企业绩效管理
——基于战略的绩效管理系统构建
彭剑锋，中国人民大学劳动人事学院教授，著名管理咨询专家、华夏基石管理咨询集团董事长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业研究咨询有限公司总裁。他先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问，专家组组长。他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》、《华侨城宪章》、《TCL以速度抗击规模》、《天音通信ARS战略推进》、《新奥企业纲领》、《三星（中国）文化》、《山东六和集团人力资源优先开发战略》、《白沙集团人力资源三大机制六大体系》均就出自该团队之手。
中国企业最大的管理黑洞
——绩效管理
中国企业家的最大困惑
——员工没有绩效执行力
课程目标
通过本课程的学习，要求学员了解绩效管理与企业战略的关系，掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标设计的程序与方法，懂得如何运用绩效管理推动企业绩效改进，学会承担绩效管理的责任，并对员工进行有效的绩效沟通与指导，以提高员工绩效执行力。
课程要求
全心投入，互动参与
认真准备，勤于思考
系统掌握，重点深入
第一单元：企业绩效管理思考的起点:战略性人力资源
管理系统
第二单元：企业绩效管理概述
第三单元：公司总体绩效目标的制定与分解技术与方
法（部门与员工绩效目标）
第四单元：绩效过程管理（管理者的责任承担与经营
检讨）
第五单元：绩效考核的面谈与沟通
第六单元 绩效管理与员工能力建设
课程内容
第一单元 企业绩效管理思考的起点
——战略性人力资源管理系统
知识要点：战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系,
基于战略的企业人力资源运行系统,
绩效管理体系与人力资源体系的关系
关键概念：四大支柱、四大机制，六大体系,
问题的提出：
1 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。
但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。
原因在于:企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。出路：如何构建基于战略的绩效管理系统，如何将战略目标转化为各层级员工的绩效责任。
2 企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化，即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开。只有对公司整体绩效做出贡献，部门的工作才有意义；只有和公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价值。员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。
但现实是：绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的短期绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益(安然公司的失败案例）。
原因在于：员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使和对惩罚的惧怕,企业绩效评价标准与企业文化理念背离,企业的核心价值观缺乏有效的传递系统,绩效管理缺乏文化的牵引。
出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中,如何通过长期业绩指标与短期业绩指标的平衡，组织、部门、个人绩效的协同来驱动企业绩效目标的实现。
3 绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训）
但现实是：人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力不足。
原因在于：绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。
出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资源其他职能管理实现系统衔接，并实现人力资源系统与整个企业的业务系统衔接。
以培育与强化核心能力为目标
人力资源管理系统
人力资源愿景与战略
人力资源管理流程与技术
人力资源管理责任与能力
职能结构
组织结构
职位评价
职类职种
...
功能定位与职责界定
实现
组织绩效
追求
员工发展
企业文化
人才适位
激励人才
战略目标
各项管理目 标
使命与追求
成为国际一流的公司
组织绩效实现
职业生涯发展
核心人才
核心能力
素质模型
核心技能
...
