent Policies to Reduce Turnover Costs Effective Training Programs to Improve Worker Efficiency 和 Effectiveness Highly Efficient Systems to Link Suppliers?产品s with the Firm抯 产品ion Processes Timing of Asset Purchases Efficient Plant Scale to Minimize Manufacturing Costs Selection of Low 成本 Transport Carriers Delivery Schedule that Reduces Costs National Scale Advertising 产品s Priced to Generate 销售 Volume Small, Highly Trained 销售 Force Effective 产品 Installations to Reduce Frequency 和 Severity of Recalls Easy-to-Use Manufacturing Technologies Investments in Technology in order to Reduce Costs Associated with Manufacturing Processes Systems 和 Procedures to find the Lowest 成本 产品s to Purchase Raw Materials Frequent Evaluation Processes to Monitor Suppliers?Performances Located in Close Proximity with Suppliers Policy Choice of Plant Technology Organizational Learning Efficient Order Sizes Interrelationships with Sister Units 服务 服务 有效的 产品组装 以减少成本 成本领先 经营战略中的增值活动 基本 活动 支持 活动 技术开发 人力资源管理 企业 基础设施 采购管理 内部 供应 运营或制造 外部 供应 市场营销 & 销售 服务 边际收益 边际收益 成本 Effective MIS Systems Relatively Few Management Layers to Reduce Overhead Simplified Planning Practices to Reduce Planning Costs Consistent Policies to Reduce Turnover Costs Effective Training Programs to Improve Worker Efficiency 和 Effectiveness Highly Efficient Systems to Link Suppliers?产品s with the Firm抯 产品ion Processes Timing of Asset Purchases Efficient Plant Scale to Minimize Manufacturing Costs Selection of Low 成本 Transport Carriers Delivery Schedule that Reduces Costs National Scale Advertising 产品s Priced to Generate 销售 Volume Small, Highly Trained 销售 Force Effective 产品 Installations to Reduce Frequency 和 Severity of Recalls Easy-to-Use Manufacturing Technologies Investments in Technology in order to Reduce Costs Associated with Manufacturing Processes Systems 和 Procedures to find the Lowest 成本 产品s to Purchase Raw Materials Frequent Evaluation Processes to Monitor Suppliers?Performances Located in Close Proximity with Suppliers Policy Choice of Plant Technology Organizational Learning Efficient Order Sizes Interrelationships with Sister Units 采购管理 建立能够确定以最低成本采购产品和原材料的系统与程序 经常评价供应商 的表现 采购管理 成本领先 经营战略中的增值活动 基本 活动 支持 活动 技术开发 人力资源管理 企业 基础设施 采购管理 内部 供应 运营或制造 外部 供应 市场营销 & 销售 服务 边际收益 边际收益 成本 Effective MIS Systems Relatively Few Management Layers to Reduce Overhead Simplified Planning Practices to Reduce Planning Costs Consistent Policies to Reduce Turnover Costs Effective Training Programs to Improve Worker Efficiency 和 Effectiveness Highly Efficient Systems to Link Suppliers?产品s with the Firm抯 产品ion Processes Timing of Asset Purchases Efficient Plant Scale to Minimize Manufacturing Costs Selection of Low 成本 Transport Carriers Delivery Schedule that Reduces Costs National Scale Advertising 产品s Priced to Generate 销售 Volume Small, Highly Trained 销售 Force Effective 产品 Installations to Reduce Frequency 和 Severity of Recalls Easy-to-Use Manufacturing Technologies Investments in Technology in order to Reduce Costs Associated with Manufacturing Processes Systems 和 Procedures to find the Lowest 成本 产品s to Purchase Raw Materials Frequent Evaluation Processes to Monitor Suppliers?Performances Located in Close Proximity with Suppliers Policy Choice of Plant Technology Organizational Learning Efficient Order Sizes Interrelationships with Sister Units 技术开发 技术开发 容易使用的制造技术 投资开发减少制造程序成本的技术 成本领先 经营战略中的增值活动 基本 活动 支持 活动 技术开发 人力资源管理 企业 基础设施 采购管理 内部 供应 运营或制造 外部 供应 市场营销 & 销售 服务 边际收益 边际收益 成本 Effective MIS Systems Relatively Few Management Layers to Reduce Overhead Simplified Planning Practices to Reduce Planning Costs Consistent Policies to Reduce Turnover Costs Effective Training Programs to Improve Worker Efficiency 和 Effectiveness Highly Efficient Systems to Link Suppliers?产品s with the Firm抯 产品ion Processes Timing of Asset Purchases Efficient Plant Scale to Minimize Manufacturing Costs Selection of Low 成本 Transport Carriers Delivery Schedule that Reduces Costs National Scale Advertising 产品s Priced to Generate 销售 Volume Small, Highly Trained 销售 Force Effective 产品 Installations to Reduce Frequency 和 Severity of Recalls Easy-to-Use Manufacturing Technologies Investments in Technology in order to Reduce Costs Associated with Manufacturing Processes Systems 和 Procedures to find the Lowest 成本 产品s to Purchase Raw Materials Frequent Evaluation Processes to Monitor Suppliers?Performances Located in Close Proximity with Suppliers Policy Choice of Plant Technology Organizational Learning Efficient Order Sizes Interrelationships with Sister Units 人力资源管理 人力资源管理 统一的减少人员流失造成损失的政策 通过有效的培训改进工人的效率和绩效。 成本领先 经营战略中的增值活动 基本 活动 支持 活动 技术开发 人力资源管理 企业 基础设施 采购管理 内部 供应 运营或制造 外部 供应 市场营销 & 销售 服务 边际收益 边际收益 成本 Effective MIS Systems Relatively Few Management Layers to Reduce Overhead Simplified Planning Practices to Reduce Planning Costs Consistent Policies to Reduce Turnover Costs Effective Training Programs to Improve Worker Efficiency 和 Effectiveness Highly Efficient Systems to Link Suppliers?产品s with the Firm抯 产品ion Processes Timing of Asset Purchases Efficient Plant Scale to Minimize Manufacturing Costs Selection of Low 成本 Transport Carriers Delivery Schedule that Reduces Costs National Scale Advertising 产品s Priced to Generate 销售 Volume Small, Highly Trained 销售 Force Effective 产品 Installations to Reduce Frequency 和 Severity of Recalls Easy-to-Use Manufacturing Technologies Investments in Technology in order to Reduce Costs Associated with Manufacturing Processes Systems 和 Procedures to find the Lowest 成本 产品s to Purchase Raw Materials Frequent Evaluation Processes to Monitor Suppliers?Performances Located in Close Proximity with Suppliers Policy Choice of Plant Technology Organizational Learning Efficient Order Sizes Interrelationships with Sister Units 企业 基础设施 企业 基础设施 有效控制成本 的管理信息系统 相对少的管理层次以减少行政开支 简化计划程序以降低计划成本 成本领先 经营战略中的增值活动 怎样才能取得成本优势 1 决定和控制成本的动力 怎样才能取得成本优势 2 1 按照需要重新设定价值链组合 决定和控制成本的动力 怎样才能取得成本优势 2 1 改变生产程序 自动化改进 新的分销渠道 在间接销售的地方推广直接销售 新的广告媒体 按照需要重新设定价值链组合 决定和控制成本的动力 怎样才能取得成本优势 2 1 新材料 向后的垂直整合 向前的垂直整合 改变与供应商或客户的地理距离 按照需要重新设定价值链组合 决定和控制成本的动力 怎样才能取得成本优势 改变生产程序 自动化改进 新的分销渠道 在间接销售的地方推广直接销售 新的广告媒体 肉类包装工业 重新设定价值链的案例 牲畜 船运到铁路 火车站 肉类屠宰 肉类 拍卖市场 旧的 方式 : 肉类包装工业 重新设定价值链的案例 在牲畜场附近建立大规模自动化的屠宰厂 肉类包装 和加工厂 运输到肉类批发市场 New Way: 新的 方式: 肉类包装 牲畜 船运到铁路 火车站 肉类屠宰 肉类 拍卖市场 旧的 方式 : 重新设定价值链的案例 节省由于运输造成的牲畜重量损失 雇佣更加便宜的无工会组织工人 New Way: 在牲畜场附近建立大规模自动化的屠宰厂 肉类包装 和加工厂 运输到肉类批发市场 新的 方式: 肉类包装 牲畜 船运到铁路 火车站 肉类屠宰 肉类 拍卖市场 旧的 方式 : 重新设定价值链的案例 减低成本的选择 经济规模 资产使用率 使用资产能力的方式 价值链连接 生产特性 相互关联关系 - 广告 & 销售 - 供应 & 运营或制造 - 季节性, 周期 - 订货程序和分销 产品特征 表现(绩效) 混合 & 多种产品 服务水准 小规模 与 大客户 工艺技术 工薪水平 招聘, 培训, 激励 三个关键问题 1 怎样才能使活动作出更好的绩效或者甚至取消它? 2 怎样才能使一组相互联系的活动重新组织甚至重新安排? 1 三个关键问题 怎样才能使活动作出更好的绩效或者甚至取消它? 2 3 怎样可能减少甚至取消各个企业之间的联系? 1 怎样才能使一组相互联系的活动重新组织甚至重新安排? 三个关键问题 怎样才能使活动作出更好的绩效或者甚至取消它? 有效的成本领先企业能够保持利润即便在‘五力’分析认为没有任何吸引力的行业 潜在进入者的威胁 可以阻吓 新的进入者 如果: 必须具备成本规模 * 花费大量时间才能收到学习曲线效益 * 有效的成本领先企业能够保持利润即便在‘五力’分析认为没有任何吸引力的行业 客户的讨价还价能力 能够减少客户的权力: * 使价格降低到竞争对手无法达到的地步， 甚至驱除竞争对手。 潜在进入者的威胁 可以阻吓 新的进入者 如果: 必须具备成本规模 花费大量时间才能收到学习曲线效益 有效的成本领先企业能够保持利润即便在‘五力’分析认为没有任何吸引力的行业 替代产品的威胁 相对替代产品 占有有利的位置: 首先对替代产品投资 * 购买潜在替代产品开发的 技术 * 降低价格， 保持价值优势 * 客户讨价 还价能力 能够减少客户的权力: 使价格降低到竞争对手无法达到的地步， 甚至驱除竞争对手。 潜在进入者的威胁 可以阻吓 新的进入者 如果: 必须具备成本规模 花费大量时间才能收到学习曲线效益 有效的成本领先企业能够保持利润即便在‘五力’分析认为没有任何吸引力的行业 Well positioned relative to Substitutes in order to: Make investments to create substitutes * Can buy patents developed by potential substitutes * Lower prices to maintain value position * 供应商讨价还价的能力 Threat of Substitute 产品s 能够降低供应商的权力 低成本位置有利吸收成本上升 * 更加有可能通过大宗采购进一步降低成本 * 客户讨价 还价能力 潜在进入者的威胁 可以阻吓 新的进入者 如果: 必须具备成本规模 花费大量时间才能收到学习曲线效益 有效的成本领先企业能够保持利润即便在‘五力’分析认为没有任何吸引力的行业 潜在进入者的威胁 供应商讨价还价的能力 替代产品的威胁 Can frighten off New Entrants due to the need to: Enter at Large Scale to be 成本 Competitive * Take time to move down the 揕earning Curve * Well positioned relative to Substitutes in order to: Make investments to create substitutes * Can buy patents developed by potential substitutes * Lower prices to maintain value position * 有效的成本领先企业能够保持利润即便在‘五力’分析认为没有任何吸引力的行业 竞争对手避免与成本领先的企业进行价格 战 。 这样对整个行业有利 行业内的竞争对手之间的竞争 强度 Can mitigate Buyer Power by: 客户讨价还价的能力 Driving prices far below competitors which may cause exit 和 shift power back to 企业 Can mitigate Supplier Power by: Low 成本 position makes them better able to absorb 成本 increases * More likely to make very large purchases which reduces chance of supplier power * 成本领先 战略的 主要风险 技术变化 能够冲击 成本优势 过于集中关注成本效率使企业 忽略顾客品味或市场的变化 竞争对手可以模仿价值链学会怎样降低成本 成本 成本 领先 通用经营战略 竞争范围 的广度 以广大 市场为 目标 以专门 市场为 目标 特殊性 竞争优势 差异 取胜 成本 成本 领先 通用经营战略 竞争范围 的广度 以广大 市场为 目标 以专门 市场为 目标 特殊性 竞争优势 通过特殊的特性和价值特点 产生价值 关键 标准 差异取胜的 经营战略 高价格 通过特殊的特性和价值特点 产生价值 关键 标准 差异取胜的 经营战略 关键 标准 高标准为顾客服务 高价格 通过特殊的特性和价值特点 产生价值 差异取胜的 经营战略 超常质量 关键 标准 高标准为顾客服务 高价格 通过特殊的特性和价值特点 产生价值 差异取胜的 经营战略 关键 标准 特殊优待或特权象征 超常质量 高标准为顾客服务 高价格 通过特殊的特性和价值特点 产生价值 差异取胜的 经营战略 关键 标准 快速创新 特殊优待或特权象征 超常质量 高标准为顾客服务 高价格 通过特殊的特性和价值特点 产生价值 差异取胜的 经营战略 要求 通过下列措施持续地致力于产品差异: * 开发新的系统和系统 快速创新 特殊优待或特权象征 超常质量 高标准为顾客服务 高价格 通过特殊的特性和 价值特点产生价值 差异取胜的 经营战略 * * 通过广告建立新的概念 要求 通过下列措施持续地致力于产品差异: 开发新的系统和系统 快速创新 特殊优待或特权象征 超常质量 高标准为顾客服务 高价格 通过特殊的特性和 价值特点产生价值 差异取胜的 经营战略 * * 集中提高质量 * 要求 通过下列措施持续地致力于产品差异: 开发新的系统和系统 快速创新 特殊优待或特权象征 超常质量 高标准为顾客服务 高价格 通过特殊的特性和 价值特点产生价值 差异取胜的 经营战略 通过广告建立新的概念 * * * 提高研究与开发能力 * 集中提高质量 要求 通过下列措施持续地致力于产品差异: 开发新的系统和系统 快速创新 特殊优待或特权象征 超常质量 高标准为顾客服务 高价格 通过特殊的特性和 价值特点产生价值 差异取胜的 经营战略 通过广告建立新的概念 * * * * 通过留住人材和激励 政策 ， 最大限度地发挥 人力资源的贡献。 * 提高研究与开发能力 集中提高质量 要求 通过下列措施持续地致力于产品差异: 开发新的系统和系统 快速创新 特殊优待或特权象征 超常质量 高标准为顾客服务 高价格 通过特殊的特性和 价值特点产生价值 差异取胜的 经营战略 通过广告建立新的概念 基本 活动 支持 活动 技术开发 人力资源管理 企业基础设施 采购管理 对内供应 运营或制造 对外发货 市场营销 & 销售 服务 边际收益 边际收益 差异取胜 经营战略中的增值活动 技术开发 人力资源管理 企业 基础设施 采购管理 内部 供应 运营或制造 外部 供应 市场营销 & 销售 服务 边际收益 边际收益 在全公司范围内强调生产高质量的 产品 建立了解客户采购喜好的高效的信息系统 加大对职工的补偿， 鼓励 创造性和劳动生产率 广泛应用主观而不是客观的效益评价测量 对内供应必须将传递造成的损失降低到最小， 同时改进最终产品质量。 