核心人才与素质
华夏基石人力资源管理系统模型
——基于职位+能力的复合式人力资源管理模式
职位管理系统
能力建设系统
任职资格管理系统
基础保障工作
人员的持续培训
与有效培训体系建立
企业人力资源管理体系
责任体系——知道/必须做什么
价值体系
——境界/整体价值性
基点
位势
企业
战略目标
人
绩效
的人
重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决
绩效责任体系
构成管理的核心
能力建设
集成人力资源管理
价值体系
构成凝合力
寻找并突破——
企业人力资源管理的关键点
关键点：
价值观与战略目标牵引
绩效责任体系
能力建设
能力体系——
有能力做/完成
支点
二、基于战略的企业人力资源运行系统
机制、制度、流程、技术
牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制
基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统
价值评价与价值分配（考核与薪酬）
文化管理
要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱
机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制
制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威
流程：以客户价值为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系
技术：提高人力资源管理的技术含量。研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率
要点2：人力资源管理的四大机制
激励机制
推动力
约束监督机制
控制力
压力
竞争淘汰机制
拉力
牵引机制
人力资源管理的四大机制
一、牵引机制:
是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位管理与任职资格体系、业绩管理体系 、职业生涯与能力开发体系 。
人力资源管理的四大机制
二、激励机制：
根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：分层分类的多元化激励体系（职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造）；多元化薪酬体系（基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系）。
人力资源管理的四大机制
三、约束监督机制
所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。
（1）信息反馈与监控
（2）目标责任体系
（3）行为的标准化、职业化
人力资源管理的四大机制
四、竞争与淘汰机制
企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。
（1）竞聘上岗与末位淘汰(四能机制，能上能下、能左能右、能进能出、能升能降）
（3）人才退出制度(内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造)
国有企业退出机制
6、人员退出补充机制
在职
员工
2、人员退出的氛围营造
3、科学的选拔与评价人才
上岗或二次上岗
阶 通道一
梯 通道二
式 通道三
退 通道四
出 通道五
退出
5、人员退出拉动机制
4、人员退出通道设计：
多通道、分层分类、逐步退出
1、人员退出动因和依据研究
1、人员退出动因与依据研究：基于战略、业务发展与组织结构需求确定组织的人才需求（定岗定编）
及任职资格条件，为人才的配置和人才的退出提供科学依据。
2、人员退出的氛围营造：通过企业文化的有力宣导，培育健康的企业文化，调整员工心态，营造退出
的良好舆论环境并对非正式组织进行有效掌控。
3、科学的选拔与评价人才：人员退出机制的一个重点就是如何甄别员工合不合适某一个岗位，这个技
术的准确性非常重要，它是保证结果公平的重要因素。只有将合适的员工放到合适的岗位上，企业的效
率才能提高，同时退出的员工也才能认同。这就需要企业借助科学的人员测评工具对现有员工进行测
评，确定符合企业发展战略需求的员工。同时要有针对性地开发企业的岗位任职资格标准，选拔企业所
需要的人才。
4、人员退出通道：企业人员退出一定要才采取多龙治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。对现有
人员的状况（组织层级、年龄、学历、工作业绩等等）进行分析，进行相应的分类，针对每一类人员的
共同特点，可能的预期反应，制定相应政策。同时预测每一项政策适应的人群，可能产生的反应，并建
立应急预案。企业应采取相应的措施使企业员工阶梯式地调整预期。给员工提供多次机会，多次选择，
逐步将退出人员的预期降低，逐步将退出人员的关注重点集中到自身是不是适合新的岗位要求上来，转
移原有的裁员矛盾。其途径包括：内部创业制度、自愿离职计划、提前退休计划等
5、人员退出拉动机制：企业可以建立有吸引力的拉动机制，极大地降低退出人员的抵触情绪，解决在
岗和退出差距过大，心理不平衡等矛盾。包括：建立符合企业实际情况的，具有一定弹性的利益拉动
机制；②建立有效、简洁的成就补偿机制，即予以退出人员一定的荣誉或职级追认等；③人性化的人员①
退出运作方式，降低退出人员的抵触情绪；④通过灵活的内部分流，避免退出人员的心理障碍，从而有
效拉动其退出行为。
6、人员退出补充机制：为保证人员退出的公平公正，防止由于人才的退出而对企业带来的资源流失，
应建立相应的人员退出补充机制。包括：监督机制，防止“暗箱” 操作；竞业禁止机制；离职面谈机制；
保密协议机制；核心人才培育补充机制。
要点3：人力资源开发与管理系统的核心
——价值评价、价值分配（考核与薪酬）
价值创造
价值评价
价值分配
创造要素的价值定位
谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合
知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则
依据战略要求对价值贡献排序
基于人才价值本位的价值评价机制与工具
以素质模型为核心的潜能评价系统
以任职资格为核心的职业化行为评价系统
以KPI指标为核心的绩效考核系统
以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统
以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统
分配机制与形式
核心是组织权力和经济利益分享
多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习
分权的机制与分权手册
确定富有竞争力的报酬水平
报酬的内在结构与差异
分享报酬体系（两金工程：“金手铐”、“金饭碗”）
企业人力资源价值链图
要点4：
人力资源管理的最高境界是文化管理
他律管理到自律管理（自我开发与管理）
双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约.
文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。
经营人才
人力资本增值
吸纳功能
开发功能
激励功能
维系功能
招募与配置管理
考核与薪酬管理
培训与开发管理
沟通与劳资关系管理
基于战略的人力资源规划系统
基于职业生涯的人力资源培训与开发系统
基于任职资格的职业化行为评价系统
基于业绩与能力的薪酬分配系统
以KPI指标为核心的绩效管理系统
基于胜任能力的潜能评价系统
战 略
基于流程
面向市场
权责明确
组 织
要点五：
基于战略的组织人力资源运行系统模块
三 绩效管理体系与人力资源体系的关系
——绩效考核是人力资源管理决策的依据
愿景使命
战略
目标体系
绩效监控
讨论:
为什么构建企业的绩效管理系统要以战略作为出发点?
目前企业绩效管理所存在的主要问题是什么?感到最困惑的是什么?
第二单元 企业绩效管理概述
知识要点：绩效的含义，绩效考核与绩效管理，绩效管理的内容程序，绩效管理的作用
关键概念：绩效，绩效考核，绩效管理，绩效管理程序。
问题的提出
绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不仅仅是一种事后结果评估。组织绩效不是靠考核考出来的，而是通过管理来实现的。
但现实是：管理者单纯依赖事后的、定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。这种只重结果不重过程的管理方式，不利于开发员工的能力和强化管理者的责任。
原因：绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆，企业没有构建有效的全面绩效管理系统。
出路：构建基于战略的全面绩效管理系统。
问题的提出
绩效管理者不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者及员工的责任。
但现实是：管理者将绩效管理作为一种额外负担，不愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情；由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。
出路：通过绩效管理循环系统，强化管理者的绩效责任意识及绩效管理能力。
一、绩效的含义
1 绩效的概念：
绩效的一般定义：
绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。
不同的企业对于绩效有不同的理解：
“绩效就是利润”
“绩效就是规模”
“绩效就是企业可持续发展的能力”
…
对于个人的绩效评价也有不同的说法：
“绩效是个人工作的成果”
“绩效是个人工作的行为”
“绩效是个人表现出来的素质”
……
到底什么是绩效？
结果论、过程论、潜能论之争
1）结果论强调：
“绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度”
表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。
问题
绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；
工作执行者执行任务的机会也不平等；
过分强调结果，导致追求短期效益；
绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程
2）行为论强调：
绩效是一个实现目标、采取行动的过程
“绩效”=“行为”
“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”
“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。
绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”
绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）
管理难度增大
成功的创新者难以容身
过分地强调工作的方法和步 骤而忽视实际的工作成果
能获得个人有效信息
有助于进行指导和帮助
注重行为/过程
在未形成结果之前难以发现
不正当的行为
当出现责任人不能控制的外
界因素时，评价失效
无法获得个人活动信息，不
能进行指导和帮助
容易导致短期效益
具有鼓舞性和奖励性
注重结果
缺点
优点
考核方法
考核结果和行为的比较
实际收益&预期收益
将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴
绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来
适合知识性员工，创新性的工作
绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才
3）潜能论：
“绩效”=“做了什么” +“能做什么”
原理上，绩效界定的三种主要观点：
（1）“结果说”——绩效是结果（results）
（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）
（3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系(competence)
绩效考核的导向
销售额
生产水平
生产质量
浪费
事故
设备修理
服务的客户数量
客户的满意程度
服从指令
报告难题
维护设备
工作记录
遵守规则
按时出勤
工作知识
身体力量
眼—手协调能力
证书、商业知识
成就欲
社会需要
可靠性
忠诚
创造性
领导能力
结果指标
行为指标
能力指标
结果导向