为顾客着想的并根据顾客需要迅速调整工艺的制造程序。 不但改进制造工艺， 保证生产最有吸引力的产品 精确的和快速的发货系统。 能够更换所有 原件的仓储系统 强调基础研究能力 在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资 确定最高质量的原材料的系统 与程序 采购最高质量的供应 迅速和准确地 将产品送到客户 的运输系统。 超常人员培训 研究与开发, 产品开发和 市场营销有效的协调 广泛的与客户之间的人员联系 强有力的协调 研究与开发， 市场营销和 产品 开发之间 的功能 高价政策 基本 活动 支持 活动 差异取胜 经营战略中的增值活动 差异取胜 经营战略中的增值活动 技术开发 人力资源管理 企业 基础设施 采购管理 内部 供应 运营或制造 外部 供应 市场营销 & 销售 服务 边际收益 边际收益 基本 活动 支持 活动 A companywide emphasis on producing high quality 产品s Highly Developed Information Systems to better understand customers?purchasing preferences Compensation programs intended to encourage worker creativity 和 产品ivity Extensive use of subjective rather than objective performance measures Superior handling of incoming raw materials to minimize damage 和 improve the quality of the final 产品 Rapid responses to customers unique manufacturing specifications Consistent manufacturing of attractive 产品s Accurate 和 responsive order processing procedures Complete field stocking of replacement parts Strong capability in basic research Investments in technologies that will allow the 企业 to consistently produce highly differentiated 产品s Systems 和 procedures used to find the highest quality raw materials Purchase of highest quality replacement parts Rapid 和 timely 产品 deliveries to customers Superior personnel training Coordination among R&D, 产品 development 和 市场营销 Extensive personal relationships with buyers Strong Coordin-ation among functions in R&D, 市场营销 和 产品 Development Premium Pricing 内部 供应 对内供应 对内供应必须将传递造成的损失降低到最小， 同时改进最终产品质量。 差异取胜 经营战略中的增值活动 技术开发 人力资源管理 企业 基础设施 采购管理 内部 供应 运营或制造 外部 供应 市场营销 & 销售 服务 边际收益 边际收益 基本 活动 支持 活动 A companywide emphasis on producing high quality 产品s Highly Developed Information Systems to better understand customers?purchasing preferences Compensation programs intended to encourage worker creativity 和 产品ivity Extensive use of subjective rather than objective performance measures Superior handling of incoming raw materials to minimize damage 和 improve the quality of the final 产品 Rapid responses to customers unique manufacturing specifications Consistent manufacturing of attractive 产品s Accurate 和 responsive order processing procedures Complete field stocking of replacement parts Strong capability in basic research Investments in technologies that will allow the 企业 to consistently produce highly differentiated 产品s Systems 和 procedures used to find the highest quality raw materials Purchase of highest quality replacement parts Rapid 和 timely 产品 deliveries to customers Superior personnel training Coordination among R&D, 产品 development 和 市场营销 Extensive personal relationships with buyers Strong Coordin-ation among functions in R&D, 市场营销 和 产品 Development Premium Pricing 运营或制造 运营或制造 为顾客着想的并 根据顾客需要 迅速调整工艺的 制造程序。 不但改进制造 工艺， 保证生产 最有吸引力的产品 差异取胜 经营战略中的增值活动 技术开发 人力资源管理 企业 基础设施 采购管理 内部 供应 运营或制造 外部 供应 市场营销 & 销售 服务 边际收益 边际收益 基本 活动 支持 活动 A companywide emphasis on producing high quality 产品s Highly Developed Information Systems to better understand customers?purchasing preferences Compensation programs intended to encourage worker creativity 和 产品ivity Extensive use of subjective rather than objective performance measures Superior handling of incoming raw materials to minimize damage 和 improve the quality of the final 产品 Rapid responses to customers unique manufacturing specifications Consistent manufacturing of attractive 产品s Accurate 和 responsive order processing procedures Complete field stocking of replacement parts Strong capability in basic research Investments in technologies that will allow the 企业 to consistently produce highly differentiated 产品s Systems 和 procedures used to find the highest quality raw materials Purchase of highest quality replacement parts Rapid 和 timely 产品 deliveries to customers Superior personnel training Coordination among R&D, 产品 development 和 市场营销 Extensive personal relationships with buyers Strong Coordin-ation among functions in R&D, 市场营销 和 产品 Development Premium Pricing 外部 供应 对外发货 精确的和快速的发货系统。 迅速和准确地 将产品送到客户 的运输系统。 差异取胜 经营战略中的增值活动 技术开发 人力资源管理 企业 基础设施 采购管理 内部 供应 运营或制造 外部 供应 市场营销 & 销售 服务 边际收益 边际收益 基本 活动 支持 活动 A companywide emphasis on producing high quality 产品s Highly Developed Information Systems to better understand customers?purchasing preferences Compensation programs intended to encourage worker creativity 和 产品ivity Extensive use of subjective rather than objective performance measures Superior handling of incoming raw materials to minimize damage 和 improve the quality of the final 产品 Rapid responses to customers unique manufacturing specifications Consistent manufacturing of attractive 产品s Accurate 和 responsive order processing procedures Complete field stocking of replacement parts Strong capability in basic research Investments in technologies that will allow the 企业 to consistently produce highly differentiated 产品s Systems 和 procedures used to find the highest quality raw materials Purchase of highest quality replacement parts Rapid 和 timely 产品 deliveries to customers Superior personnel training Coordination among R&D, 产品 development 和 市场营销 Extensive personal relationships with buyers Strong Coordin-ation among functions in R&D, 市场营销 和 产品 Development Premium Pricing 市场营销 & 销售 市场营销 & 销售 广泛的与客户 之间的人员联系 强有力的协调 研究与开发， 市场营销和 产品 开发之间 的功能 高价政策 技术开发 人力资源管理 企业 基础设施 采购管理 内部 供应 外部 供应 市场营销 & 销售 边际收益 边际收益 基本 活动 支持 活动 A companywide emphasis on producing high quality 产品s Highly Developed Information Systems to better understand customers?purchasing preferences Compensation programs intended to encourage worker creativity 和 产品ivity Extensive use of subjective rather than objective performance measures Superior handling of incoming raw materials to minimize damage 和 improve the quality of the final 产品 Rapid responses to customers unique manufacturing specifications Consistent manufacturing of attractive 产品s Accurate 和 responsive order processing procedures Complete field stocking of replacement parts Strong capability in basic research Investments in technologies that will allow the 企业 to consistently produce highly differentiated 产品s Systems 和 procedures used to find the highest quality raw materials Purchase of highest quality replacement parts Rapid 和 timely 产品 deliveries to customers Superior personnel training Coordination among R&D, 产品 development 和 市场营销 Extensive personal relationships with buyers Strong Coordin-ation among functions in R&D, 市场营销 和 产品 Development Premium Pricing 服务 能够更换所有 原件的仓储系统 差异取胜 经营战略中的增值活动 技术开发 人力资源管理 企业 基础设施 采购管理 内部 供应 运营或制造 外部 供应 市场营销 & 销售 服务 边际收益 边际收益 基本 活动 支持 活动 A companywide emphasis on producing high quality 产品s Highly Developed Information Systems to better understand customers?purchasing preferences Compensation programs intended to encourage worker creativity 和 产品ivity Extensive use of subjective rather than objective performance measures Superior handling of incoming raw materials to minimize damage 和 improve the quality of the final 产品 Rapid responses to customers unique manufacturing specifications Consistent manufacturing of attractive 产品s Accurate 和 responsive order processing procedures Complete field stocking of replacement parts Strong capability in basic research Investments in technologies that will allow the 企业 to consistently produce highly differentiated 产品s Systems 和 procedures used to find the highest quality raw materials Purchase of highest quality replacement parts Rapid 和 timely 产品 deliveries to customers Superior personnel training Coordination among R&D, 产品 development 和 市场营销 Extensive personal relationships with buyers Strong Coordin-ation among functions in R&D, 市场营销 和 产品 Development Premium Pricing 采购管理 采购管理 尽可能缩短与 供应商的距离 确定最高质量的原材料的系统与程序 采购最高质量 的供应 差异取胜 经营战略中的增值活动 技术开发 人力资源管理 企业 基础设施 采购管理 内部 供应 运营或制造 外部 供应 市场营销 & 销售 服务 边际收益 边际收益 基本 活动 支持 活动 A companywide emphasis on producing high quality 产品s Highly Developed Information Systems to better understand customers?purchasing preferences Compensation programs intended to encourage worker creativity 和 产品ivity Extensive use of subjective rather than objective performance measures Superior handling of incoming raw materials to minimize damage 和 improve the quality of the final 产品 Rapid responses to customers unique manufacturing specifications Consistent manufacturing of attractive 产品s Accurate 和 responsive order processing procedures Complete field stocking of replacement parts Strong capability in basic research Investments in technologies that will allow the 企业 to consistently produce highly differentiated 产品s Systems 和 procedures used to find the highest quality raw materials Purchase of highest quality replacement parts Rapid 和 timely 产品 deliveries to customers Superior personnel training Coordination among R&D, 产品 development 和 市场营销 Extensive personal relationships with buyers Strong Coordin-ation among functions in R&D, 市场营销 和 产品 Development Premium Pricing 技术开发 技术开发 强调基础 研究能力 在能够使企业不断生产 高差异产品的技术方面 投资 研究与开发, 产品开发 和市场营销有效的协调 差异取胜 经营战略中的增值活动 技术开发 人力资源管理 企业 基础设施 采购管理 内部 供应 运营或制造 外部 供应 市场营销 & 销售 服务 边际收益 边际收益 基本 活动 支持 活动 A companywide emphasis on producing high quality 产品s Highly Developed Information Systems to better understand customers?purchasing preferences Compensation programs intended to encourage worker creativity 和 产品ivity Extensive use of subjective rather than objective performance measures Superior handling of incoming raw materials to minimize