Results-oriented appraisal
技能导向
Competency-based appraisal
如管理能力的主要维度
战略意识
工作驱动力
人际能力与影响力
说服能力
领导能力
团队精神与追随意识
分析能力
追求改进
个人因素
绩效考核的导向
采用目标管理的方式
结果导向
Results-oriented appraisal
技能导向
Competency-based appraisal
绩效考核的导向
适用于：
企业中已经相当成熟的产业；
对结果很容易测量的人员：如销售人员
适用于：
企业中的新兴产业，业绩不容易衡量
岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：如研发人员
结果导向＋行为导向
结果目标(What)
行为目标(How)
绩效
绩效考核的导向
结果目标
增加市场占有率
相应的行为目标 (Competency)
客户服务
超前创新
积极主动
灵活机动
团队合作
4 ）全面绩效观点（广义）
绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；
绩效的三个“什么”
优秀绩效＝
潜能（能做什么）＋行为素质（如何做） +结果（做到什么）
投入 过程 产出
知识、 技能
经验
行为
任职资格
工作态度和工作行为
图 员 工 价 值 创 造 流 程
工作绩效
行为结果
财务目标
非财务目标
业务模式
业务流程
组织结构
行为方式
行为能力
工作活动
工作规范
工作质量
知识
技能
经验
动机
个性
兴趣
客户
内部经营
学习与成长
收入
利润
成本
绩效评价
职业化行为能力评价
绩效改进计划
绩效评价
员工行为目标
组织过程目标
战略目标
素质要求
组织绩效目标与员工行为目标
2 绩效的“三纵三横”层次
组织整体绩效
部门与团队绩效
个体绩效
素质
行为
绩效
文化整合
使命愿景
战略目标
绩效责任
核心能力建设设设
组织绩效的承诺与评估
团队（部门）绩效的承诺与评估
文化理念的整合与管理
团队（部门）工作与协同模式
互补型人才团队建设
核心人才队伍建设与结构优化
个人绩效的承诺与评估
员工行为
的职业化
寻找产生高绩效的人才
人力资源管理系统
人力资源管理流程与技术
人力资源管理责任与能力
全面绩效管理图
1 绩效考评与绩效管理（狭义）
绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。
绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。
二 绩效考评与绩效管理的含义
2 绩效管理的概念
绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系
绩效管理的关键点
目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（考核表）
辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（ 绩效承诺与沟通书）
绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级）
经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会）
激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）
3 绩效管理体系模型
战略规划
经营管理目标与计划
绩效监控
绩效考核
考核结果用于
分配和激励
绩效改 进循环
绩效管理体系内容
Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。
目标体系
KPI指标体系
绩效考核制度
经营检讨（★）
薪酬与激励制度
人力资源管理制度
绩效改 进循环
战略规划
经营管理目标与计划
绩效监控
绩效考核
考核结果用于
分配和激励
业绩管理是贯穿管理流程的核心
基于对业务单元深入了解基础上的战略看法
设立年度业绩目标；签定业绩合同
个人业绩目标与激励机制挂钩
监控业绩的达成
确定与战略规划一致的关键业绩指标
进行严格客观的业绩评估
战略规划流程
经营计划/预算流程
人力资源管理流程
业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同
跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估
信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持
对管理层有重大影响并且可行的激励机制
绩效管理循环系统
目标－计划
奖
惩
激
励
评价－开发
沟
通
行
动
不断创造高绩效
有关绩效管理需要强调的三点
绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）
涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。
绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。
三、绩效管理的流程
计划准备阶段
辅导实施阶段
考评反馈阶段
总结阶段
应用开发阶段
绩效管理循环
实施
计划
绩效改进循环
绩效
管理
绩效
管理
绩效
管理
绩效
管理
辅导
检查
报酬
目标
辅导
检查
改进
程序模型A
绩效计划阶段
绩效辅导阶段
绩效考核及反馈阶段
明确绩效考核目标，
即绩效目标+衡量标准
设立监控点、信息收集
及反馈渠道
考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标