damage 和 improve the quality of the final 产品 Rapid responses to customers unique manufacturing specifications Consistent manufacturing of attractive 产品s Accurate 和 responsive order processing procedures Complete field stocking of replacement parts Strong capability in basic research Investments in technologies that will allow the 企业 to consistently produce highly differentiated 产品s Systems 和 procedures used to find the highest quality raw materials Purchase of highest quality replacement parts Rapid 和 timely 产品 deliveries to customers Superior personnel training Coordination among R&D, 产品 development 和 市场营销 Extensive personal relationships with buyers Strong Coordin-ation among functions in R&D, 市场营销 和 产品 Development Premium Pricing 人力资源管理 人力资源管理 加大对职工的补偿， 鼓励创造性和劳动 生产率 广泛应用主观而不是 客观的效益评价测量 超常的人员培训 差异取胜 经营战略中的增值活动 技术开发 人力资源管理 企业 基础设施 采购管理 内部 供应 运营或制造 外部 供应 市场营销 & 销售 服务 边际收益 边际收益 基本 活动 支持 活动 A companywide emphasis on producing high quality 产品s Highly Developed Information Systems to better understand customers?purchasing preferences Compensation programs intended to encourage worker creativity 和 产品ivity Extensive use of subjective rather than objective performance measures Superior handling of incoming raw materials to minimize damage 和 improve the quality of the final 产品 Rapid responses to customers unique manufacturing specifications Consistent manufacturing of attractive 产品s Accurate 和 responsive order processing procedures Complete field stocking of replacement parts Strong capability in basic research Investments in technologies that will allow the 企业 to consistently produce highly differentiated 产品s Systems 和 procedures used to find the highest quality raw materials Purchase of highest quality replacement parts Rapid 和 timely 产品 deliveries to customers Superior personnel training Coordination among R&D, 产品 development 和 市场营销 Extensive personal relationships with buyers Strong Coordin-ation among functions in R&D, 市场营销 和 产品 Development Premium Pricing 企业 基础设施 企业 基础设施 在全公司范围内强调 生产高质量的产品 建立了解客户采购喜好的高效 的信息系统 差异取胜 经营战略中的增值活动 差异取胜 的经营战略 有效的差异是从价值链 活动取得的 喜力啤酒，Heineken beer 原材料 Caterpillar 拖拉机 在世界范围内为客户提供最快的服务 Steinway pianos 原材料 & 工匠艺术 事例: 英特尔微处理器 超常技术 奔驰汽车 技术和工匠艺术 通过下列措施创造差异价值: 1 减低客户的成本 增加客户的绩效 2 1 通过下列措施创造差异价值: 减低客户的成本 通过特殊的概念制造准入障碍 通过差异增加转移成本 1 3 可持续性可以有下列措施实现 2 增加客户的绩效 通过下列措施创造差异价值: 减低客户的成本 差异的动力源 特殊的产品特性 特殊的产品表现 超常服务 投入的质量 新技术 超常的技能或经验 详细的信息 事例: 有效的 差异取胜 能够在 五力 表现不吸引的时候保持盈利 Effective Differentiators can remain profitable even when the Five Forces appear unattractive 潜在进入者的威胁 能够阻吓 潜在进入者 因为: 新产品必须在性能等方面超过现有产品 * 或者虽然与现有产品相似， 但是价格要低得多。 * 有效的 差异取胜 能够在 五力 表现不吸引的时候保持盈利 客户讨价 还价的能力 能够降低 客户权力 因为: Effective Differentiators can remain profitable even when the Five Forces appear unattractive 潜在进入者的威胁 能够阻吓 新的进入者 因为: 新产品必须具有比现有 产品超常的性能表现 * 或者虽然表现相似，但是 价格要低得多。 * 具有差异的产品能够减低客户对价格上升的敏感 有效的 差异取胜 能够在 五力 表现不吸引的时候保持盈利 Effective Differentiators can remain profitable even when the Five Forces appear unattractive 客户讨价 还价的能力 能够具备抵御替代品 因为: 客户对品牌的忠诚会减少 尝试新产品或更换品牌的 诱惑。 * 替代产品 的威胁 能够降低客户权力因为真正具有差异的产品能够减少客户对价格上升的敏感度。 潜在进入者的威胁 能够阻吓 新的进入者 因为: 新产品必须具有比现有 产品超常的性能表现 * 或者虽然表现相似，但是 价格要低得多。 * 有效的 差异取胜 能够在 五力 表现不吸引的时候保持盈利 Threat of Substitute 产品s 供应商 讨价还价 的能力 Effective Differentiators can remain profitable even when the Five Forces appear unattractive Well positioned relative to Substitutes because: Brand loyalty tends to reduce new 产品 trial 和 brand switching * 能够降低供应商的权力: 高边际收益能够使企业吸收 更高的供应价格。 * 利用客户对品牌的忠诚，将供应 价格上涨转移到最终产品价格上。 * 客户讨价 还价的能力 能够降低客户权力因为真正具有差异的产品能够减少客户对价格上升的敏感度。 潜在进入者的威胁 能够阻吓 新的进入者 因为: 新产品必须具有比现有 产品超常的性能表现 * 或者虽然表现相似，但是 价格要低得多。 * 有效的 差异取胜 能够在 五力 表现不吸引的时候保持盈利 Can fend off New Entrants because: New 产品s must surpass proven 产品s * Or be equal to performance at lower prices * 对品牌的忠诚能够克服价格竞争 行业内竞争对手之间的竞争强度 供应商 讨价还价 的能力 替代品 的威胁 具有抵御替代品 的位置因为: 客户对品牌的忠诚减少试用 新产品和转用其他品牌的 诱惑 * 能够降低供应商的权力: * * 吸收供应价格上涨因素 向客户转移供应价格上涨 客户讨价 还价的能力 能够降低客户权力因为真正具有差异的产品能够减少客户对价格上升的敏感度。 潜在进入者的威胁 有效的 差异取胜 能够在 五力 表现不吸引的时候保持盈利 差异取胜经营 战略的主要 风险 客户也许觉得为特殊性付出的成本太高， 不值得。 特殊性的概念也许 不再为客户欣赏。 竞争对手可以通过模仿价值链学习如何建立差异。 差异 取胜 成本 成本 领先 通用经营战略 竞争范围 的广度 以广大 市场为 目标 以专门 市场为 目标 特殊性 竞争优势 通用 经营 级别 战略 差异 取胜 成本 成本 领先 竞争范围 的广度 以广大 市场为 目标 以专门 市场为 目标 特殊性 竞争优势 聚焦在 差异取胜 聚焦在 低成本 聚焦型经营战略 聚焦型经营 战略与前面 两种针对广阔市场战略 的基本方法 相同。 大企业也许忽视小的市场利基 无论怎样..... 机会总会存在， 因为: * 聚焦型经营战略 聚焦型经营 战略与前面 两种针对广阔 市场战略 的基本方法 相同。 企业也许缺乏资源在全 行业竞争 * * 大企业也许忽视小的市场利基 无论怎样..... 机会总会存在， 因为: 聚焦型经营战略 聚焦型经营 战略与前面 两种针对广阔 市场战略 的基本方法 相同。 * * * 为某一专一市场服务比在全行业竞争的企业做得 更好。 企业也许缺乏资源在全 行业竞争 大企业也许忽视小的市场利基 无论怎样..... 机会总会存在， 因为: 聚焦型经营战略 聚焦型经营 战略与前面 两种针对广阔 市场战略 的基本方法 相同。 聚焦能够使你将资源集中在一定的价值链活动 上建立竞争优势 * * * * 为某一专一市场服务比在全行业竞争的企业做得 更好。 企业也许缺乏资源在全 行业竞争 大企业也许忽视小的市场利基 无论怎样..... 机会总会存在， 因为: 聚焦型经营战略 聚焦型经营 战略与前面 两种针对广阔 市场战略 的基本方法 相同。 也许能够利用旧工厂保持低成本。 * 聚焦型经营战略 聚焦型经营 战略与前面 两种针对广阔 市场战略 的基本方法 相同。 通过模仿创新者使研究与开发成本降至最低水平。 * * 也许能够利用旧工厂保持低成本。 聚焦型经营战略 聚焦型经营 战略与前面 两种针对广阔 市场战略 的基本方法 相同。 - Bang & Olufsen 将电子原件升级 - Iams Company 优质的宠物食品 - Snap-on tools 集中在高质量的机械工具领域 * * 通过模仿创新者使研究与开发成本降至最低水平。 也许能够利用旧工厂保持低成本。 聚焦型经营战略 聚焦型经营 战略与前面 两种针对广阔 市场战略 的基本方法 相同。 聚焦在差异方面的企业可以选择那些被大企业忽略的小市场 * 聚焦型经营战略 聚焦型经营 战略与前面 两种针对广阔 市场战略 的基本方法 相同。 为客户度身定造的 Harley-Davidson 摩托车 * 聚焦在差异方面的企业可以选择那些被大企业忽略的小市场 聚焦型经营战略 聚焦型经营 战略与前面 两种针对广阔 市场战略 的基本方法 相同。 聚焦在 差异方面 的主要风险 企业也许会被竞争对手采取更加聚焦的方式超过？ 利基市场的喜欢或品味也许会随着大市场改变 大型竞争对手也许会对你的利基市场垂青 成本 成本 领先 通用经营战略 竞争范围 的广度 以广大 市场为 目标 以专门 市场为 目标 特殊性 竞争优势 差异 取胜 聚焦在 差异取胜 聚焦在 低成本 成本 成本 领先 差异 取胜 通用 经营 级别 战略 聚焦在 差异 聚焦在 成本 低成本/ 高差异 综合战略 竞争范围 的广度 以广大 市场为 目标 以专门 市场为 目标 特殊性 竞争优势 采用柔性制造系统低成本地创造差异 采用综合战略的企业也许: 更快地调整 学习新技能和新技术 通过跨越经营单位的信息网络发挥核心能力 低成本/高差异 综合战略 采用全面质量管理 (TQM) 创造高质量的 差异产品， 同时降低成本 必须认识到综合低成本/高 差异包含妥协 因此， 风险是企业会‘夹在中间’， 既没有 成为专业声誉， 又没能降低成本。 低成本/高差异 综合战略 低成本/高差异 综合战略的范例 西北航空公司 低成本措施 采用单引擎机型(波音 737) 购买二手客机 选择飞行短途航线 15分钟的调头时间 没有客餐 不设保留座位 不设旅行社订票服务 低成本/高差异 综合战略的范例 西北航空公司 差异 集中在旅客满意方面 为商业旅客提供新的机上服务， 如电话和 传真) 所有员工照顾旅客 低成本/高差异 综合战略的范例 西北航空公司 低成本措施 采用单引擎机型(波音 737) 购买二手客机 选择飞行短途航线 15分钟的调头时间 没有客餐 不设保留座位 不设旅行社订票服务 第五章 动态竞争 Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson 1999 South-Western College Publishing Chapter 3 内部 环境 Chapter 2 外部 环境 战略 管理 程序 战略 意向 战略 宗旨 战略 竞争势态 超过平均水准的 回报 反馈 战略 制定 Chapter 4 经营-级别 战略 Chapter 5 竞争 动态 Chapter 6 公司-级别 战略 Chapter 8 国际 战略 Chapter 9 合作 战略 Chapter 7 收购 & 重组 战略 执行 Chapter 10 公司 治理结构 Chapter 11 结构 & 控制 Chapter 12 战略 领导 Chapter 13 企业家精神 & 创新 战略 投入 战略 行动 战略 产出 导致竞争对手复杂化的因素 不再强调单一的国内市场， 开始重视和增加全球市场的运作 先进的信息沟通技术能够协调企业在多元市场的运作 导致竞争复杂化的因素 不再强调单一的国内市场， 开始重视和增加全球市场的运作 科技和创新的发展增强中小企业的竞争势态 先进的信息沟通技术能够协调企业在多元市场的运作 导致竞争复杂化的因素 不再强调单一的国内市场， 开始重视和增加全球市场的运作 由于国际组织和跨国甚至全球贸易协定(如GATT, NAFTA, EEC)的出现， 使国界不再能够成为资源和经营跨国流动的界限 科技和创新的发展增强中小企业的竞争势态 先进的信息沟通技术能够协调企业在多元市场的运作 导致竞争复杂化的因素 不再强调单一的国内市场， 开始重视和增加全球市场的运作 动态竞争 是一系列在某一行业中企业之间发生竞争性出击和竞争性反击的结果。 对峙竞争 Exists when two or more firms jockey with one another in the pursuit of better 市场 position 动态竞争 是一系列在某一行业中企业之间发生竞争性出击和竞争性反击的结果。 企业的战略行为本质上是动态 一间企业的 行动会招致竞争对手的回应 企业的战略行为本质上是动态 竞争回应又导致原来引起争端的企业再度行动 一间企业的 行动会招致竞争对手的回应 企业的战略行为本质上是动态 行动和回应塑造了 每个企业在经营战略层面的竞争地位 竞争回应又导致原来引起争端的企业再度行动 一间企业的 行动会招致竞争对手的回应 企业的战略行为本质上是动态 动态竞争 行动和回应塑造了 每个企业在经营战略层面的竞争地位 竞争回应又 导致原来引发争端的企业 再度行动 一间企业的 行动会招致竞争对手的回应 企业的战略行为本质上是动态 相对的规模 速度 创新 质量 攻击和反击的能力 结果 竞争行为的 动力 知晓意识 激励 能力 竞争对手 分析 市场 共同性 资源 相似性 企业之间 : 攻击 & 反击 攻击 原创者的利益奖励 反击 竞争行动的类别 对市场的依赖度 资源可用度 行动者的声誉 竞争 慢/标准/快周期 市场形式 竞争 可持续竞争优势 结果 短暂优势 演化结果 企业家精神 以发展为导向 或市场权力行动 反馈 企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性 竞争行为 的动力 激励 能力 知晓意识 企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性 激励 能力 经理是否了解竞争对手 的特点? 知晓意识 企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击 竞争行为 的动力 企业是否具有适当的通过 攻击或反击得到回报的 激励? 激励 能力 知晓意识 企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击 竞争行为 的动力 企业是否具有发动攻击或反击所必需的资源? 激励 能力 知晓意识 企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击 竞争行为 的动力 相对的规模 速度 创新 质量 攻击和反击 的能力 结果 竞争行为的 动力 知晓意识 激励 能力 竞争对手 分析 市场 共同性 资源 相似性 企业之间 : 攻击 & 反击 攻击 原创者的利益奖励 反击 竞争行动的类别 对市场的依赖度 资源可用度 行动者的声誉 竞争 慢/标准/快周期 市场形式 竞争 可持续竞争优势 结果 短暂优势 演化结果 企业家精神 以发展为导向 或市场权力行动 反馈 企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性 竞争对手 分析 资源 相似性 市场 共同性 企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性 企业是否一对一地在多元市场上竞争? 竞争对手 分析 资源 相似性 市场 共同性 企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性 多点竞争是降低竞争互动， 但是在互动中增强反击的 战略选择。 例如， 航空企业的价格战非常 相似， 但是每当竞争对手推出 促销价格时， 各个企业都很快 回应。 竞争对手 分析 资源 相似性 市场 共同性 企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性 资源 相似性 竞争对手是否具有类似的 资源? 市场 共同性 竞争对手 分析 企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性 资源 相似性 市场 共同性 企业不太可能攻击那些有可能 实施报复的对手 具有不相似资源的企业更有可能发动攻击 具有相似资源的企业更有可能相互了解对方的每一个竞争 动作 竞争对手 分析 企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性 相对的规模 速度 创新 质量 攻击和反击 的能力 结果 竞争行为的 动力 知晓意识 激励 能力 竞争对手 分析 市场 共同性 资源 相似性 企业之间 : 攻击 & 反击 攻击 原创者的利益奖励 反击 竞争行动的类别 对市场的依赖度 资源可用度 行动者的声誉 竞争 慢/标准/快周期 市场形式 竞争 可持续竞争优势 结果 短暂优势 演化结果 企业家精神 以发展为导向 或市场权力行动 反馈 企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性 企业间的对峙竞争: 攻击(行动) & 反击(回应) 可能的攻击 原创者 Incentives 可能的反击 竞争行动类别 对市场的依赖度 资源可用度 行动者的声誉 企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性 企业采取动作的优势 有可能长远持久 企业间的对峙竞争: 攻击(行动) & 反击(反应) 可能的攻击 原创者 Incentives 可能的反击 竞争行动类别 对市场的依赖度 资源可用度 行动者的声誉 企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性 采取第一竞争行动的企业 一般拥有能够在新市场或新技术方面进行冒险或探索的资源和能力 原创者 在竞争对手回应之前能够收取客观回报 能够获得顾客的忠诚， 并以此建立阻止竞争 对手进入的障碍 优势是否持久取决于模仿的困难程度 采取第一竞争行动的企业 一般拥有能够在新市场或新技术方面进行冒险或探索的资源和能力 原创者 第二行动者 首先开始对原创者作出反应动作的企业 第二行动者往往模仿原创者 反击的速度决定能否成功 Second Mover 应该在采取回应前评价顾客的反应 快速的第二行动者也能够夺取部分初始顾客和 建立品牌忠诚 避免原动者的某些风险 必须具备必需的模仿能力 第二行动者 首先开始对原创者作出反应动作的企业 第二行动者往往模仿原创者 反击的速度决定能否成功 竞争对手在哪里回应取决于几个关键因素 企业间的对峙竞争: 攻击(行动) & 反击(反应) 可能的攻击 原创者 Incentives 可能的反击 竞争行动类别 对市场的依赖度 资源可用度 行动者的声誉 企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击 竞争行动的类型 战略性 行动 战术性 行动 需要特殊和重要的组织资源的投入 竞争行动的类型 战略性 行动 实施困难 竞争行动的类型 战略性 行动 需要特殊和重要的组织资源的投入 返回困难 竞争行动的类型 战略性 行动 实施困难 需要特殊和重要的组织资源的投入 重大的收购 举例 竞争行动的类型 战略性 行动 返回困难 实施困难 需要特殊和重要的组织资源的投入 在细小的范围内调整战略 竞争行动的类型 战略性 行动 战术性 行动 重大的收购 举例 返回困难 实施困难 需要特殊和重要的组织资源的投入 相对容易实施 竞争行动的类型 战略性 行动 战术性 行动 在细小的范围内调整战略 重大的收购 举例 返回困难 实施困难 需要特殊和重要的组织资源的投入 相对容易返回 竞争行动的类型 战略性 行动 战术性 行动 相对容易实施 在细小的范围内调整战略 重大的收购 举例 返回困难 实施困难 需要特殊和重要的组织资源的投入 降低价格 举例 竞争行动的类型 战略性 行动 战术性 行动 相对容易返回 相对容易实施 在细小的范围内调整战略 重大的收购 举例 返回困难 实施困难 需要特殊和重要的组织资源的投入 测量反击可能性 竞争行动类别 -战术性还是战略性 容易对行动进行反击 反击只需要极少的资源 测量反击可能性 行动者的声誉 具有市场领袖声誉的企业更容易被其他企业模仿 具有冒险声誉的企业不易被模仿 具有杀价声誉的企业不易被模仿 竞争行动类别 -战术性还是战略性 容易对行动进行反击 反击只需要极少的资源 测量反击可能性 市场依赖度 依靠单一市场的企业比多元化的企业更容易实施 反击 对工业依赖的企业不管对方引发的战略或战术行动都会作出反击 测量反击可能性 竞争对手资源 小企业更可能对战术性行动作出反击 有限的资源可能导致企业寻找其他方式， 如建立战略联盟。 市场依赖度 依靠单一市场的企业比多元化的企业更容易实施 反击 对工业依赖的企业不管对方引发的战略或战术行动都会作出反击 测量反击可能性 相对的规模 速度 创新 质量 攻击和反击 的能力 结果 竞争行为的 动力 知晓意识 激励 能力 竞争对手 分析 市场 共同性 资源 相似性 企业之间 : 攻击 & 反击 攻击 原创者的利益奖励 反击 竞争行动的类别 对市场的依赖度 资源可用度 行动者的声誉 竞争 慢/标准/快周期 市场形式 竞争 可持续竞争优势 结果 短暂优势 演化结果 企业家精神 以发展为导向 或市场权力行动 反馈 企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性 相对的规模 质量 创新 速度 攻击和反击 的能力 企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性 企业规模对动态竞争具有相反的影响 相对的规模 质量 创新 速度 攻击和反击 的能力 企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性 大企业也许可用运用市场权力超过竞争对手和建立市场准入障碍阻止小企业进入 但是, 小规模竞争对手也许行动更加灵活和更具有创新精神 相对的规模 质量 创新 速度 攻击和反击 的能力 企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性 揟我们想得大做得大， 最后是更小结果。 我们想得小做得小， 结果却变得更大。 Herb Kelleher, CEO, Southwest Airlines 相对的规模 质量 创新 速度 攻击和反击 的能力 企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性 快速反击对于原创者 和第二行动者来说都十分关键。 相对的规模 质量 创新 速度 攻击和反击 的能力 企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性 不断创新是很多动态行业中对作市场领袖企业的要求 相对的规模 质量 创新 速度 攻击和反击 的能力 企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性 超出客户期望是90年代 竞争的基本条件 相对的规模 质量 创新 速度 攻击和反击 的能力 企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性 相对的规模 速度 创新 质量 攻击和反击 的能力 结果 竞争行为的 动力 知晓意识 激励 能力 竞争对手 分析 市场 共同性 资源 相似性 企业之间 : 攻击 & 反击 攻击 原创者的利益奖励 反击 竞争行动的类别 对市场的依赖度 资源可用度 行动者的声誉 竞争 慢/标准/快周期 市场形式 竞争 可持续竞争优势 结果 短暂优势 演化结果 企业家精神 以发展为导向 或市场权力行动 反馈 企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性 后果 演进行动 以增长为导向的行动 市场权力行动 演化结果 可持续的竞争优势 竞争市场分类 慢/标准/快周期 竞争后果 短暂优势 企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性 慢周期市场是指市场被垄断或强有力的品牌忠诚度导向， 变化缓慢。 这类市场由于缺乏企业间的对峙竞争可以使有利的企业维持其竞争 优势。 后果 演进行动 以增长为导向的行动 市场权力行动 演化结果 可持续的竞争优势 竞争市场分类 慢/标准/快周期 竞争后果 短暂优势 企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性 企业在这一市场有可能维持可持续竞争优势。 标准周期市场经常充满竞争压力， 但是世界级产品可能例外。 在多元市场竞争的 企业能够在某个市场内减少对峙竞争。 后果 演进行动 以增长为导向的行动 市场权力行动 演化结果 可持续的竞争优势 竞争市场分类 慢/标准/快周期 竞争后果 短暂优势 企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性 快周期市场具有强烈的 动态特征， 因此原创者 的优势往往无法持续。 企业也许引进新产品将老一代产品杀掉 可持续竞争优势几乎 不可能 后果 演进行动 以增长为导向的行动 市场权力行动 演化结果 可持续的竞争优势 竞争市场分类 慢/标准/快周期 竞争后果 短暂优势 企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性 时间 (年) 10 攻击 开拓市场 遭遇反击 从可持续 竞争优势 所得的 回报收益 竞争最终被侵蚀 有些企业在快周期市场中通过不断抓住机遇 的方式维持竞争优势 1 毁掉现有地位 通过速度和产品规格改变竞争规则， 确定为客户服务 的新机遇 有些企业在快周期市场中通过不断抓住机遇 的方式维持竞争优势 1 2 创造短暂优势 利用对客户，技术和未来的超常知识为顾客更好地服务， 并授权职工自主经营。 毁掉现有地位 通过速度和产品规格改变竞争规则， 确定为客户服务 的新机遇 有些企业在快周期市场中通过不断抓住机遇 的方式维持竞争优势 1 2 3 抓住开拓机遇 大胆开拓新的竞争领域创造新的优势并降低竞争对手的原有优势 创造短暂优势 利用对客户，技术和未来的超常知识为顾客更好地服务， 并授权职工自主经营。 毁掉现有地位 通过速度和产品规格改变竞争规则， 确定为客户服务 的新机遇 有些企业在快周期市场中通过不断抓住机遇 的方式维持竞争优势 1 2 3 4 持续瞬间 采取数项行动， 未来抓住机遇和创立发展新的优势的短暂间。 抓住开拓机遇 大胆开拓新的竞争领域创造新的优势并降低竞争对手的原有优势 创造短暂优势 利用对客户，技术和未来的超常知识为顾客更好地服务， 并授权职工自主经营。 毁掉现有地位 通过速度和产品规格改变竞争规则， 确定为客户服务 的新机遇 有些企业在快周期市场中通过不断抓住机遇 的方式维持竞争优势 时间(年) 10 通过获取短暂优势建立持久优势 5 15 攻击 开拓 遭遇反击 从可持续 竞争优势 所得的 回报收益 10 攻击 开拓 遭遇反击 5 15 企业已经建立 第二轮优势 时间 (年) 从可持续 竞争优势 所得的 回报收益 通过获取短暂优势建立持久优势 10 5 15 企业不断前进保持 下一个优势 攻击 开拓 遭遇反击 时间 (年) 从可持续 竞争优势 所得的 回报收益 通过获取短暂优势建立持久优势 工业生命周期决定战略 年轻的企业和新兴行业 一般具备企业家行动的 特点 以增长为导向和 追求市场权力的战略主导已经建立或成熟市场。 后果 企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性 演进行动 以增长为导向的行动 市场权力行动 演化结果 可持续的竞争优势 竞争市场分类 慢/标准/快周期 竞争后果 短暂优势 相对的规模 速度 创新 质量 攻击和反击 的能力 结果 竞争行为的 动力 知晓意识 激励 能力 竞争对手 分析 市场 共同性 资源 相似性 企业之间 : 攻击 & 反击 攻击 原创者的利益奖励 反击 竞争行动的类别 对市场的依赖度 资源可用度 行动者的声誉 竞争 慢/标准/快周期 市场形式 竞争 可持续竞争优势 结果 短暂优势 演化结果 企业家精神 以发展为导向 或市场权力行动 反馈 企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性 企业资源 & 市场强度 时间 以行动为基础的工业生命周期模型 兴起阶段 增长阶段 成熟阶段 企业资源 & 市场强度 时间 以行动为基础的工业生命周期模型 开拓市场盲点 利基和 竞争 不确定特性 企业家行动 关键任务 兴起阶段 增长阶段 成熟阶段 企业资源 & 市场强度 时间 以行动为基础的工业生命周期模型 增长为导向 的行动 开拓 生产因素 关键任务 关键任务 兴起阶段 增长阶段 成熟阶段 企业资源 & 市场强度 时间 以行动为基础的工业生命周期模型 开拓市场盲点 利基和 竞争 不确定特性 企业家行动 关键任务 关键任务 关键任务 市场权力 行动 开拓市场 位置 兴起阶段 增长阶段 成熟阶段 企业资源 & 市场强度 时间 以行动为基础的工业生命周期模型 增长为导向 的行动 开拓 生产因素 开拓市场盲点 利基和 竞争 不确定特性 企业家行动 第六章 公司-级别战略 Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson 1999 South-Western College Publishing Chapter 3 内部 环境 Chapter 2 外部 环境 战略 管理 程序 战略 意向 战略 宗旨 战略 竞争势态 超过平均水准的 回报 反馈 战略 制定 Chapter 4 经营-级别 战略 Chapter 5 竞争 动态 Chapter 6 公司-级别 战略 Chapter 8 国际 战略 Chapter 9 合作 战略 Chapter 7 收购 & 重组 战略 执行 Chapter 10 公司 治理结构 Chapter 11 结构 & 控制 Chapter 12 战略 领导 Chapter 13 企业家精神 & 创新 战略 投入 战略 行动 战略 产出 A Diversified 公司 has 2 levels of 战略 公司级别战略(整个公司的战略) 一间多元化经营的公司拥有两个级别的战略 经营级别战略(竞争战略) 怎样在每一个公司经营的领域内创造竞争 一间多元化经营的公司拥有两个级别的战略 经营级别战略(竞争战略) - 低成本 - 差异取胜 - 低成本/高差异综合 - 聚焦在低成本 - 聚焦在差异 一间多元化经营的公司拥有两个级别的战略 经营级别战略(竞争战略) 怎样在每一个公司经营的领域内创造竞争 怎样使整个公司作为一个整体创造价值 公司级别战略(整个公司的战略) 一间多元化经营的公司拥有两个级别的战略 经营级别战略(竞争战略) - 低成本 - 差异取胜 - 低成本/高差异综合 - 聚焦在低成本 - 聚焦在差异 怎样在每一个公司经营的领域内创造竞争 公司战略关注 2 个关键问题: 哪些经营领域公司必须进入? 公司战略关注 2 个关键问题: 公司总部应该怎样管理和部署各个经营单位? 公司战略关注 2 个关键问题: 哪些经营领域公司必须进入? 公司战略是公司整体的效益超过各个经营单位 相加的总和 公司战略关注 2 个关键问题: 公司总部应该怎样管理和部署各个经营单位? 哪些经营领域公司必须进入? 企业多元化的多种程度 单一经营 > 95% 以上的销售收入来自 单一 经营单位 低度多元化 单一主营 70%至 95%的销售收入来自 单一经营单位 企业多元化的多种程度 相关多元化 < 70% 以下的销售收入来自 单一经营单位 中等程度到高度多元化 经营单位分享产品， 技术或分销渠道 单一经营 > 95% 以上的销售收入来自 单一 经营单位 低度多元化 单一主营 70%至 95%的销售收入来自 单一经营单位 企业多元化的多种程度 非相关多元化 经营单位之间没有紧密相关关系 高度多元化 相关多元化 < 70% 以下的销售收入来自 单一经营单位 中等程度到高度多元化 经营单位分享产品， 技术或分销渠道 单一经营 > 95% 以上的销售收入来自 单一 经营单位 低度多元化 单一主营 70%至 95%的销售收入来自 单一经营单位 企业多元化的多种程度 企业绩效与多元化之间关系的总结模型 资源 激励动机 经理动机 多元化的原因 增强战略势态 的动机 范畴经济 市场权力 财务经济效应 资源 经理的 动机 激励动机 与战略势态影响联系 的激励动机和资源 反托拉斯规定 税法 效益低 对奖励的现金 流量不确定 降低公司风险 有形资源 无形资源 多元化的原因 资源 经理的 动机 激励动机 经理动机 导致价值减少 分散经理 雇佣风险 增加经理的补偿 多元化的原因 资源 经理的 动机 激励动机 多元化 战略 企业绩效与多元化之间关系的总结模型 资源 经理的 动机 激励动机 多元化增加价值 多元化增加价值大多通过如下两个机制 在经营单位之间发展范畴经济使公司实现 综合效益。 多元化增加价值 多元化增加价值大多通过如下两个机制 通过发展市场权力是公司享有更大回报 在经营单位之间发展范畴经济使公司实现 综合效益。 多元化增加价值 多元化增加价值大多通过如下两个机制 传递核心能力 活动共享 不同的多元化战略 有效率的内部资金市场分配资金 重组 相关 多元化 战略 非相关 多元化 战略 1 2 3 4 1 活动共享 不同的多元化战略 相关 多元化 战略 活动共享 关键特点 通过活动共享减低成本或提高差异 范例: Procter & Gamble 的一次性使用纸尿布与纸巾分部使用共同的分销渠道 活动共享 关键特点 通过活动共享减低成本或提高差异 活动共享减低成本: * 经济规模的效应 * 更有效地使用公关设施 * 加快向学习曲线下方移动 范例: Procter & Gamble 的一次性使用纸尿布与纸巾分部使用共同的分销渠道 活动共享 关键特点 通过活动共享减低成本或提高差异 * * * 范例: 通用电器公司的广告成本， 销售和家电服务费用由众多产品分享 活动共享减低成本: 经济规模的效应 更有效地使用公关设施 加快向学习曲线下方移动 范例: Procter & Gamble 的一次性使用纸尿布与纸巾分部使用共同的分销渠道 活动共享 关键特点 通过活动共享减低成本或提高差异 活动共享能够增强增加或减少差异成本的潜力 活动共享 关键特点 范例: 共享的订货处理系统 活动共享能够增强增加或减少差异成本的潜力 活动共享 关键特点 活动共享必须是那些对竞争优势十分关键的活动 范例: 共享的订货处理系统 活动共享能够增强增加或减少差异成本的潜力 活动共享 关键特点 范例: Procter & Gamble为一次性用纸尿布和纸巾 提供销售和分享渠道的有效性在于这些产品是大宗订货而且运输成本高昂。 活动共享必须是那些对竞争优势十分关键的活动 范例: 共享的订货处理系统 活动共享能够增强增加或减少差异成本的潜力 活动共享 关键特点 活动分享 有关假设 强烈的公司形象 * * 明确的公司宗旨强调整合经营单位的重要性 * 活动分享 有关假设 强烈的公司形象 * * 激励系统提倡奖励超出经营单位自己效益 * 明确的公司宗旨强调整合经营单位的重要性 活动分享 有关假设 强烈的公司形象 传递核心竞争能力 2 1 活动共享 不同的多元化战略 相关 多元化 战略 传递核心能力 关键特点 * 发掘各个分部纸巾的相互关联关系 * * 从价值链 分析开始 传递核心能力 关键特点 发掘各个分部纸巾的相互关联关系 * * 确定能够在相同的价值链中传递技能或专业知识的能力 从价值链 分析开始 传递核心能力 关键特点 发掘各个分部纸巾的相互关联关系 * * 发掘分享活动的能力 两个企业能够共同使用同一销售队伍， 供应网络或分销渠道 确定能够在相同的价值链中传递技能或专业知识的能力 从价值链 分析开始 传递核心能力 关键特点 发掘各个分部纸巾的相互关联关系 有关假设 只有满足下列条件， 传递核心能力才能够在相似的 经营单位之间创造 竞争优势 在经营单位之间的活动必须足够相似， 传递专业知识才有意义。 1 传递核心能力 1 2 传递技能的活动必须对竞争优势非常重要 有关假设 只有满足下列条件， 传递核心能力才能够在相似的 经营单位之间创造 竞争优势 在经营单位之间的活动必须足够相似， 传递专业知识才有意义。 传递核心能力 1 2 3 传递的技能对接受单位必须是十分重要的 竞争优势的源泉。 传递技能的活动必须对竞争优势非常重要 有关假设 只有满足下列条件， 传递核心能力才能够在相似的 经营单位之间创造 竞争优势 在经营单位之间的活动必须足够相似， 传递专业知识才有意义。 传递核心能力 有效率的内部金融市场分配资金 非相关 多元化战略 1 2 3 传递核心竞争能力 活动共享 不同的多元化战略 相关 多元化 战略 关键特点 采取这种战略的企业多数都使用购并方式进行多元化: 收购好的和具有吸引力的企业 有效率的内部资金市场分配 被收购的单位具有经营自主权 关键特点 采取这种战略的企业多数都使用购并方式进行多元化: 收购好的和具有吸引力的企业 有效率的内部资金市场分配 收购公司提供足够的资金 被收购的单位具有经营自主权 关键特点 采取这种战略的企业多数都使用购并方式进行多元化: 收购好的和具有吸引力的企业 有效率的内部资金市场分配 组合经理从经营单位向具有高增长潜力的单位 传递所需的资源和资金 收购公司提供足够的资金 被收购的单位具有经营自主权 关键特点 采取这种战略的企业多数都使用购并方式进行多元化: 收购好的和具有吸引力的企业 有效率的内部资金市场分配 为单位提供专业的管理服务和控制 组合经理从经营单位向具有高增长潜力的单位 传递所需的资源和资金 收购公司提供足够的资金 被收购的单位具有经营自主权 关键特点 采取这种战略的企业多数都使用购并方式进行多元化: 收购好的和具有吸引力的企业 有效率的内部资金市场分配 下属单位经理的补偿根据各自单位的经营效益而定 为单位提供专业的管理服务和控制 组合经理从经营单位向具有高增长潜力的单位 传递所需的资源和资金 收购公司提供足够的资金 被收购的单位具有经营自主权 关键特点 采取这种战略的企业多数都使用购并方式进行多元化: 收购好的和具有吸引力的企业 有效率的内部资金市场分配 有效率的内部资金市场分配 有关假设 经理们对企业内部的知识比外部投资者更加详细 企业不必将敏感的竞争信息向投资者披露， 避免 损害企业的竞争力 有效率的内部资金市场分配 有关假设 经理们对企业内部的知识比外部投资者更加详细 尽管投资者可以自己在股票市场上多元化， 但是企业可以将资源分散在多元行业中减少风险。 企业不必将敏感的竞争信息向投资者披露， 避免 损害企业的竞争力 有效率的内部资金市场分配 有关假设 经理们对企业内部的知识比外部投资者更加详细 1 2 3 4 传递核心能力 活动共享 不同的多元化战略 有效率的内部资金市场分配资金 重组 相关 多元化 战略 非相关 多元化 战略 重组 关键特点 寻找未发展的， 有问题或处在威胁之下的企业 或行业 母公司 (收购方) 进行干预并且不断地: - 改变下属单位的经理团队 - 改变战略 - 注入新技术 - 将部分资产出售 - 再收购相关企业达到关键规模 - 改变控制系统增加纪律约束 重组 关键特点 寻找未发展的， 有问题或处在威胁之下的企业 或行业 不断将改造后的单位出， 因为母公司对正常运营的企业没有增值作用 母公司 (收购方) 进行干预并且不断地: - 改变下属单位的经理团队 - 改变战略 - 注入新技术 - 将部分资产出售 - 再收购相关企业达到关键规模 - 改变控制系统增加纪律约束 重组 关键特点 寻找未发展的， 有问题或处在威胁之下的企业 或行业 有关假设 具有对未来潜力和潜在价值的高超的洞察力 重组 有关假设 必须做比重组更多的事 需要提出重组工业创造更具吸引力的环境 重组 具有对未来潜力和潜在价值的高超的洞察力 外部激励 放宽反托拉斯法案允许相关收购 多元化的激励 1986年之前, 对股票分红征收高税造成股东将 利润分成保留在公司内，使公司有足够的资金 进行收购活动 外部激励 放宽反托拉斯法案允许相关收购 多元化的激励 1986年以后, 公司使用留利作为资金的收购案减少而改为使用债务收购， 利用利率减税的好处 1986年之前, 对股票分红征收高税造成股东将 利润分成保留在公司内，使公司有足够的资金 进行收购活动 外部激励 放宽反托拉斯法案允许相关收购 多元化的激励 效益差会促使某些企业试图通过多元化赚取更好的回报 内部激励 多元化的激励 经济效益 多元化程度 多元化与企业绩效的关系 单一主业 经营 相关 限制 非相关 经营 经济效益 多元化程度 多元化与企业绩效的关系 相关 限制 单一主业 经营 非相关 经营 经济效益 多元化程度 多元化与企业绩效的关系 企业通过多元化经营平衡今后不确定的现金流量 效益差会促使某些企业试图通过多元化赚取更好的回报 内部激励 多元化的激励 企业通过进入不同的经营领域进行多元化以减少风险 企业通过多元化经营平衡今后不确定的现金流量 效益差会促使某些企业试图通过多元化赚取更好的回报 内部激励 多元化的激励 经理一般具有多元化的动机以争取补偿和降低雇佣风险， 尽管公司治理结构会限制经理的做法。 