绩效管理的三阶段
程序模型B 麦肯锡典范业绩管理流程有4个主要步骤
工
作
输
出
岗位职责说明
关键业绩指标（KPI）
能力指标
挑战性目标
可行性分析
业绩合同
工作计划
评估最终报告
薪酬结构
薪酬水平
1. 建立业绩指标
2. 设定业绩目标
3. 进行业绩审核
4. 确定业绩评估并与薪酬挂钩
明确远大抱负和价值驱动因素
制定岗位职责说明
建立设计原则
起草颁布并逐级落实衡量标准
明确远大抱负
评估差距和可行性
设定目标并签署业绩合同
对工作计划取得共识
进行透明的评估与评级
将激励与业绩相挂钩
确定激励/薪酬水平
召开反馈会议
业绩报告
工作计划
准备业绩报告
每季度审核业绩，讨论差距解决办法
制定修改工作计划
5 为什么建立和推广绩效管理体系？
传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。
强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。
科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。
改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。
最为根本的目的在于不断提升组织绩效。
6 绩效管理的责任承担
绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。（组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管）
管理者为什么需要绩效管理
组织目标的牵引与传递。
组织目标的分解与责任承担。
沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责。
了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况。
有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。
1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）
2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）
3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）
4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）
5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）
员工为什么需要绩效管理
不知为什么干/如何干/干什么
五流
管理者
自己干/下属无事干
四流
管理者
自己干/下属跟着干
三流
管理者
自己不干/下属干
二流
管理者
自己不干/下属玩命干
一流
五种级别的管理者
超一流管理什么
三流管下级（靠职权）；
二流管同事（非正式领导，个人影响力）；
一流管上级（准确定位，艺术）；
超一流管自己
超一流企业卖什么
三流企业卖力气
二流企业卖产品
一流企业卖技术
超一流企业卖标准（或文化）
超一流管理者做什么
三流管理者自己做事
二流管理者带人做事
一流管理者让人做事
超一流管理者让人思考（价值观的领导）
绩效管理中的角色
绩效管理的实施
（计划、交流、观察、评价、沟通）
各级管理者
考核指标的建立
（细化到每个职位）
HR及管理者
共同的责任
考核制度的细化
（根据部门特色、职能特色）
部门管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者
绩效管理的宣传和培训者
人力资源部
相关部门和人员在绩效管理过程中的分工
企业管理部门、财务部门及其他计划统计部门和岗位
人力资源管理部门和岗位
企业管理部门和各级管理者
企业家、战略制定部门和各级管理者
绩效改 进循环
战略规划
经营管理目标与计划
绩效监控
绩效考核
考核结果用于
分配和激励
绩效管理是企业各层管理者的共同责任
结
果
行
为
明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。
诊断员工在绩效上出现问题的原因。
通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。
和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。
保证目前的绩效令人满意。
分析绩效下降的原因。
激发员工提高自身技能和水平的动机。
为员工的学习和发展创造更多的机会。
分析任务的要求和员工的能力。
分析个人能力是否达到工作要求。
向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。
检查工作过程，给予支持，评价最后结果。
保证员工有任务去做。
按要求的标准去做。
在规定的时间内完成。
使工作趋于熟练化。
主管的能力
主管的责任
绩效管理是企业各层管理者的共同责任（续）
生
涯
职
业
倾听和了解员工的需求。
弄清楚你所能提供帮助的边界。
让员工思考他们所面临的问题。
帮助员工找出他们自己认为自理这些问题的最佳方法。
弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。
协调员工个人与组织的利益。
策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。
在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。