企业通过进入不同的经营领域进行多元化以减少风险 企业通过多元化经营平衡今后不确定的现金流量 效益差会促使某些企业试图通过多元化赚取更好的回报 内部激励 多元化的激励 Summary Model of the Relationship between 企业绩效 and 多元化 资源 多元化 战略 Firm Performance Incentives Managerial Motives 资金市场的干预 和经理人力市场 的制约 多元化 战略 企业 经济效益 企业绩效与多元化之间关系的总结模型 资源 激励动机 经理动机 资源 多元化 战略 内部 治理结构 战略 实施 资金市场的干预 和经理人力市场 的制约 企业 经济效益 企业绩效与多元化之间关系的总结模型 激励动机 经理动机 决定多元化之前的几点考虑 我们具有哪些能够是我们超越竞争对手的资源, 能力和核心能力? 决定多元化之前的几点考虑 我们必须 具有什么核心能力才能在产品或地域市场中成功? 我们具有哪些能够是我们超越竞争对手的资源, 能力和核心能力? 决定多元化之前的几点考虑 有没有可能通过蛙跳方式超过竞争对手? 我们必须 具有什么核心能力才能在产品或地域市场中成功? 我们具有哪些能够是我们超越竞争对手的资源, 能力和核心能力? 决定多元化之前的几点考虑 多元化是否会割裂本应该紧密联系在一起的能力和核心能力? 有没有可能通过蛙跳方式超过竞争对手? 我们必须 具有什么核心能力才能在产品或地域市场中成功? 我们具有哪些能够是我们超越竞争对手的资源, 能力和核心能力? 决定多元化之前的几点考虑 我们在新的产品或地域市场中是众人中的一个还是能够赢得竞争? 多元化是否会割裂本应该紧密联系在一起的能力和核心能力? 有没有可能通过蛙跳方式超过竞争对手? 我们必须 具有什么核心能力才能在产品或地域市场中成功? 我们具有哪些能够是我们超越竞争对手的资源, 能力和核心能力? 决定多元化之前的几点考虑 企业能够从多元化中学到什么? 怎样组织才能吸取这样的知识? 我们在新的产品或地域市场中是众人中的一个还是能够赢得竞争? 多元化是否会割裂本应该紧密联系在一起的能力和核心能力? 有没有可能通过蛙跳方式超过竞争对手? 我们必须 具有什么核心能力才能在产品或地域市场中成功? 我们具有哪些能够是我们超越竞争对手的资源, 能力和核心能力? 决定多元化之前的几点考虑 第七章 购并和重组战略 Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson 1999 South-Western College Publishing Chapter 3 内部 环境 Chapter 2 外部 环境 战略 管理 程序 战略 意向 战略 宗旨 战略 竞争势态 超过平均水准的 回报 反馈 战略 制定 Chapter 4 经营-级别 战略 Chapter 5 竞争 动态 Chapter 6 公司-级别 战略 Chapter 8 国际 战略 Chapter 9 合作 战略 Chapter 7 收购 & 重组 战略 执行 Chapter 10 公司 治理结构 Chapter 11 结构 & 控制 Chapter 12 战略 领导 Chapter 13 企业家精神 & 创新 战略 投入 战略 行动 战略 产出 合并与收购 合并(mergers) 合并是企业之间的交易行为， 指两间企业同意在基本相同的基础上将它们的运营整合在一起， 因为资源和能力合在一起可以创造更强的竞争优势。 合并与收购 收购(Acquisitions) 收购是一间企业购买另一间企业的交易行为。 收购方企业相信将被收购企业作为经营组合之中可以更好地利用被收购企业的核心能力。 合并和收购 接管(takeover) 接管是指目标企业并非愿意被收购但是抵御 失败。 收购 收购是一间企业购买另一间企业的交易行为。 收购方企业相信将被收购企业作为经营组合之中可以更好地利用被收购企业的核心能力。 购并的原因 加强市场权力 购并试图减少工业的竞争平衡。 克服准入障碍 收购能够克服高成本的市场准入障碍， 进入那些如果从头做起并没有经济吸引力的市场。 购并的原因 加强市场权力 购并试图减少工业的竞争平衡。 收购现成经营业务减少从头开始创业的风险。 降低开发新产品的成本和风险 克服准入障碍 收购能够克服高成本的市场准入障碍， 进入那些如果从头做起并没有经济吸引力的市场。 购并的原因 加强市场权力 购并试图减少工业的竞争平衡。 购并的原因 加快进入市场的速度 与克服市场准入障碍相似， 是加快进入市场的时间 多元化 当企业缺少经验或在某一工业运行的深度时， 购并是快速进入新的经营领域的方式 购并的原因 加快进入市场的速度 与克服市场准入障碍相似， 是加快进入市场的时间 避免过度竞争 企业也许收购那些在竞争不如自己核心业务激烈的企业。 多元化 当企业缺少经验或在某一工业运行的深度时， 购并是快速进入新的经营领域的方式 购并的原因 加快进入市场的速度 与克服市场准入障碍相似， 是加快进入市场的时间 购并存在的问题 整合困难 不同的文化使企业整合困难 对目标企业的评价不充分 收购成本太高 购并存在的问题 整合困难 不同的文化使企业整合困难 负债过大或过度 过度举债收购可能造成现金流量的负担。 对目标企业的评价不充分 收购成本太高 购并存在的问题 整合困难 不同的文化使企业整合困难 没有能力实现综合效益 主观判断的购并对预期收益估计过高的问题。 购并的问题 过度多元化 收购方没有管理非相关经营业务的专业知识 没有能力实现综合效益 主观判断的购并对预期收益估计过高的问题。 购并的问题 经理过分关注购并业务 经理将过多的精力放在购并上将会忽视发展核心业务。 过度多元化 收购方没有管理非相关经营业务的专业知识 没有能力实现综合效益 主观判断的购并对预期收益估计过高的问题。 购并的问题 规模过大 规模过大导致官僚主义， 降低企业的创新与弹性。 经理过分关注购并业务 经理将过多的精力放在购并上将会忽视发展核心业务。 过度多元化 收购方没有管理非相关经营业务的专业知识 没有能力实现综合效益 主观判断的购并对预期收益估计过高的问题。 购并的问题 互补的资产或资源 收购方企业具有能够满足建立战略竞争势态的资产。 有效购并的特点 友好收购 友好交易使整合变得平稳 互补的资产或资源 收购方企业具有能够满足建立战略竞争势态的资产。 有效购并的特点 精心筛选的过程 细心的评价和谈判更可能达到整合和建立综合效益的 目的 友好收购 友好交易使整合变得平稳 互补的资产或资源 收购方企业具有能够满足建立战略竞争势态的资产。 有效购并的特点 保持财务上的剩余状态 提供足够的其他财务资源防止失去有盈利的项目 精心筛选的过程 细心的评价和谈判更可能达到整合和建立综合效益的 目的 友好收购 友好交易使整合变得平稳 互补的资产或资源 收购方企业具有能够满足建立战略竞争势态的资产。 有效购并的特点 低度到中等程度的负债 被合并的企业保持财务上的弹性 有效购并的特点 弹性 具备管理变革的经营， 并保持弹性和可塑性 低度到中等程度的负债 被合并的企业保持财务上的弹性 有效购并的特点 强调创新 将继续在研究与开发方面的投资作为整个企业战略 的一部分。 弹性 具备管理变革的经营， 并保持弹性和可塑性 低度到中等程度的负债 被合并的企业保持财务上的弹性 有效购并的特点 削减规模 减少全体员工人数 重组(或称再造)活动 缩小范围 减少运营范围 有选择地出售或关闭非核心业务 更加集中和聚焦 削减规模 减少全体员工人数 重组(或称再造)活动 收购所需的资金主要通过借贷筹集 杠杆收购 一般发生在成熟工业， 在成熟工业研究与开发和创新活动不再是增值的主要手段。 收购所需的资金主要通过借贷筹集 杠杆收购 高负债要求保证现金流支付债务， 因此对管理层产生强大制约。 一般发生在成熟工业， 在成熟工业研究与开发和创新活动不再是增值的主要手段。 收购所需的资金主要通过借贷筹集 杠杆收购 增加股权的集中度 高负债要求保证现金流支付债务， 因此对管理层产生强大制约。 一般发生在成熟工业， 在成熟工业研究与开发和创新活动不再是增值的主要手段。 收购所需的资金主要通过借贷筹集 杠杆收购 管理层的注意力集中在股东的价值方面 增加股权的集中度 高负债要求保证现金流支付债务， 因此对管理层产生强大制约。 一般发生在成熟工业， 在成熟工业研究与开发和创新活动不再是增值的主要手段。 收购所需的资金主要通过借贷筹集 杠杆收购 投资者或董事会付出更大的注意力进行监管。 管理层的注意力集中在股东的价值方面 增加股权的集中度 高负债要求保证现金流支付债务， 因此对管理层产生强大制约。 一般发生在成熟工业， 在成熟工业研究与开发和创新活动不再是增值的主要手段。 收购所需的资金主要通过借贷筹集 杠杆收购 使决策更加关注增值问题。 投资者或董事会付出更大的注意力进行监管。 管理层的注意力集中在股东的价值方面 增加股权的集中度 高负债要求保证现金流支付债务， 因此对管理层产生强大制约。 一般发生在成熟工业， 在成熟工业研究与开发和创新活动不再是增值的主要手段。 收购所需的资金主要通过借贷筹集 杠杆收购 重组的效果 活动 短期效果 长期效果 削减规模 缩小范围 杠杆收购 重组的效果 活动 短期效果 长期效果 削减规模 重组的效果 活动 短期效果 长期效果 减少劳动 成本 削减规模 重组的效果 活动 短期效果 长期效果 失去 人力资本 降低绩效 减少劳动 成本 削减规模 重组的效果 活动 短期效果 长期效果 缩小范围 减少劳动 成本 削减规模 重组的效果 活动 短期效果 长期效果 失去 人力资本 降低绩效 减少 负债成本 强调 战略控制 缩小范围 减少劳动 成本 削减规模 重组的效果 活动 短期效果 长期效果 失去 人力资本 降低绩效 提高绩效 减少 负债成本 强调 战略控制 缩小范围 减少劳动 成本 削减规模 重组的效果 活动 短期效果 长期效果 失去 人力资本 降低绩效 杠杆收购 提高绩效 减少 负债成本 强调 战略控制 缩小范围 减少劳动 成本 削减规模 重组的效果 活动 短期效果 长期效果 失去 人力资本 降低绩效 负债 成本高 杠杆收购 提高绩效 减少 负债成本 强调 战略控制 缩小范围 减少劳动 成本 削减规模 重组的效果 活动 短期效果 长期效果 失去 人力资本 降低绩效 风险高 负债 成本高 杠杆收购 提高绩效 减少 负债成本 强调 战略控制 缩小范围 减少劳动 成本 削减规模 重组的效果 活动 短期效果 长期效果 失去 人力资本 降低绩效 第八章 国际化战略 Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson 1999 South-Western College Publishing Chapter 3 内部 环境 Chapter 2 外部 环境 战略 管理 程序 战略 意向 战略 宗旨 战略 竞争势态 超过平均水准的 回报 反馈 战略制订 Chapter 4 经营-级别 战略 Chapter 5 竞争 动态 Chapter 6 公司-级别 战略 Chapter 8 国际化 战略 Chapter 9 合作 战略 Chapter 7 收购 & 重组 战略实施 Chapter 10 公司 治理结构 Chapter 11 结构 & 控制 Chapter 12 战略 领导 Chapter 13 企业家精神 & 创新 战略 投入 战略 行动 战略 产出 国际化战略机遇和效果 确定国际化 机会 开拓 资源和能力 利用 核心能力 战略 竞争势态 效果 国际化战略 进入方式 增加市场规模 投资回报 规模经济和 学习 位置优势 国际经营战略 多国化战略 全球化战略 跨国化战略 出口 建立新的 子公司 许可 战略联盟 收购 管理问题 和风险 管理问题 和风险 更高的 回报绩效 创新 国际化战略机遇和效果 确定国际化 机会 开拓 资源和能力 利用 核心能力 战略 竞争势态 效果 国际化战略 进入方式 投资回报 规模经济和 学习 位置优势 国际经营战略 多国化战略 全球化战略 跨国化战略 出口 建立新的 子公司 许可 战略联盟 收购 管理问题 和风险 管理问题 和风险 更高的 回报绩效 创新 增加市场规模 将产品或服务从企业的国内市场 推向国际市场 国际化战略生命周期 企业在国内市场引进创新 1 将产品或服务从企业的国内市场推向国际市场 国际化战略生命周期 产品需求增加， 企业开始出口产品 1 2 企业在国内市场 引进创新 将产品或服务从企业的国内市场推向国际市场 国际化战略生命周期 1 2 国外竞争对手 开始生产 3 产品需求增加， 企业开始出口产品 企业在国内市场 引进创新 将产品或服务从企业的国内市场推向国际市场 国际化战略生命周期 企业开始在 海外生产 1 2 3 4 国外竞争对手 开始生产 产品需求增加， 企业开始出口产品 企业在国内市场 引进创新 将产品或服务从企业的国内市场推向国际市场 国际化战略生命周期 生产开始标准化 并向低成本的国家 移动。 1 2 3 4 5 企业开始在 海外生产 国外竞争对手 开始生产 产品需求增加， 企业开始出口产品 企业在国内市场 引进创新 将产品或服务从企业的国内市场推向国际市场 国际化战略生命周期 国际扩张的动机 提高市场份额 国内市场也许缺乏足够的规模充分发挥制造设备的规模效率。 例如： 日本的汽车和电子产品 国际扩张的动机 提高市场份额 国内市场也许缺乏足够的规模充分发挥制造设备的规模效率。 大规模投资项目要求全球市场才能满足资金回报 在有些国家对专利保护不够， 因此必须尽快进入那些国家生产以排除模仿者。 投资回报 例如： 日本的汽车和电子产品 国际扩张的动机 提高市场份额 国内市场也许缺乏足够的规模充分发挥制造设备的规模效率。 例如： 飞机制造公司， 如波音 大规模投资项目要求全球市场才能满足资金回报 在有些国家对专利保护不够， 因此必须尽快进入那些国家生产以排除模仿者。 投资回报 例如： 日本的汽车和电子产品 国际扩张的动机 提高市场份额 国内市场也许缺乏足够的规模充分发挥制造设备的规模效率。 规模经济或学习经济 - 能够在大规模基础上分散成本 - 增加单位利润 市场规模和范围的扩张帮助实现生产制造、 市场营销、研究与开发或分析的规模经济 国际扩张的动机 位置优势 低成本市场可以帮助开发竞争优势 接近: - 原材料 - 低成本劳动力 - 关键供应商 - 关键客户 - 能源 - 自然资源 规模经济或学习经济 - 能够在大规模基础上分散成本 - 增加单位利润 市场规模和范围的扩张帮助实现生产制造、 市场营销、研究与开发或分析的规模经济 国际扩张的动机 波特的国家优势决定因素 本国的本质是国际化成功的关键 要素条件 基本要素 - 土地， 劳动力 高级要素 - 高学历的工人 - 数位通讯设施 一般要素 - 资金， 基础设施 特殊要素 - 具有技能的人力 波特的国家优势决定因素 本国的本质是国际化成功的关键 需求条件 本国自身能够 具有足够的 规模支持 规模效率 要素条件 基本要素 - 土地， 劳动力 高级要素 - 高学历的工人 - 数位通讯设施 一般要素 - 资金， 基础设施 特殊要素 - 具有技能的人力 波特的国家优势决定因素 本国的本质是国际化成功的关键 本国的本质是国际化成功的关键 要素条件 基本要素 - 土地, 劳动力 高级要素 - 高学历的工人 - 数位通讯设施 一般要素 - 资金, 基础设施 特殊要素 - 具有技能的人力 需求要素 本国自身的规模 足够支持规模效率 相关 & 支持工业 - 日本的照相机 & 复印件 - 意大利皮鞋 & 皮件 波特的国家优势决定因素 企业战略, 结构 & 竞争强度 竞争强度加速 工业竞争 相关 & 支持工业 - 日本照相机 & 复印件 - 意大利皮鞋 & 皮件 要素条件 基本要素 - 土地, 劳动力 高级要素 - 高学历的工人 - 数位通讯设施 一般要素 - 资金, 基础设施 特殊要素 - 具有技能的人力 需求要素 本国自身的规模 足够支持规模效率 波特的国家优势决定因素 本国的本质是国际化成功的关键 国际化战略机遇和效果 确定国际化 机会 开拓 资源和能力 利用 核心能力 战略 竞争势态 效果 国际化战略 进入方式 投资回报 规模经济和 学习 位置优势 国际经营战略 多国化战略 全球化战略 跨国化战略 出口 建立新的 子公司 许可 战略联盟 收购 管理问题 和风险 管理问题 和风险 更高的 回报绩效 创新 增加市场规模 国际低成本 国际经营战略 通常在本国生产 出口至国际市场 在国外市场增加很少价值 高增值运营在本国进行 国际低成本 经营级别的国际战略 国际差异取胜 通常在本国生产 出口至国际市场 在国外市场增加很少价值 高增值运营在本国进行 国际低成本 经营级别的国际战略 国际差异取胜 具有先进的或特殊的要素条件的国家一般采取这种战略 日本， 德国， 美国 通常在本国生产 出口至国际市场 在国外市场增加很少价值 高增值运营在本国进行 国际低成本 经营级别的国际战略 国际聚焦战略 经营级别的国际战略 技术上先进的企业实行聚焦在低成本战略 聚焦在差异取胜的企业以形象和设计为竞争基础 第三组靠仿造在低价上竞争 国际聚焦战略 经营级别的国际战略 国际低成本/高差异综合战略 技术上先进的企业实行聚焦在低成本战略 聚焦在差异取胜的企业以形象和设计为竞争基础 第三组靠仿造在低价上竞争 国际聚焦战略 经营级别的国际战略 这种战略对分散市场最有效 经常依赖弹性制造， 全面质量管理或快速沟通网络 国际低成本/高差异综合战略 技术上先进的企业实行聚焦在低成本战略 聚焦在差异取胜的企业以形象和设计为竞争基础 第三组靠仿造在低价上竞争 国际聚焦战略 经营级别的国际战略 国际 Corporate 战略 选择某种公司级别的国际化战略会对选择和实施经营级别的国际战略产生影响。 公司级别的国际战略 有些公司级别战略为单个国家的经营单位提供允许它们选择自己战略的弹性。 国际 Corporate 战略 选择某种公司级别的国际化战略会对选择和实施经营级别的国际战略产生影响。 公司级别的国际战略 其他经营单位根据总部指示实施规定的经营级别战略并与其他单位协调和分享资源 国际 Corporate 战略 有些公司级别战略为单个国家的经营单位提供允许它们选择自己战略的弹性。 选择某种公司级别的国际化战略会对选择和实施经营级别的国际战略产生影响。 公司级别的国际战略 三种 公司战略 全球化战略 跨国化战略 多国化战略 国际 Corporate 战略 其他经营单位根据总部指示实施规定的经营级别战略并与其他单位协调和分享资源 有些公司级别战略为单个国家的经营单位提供允许它们选择自己战略的弹性。 选择某种公司级别的国际化战略会对选择和实施经营级别的国际战略产生影响。 公司级别的国际战略 多国化战略 国际 Corporate 战略 公司级别的国际化战略 战略和经营决策下放到在每个国家的 战略经营单位 (SBU) 国际 Corporate 战略 多国化战略 公司级别的国际化战略 产品和服务根据当地市场定制 国际 Corporate 战略 战略和经营决策下放到在每个国家的 战略经营单位 (SBU) 多国化战略 公司级别的国际化战略 在每个国家的经营单位相互独立 国际 Corporate 战略 产品和服务根据当地市场定制 战略和经营决策下放到在每个国家的 战略经营单位 (SBU) 多国化战略 公司级别的国际化战略 加上每个国家或区域的市场是不同的 国际 Corporate 战略 在每个国家的经营单位相互独立 产品和服务根据当地市场的特点定制(响应) 战略和经营决策下放到在每个国家的 战略经营单位 (SBU) 多国化战略 公司级别的国际化战略 集中在每个市场的竞争 国际 Corporate 战略 加上每个国家或区域的市场是不同的 在每个国家的经营单位相互独立 产品和服务根据当地市场定制 战略和经营决策下放到在每个国家的 战略经营单位 (SBU) 多国化战略 公司级别的国际化战略 在欧洲企业的主导战略由于欧洲不同的文化和市场因此需要根据各国的情况制订 国际 Corporate 战略 集中在单个市场的竞争 假设每个国家或区域的市场是不同的 在每个国家的经营单位相互独立 产品和服务根据当地市场定制 战略和经营决策下放到在每个国家的 战略经营单位 (SBU) 多国化战略 公司级别的国际化战略 全球化战略 国际 Corporate 战略 公司级别的国际化战略 产品在各国市场上完全标准化 全球化战略 国际 Corporate 战略 公司级别的国际化战略 经营级别的战略由母公司在本国集权决策 国际 Corporate 战略 产品在各国市场上完全标准化 全球化战略 公司级别的国际化战略 战略经营单位(SBU)之间是相互独立的 国际 Corporate 战略 经营级别的战略由母公司在本国集权决策 产品在各国市场上完全标准化 全球化战略 公司级别的国际化战略 强调经济规模效应 全球化战略 国际 Corporate 战略 战略经营单位(SBU)之间是相互独立的 经营级别的战略由母公司在本国集权决策 产品在各国市场上完全标准化 公司级别的国际化战略 通常不会根据当地市场条件改变产品标准 全球化战略 国际 Corporate 战略 强调经济规模效应 战略经营单位(SBU)之间是相互独立的 经营级别的战略由母公司在本国集权决策 产品在各国市场上完全标准化 公司级别的国际化战略 要求跨边界地共享和协调资源 (这也会造成管理困难) 全球化战略 国际 Corporate 战略 通常不会根据当地市场条件改变产品标准 强调经济规模效应 战略经营单位(SBU)之间是相互独立的 经营级别的战略由母公司在本国集权决策 产品在各国市场上完全标准化 公司级别的国际化战略 跨国化战略 国际 Corporate 战略 公司级别的国际化战略 力图同时取得全球化的效率和针对当地市场特点作出响应 国际 Corporate 战略 跨国化战略 公司级别的国际化战略 这种两者兼顾的效果很难实现， 因为企业既需要强有力的中央集权和协调以图达到效率， 又必须同时放权增加弹性使产品或服务能够针对当地市场的特点作出响应。 国际 Corporate 战略 力图同时取得全球化的效率和针对当地市场特点作出响应 跨国化战略 公司级别的国际化战略 必须追求组织学习实现竞争优势 国际 Corporate 战略 这种两者兼顾的效果很难实现， 因为企业既需要强有力的中央集权和协调以图达到效率， 又必须同时放权增加弹性使产品或服务能够针对当地市场的特点作出响应。 力图同时取得全球化的效率和针对当地市场特点作出响应 跨国化战略 公司级别的国际化战略 公司级别的国际化战略 那种战略最适合? 全球化 整合的 需要 针对当地市场作出响应的需要 低 高 低 高 低 高 低 高 公司级别的国际化战略 那种战略最适合? 全球化 整合的 需要 针对当地市场作出响应的需要 低 高 低 高 公司级别的国际化战略 那种战略最适合? 全球化 整合的 需要 针对当地市场作出响应的需要 低 高 低 高 公司级别的国际化战略 那种战略最适合? 全球化 整合的 需要 针对当地市场作出响应的需要 低 高 低 高 公司级别的国际化战略 那种战略最适合? 全球化 整合的 需要 针对当地市场作出响应的需要 低 高 低 高 公司级别的国际化战略 那种战略最适合? 全球化 整合的 需要 针对当地市场作出响应的需要 低 高 低 高 公司级别的国际化战略 那种战略最适合? 全球化 整合的 需要 针对当地市场作出响应的需要 低 高 低 高 公司级别的国际化战略 那种战略最适合? 全球化 整合的 需要 针对当地市场作出响应的需要 低 高 低 高 公司级别的国际化战略 那种战略最适合? 全球化 整合的 需要 针对当地市场作出响应的需要 国际化战略机遇和效果 确定国际化 机会 开拓 资源和能力 利用 核心能力 战略 竞争势态 效果 国际化战略 进入方式 投资回报 规模经济和 学习 位置优势 国际经营战略 多国化战略 全球化战略 跨国化战略 出口 建立新的 子公司 许可 战略联盟 收购 管理问题 和风险 管理问题 和风险 更高的 回报绩效 创新 增加市场规模 国际 Corporate 战略 国际化进入模式 出口 进入新的国际市场的最通用的方式 出口 国际 Corporate 战略 国际化进入模式 不必在其他国家建立运营基地 出口 国际 Corporate 战略 进入新的国际市场的最通用的方式 国际化进入模式 通过合约关系建立分销渠道 出口 国际 Corporate 战略 不必在其他国家建立运营基地 进入新的国际市场的最通用的方式 国际化进入模式 运输成本会很高 出口 国际 Corporate 战略 通过合约关系建立分销渠道 不必在其他国家建立运营基地 进入新的国际市场的最通用的方式 国际化进入模式 也许存在进口税高的情况 出口 国际 Corporate 战略 运输成本会很高 通过合约关系建立分销渠道 不必在其他国家建立运营基地 进入新的国际市场的最通用的方式 国际化进入模式 对营销和分销的控制很弱 出口 国际 Corporate 战略 可能遇到高进口税的情况 运输成本会很高 通过合约关系建立分销渠道 不必在其他国家建立运营基地 进入新的国际市场的最通用的方式 国际化进入模式 很难根据客户要求定制产品 出口 国际 Corporate 战略 对营销和分销的控制很弱 可能遇到高进口税的情况 运输成本会很高 通过合约关系建立分销渠道 不必在其他国家建立运营基地 进入新的国际市场的最通用的方式 国际化进入模式 许可 国际 Corporate 战略 国际化进入模式 企业授权其他企业制造和销售其产品 国际 Corporate 战略 许可 国际化进入模式 授权企业对每一单位生产和销售的产品收取 许可费 ( royalty) 国际 Corporate 战略 企业授权其他企业制造和销售其产品 许可 国际化进入模式 获得授权的单位承担投资制造的风险 国际 Corporate 战略 授权企业对每一单位生产和销售的产品收取 许可费 ( royalty) 企业授权其他企业制造和销售其产品 许可 国际化进入模式 进入国外市场的风险最小 国际 Corporate 战略 获得授权的单位承担投资制造的风险 授权企业对每一单位生产和销售的产品收取 许可费 ( royalty) 企业授权其他企业制造和销售其产品 许可 国际化进入模式 授权企业无法控制产品质量和分销 国际 Corporate 战略 进入国外市场的风险最小 获得授权的单位承担投资制造的风险 授权企业对每一单位生产和销售的产品收取 许可费 ( royalty) 企业授权其他企业制造和销售其产品 许可 国际化进入模式 相对来说较低的利润潜力 国际 Corporate 战略 授权企业无法控制产品质量和分销 进入国外市场的风险最小 获得授权的单位承担投资制造的风险 授权企业对每一单位生产和销售的产品收取 许可费 ( royalty) 企业授权其他企业制造和销售其产品 许可 国际化进入模式 最大的风险是获得授权的企业可以学习技术，而且当授权失效后与授权企业竞争 国际 Corporate 战略 相对来说较低的利润潜力 授权企业无法控制产品质量和分销 进入国外市场的风险最小 获得授权的单位承担投资制造的风险 授权企业对每一单位生产和销售的产品收取 许可费 ( royalty) 企业授权其他企业制造和销售其产品 许可 国际化进入模式 战略联盟 国际 Corporate 战略 国际化进入模式 使企业能够分担国际扩张的风险和资源 战略联盟 国际 Corporate 战略 国际化进入模式 绝大多数合资企业(JVs)有外方公司带来新产品或 新技术， 而当地合作伙伴为外方提供分销渠道， 有关当地风俗、规范和政治环境的知识。 国际 Corporate 战略 使企业能够分担通过创业进行国际扩张的 风险和资源 战略联盟 国际化进入模式 在整合不同的文化时往往遇到困难 战略联盟 国际 Corporate 战略 绝大多数合资企业(JVs)有外方公司带来新产品或 新技术， 而当地合作伙伴为外方提供分销渠道， 有关当地风俗、规范和政治环境的知识。 使企业能够分担通过创业进行国际扩张的 风险和资源 国际化进入模式 合作伙伴之间也许无法理解对方的战略意图或具有不同， 甚至冲突的目的 战略联盟 国际 Corporate 战略 在整合不同的文化时往往遇到困难 绝大多数合资企业(JVs)有外方公司带来新产品或 新技术， 而当地合作伙伴为外方提供分销渠道， 有关当地风俗、规范和政治环境的知识。 使企业能够分担通过创业进行国际扩张的 风险和资源 国际化进入模式 购并 国际 Corporate 战略 国际化进入模式 使企业最快地实现国际扩张 国际 Corporate 战略 收购 国际化进入模式 成本高 国际 Corporate 战略 使企业最快地实现国际扩张 收购 国际化进入模式 法律和规定方面的要求也许会对外国股权制造障碍 国际 Corporate 战略 成本高 使企业最快地实现国际扩张 收购 国际化进入模式 通常需要复杂和高成本的谈判 国际 Corporate 战略 法律和规定方面的要求也许会对外国股权制造障碍 成本高 使企业最快地实现国际扩张 收购 国际化进入模式 公司文化之间的差距很大 国际 Corporate 战略 通常需要复杂和高成本的谈判 法律和规定方面的要求也许会对外国股权制造障碍 成本高 使企业最快地实现国际扩张 收购 国际化进入模式 成了新的全资子公司 国际 Corporate 战略 国际化进入模式 在各种进入选择方案中是成本最高和最复杂的 国际 Corporate 战略 成了新的全资子公司 国际化进入模式 能够取得最大限度的控制 国际 Corporate 战略 在各种进入选择方案中是成本最高和最复杂的 成了新的全资子公司 国际化进入模式 如果能够成功管理， 最有赢利潜力的选择 国际 Corporate 战略 能够取得最大限度的控制 在各种进入选择方案中是成本最高和最复杂的 成了新的全资子公司 国际化进入模式 对技术， 市场营销和分销保持控制 国际 Corporate 战略 如果能够成功管理， 最有赢利潜力的选择 能够取得最大限度的控制 在各种进入选择方案中是成本最高和最复杂的 成了新的全资子公司 国际化进入模式 也许需要吸收与东道国有关的专业和知识 需要招聘东道国本土人力或高成本地聘请咨询专家。 国际 Corporate 战略 对技术， 市场营销和分销保持控制 如果能够成功管理， 最有赢利潜力的选择 能够取得最大限度的控制 在各种进入选择方案中是成本最高和最复杂的 成了新的全资子公司 国际化进入模式 国际化战略机遇和效果 确定国际化 机会 开拓 资源和能力 利用 核心能力 战略 竞争势态 效果 国际化战略 进入方式 投资回报 规模经济和 学习 位置优势 国际经营战略 多国化战略 全球化战略 跨国化战略 出口 建立新的 子公司 许可 战略联盟 收购 管理问题 和风险 管理问题 和风险 更高的 回报绩效 创新 增加市场规模 国际多元化推动企业的创新 国际 Corporate 战略 战略竞争势态的效果 通过更大的市场实现更多和更快的回报， 从而 为创新提供投资 国际 Corporate 战略 国际多元化推动企业的创新 战略竞争势态的效果 也许能够产生维持大规模研究与开发项目所必需 的资源 国际 Corporate 战略 通过更大的市场实现更多和更快的回报， 从而 为创新提供投资 国际多元化推动企业的创新 战略竞争势态的效果 如果能够有效地实施和管理国际运营， 通常 会产生高于平均水准的回报。 国际 Corporate 战略 也许能够产生维持大规模研究与开发项目所必需 的资源 通过更大的市场实现更多和更快的回报， 从而 为创新提供投资 国际多元化推动企业的创新 战略竞争势态的效果 国际 Corporate 战略 国际多元化为取得更好的范畴经济效应和学习效益提供了条件。 如果能够有效地实施和管理国际运营， 通常 会产生高于平均水准的回报。 也许能够产生维持大规模研究与开发项目所必需 的资源 通过更大的市场实现更多和更快的回报， 从而 为创新提供投资 国际多元化推动企业的创新 战略竞争势态的效果 国际化战略机遇和效果 确定国际化 机会 开拓 资源和能力 利用 核心能力 战略 竞争势态 效果 国际化战略 进入方式 投资回报 规模经济和 学习 位置优势 国际经营战略 多国化战略 全球化战略 跨国化战略 出口 建立新的 子公司 许可 战略联盟 收购 管理问题 和风险 管理问题 和风险 更高的 回报绩效 创新 增加市场规模 政治风险 国际多元化的主要风险 国家政府的不稳定性为国际多元化企业带来 潜在问题 政治风险 国际多元化的主要风险 潜在地改变对外资股权的态度或规定的风险 国家政府的不稳定性为国际多元化企业带来 潜在问题 政治风险 国际多元化的主要风险 从前行政机构得到的立法权威也许不再有效 潜在地改变对外资股权的态度或规定的风险 国家政府的不稳定性为国际多元化企业带来 潜在问题 政治风险 国际多元化的主要风险 对私有财产国有化的危险 从前行政机构得到的立法权威也许不再有效 潜在地改变对外资股权的态度或规定的风险 国家政府的不稳定性为国际多元化企业带来 潜在问题 政治风险 国际多元化的主要风险 经济风险 国际多元化的主要风险 经济风险与政治风险无关 经济风险 国际多元化的主要风险 国际货币的差异和浮动会影响资产价值和债务， 也会影响价格， 最终影响企业的竞争能力 经济风险与政治风险无关 经济风险 国际多元化的主要风险 不同的通货膨胀率也会影响国际多元化企业的 竞争能力 国际货币的差异和浮动会影响资产价值和债务， 也会影响价格， 最终影响企业的竞争能力 经济风险与政治风险无关 经济风险 国际多元化的主要风险 私有企业资产国有化 潜在风险 不同的通货膨胀率也会影响国际多元化企业的 竞争能力 国际货币的差异和浮动会影响资产价值和债务， 也会影响价格， 最终影响企业的竞争能力 经济风险与政治风险无关 经济风险 国际多元化的主要风险 第九章 合作战略 Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson 1999 South-Western College Publishing Chapter 3 内部 环境 Chapter 2 外部 环境 战略 管理 程序 战略 意向 战略 宗旨 战略 竞争势态 超过平均水准的 回报 反馈 战略制订 Chapter 4 经营-级别 战略 Chapter 5 竞争 动态 Chapter 6 公司-级别 战略 Chapter 8 国际化 战略 Chapter 9 合作 战略 Chapter 7 收购 & 重组 战略实施 Chapter 10 公司 治理结构 Chapter 11 结构 & 控制 Chapter 12 战略 领导 Chapter 13 企业家精神 & 创新 战略 投入 战略 行动 战略 产出 企业之间的伙伴关系 企业 A 企业 B 战略联盟 战略联盟 当伙伴企业 将： 企业 A 企业 B 核心能力 能力 资源 企业之间的伙伴关系 等因素捆绑在一起 并追求双方的利益进行： 发展 Manufacture 分销 产品 服务 企业 A 企业 B 核心 能力 能力 资源 战略联盟 当伙伴企业 将： 核心能力 企业之间的伙伴关系 战略联盟的类型 由两间或两间以上的企业各自投入相等的资产、 共同创立的独立企业。 合资企业 两个合资伙伴不是平分资产的合作关系 资产型战略联盟 战略联盟的类型 由两间或两间以上的企业各自投入相等的资产、 共同创立的独立企业。 合资企业 企业通过合同形式(而不是股权分享) 建立供应、生产或分销某一企业的产品或服务 非资产型战略联盟 两个合资伙伴不是平分资产的合作关系 资产型战略联盟 战略联盟的类型 由两间或两间以上的企业各自投入相等的资产、 共同创立的独立企业。 合资企业 由于市场类型决定建立联盟的因素 * 对于被限制市场， 通过联盟进入市场的 * 对于新兴市场, 建立授权经营 * 保持市场稳定性 慢周期 市场 标准周期 市场 * 取得市场权力 * 得到互补资源 * 克服贸易障碍 * 迎接竞争挑战 * 为大项目集中投入各方面的资源 * 学习新的经营技巧 * 对于被限制市场， 通过联盟进入市场的 * 对于新兴市场, 建立授权经营 * 保持市场稳定性 慢周期 市场 由于市场类型决定建立联盟的因素 快周期 市场 * 保持市场领袖地位 * 形成产业技术标准 * 分担具有风险的研究与开发费用 * 克服不确定性 * 加快产品、服务开发或进入市场 的速度 标准周期 市场 * 取得市场权力 * 得到互补资源 * 克服贸易障碍 * 迎接竞争挑战 * 为大项目集中投入各方面的资源 * 学习新的经营技巧 * 对于被限制市场， 通过联盟进入市场的 * 保持市场稳定性 慢周期 市场 由于市场类型决定建立联盟的因素 * 对于新兴市场, 建立授权经营 战略联盟的类型 经营-级别 互补型联盟 减少竞争型联盟 响应竞争型联盟 减少不确定型联盟 Business-Level Complementary 联盟 Competition Reduction 联盟 Competition Response 联盟 Uncertainty Reduction 联盟 公司-级别 多元化联盟 综合效益型联盟 授权经营 战略联盟的类型 经营-级别 互补型联盟 减少竞争型联盟 响应竞争型联盟 减少不确定型联盟 经营级别的战略联盟类型 企业通过相互互补地建立伙伴关系增强各自的竞争力 互补型战略联盟 供应商的价值链 客户的价值链 垂直联盟 包括分销商， 供应商或外协资源联盟， 在这些联盟中 企业依赖上游或下游的伙伴关系建立竞争优势 经营级别的战略联盟类型 企业通过相互互补地建立伙伴关系 增强各自的竞争力 互补型战略联盟 范例： 日本制造商依靠与供应商紧密的联系实现 ‘实时’ 库存系统。 供应商的价值链 客户的价值链 垂直联盟 包括分销商， 供应商或外协资源联盟， 在这些联盟中 企业依赖上游或下游的伙伴关系建立竞争优势 经营级别的战略联盟类型 企业通过相互互补地建立伙伴关系 增强各自的竞争力 互补型战略联盟 横向联盟 用来加强伙伴的战略竞争势态 供应商的价值链 客户的价值链 经营级别的战略联盟类型 互补型战略联盟 在微软户梦工厂之间关于产品开发的协议 或 Delta和瑞士航空之间的市场营销协议 横向联盟 用来加强伙伴的战略竞争势态 供应商的价值链 客户的价值链 经营级别的战略联盟类型 互补型战略联盟 利用协议比如固定价格避免竞争 减少竞争型战略联盟 石油生产国之间的石油卡特尔 经营级别的战略联盟类型 企业联合对其他竞争对手的行动作出响应 响应竞争型战略联盟 DirecTV 与 Time Warner达成两家单独 制作节目的协议 经营级别的战略联盟类型 利用协议比如固定价格避免竞争 减少竞争型战略联盟 石油生产国之间的石油卡特尔 利用联盟 减少风险和不确定因素影响 减少不确定型战略联盟 ATT收购 Teleport, 后者是为商业客户提供资讯服务 企业联合对其他竞争对手的行动作出响应 响应竞争型战略联盟 DirecTV与 Time Warner达成两家单独 制作节目的协议 经营级别的战略联盟类型 利用协议比如固定价格避免竞争 减少竞争型战略联盟 石油生产国之间的石油卡特尔 公司级别的战略联盟类型 此类联盟通过收购使企业进入新的产品领域或市场 多元化联盟 三星集团加入日产共同建造新型汽车 在两个或更多的企业之间利用范畴经济创造横跨 多个经营领域的综合优势 综合效益战略联盟 Sony 与很多小企业共同进行产品开发 公司级别的战略联盟类型 此类联盟通过收购使企业进入新的产品领域或市场 多元化联盟 三星集团加入日产共同建造新型汽车 在每一大量资本投资的情况下， 使企业成长而且 保持相对有力的中央集权控制 授权经营 McDonald走向二十一世纪 在两个或更多的企业之间利用范畴经济创造横跨 多个经营领域的综合优势 综合效益战略联盟 Sony 与很多小企业共同进行产品开发 公司级别的战略联盟类型 此类联盟通过收购使企业进入新的产品领域或市场 多元化联盟 三星集团加入日产共同建造新型汽车 国际合作战略 减少财务投资， 分担风险 东道伙伴对当地市场和顾客更加了解 国际合作战略 减少财务投资， 分担风险 由于在管理风格， 文化或监管方面的限制， 管理国际联盟会变得十分困难 无论怎样.... 东道伙伴对当地市场和顾客更加了解 国际合作战略 减少财务投资， 分担风险 必需监督合作伙伴的战略意图， 使它们不能获取重要技术变成自己的竞争对手 由于在管理风格， 文化或监管方面的限制， 管理国际联盟会变得十分困难 无论怎样.... 东道伙伴对当地市场和顾客更加了解 国际合作战略 减少财务投资， 分担风险 网络战略 网络战略涉及一组相互联系的具有共同目标的企业 日本的keiretsus 或美国的研究与开发协会 有三种网络战略: 稳定的网络 动态网络 内部网络 网络战略 网络战略涉及一组相互联系的具有共同目标的企业 日本的keiretsus 或美国的研究与开发协会 追求长期关系， 一般出现在成熟的很大程度上周期可以预测的工业 稳定网络 NIKE与供应商和分销商的关系 网络战略 通过安排参与技术快速变化的导致产品生命 短周期的工业 动态网络 Apple 计算机与 Sharp 电子 追求长期关系， 一般出现在成熟的很大程度上周期可以预测的工业 稳定网络 NIKE与供应商和分销商的关系 网络战略 利用管理系统协调全球的供应商和客户网络 内部网络 ABB 的网络 通过安排参与技术快速变化的导致产品生命 短周期的工业 动态网络 Apple 计算机与 Sharp 电子 追求长期关系， 一般出现在成熟的很大程度上周期可以预测的工业 稳定网络 NIKE与供应商和分销商的关系 网络战略 尽管合作系统能够提供诸多优势， 也存在巨大的风险 合作战略的风险 合同不充分 尽管合作系统能够提供诸多优势， 也存在巨大的风险 合作战略的风险 错误表现能力 尽管合作系统能够提供诸多优势， 也存在巨大的风险 合作战略的风险 合同不充分 合作伙伴没能够提供互补的资源 错误表现能力 尽管合作系统能够提供诸多优势， 也存在巨大的风险 合作战略的风险 合同不充分 合作伙伴通过特殊投资安排使自己成为质押 合作伙伴没能够提供互补的资源 错误表现能力 尽管合作系统能够提供诸多优势， 也存在巨大的风险 合作战略的风险 合同不充分 误解伙伴的战略意图 合作伙伴通过特殊投资安排使自己成为质押 合作伙伴没能够提供互补的资源 错误表现能力 尽管合作系统能够提供诸多优势， 也存在巨大的风险 合作战略的风险 合同不充分 合作战略中的风险 竞争风险 合同不充分 错误表现能力 伙伴没能使用互补 资源 将联盟伙伴的投资变成质押 * * * * 风险与资产 管理方法 详细的合同 和监督 发展信任 关系 * * * * * * 合作战略中的风险 竞争风险 合同不充分 错误表现能力 伙伴没能使用互补 资源 将联盟伙伴的投资变成质押 效果 Detailed contracts and monitoring 创造价值 * * * * * * 风险与资产 管理方法 详细的合同 和监督 发展信任 关系 合作战略中的风险 竞争风险 合同不充分 错误表现能力 伙伴没能使用互补 资源 将联盟伙伴的投资变成质押 第十章 公司治理结构 Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson 1999 South-Western College Publishing Chapter 3 内部 环境 Chapter 2 外部 环境 战略 管理 程序 战略 意向 战略 宗旨 战略 竞争势态 超过平均水准的 回报 反馈 战略制订 Chapter 4 经营-级别 战略 Chapter 5 竞争 动态 Chapter 6 公司-级别 战略 Chapter 8 国际化 战略 Chapter 9 合作 战略 Chapter 7 收购 & 重组 战略实施 Chapter 10 公司 治理结构 Chapter 11 结构 & 控制 Chapter 12 战略 领导 Chapter 13 企业家精神 & 创新 战略 投入 战略 行动 战略 产出 公司治理结构指存在于持注者之间的关系， 这种 关系用来决定和控制组织的战略方向和绩效。 公司治理结构 公司治理结构关注确定能够保证战略决策制订得更加有效的方法。 公司治理结构 公司治理结构指存在于持注者之间的关系， 这种 关系用来决定和控制组织的战略方向和绩效。 治理结构用来在公司里建立企业所有者和 高层经理之间的规则 公司治理结构 公司治理结构关注确定能够保证战略决策制订得更加有效的方法。 公司治理结构指存在于持注者之间的关系， 这种 关系用来决定和控制组织的战略方向和绩效。 所有权与管理控制权分离 现代公司公司的基础 所有权与管理控制权分离 持股者(股东)购买股票, 成为... 剩余原告 现代公司公司的基础 所有权与管理控制权分离 - 持股者(股东) 通过持有多元化(资产)组合 有效地降低风险 持股者(股东)购买股票, 成为... 