了解员工内在的需求和动机。
现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。
在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略。
挖掘员工个人职业发展的潜力。
对员工在职业生涯的抉择提出建议。
帮助员工做出最适当的选择。
支持员工达到预期目的。
主管的能力
主管的责任
人力资源部门的管理责任
设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。
在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。
宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。
督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。
收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。
根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。
第三单元 关键绩效指标体系设计
知识要点：绩效指标设计的基本思路、程序与方法
关键概念：关键绩效指标（KPI），标杆基准法（Bench-marking），综合平衡计分卡
问题的提出
1、企业管理工作和其他各项工作做的好坏需要找到衡量的标准，衡量标准是绩效管理的基础
2、绩效考核指标的设计要抓关键，要反映企业不同时期的战略重点与管理改进要点。
但现实是：许多企业的绩效考核指标与标准不能反映企业战略的需求与管理改正的诉求，绩效考核指标标准的设计不客观、不科学、难以衡量。
出路：运用科学的程序与方法，设计、筛选、确定指标与标准
但现实是：企业考核指标过于庞杂，抓不住重点，考核指标与标准过于理想化，员工难以达到。组织、部门与个人绩效脱节
出路：建立以KPI指标为核心的绩效体系
（续）
3、企业的KPI指标体系既要全面和系统设计，又要问题导向；既要关注短期业绩，也要关注长期业绩
但现实是：许多企业的绩效考核指标过分倚重财务指标，而忽视了非财务指标，过分关注短期业绩，而牺牲企业长期利益，陷入单一的业绩导向。
出路：综合平衡计分卡的运用
什么是KPI？
（1）关键结果领域（KRA，Key Results Area)
对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，使关键要素的集合。
（2）关键业绩指标KPI（Key Performance Indicators）
是指决定与衡量组织、部门和成员的目标达成情况的一系列可衡量的要素与标准，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标。
其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。这样，是绩效考核体系不仅仅是与员工约束与激励的手段，更成为战略实施的工具。
一、KPI指标体系设计的思路与方法
KPI指标库与KPI指标体系的区别
企业在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也是会有所区别的，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。
我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价。
KPI指标应该符合smart原则
关键绩效指标应该是具体的（specific）以保证其明确的牵引性；
关键绩效指标应该是可衡量的（measurable），必须有明确的衡量目标；
关键绩效指标应该是可以达到的（attainable），不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性；
关键绩效指标应该是相关的（relevant），必须与企业的战略目标、部门的任务和职位职责相联系；
关键绩效指标应该是以时间为基础（time-based），即必须有明确的时间要求。
战略导向KPI指标体系与
一般绩效考核体系的区别
与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。
与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。
收入分配体系
与战略的关系
以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。
通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。
指标的构成及作用
来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。
来源于组织的战略目标与竞争的需要。
指标的来源
通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。
在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。
指标的产生
以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。
以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。
考核的目的
假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。