剩余原告 现代公司公司的基础 所有权与管理控制权分离 职业经理通过合约形式成为真正的决策者 - 持股者(股东) 通过持有多元化(资产)组合 有效地降低风险 持股者(股东)购买股票, 成为... 剩余原告 现代公司公司的基础 所有权与管理控制权分离 现代公众公司的形式导致有效率的专业化管理 职业经理通过合约形式成为真正的决策者 - 持股者(股东) 通过持有多元化(资产)组合 有效地降低风险 持股者(股东)购买股票, 成为... 剩余原告 现代公司公司的基础 所有权与管理控制权分离 - 风险由持股者(股东)承担 - 战略发展和决策由经理进行 现代公众公司的形式导致有效率的专业化管理 职业经理通过合约形式成为真正的决策者 - 持股者(股东) 通过持有多元化(资产)组合 有效地降低风险 持股者(股东)购买股票, 成为... 剩余原告 现代公司公司的基础 所有权与管理控制权分离 代理理论 在下列情况下， 出现代理关系： 股东 (主体) 企业所有者 代理理论 在下列情况下， 出现代理关系： 经理 (代理者) 决策者 雇佣 股东 (主体) 企业所有者 代理理论 在下列情况下， 出现代理关系： 代理关系 风险承担 (主体) 导致 管理 决策 (代理者) 经理 (代理者) 决策者 雇佣 股东 (主体) 企业所有者 代理理论 在下列情况下， 出现代理关系： 在下列情况下， 发生代理问题: - 主体的期望或目标与代理的期望或目标发生冲突， 而且确认代理的行为十分妥当的程序对主体来说很困难或者费用太高 代理理论 范例: 由于经理希望降低雇佣风险和更大的补偿导致 过分多元化 在下列情况下， 发生代理问题: - 主体的期望或目标与代理的期望或目标发生冲突， 而且确认代理的行为十分妥当的程序对主体来说很困难或者费用太高 代理理论 解决方案: 主体引进以激励为基础绩效合同， 监督机制如董事会和强化机制如管理人力 市场减少代理问题 范例: 由于经理希望降低雇佣风险和更大的补偿导致 过分多元化 在下列情况下， 发生代理问题: - 主体的期望或目标与代理的期望或目标发生冲突， 而且确认代理的行为十分妥当的程序对主体来说很困难或者费用太高 代理理论 风险 多元化程度 经理和股东的风险与多元化 单一主营 非相关 相关 限制型 相关 联系型 风险 多元化程度 经理和股东的风险与多元化 股东的 (经营) 风险组合 S A 单一主营 非相关 相关 限制型 相关 联系型 风险 多元化程度 经理和股东的风险与多元化 风险 经理的 (雇佣) 风险组合 S M A B 股东的 (经营) 风险组合 单一主营 非相关 相关 限制型 相关 联系型 多元化程度 经理和股东的风险与多元化 主体也许通过监督 行为评价经理的决策和活动 - 无论怎样, 分散的股权很难或难以有效率地 监督经理行为 和低效率。 代理理论 例如: 董事会受股东的信任对管理层进行 监督管理 - 但是, 董事会经常被指责没能履行这一职职责 主体也许通过监督 行为评价经理的决策和活动 - 无论怎样, 分散的股权很难或难以有效率地 监督经理行为 和低效率。 代理理论 治理结构机制 所有权集中度 董事会 经理主管的补偿 实现公司控制的市场 多分部制结构 所有权 集中度 治理结构机制 - 持有大宗股票的股东对严密监管有很强的动机 治理结构机制 所有权 集中度 - 他们持有的大宗股票使他们觉得值得花费时间、精力或成本严密监督管理层。 - 持有大宗股票的股东对严密监管有很强的动机 治理结构机制 所有权 集中度 - 他们也可能得到董事席位因此提高他们有效 监督的能力 (尽管金融机构在法律上不允许直接占据董事会席位) - 他们持有的大宗股票使他们觉得值得花费时间、精力或成本严密监督管理层。 - 持有大宗股票的股东对严密监管有很强的动机 治理结构机制 所有权 集中度 董事会 治理结构机制 董事会 - 内部董事 - 有关联的外部董事 - 外部董事 治理结构机制 董事会 - 审核和批准重大决策 - 内部董事 - 有关联的外部董事 - 外部董事 治理结构机制 董事会 - 决定对首席执行官的补偿和决策何时更换 首席执行官 - 内部董事 - 有关联的外部董事 - 外部董事 治理结构机制 - 审核和批准重大决策 董事会 - 但是， 董事会缺乏对日常运营的接触 - 内部董事 - 有关联的外部董事 - 外部董事 治理结构机制 - 决定对首席执行官的补偿和决策何时更换 首席执行官 - 审核和批准重大决策 使董事会结构更加有效的建议 治理结构机制 - 增加董事会成员背景的多样性 - 加强内部管理和会计控制系统 - 建立正规的评价董事会绩效的体制 治理结构机制 使董事会结构更加有效的建议 经理主管补偿 治理结构机制 薪金, 奖金, 长期 激励 补偿 经理主管补偿 治理结构机制 薪金, 奖金, 长期 激励 补偿 - 经理主管的决策往往是复杂和非常规的 - 很多因素的干预不容易判定管理层决策怎样 对决策后果负直接责任 经理主管补偿 - 另外, 股票所有权 (长期激励补偿) 使经理对 的控制范围 市场变化过于敏感， 而这些变化往往超出他们 治理结构机制 激励系统不能保证经理制订正确的决策, 但是可以约束经理按照奖励的方向做决策的 可能性 薪金, 奖金, 长期 激励 补偿 - 经理主管的决策往往是复杂和非常规的 - 很多因素的干预不容易判定管理层决策怎样 对决策后果负直接责任 经理主管补偿 - 另外, 股票所有权 (长期激励补偿) 使经理对 的控制范围 市场变化过于敏感， 而这些变化往往超出他们 治理结构机制 多分部制结构 治理结构机制 为了控制管理投机主义设计 多分部制结构 治理结构机制 - 公司总部和董事会监督经营单位经理的 - 提高经理为最大限度增加财富的兴趣 战略决策 为了控制管理投机主义设计 多分部制结构 治理结构机制 治理结构机制 M-形式结构不一定必然限制公司级经理 为自己寻求利益的行动 - 公司总部和董事会监督经营单位经理的 - 提高经理为最大限度增加财富的兴趣 战略决策 为了控制管理投机主义设计 多分部制结构 治理结构机制 - 也许导致更大规模的，而不是更小的多元化 M-形式结构不一定必然限制公司级经理 为自己寻求利益的行动 - 公司总部和董事会监督经营单位经理的 - 提高经理为最大限度增加财富的兴趣 战略决策 为了控制管理投机主义设计 多分部制结构 治理结构机制 大范围的多元化产品线是高层经理评价 分部经理战略决策变得非常困难 - 也许导致更大规模的，而不是更小的多元化 M-形式结构不一定必然限制公司级经理 为自己寻求利益的行动 - 公司总部和董事会监督经营单位经理的 - 提高经理为最大限度增加财富的兴趣 战略决策 为了控制管理投机主义设计 多分部制结构 实现公司控制的市场 治理结构机制 治理结构机制 当企业效率低下时要面临被收购的威胁 实现公司控制的市场 实现公司控制的市场因素 当企业效率低下时要面临被收购的威胁 - 在监管规定方面的变化造成敌意收购困难 - 很多企业为了躲避被收购的威胁开始提高运营效率， - 八十年度影响公司控制的市场因素十分活跃, 很大程度上是由于存在大量的剩余资本 (垃圾债券) 尽管实际上真正的敌意收购相对仍然很少 治理结构机制 实现公司控制的市场因素是约束管理层无能和浪费的重要机制 实现公司控制的市场因素 当企业效率低下时要面临被收购的威胁 - 在监管规定方面的变化造成敌意收购困难 很大程度上是由于存在大量的剩余资本 (垃圾债券) 尽管实际上真正的敌意收购相对仍然很少 治理结构机制 - 八十年度影响公司控制的市场因素十分活跃, - 很多企业为了躲避被收购的威胁开始提高运营效率， 国际公司治理结构 德国 德国 在私有企业中所有者和经理通常是同一群体 公众企业经常有主要的股东， 往往是银行 国际公司治理结构 德国 中大型企业有两层结构 - Vorstand (董事会)监督和控制管理决策 - Aufsichtsrat(监事会)选择 Vorstand(董事会) - 职工, 工会成员和股东任命Aufsichtsrat(监事会)成员 国际公司治理结构 在私有企业中所有者和经理通常是同一群体 公众企业经常有主要的股东， 往往是银行 德国 通常， 德国企业对股东价值不如美国企业那么强调, 尽管这一结构正在变化。 国际公司治理结构 中大型企业有两层结构 - Vorstand (董事会)监督和控制管理决策 - Aufsichtsrat(监事会)选择 Vorstand(董事会) - 职工, 工会成员和股东任命Aufsichtsrat(监事会)成员 在私有企业中所有者和经理通常是同一群体 公众企业经常有主要的股东， 往往是银行 日本 国际公司治理结构 日本 义务, “家族” 和统一意识是重要因素 国际公司治理结构 日本 Keiretsus 是很强的、通过相互控股相互联系的 企业群体 银行 (特别是主要银行) 对企业经理具有很大影响 国际 公司治理结构 义务, “家族” 和统一意识是重要因素 日本 - 强有力的政府干预 - 企业与政府之间的密切联系 - 被动和稳定的股东往往很少进行控制 - 基本上不存在实现公司控制得到外部市场 其他特点: 国际 公司治理结构 Keiretsus 是很强的、通过相互控股相互联系的 企业群体 银行 (特别是主要银行) 对企业经理具有很大影响 义务, “家族” 和统一意识是重要因素 为多元化的持注者群体利益服务十分重要 公司治理结构与商业道德行为 股东是持注者中的一个重要群体, 股东的利益由 董事会伺服。 为多元化的持注者群体利益服务十分重要 公司治理结构与商业道德行为 产品市场持注者 (顾客, 供应商和所在社区) 和 组织的持注者 (管理者和非管理者的员工) 也是十分重要的持注者群体 股东是持注者中的一个重要群体, 股东的利益由 董事会伺服。 为多元化的持注者群体利益服务十分重要 公司治理结构与商业道德行为 尽管存在争议， 有些人仍然相信从道德 上讲企业有责任引进为所有持注者利益服务的 治理结构机制。 产品市场持注者 (顾客, 供应商和所在社区) 和 组织的持注者 (管理者和非管理者的员工) 也是十分重要的持注者群体 股东是持注者中的一个重要群体, 股东的利益由 董事会伺服。 为多元化的持注者群体利益服务十分重要 公司治理结构与商业道德行为 第十一章 组织结构和控制 Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson 1999 South-Western College Publishing Chapter 3 内部 环境 Chapter 2 外部 环境 战略 管理 程序 战略 意向 战略 宗旨 战略 竞争势态 超过平均水准的 回报 反馈 战略制订 Chapter 4 经营-级别 战略 Chapter 5 竞争 动态 Chapter 6 公司-级别 战略 Chapter 8 国际化 战略 Chapter 9 合作 战略 Chapter 7 收购 & 重组 战略实施 Chapter 10 公司 治理结构 Chapter 11 结构 & 控制 Chapter 12 战略 领导 Chapter 13 企业家精神 & 创新 战略 投入 战略 行动 战略 产出 组织结构类型 所有的组织都需要某种形式的组织结构实施 和管理它们的战略 企业经常改变其结构以适应规模增长和 活动日益复杂的要求 组织结构类型 所有的组织都需要某种形式的组织结构实施 和管理它们的战略 三种基本结构类型: 职能型结构 多分部结构 (M-形式) 简单型结构 企业经常改变其结构以适应规模增长和 活动日益复杂的要求 组织结构类型 所有的组织都需要某种形式的组织结构实施 和管理它们的战略 简单结构 所有者 / 经理 所有者/经理直接进行所有主要决策并 监督所有活动 当企业变大和变得更加复杂时， 这种结构 便无法维持 职能结构 首席执行官 生产 财务 研究与开发 会计 销售 & 营销 人力 资源 首席执行官 职能 结构 生产 财务 研究与开发 会计 销售 & 营销 人力 资源 首席执行官 职能 结构 低成本的经营战略通常 采用中央集权的结构， 并强调工艺流程的研究与开发 和生产效率。 生产 财务 研究与开发 会计 销售 & 营销 人力 资源 首席执行官 职能结构 差异取胜的经营战略 通常采用放权的结构， 并强调对产品的研究与开发 和销售与营销活动。 低成本的经营战略通常 采用中央集权的结构， 并强调工艺流程的研究与开发 和生产效率。 从简单结构过渡的第一阶段 职能结构 适合单一或单一主业经营的企业 从简单结构过渡的第一阶段 职能结构 任务专业化分工 适合单一或单一主业经营的企业 从简单结构过渡的第一阶段 职能结构 * 生产 * 财务 * 工程 * 会计 * 销售与营销 * 人力资源 任务专业化分工 适合单一或单一主业经营的企业 从简单结构过渡的第一阶段 职能结构 克服简单结构中由于所有者/经理为同一人造成的信息处理的局限性 * 生产 * 财务 * 工程 * 会计 * 销售与营销 * 人力资源 任务专业化分工 适合单一或单一主业经营的企业 从简单结构过渡的第一阶段 职能结构 职能部门领导向首席执行官报告， 后者从 全公司的范围出发整合决策和行动 * 生产 * 财务 * 工程 * 会计 * 销售与营销 * 人力 资源 克服简单结构中由于所有者/经理为同一人造成的信息处理的局限性 任务专业化分工 适合单一或单一主业经营的企业 从简单结构过渡的第一阶段 职能结构 风险来自于职能经理之间的冲突 * 生产 * 财务 * 工程 * 会计 * 销售与营销 * 人力 资源 职能部门领导向首席执行官报告， 后者从 全公司的范围出发整合决策和行动 克服简单结构中由于所有者/经理为同一人造成的信息处理的局限性 任务专业化分工 适合单一或单一主业经营的企业 从简单结构过渡的第一阶段 职能结构 公司财务 公司研究与开发 公司营销 公司人力 资源 首席执行官 战略计划 职能结构 生产 财务 工程 会计 销售 & 营销 人力 资源 生产 财务 工程 会计 销售 & 营销 人力 资源 多分部结构 公司财务 公司研究与开发 公司营销 公司人力 资源 首席执行官 战略计划 分部 分部 分部 分部 生产 财务 工程 会计 销售 & 营销 人力 资源 战略计划 公司财务 公司研究与开发 公司营销 公司人力 资源 首席执行官 多分部结构 合作型结构 多分部结构有三种不同的组合形式 相关限制型 多分部形式 战略类别 战略经营单位 (SBU) 结构 相关联系型 竞争型结构 非相关/控股公司 多分部结构 每个分部独立经营经营 合作型的多分部 结构 适合相关多元化经营 每个分部独立经营经营 合作型的多分部 结构 公司经理的关键任务是开拓分部的综合效益 适合相关多元化经营 每个分部独立经营经营 合作型的多分部 结构 经理同时使用战略控制控制和财务控制手段 公司经理的关键任务是开拓分部的综合效益 适合相关多元化经营 每个分部独立经营经营 合作型的多分部 结构 经理必须在下列方面寻求平衡： 各分部竞争争夺资金资源 为了发展分部之间的综合效益创造合作机会 经理同时使用战略控制控制和财务控制手段 公司经理的关键任务是开拓分部的综合效益 适合相关多元化经营 每个分部独立经营经营 合作型的多分部 结构 最终目标是使整个企业的绩效最大化。 经理必须在下列方面寻求平衡： 各分部竞争争夺资金资源 为了发展分部之间的综合效益创造合作机会 经理同时使用战略控制控制和财务控制手段 公司经理的关键任务是开拓分部的综合效益 适合相关多元化经营 每个分部独立经营经营 合作型的多分部 结构 多分部结构中经理的决策，可以是: * 集权的 或 放权的 多分部结构设计时的要点 * 行政主义的 或 非行政主义 多分部结构中经理的决策，可以是: * 集权的 或 放权的 多分部结构设计时的要点 随着时间迁移， 平衡各种因素 * 行政主义的 或 非行政主义 多分部结构中经理的决策，可以是: * 集权的 或 放权的 多分部结构设计时的要点 * 战略的变化 结构也会随着时间演化 : 随着时间迁移， 平衡各种因素 * 行政主义的 或 非行政主义 多分部结构中经理的决策，可以是: * 集权的 或 放权的 多分部结构设计时的要点 * 多元化程度 * 战略的变化 结构也会随着时间演化 : 随着时间迁移， 平衡各种因素 * 行政主义的 或 非行政主义 多分部结构中经理的决策，可以是: * 集权的 或 放权的 多分部结构设计时的要点 * 地域分布 * 多元化程度 * 战略的变化 结构也会随着时间演化 : 随着时间迁移， 平衡各种因素 * 行政主义的 或 非行政主义 多分部结构中经理的决策，可以是: * 集权的 或 放权的 多分部结构设计时的要点 * 竞争的性质 * 地域分布 * 多元化程度 * 战略的变化 结构也会随着时间演化 : 随着时间迁移， 平衡各种因素 * 行政主义的 或 非行政主义 多分部结构中经理的决策，可以是: * 集权的 或 放权的 多分部结构设计时的要点 多分部结构的演进 公司总部 (职员) 首席执行官 产品 A 产品 B 公司总部(职员) 首席执行官 产品 A 产品 B 生产 财务 工程 会计 销售 & 营销 人力 资源 多分部结构的演进 财务 生产 财务 工程 会计 销售 & 营销 人力 资源 生产 工程 会计 销售 & 营销 人力 资源 公司总部(职员) 首席执行官 产品 A 产品 B 多分部结构的演进 产品 A 北美 欧洲 亚洲 首席执行官 产品 B 产品 C 产品 D 生产 财务 工程 会计 销售 & 营销 人力 资源 公司总部(职员) 多分部结构的演进 产品 A 首席执行官 产品 B 产品 C 产品 D 结构基于产品的演进一般是由于 全球国际化战略的结果 公司 总部(职员) 多分部结构的演进 北美 澳洲 欧洲 亚洲 拉美 非洲 首席执行官 产品 A 产品 B 产品 C 产品 D 产品 A 公司总部(职员) 多分部结构的演进 结构基于地域的演进一般是由于多本国 国际化战略的结果 欧洲 亚洲 首席执行官 产品 A 产品 B 产品 C 产品 D 公司 总部(职员) 多分部结构的演进 北美 澳洲 拉美 非洲 跨国国际化战略通常采用同时强调地域和 产品两方面的结构。 多分部结构的演进 战略经营 单位 A 分部 首席执行官 战略经营单位(SBU)解决复杂问题 公司总部 (职员) 战略经营 单位 B 战略经营 单位 C 战略经营 单位 D 分部 分部 战略经营单位 (SBUs) 将相关的经营单位组织成相应的群体实现战略发展 多分部结构 选择集权或放权形式必须根据每个分部 实施的经营级别战略 放权 差异取胜 多分部结构 选择集权或放权形式必须根据每个分部 实施的经营级别战略 成本领先 集权 放权 差异取胜 多分部结构 选择集权或放权形式必须根据每个分部 实施的经营级别战略 复杂的多分部结构的企业根据各个经营单位不同的战略可能同时包含集权和放权两种形式 成本领先 集权 放权 差异取胜 多分部结构 选择集权或放权形式必须根据每个分部 实施的经营级别战略 多分部结构的企业必须组合使用: 财务控制 战略控制 复杂的多分部结构的企业根据各个经营单位不同的战略可能同时包含集权和放权两种形式 成本领先 集权 放权 差异取胜 多分部结构 选择集权或放权形式必须根据每个分部 实施的经营级别战略 控股公司结构 适合非常分散的多元化企业在没有相关联系 的业务范围里经营 每个经营单位成为独立的利润中心或投资中心， 相互竞争取得公司资源 控股公司结构 适合非常分散的多元化企业在没有相关联系 的业务范围里经营 公司总部成为中央资本市场 每个经营单位成为独立的利润中心或投资中心， 相互竞争取得公司资源 控股公司结构 适合非常分散的多元化企业在没有相关联系 的业务范围里经营 公司总部职员评价下属的财务表现 公司总部成为中央资本市场 每个经营单位成为独立的利润中心或投资中心， 相互竞争取得公司资源 控股公司结构 适合非常分散的多元化企业在没有相关联系 的业务范围里经营 经营单位的组合或公司组合通过不断的收购或出售资产保持平衡 公司总部职员评价下属的财务表现 公司总部成为中央资本市场 每个经营单位成为独立的利润中心或投资中心， 相互竞争取得公司资源 控股公司结构 适合非常分散的多元化企业在没有相关联系 的业务范围里经营 公司总部职员通常缺乏对每个单位经营事务 的深刻了解 经营单位的组合或公司组合通过不断的收购或出售资产保持平衡 公司总部职员评价下属的财务表现 公司总部成为中央资本市场 每个经营单位成为独立的利润中心或投资中心， 相互竞争取得公司资源 控股公司结构 适合非常分散的多元化企业在没有相关联系 的业务范围里经营 对于自行进行多元化投资的投资者来说， 上述形式没有带来明显的利益。 公司总部职员通常缺乏对每个单位经营事务的深刻了解 经营单位的组合或公司组合通过不断的收购或出售资产保持平衡 公司总部职员评价下属的财务表现 公司总部成为中央资本市场 每个经营单位成为独立的利润中心或投资中心， 相互竞争取得公司资源 控股公司结构 适合非常分散的多元化企业在没有相关联系的业务范围 里经营 不同结构形式的特征 合作型 多分部结构 SBU型 多分部结构 竞争型 多分部结构 结构特点 战略类别 不同结构形式的特征 合作型 多分部结构 SBU型 多分部结构 竞争型 多分部结构 结构特点 相关限制型 战略类别 不同结构形式的特征 合作型 多分部结构 SBU型 多分部结构 竞争型 多分部结构 结构特点 相关联系 或非相关 相关限制型 战略类别 不同结构形式的特征 合作型 多分部结构 SBU型 多分部结构 竞争型 多分部结构 结构特点 非相关 相关联系 或非相关 相关限制型 战略类别 不同结构形式的特征 合作型 多分部结构 SBU型 多分部结构 竞争型 多分部结构 结构特点 集权程度 非相关 相关联系 或非相关 相关限制型 战略类别 不同结构形式的特征 合作型 多分部结构 SBU型 多分部结构 竞争型 多分部结构 结构特点 由公司总部 集权 集权程度 非相关 相关联系 或非相关 相关限制型 战略类别 不同结构形式的特征 合作型 多分部结构 SBU型 多分部结构 竞争型 多分部结构 结构特点 在战略单位 层面集权 由公司总部 集权 集权程度 非相关 相关联系 或非相关 相关限制型 战略类别 不同结构形式的特征 合作型 多分部结构 SBU型 多分部结构 竞争型 多分部结构 结构特点 向分部放权 在战略单位 层面集权 由公司总部 集权 集权程度 非相关 相关联系 或非相关 相关限制型 战略类别 不同结构形式的特征 合作型 多分部结构 SBU型 多分部结构 竞争型 多分部结构 结构特点 使用整合机制 向分部放权 在战略单位 层面集权 由公司总部 集权 集权程度 非相关 相关联系 或非相关 相关限制型 战略类别 不同结构形式的特征 合作型 多分部结构 SBU型 多分部结构 竞争型 多分部结构 结构特点 广泛追求 综合效益 使用整合机制 向分部放权 在战略单位 层面集权 由公司总部 集权 集权程度 非相关 相关联系 或非相关 相关限制型 战略类别 不同结构形式的特征 合作型 多分部结构 SBU型 多分部结构 竞争型 多分部结构 结构特点 中等程度 的综合效益 广泛追求 综合效益 使用整合机制 向分部放权 在战略单位 层面集权 由公司总部 集权 集权程度 非相关 相关联系 或非相关 相关限制型 战略类别 不同结构形式的特征 合作型 多分部结构 SBU型 多分部结构 竞争型 多分部结构 结构特点 不存在 综合效益 中等程度 的综合效益 广泛追求 综合效益 使用整合机制 向分部放权 在战略单位 层面集权 由公司总部 集权 集权程度 非相关 相关联系 或非相关 相关限制型 战略类别 不同结构形式的特征 合作型 多分部结构 SBU型 多分部结构 竞争型 多分部结构 结构特点 不存在 综合效益 中等程度 的综合效益 广泛追求 综合效益 使用整合机制 向分部放权 在战略单位 层面集权 由公司总部 集权 集权程度 非相关 相关联系 或非相关 相关限制型 战略类别 不同结构形式的特征 合作型 多分部结构 SBU型 多分部结构 竞争型 多分部结构 结构特点 分部表现 的考核标准 主观的/ 战略的 标准 不存在 综合效益 中等程度 的综合效益 广泛追求 综合效益 使用整合机制 向分部放权 在战略单位 层面集权 由公司总部 集权 集权程度 非相关 相关联系 或非相关 相关限制型 战略类别 不同结构形式的特征 合作型 多分部结构 SBU型 多分部结构 竞争型 多分部结构 结构特点 分部表现 的考核标准 战略的 & 财务的 标准 Unrelated 主观的/ 战略的 标准 不存在 综合效益 中等程度 的综合效益 广泛追求 综合效益 使用整合机制 向分部放权 在战略单位 层面集权 由公司总部 集权 集权程度 非相关 相关联系 或非相关 相关限制型 战略类别 不同结构形式的特征 合作型 多分部结构 SBU型 多分部结构 竞争型 多分部结构 结构特点 分部表现 的考核标准 财务 标准 战略的 & 财务的 标准 主观的/ 战略的 标准 不存在 综合效益 中等程度 的综合效益 广泛追求 综合效益 使用整合机制 向分部放权 在战略单位 层面集权 由公司总部 集权 集权程度 非相关 相关联系 或非相关 相关限制型 战略类别 不同结构形式的特征 合作型 多分部结构 SBU型 多分部结构 竞争型 多分部结构 结构特点 分部表现 的考核标准 战略的 & 财务的 标准 主观的/ 战略的 标准 分部表现 的考核标准 不存在 综合效益 中等程度 的综合效益 广泛追求 综合效益 使用整合机制 向分部放权 在战略单位 层面集权 由公司总部 集权 集权程度 非相关 相关联系 或非相关 相关限制型 战略类别 不同结构形式的特征 合作型 多分部结构 SBU型 多分部结构 竞争型 多分部结构 结构特点 财务 标准 分部奖励 补偿 与整个 公司的表现 相联系 战略的 & 财务的 标准 主观的/ 战略的 标准 不存在 综合效益 中等程度 的综合效益 广泛追求 综合效益 使用整合机制 向分部放权 在战略单位 层面集权 由公司总部 集权 集权程度 非相关 相关联系 或非相关 相关限制型 战略类别 不同结构形式的特征 合作型 多分部结构 SBU型 多分部结构 竞争型 多分部结构 结构特点 财务 标准 分部奖励 补偿 分部表现 的考核标准 分部奖励 补偿 战略的 & 财务的 标准 主观的/ 战略的 标准 不存在 综合效益 中等程度 的综合效益 广泛追求 综合效益 使用整合机制 向分部放权 在战略单位 层面集权 由公司总部 集权 集权程度 非相关 相关联系 或非相关 相关限制型 战略类别 不同结构形式的特征 合作型 多分部结构 SBU型 多分部结构 竞争型 多分部结构 结构特点 财务 标准 与公司， 战略事业单位, 或分部相联系 与整个公司 的效益 相联系 分部表现 的考核标准 与整个公司 的效益 相联系 与公司， 战略事业单位, 或分部相联系 与单个 分部效益 有关 战略的 & 财务的 标准 主观的/ 战略的 标准 不存在 综合效益 中等程度 的综合效益 广泛追求 综合效益 使用整合机制 向分部放权 在战略单位 层面集权 由公司总部 集权 集权程度 非相关 相关联系 或非相关 相关限制型 战略类别 不同结构形式的特征 合作型 多分部结构 SBU型 多分部结构 竞争型 多分部结构 结构特点 财务 标准 分部奖励 补偿 分部表现 的考核标准 战略网络组织结构 战略网络是指某一有企业组成的群体， 在其中 企业通过不同的合作方式， 如战略联盟等， 创造价值。 战略网络通常由处于中心地位的企业 (也称战略中心企业) 进行管理 战略网络组织结构 战略网络是指某一有企业组成的群体， 在其中 企业通过不同的合作方式， 如战略联盟等， 创造价值。 战略网络组织 战略中心企业 战略网络 战略中心企业确定为每个企业增加机会并通过 参与网络取得成功的行动。 战略网络通常由处于中心地位的企业 (也称战略中心企业) 进行管理 战略网络组织结构 战略网络是指某一有企业组成的群体， 在其中企业通过 不同的合作方式， 如战略联盟等， 创造价值。 战略中心企业创造奖励， 以此减少单个企业 自私地利用网络的可能性。 战略中心企业确定为每个企业增加机会并通过 参与网络取得成功的行动。 战略网络通常由处于中心地位的企业 (也称战略中心企业) 进行管理 战略网络组织结构 战略网络是指某一有企业组成的群体， 在其中企业通过 不同的合作方式， 如战略联盟等， 创造价值。 战略性的资源外部化 开发能力 技术共享 建立促进学习的连接 战略中心企业的关键职能包括: 战略网络 战略中心企业的关键职能: 战略性的资源外部化 战略网络 中心企业协调成员企业之间的资源外部化， 提出行动建议， 并协调解决成员企业之间 的问题。 战略中心企业的关键职能: 战略性的资源外部化 战略网络 战略中心企业 战略网络 战略中心企业 战略网络 网络企业 战略中心企业 战略网络 战略网络 战略性资源外部化 战略网络 战略性资源外部化 开发能力 中心企业协调成员企业之间的资源外部化， 提出行动建议， 并协调解决成员企业之间 的问题。 战略中心企业的关键职能: 战略性的资源外部化 战略网络 中心企业发展每个成员企业的核心竞争能力并为网络企业提供激励措施鼓励它们共享成员企业的能力和核心竞争能力 开发能力 中心企业协调成员企业之间的资源外部化， 提出行动建议， 并协调解决成员企业之间 的问题。 战略中心企业的关键职能: 战略性的资源外部化 战略网络 技术共享 战略中心企业的关键职能: 战略网络 战略中心企业管理网络成员企业之间发展和共享以技术为基础思想。 技术共享 战略中心企业的关键职能: 战略网络 战略网络 能力和技术 战略中心企业 战略网络 能力和技术 建立促进学习的连接 战略中心企业管理网络成员企业之间发展和共享以技术为基础思想。 技术共享 战略中心企业的关键职能: 战略网络 战略中心企业强调成员企业有必要建立价值链和价值链网络方面的连接。 战略网络寻求在 基础和支持活动方面发展 竞争优势 建立促进学习的连接 战略中心企业管理网络成员企业之间发展和共享以技术为基础思想。 技术共享 战略中心企业的关键职能: 战略网络 战略网络 学习的竞争 战略网络 学习的竞争 战略网络的扩散 国际合作战略通常要求使用较为复杂的网络 很多跨国企业形成扩散的具有多个战略中心的战略网络管理它们成员企业之间的不同合作。 战略网络的扩散 国际合作战略通常要求使用较为复杂的网络 将过大的网络分成多个可以管理的网络 能够帮助经理管理保持多种关系的复杂事务。 很多跨国企业形成扩散的具有多个战略中心的战略网络管理它们成员企业之间的不同合作。 战略网络的扩散 国际合作战略通常要求使用较为复杂的网络 主要战略 中心企业 战略网络的扩散 主要战略 中心企业 战略网络的扩散 扩散战略中心企业s 主要战略 中心企业 战略网络的扩散 扩散战略中心企业s 主要战略 中心企业 战略网络的扩散 战略网络的扩散 战略网络的扩散 第十二章 战略领袖 Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson 1999 South-Western College Publishing Chapter 3 内部 环境 Chapter 2 外部 环境 战略 管理 程序 战略 意向 战略 宗旨 战略 竞争势态 超过平均水准的 回报 反馈 战略制订 Chapter 4 经营-级别 战略 Chapter 5 竞争 动态 Chapter 6 公司-级别 战略 Chapter 8 国际化 战略 Chapter 9 合作 战略 Chapter 7 收购 & 重组 战略实施 Chapter 10 公司 治理结构 Chapter 11 结构 & 控制 Chapter 12 战略 领导 Chapter 13 企业家精神 & 创新 战略 投入 战略 行动 战略 产出 战略领袖 战略领袖必须具备的能力: 预测力， 想象力， 保持弹性和对其他人放权进行战略变革的能力 战略领袖 战略领袖必须具备如下能力: 与其他人在多种功能下工作 预测， 想象， 维持弹性和对其他人放权进行战略变革的能力 战略领袖 战略领袖必须具备如下能力: 考虑整个企业的大局而不是个别下属单位 与其他人在多种功能下工作 预测， 想象， 维持弹性和对其他人放权进行战略变革的能力 战略领袖 战略领袖必须具备如下能力: 需要管理概念的框架作为行动参考 考虑整个企业的大局而不是个别下属单位 与其他人在多种功能下工作 预测， 想象， 维持弹性和对其他人放权进行战略变革的能力 战略领袖 战略领袖必须具备如下能力: 有效的 战略领袖 塑造发展 战略 意图 战略 宗旨 和 有效的 战略领袖 塑造发展 成功的 战略行动 影响 战略 意图 战略 宗旨 和 有效的 战略领袖 塑造发展 制订 战略 实施 战略 成功的 战略行动 影响 战略 意图 战略 宗旨 和 有效的 战略领袖 塑造发展 管理 判断力 影响的因素... 外部环境 工业结构 市场增长率 竞争对手数目和类型 政治//法律制约 产品差异 管理 判断力 影响的因素... 政治//法律制约 产品差异 组织特点 可使用的资源 规模和年龄 文化 与雇员的互动 外部环境 工业结构 市场增长率 竞争对手数目和类型 管理 判断力 影响的因素... 政治/法律制约 产品差异 可使用的资源 与雇员的互动 人际之间的技能 对不确定因素的容忍度 对企业的承诺 热忱程度 自信心 经理的特点 组织特点 规模和年龄 文化 外部环境 工业结构 市场增长率 竞争对手数目和类型 管理 判断力 影响的因素... 高层管理团队 高层管理团队是由负责制订和实施组织战略 的关键管理者组成 在评价战略选择和建立共识时， 具有各种专业和知识的异类高层管理团队能够勾画多种概念 高层管理团队 高层管理团队是由负责制订和实施组织战略 的关键管理者组成 为了实施战略， 高层管理团队也必须能够 有效率地工作。 但是， 异类团队在这方面面临 更多的困难 在评价战略选择和建立共识时， 具有各种专业和知识的异类高层管理团队能够勾画多种概念 高层管理团队 高层管理团队是由负责制订和实施组织战略 的关键管理者组成 首席执行官(CEO)能够取得更大的权力以至实际上不受 董事会监管 战略领袖 特别是当CEO和董事会主席是同一人时 最有效的治理结构形式是由CEO和董事会 共享权力和影响 长时间担任CEO往往具有很大的权力 内部劳动力市场是由对经理个人事业具备的 不同的发展途径组成的。 经理的劳动力市场 内部选择对管理位置的候选人对建立企业 特殊知识非常有益。 外部劳动力市场包括在企业外部寻找个人 事业机会的经理 从外部选择经理往往为企业带来新思想， 可能对企业通过新思想创新有益。 内部劳动力市场是由对经理个人事业具备的 不同的发展途径组成的。 经理的劳动力市场 内部选择对管理位置的候选人对建立企业特殊 知识非常有益。 CEO和高层经理的继承和构成对战略的影响 经理劳动力市场: CEO继承 内部 CEO接任 外部 CEO 接任 高层管理 团队 构成 异类 同类 CEO和高层经理的继承和构成对战略的影响 经理劳动力市场: CEO继承 内部 CEO接任 外部 CEO 接任 稳定的 战略 高层管理 团队 构成 异类 同类 CEO和高层经理的继承和构成对战略的影响 经理劳动力市场: CEO继承 内部 CEO接任 外部 CEO 接任 不清晰: 可以改变 高层管理团队 和战略 稳定的 战略 高层管理 团队 构成 异类 同类 CEO和高层经理的继承和构成对战略的影响 经理劳动力市场: CEO继承 内部 CEO接任 外部 CEO 接任 具有创新的 稳定的 战略 不清晰: 可以改变 高层管理团队 和战略 稳定的 战略 高层管理 团队 构成 异类 同类 CEO和高层经理的继承和构成对战略的影响 经理劳动力市场: CEO继承 内部 CEO接任 外部 CEO 接任 战略 转变 具有创新的 稳定的 战略 不清晰: 可以改变 高层管理团队 和战略 稳定的 战略 高层管理 团队 构成 异类 同类 CEO和高层经理的继承和构成对战略的影响 经理劳动力市场: CEO继承 内部 CEO接任 外部 CEO 接任 决定战略 方向 有效的领袖的活动 有效的 战略领袖 发展企业战略意图的长远 愿景 开拓 & 保持核心竞争 能力 领导必须保证在 实施战略的努力中 重视企业的核心 竞争能力 决定战略 方向 有效的领袖的活动 有效的 战略领袖 除非企业有能力发展和保留优秀人材实施战略，否则任何战略都没有作用 开拓 & 保持核心竞争 能力 决定战略 方向 有效的领袖的活动 有效的 战略领袖 开发人力 资本 保持有效的 组织文化 领导在塑造和 加强企业文化的 过程中扮演关键 角色 开拓 & 保持核心竞争 能力 决定战略 方向 有效的领袖的活动 有效的 战略领袖 开发人力 资本 改变文化和再造 在公司中的每个职位都是基本和重要的 经营再造的益处可以达到最大化 如果员工相信: 所有员都必须通过他们的工作创造价值 改变文化和再造 在公司中的每个职位都是基本和重要的 经营再造的益处可以达到最大化 如果员工相信: 不停的学习是每个人工作中的至关重要的一部分 所有员都必须通过他们的工作创造价值 改变文化和再造 在公司中的每个职位都是基本和重要的 经营再造的益处可以达到最大化 如果员工相信: 团队精神对于成功的实施过程是非常关键的 不停的学习是每个人工作中的至关重要的一部分 所有员都必须通过他们的工作创造价值 改变文化和再造 在公司中的每个职位都是基本和重要的 经营再造的益处可以达到最大化 如果员工相信: 解决问题的最好办法是将责任交给团队 去发现解决方案。 团队精神对于成功的实施过程是非常关键的 不停的学习是每个人工作中的至关重要的一部分 所有员都必须通过他们的工作创造价值 改变文化和再造 在公司中的每个职位都是基本和重要的 经营再造的益处可以达到最大化 如果员工相信: 强调 伦理实践 领导定调， 在职工中间创造相互尊重， 诚实和 伦理实践的环境 保持有效的 组织文化 开拓 & 保持核心竞争 能力 决定战略 方向 有效的领袖的活动 开发人力 资本 有效的 战略领袖 控制系统设定 实施战略和 修正动作的 参数 建立平衡的 组织控制 强调伦理 实践 保持有效的 组织文化 开拓 & 保持核心竞争 能力 决定战略 方向 有效的领袖的活动 开发人力 资本 有效的 战略领袖 第十三章 公司型企业家精神和创新 Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson 1999 South-Western College Publishing Chapter 3 内部 环境 Chapter 2 外部 环境 战略 管理 程序 战略 意向 战略 宗旨 战略 竞争势态 超过平均水准的 回报 反馈 战略制订 Chapter 4 经营-级别 战略 Chapter 5 竞争 动态 Chapter 6 公司-级别 战略 Chapter 8 国际化 战略 Chapter 9 合作 战略 Chapter 7 收购 & 重组 战略实施 Chapter 10 公司 治理结构 Chapter 11 结构 & 控制 Chapter 12 战略 领导 Chapter 13 企业家精神 & 创新 战略 投入 战略 行动 战略 产出 企业家精神的定义 公司型企业家精神 企业拥有的发展新产品或服务和 管理创新程序的能力 发明 创造或发展新产品或新工艺的思想 企业家精神的定义 公司型企业家精神 企业拥有的发展新产品或服务和 管理创新程序的能力 创新 从发明当中创造商业化的产品 发明 创造或发展新产品或新工艺的思想 企业家精神的定义 公司型企业家精神 企业拥有的发展新产品或服务和 管理创新程序的能力 模仿或仿制 众多相似采用创新的成果 创新 从发明当中创造商业化的产品 发明 创造或发展新产品或新工艺的思想 企业家精神的定义 公司型企业家精神 企业拥有的发展新产品或服务和 管理创新程序的能力 成功的企业家精神 成功的企业家精神和创新的关键是使发明思想有效地商业化并被市场接受。 创新和竞争优势 竞争优势 下列创新的特点会导致... 使竞争对手不易模仿 创新和竞争优势 竞争优势 对客户提供重大价值 使竞争对手不易模仿 创新和竞争优势 竞争优势 及时 对客户提供重大价值 使竞争对手不易模仿 创新和竞争优势 竞争优势 使用现有能力 进行商品化开拓 及时 对客户提供重大价值 使竞争对手不易模仿 创新和竞争优势 竞争优势 公司内部创业 公司内部革新家可以自下而上或 自上而下产生 自发的战略行为是自下而上的程序， 并由此 通过产品战士追求新产品思想的商业化 公司内部创业 公司内部革新家可以自下而上或 自上而下产生 公司内部创业的模型 公司战略的概念 战略环境 自发的 战略行为 产品战士是那些具有企业家精神的个人， 他们拥有新产品的愿景并寻求对该产品 商业化的支持 自发的战略行为是自下而上的程序， 并由此 通过产品战士追求新产品思想的商业化 公司内部创业 公司内部革新家可以自下而上或 自上而下产生 Internal 公司型 Venturing 强制型战略行为是自上而下的过程， 在其中 通过现行的战略和结构培育与现有战略相关的 产品创新 公司内部创业 公司内部创业的模型 公司战略的概念 战略环境 自发的 战略行为 结构环境 强制型 战略行为 公司内部创业的模型 公司战略的概念 战略环境 自发的 战略行为 环境的不确定性使发展企业家精神的 战略变得高度复杂 强制型战略行为是自上而下的过程， 在其中 通过现行的战略和结构加快现有战略强调的 产品创新 公司内部创业 需要运用公司的资源进行技术开发 使创新思想走向市场的决策。 环境的不确定性使发展企业家精神的 战略变得高度复杂 强制型战略行为是自上而下的过程， 在其中 通过现行的战略和结构培育与现有战略相关的 产品创新 公司内部创业 通过创新析取价值 从创中 析取价值 目标或者最终要求是发展 一种系统， 该系统能够使 企业从内部创新能力方面 有效地析取价值 跨职能 的整合/ 设计团队 跨功能的设计团队能够在企业 内部打破阻碍形成企业家精神 的界限 通过创新析取价值 从创中 析取价值 跨职能 的整合/ 设计团队l 整合的障碍 不同时间的导向 人际之间的导向 不同目标的导向 结构正规化要求 跨功能的设计团队能够在企业 内部打破阻碍形成企业家精神 的界限 通过创新析取价值 从创中 析取价值 这些因素增加跨职能整合的或设计团队的有效性 整合的促进因素 共享价值观 领导的愿景 预算分配 有效的沟通 跨职能 的整合/ 设计团队l 整合的障碍 不同时间的导向 人际之间的导向 不同目标的导向 结构正规化要求 通过创新析取价值 从创中 析取价值 推向市场 的时间 产品 质量 创造 客户价值 整合的促进因素 共享价值观 领导的愿景 预算分配 有效的沟通 跨职能 的整合/ 设计团队l 整合的障碍 不同时间的导向 人际之间的导向 不同目标的导向 结构正规化要求 通过创新析取价值 从创中 析取价值 推向市场 的时间 产品 质量 创造 客户价值 整合的促进因素 共享价值观 领导的愿景 预算分配 有效的沟通 跨职能 的整合/ 设计团队l 整合的障碍 不同时间的导向 人际之间的导向 不同目标的导向 结构正规化要求 通过创新析取价值 从创中 析取价值 合作产生创新 战略联盟 联盟能够帮助通过将知识与两个或以上伙伴的资源结合起来培育创新 企业必须集中建立知识， 确定核心能力和发展强有力的人力资源来管理有关的项目。 合作产生创新 战略联盟 联盟能够帮助通过将知识与两个或以上伙伴的资源结合起来培育创新 企业也可能随着时间推移，由于通过外部伙伴的资源外部化失去， 而不是发展，核心竞争 能力 企业必须集中建立知识， 确定核心能力和发展强有力的人力资源来管理有关的项目。 合作产生创新 战略联盟 联盟能够帮助通过将知识与两个或以上伙伴的资源结合起来培育创新 收购创新能力 很多企业采用收购其他企业的方式替代在内部开发创新。 这样将会减少风险并降低研究与开发的 投资成本。 收购创新能力 很多企业采用收购其他企业的方式替代在内部开发创新。 缺点是企业也许最终失去内部创新的能力 这样将会减少风险并降低研究与开发的 投资成本。 收购创新能力 很多企业采用收购其他企业的方式替代在内部开发创新。 小企业与创新 在九十年代， 美国的小企业创造了绝大部分新就业。 当大资源花费大约世界上 80% 的研究与开发费用时， 将近一半以上的专利却是由个人和小企业创造的。 小企业与创新 在九十年代， 美国的小企业创造了绝大部分新就业。 很多小企业是有那些离开大企业的员工希望开始自己的业务创立的， 这些企业保持着与 前雇佣企业在创新和新产品开发方面的密切 互动。 当大资源花费大约世界上 80% 的研究与开发费用时， 将近一半以上的专利却是由个人和小企业创造的。 小企业与创新 在九十年代， 美国的小企业创造了绝大部分新就业。 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 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