假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。
假设前提
一般的绩效考核体系
战略导向的KPI指标体系
2、KPI指标与标准的三种来源
企业愿景和使命
企业战略规划
成功关键因素（CSF）
财务KPI和非财务KPI
指标与行为模块的对接
指标体系结构
指标库
KPI指标体系
业务流程梳理
新开发的指标
（1）基于战略与成功关键的标准来源
这个组织应朝哪个方向走？
我们怎样才可以到达那里?
我们用什么样的指标来评估?
我们需要在那些方面做得成功?
远景规划
关键成功因素
可用的评估标准
战略目标
客户服务满意度
成本降低数
员工维持率
客户忠诚度…
资产利用率…
培训数…
始于远景规划，经过多层战略，最终到达战略行动
另外可以将战略目标分为突破性和非突破性目标。业绩最佳的企业会限制突破性目标的数量，谨慎管理并奖励已取得的成绩
关键业绩指标－来源于战略与成功关键的指标
例：通过对某银行战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，以下几类人才尤其需要关注
高级管理人才
中高级客户经理
金融产品研发人才
市场策划人才
高级风险管理人才
投资业务管理人才
IT项目管理人才
高级财务分析人才
3-5年内成为国际银行业合格的竞争者
战略方向
发展目标
关键成功因素
保持核心业务的强劲增长
提高零售业务在整体业务组合中的比重
中间业务占营业净收入5％左右
业务发展目标
改善资产质量
市场份额提高到13%左右
资本运营目标
海外上市
兼并收购
成立金融控股公司
管理规划目标
建设八大系统
建立与国际接轨的风险管理体系
建立高效的内控体系
创新资产管理模式
客户细分和特有的价值定位
持续的金融产品创新
创造性营销
卓越服务
强大的风险管理
关键人才
良好的声誉
杰出的资本运作与经营
优秀的管理
高效的信息管理系统
（2）关键业绩指标－来源于价值创造的评估标准
(EVA)
EVA激励体系承接了其他绩效体系的特点，着重增加了资源分配和资本成本在考核中的作用，以便引导经理人和员工的正确行为
- 经济增加值 -
战略、营运 计划和预算
资源分配
绩效评估
EVA激励体系
EVA体系以其财务管理上的优势，定量考核组织和个人的绩效。通过各价值杠杆的敏感度分析，可以得出价值增值的关键环节和驱动因素
EVA敏感度分析举例
增加
投资回报率
经济
增加值
减少
资金平均成本
改善 运营
利润
增加资金
流转率
增加收入
减少成本
固定资产
提高价格
劳动力
原料
燃料/能源
采购
其他
增长销量
在建工程
滚动库存
工厂厂房
土地、建筑
经营资金
交通工具
机械装备
存货
应付款
应收款
%
$ m
%
$ m
%
$ m
%
$ m
%
$ m
%
$ m
%
$ m
EVA改变
实际值
EVA改变
百分比
灵敏度分析部分
高EVA影响部分
根据价值创造的内在关系，从另一个角度推导出企业的关键业绩指标
- 经济增加值
经济
增加值
毛利
资本
加权资本
平均成本
收入率
销售
成本
销售
和管理
费用
运营
资本
固定
资产
EVA目标
财务指标层面
运营层面
市场份额
销售面积/数量
销售增长率
客户满意度
定价策略
营销广告和促销
设计成本
原材料成本
制造成本
应付款周转天数
应收款周转天数
存货周转率
已购置资产
办公和网络设备
其他投资
资本结构
销售提成
营销和广告费用
员工薪资福利
业务流程层面
远景和战略规划
需求分析产品开发
项目投资决策
营销和广告管理
客户关系管理
销售流程管理
产品化流程
中央采购
工程管理
知识管理
财务活动信息管理
基础设施的建立和完善
财务活动信息管理
营销和广告管理
客户关系管理
销售流程管理
企业计划和管理
关键业绩指标
销售收入/销售率
目标客户到达率
目标客户购买数量/比例
各类流程的投诉率
流程处理量/数量成本
各类资产数量
各类资产利用率
资本平均成本
各类流程处理量
各类流程处理成本
比较三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法
EVA
市场与企业内部发展的不同阶段示意
KPI：操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构
BSC：战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段
EVA：财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理
起步期
增长期
成熟期
衰退期
下一周期；再兴
初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关
权力分散，以事业部为主导
整合资源，以矩阵为主导
优化组织结构，建立创新体制
集团消除内部危机
集团领导集中权力、创造系统新秩序
企业失去活力，需重组以创新
单一产品市场
多元产品、市场
国际化产品、市场
KPI
BSC
绩效工具
典型适应阶段
即使在同一个企业组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系
BSC
EVA
KPI
绩效工具
典型适应层级
股东价值的创造
销售利润率
订货规模
已用资本收益率
经济利润
资本周转率
销售收入目标
已售出商品成本/收入
研发成本/销售收入
存货周转率
生产能力利用率
现金周转率
销售收入应收帐款
次品率
保养成本
间接/直接劳动力
应收帐款支付周期
顾客集中度
顾客连锁率
单位商品送货成本
新产品开发周期
顾客投诉
应收帐款回收周期
首席执行管
公司/事业部
各职能部门
部门和团队
案例：
适应岗位
事业
本部
投资
资本
回报
率
各事
业部
息税
前利
润
各事
业部
平均
占用
营运
资本
笔记
本事
业部
息税
前利
润
其它
事业
部息
税前
利润
笔记本
事业部
流动资金
其它事业部
流动资金
事业本部
固定资产
平均应付帐款
平均存货
平均应收帐款
费用
毛利率
销量
价格
市场费用
销售管理费用
仓储运输费
其它
扩大品牌知名度
发展行业客户
维护渠道关系和数量
厂商销售政策引导，优化产品组合
厂商关系
产品品牌知名度
行业客户数量，行业客户收入增长
渠道数量，渠道收入增长
产品目标销量完成率
回佣后毛利
市场
大客户
渠道
产品
产品
高效策划市场费用的使用
市场费用
占销售收入比例
市场
高效使用销售管理费用
销售管理费用占收入比例
渠道
优化物流调度
减少转储次数
单台产的平均直接营运费
转储次数
运作
运作
加快应收帐款周转
及时报告应收帐款信息
应收帐款周转率
营运信息准确及时性
渠道/大客户
运作
加快存货周转，优化物流调度
准确预测产品销售情况
及时销售库存产品
存货周转率
存货周转率
存货周转率
运作
产品
渠道
主要业绩驱动举措
对应KPI
X
X
+
–
+
+
+
+
+
关键业绩驱动因素
–
+
销售收入
价值链业务流程
价值链上下节点间的关系
价值链经济效益
价值链创新与学习能力
要点：
要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。
应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量
要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性
企
业
发
展
远
景
和
战
略
(3)关键业绩指标－来源于价值链流程的指标
供应链业务流程
供应链上下节点间的关系
供应链经济效益
供应链创新与学习能力
产销率
产需率
产品出产或服务循环期
总运营成本
准时交货率
成本利润率
产品质量合格率
售后服务质量
销售利润率
可比产品成本降低率
存货周转率
应收帐款周转率
总产值增长率
利润增长率
人力资本比率
新服务收入比率
雇员建议增长率
雇员培训总人时增长率
案例：某家电企业基于供应链的考核指标体系
3、成功关键法（Key Success Factors）与KPI指标设计
1、成功关键法的含义
关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。
通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。
选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素
确定业务关键成功因素
使关键成功因素与关键业绩指标相匹配
确保适用性
确定战略业务单元/战略单 元的关键成功因素
根据关键成功因素的重要性对其进行排序
设定目标
确定每个关键成功因素对应 的关键业绩指标
确保完整性
避免重复
从上至下保持一致
控制与衡量一致
从下至上可获得数据
成为市场规模的领导者
每个业务单元均形成一定的市场份额/销售额
销售额增长率
市场份额
成为低成本营运者
成本占收入的比例
提供优质一流服务
客户对服务的满意度指数
反应时间
客户投诉次数
举例
业务关键成功因素
关键业绩指标
持续提高员工技能水平
创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化
提高员工满意度
提高应用系统的应用
水平
提高技术创新水平
提高对市场的洞察力，以市场引导销售
提高供应链管理水平
提高客户关系管理水平
建立并持续改善企业流程和制度
提高职能管理水平
提高市场份额
提高经销商满意度
提高最终客户满意度
建立良好的企业和品牌形象
提高市场盈利
提高企业盈利水平
提高资产利用率
控制合理的财务结构
企业发展目标和策略
例：从企业策略目标引伸而来的关键成功因素
财务
客户
内部营运
学习与成长
1
2
3
4
2、成功关键分析法选择KPI的步骤
三步骤确定KPI:
鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标
进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化
确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标
3、成功关键法操作示例
背景：该公司是一家电信软件供应商。
步骤1、KPI维度分析
优秀的
软件
企业
领先的专业市场
贴身的客户服务
快速的利润增长
文化和组织的保证
技术领先的人力资源
严格的质量保证体系
步骤二： KPI要素解析
技术领先的
人力资源
贴身的
客户服务
领先的
专业市场
快速的
利润增长
文化和组织
的保证
严格的质量
保证体系
技
术
人
员
数
量
专
家
保
有
数
量
人
员
流
失
率
合
作
资
源
客
户
依
存
度
品
牌
影
响
力
产
品
竞
争
力
客
户
满
意
度
服
务
速
度
效
率
客
户
教
育
成
功
率
合
同
签
订
额
费
用
控
制
额
其
他
贡
献
额
组
织
的
效
率
文
件
接
受
程
度
C
M
M
3
流
程
管
理
I
S
9
0
0
1
流
程
管
理
外
购
产
品
管
理
步骤三：选择KPI指标
选择指标的时候有三个要求：
第一，有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求；
第二，可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量避免凭感觉，主观判断的影响；
第三个是易测量，计算过程尽量简单，容易计算的指标来进行衡量。
领先的专业市场
客户依存度
品牌影响力
产品竞争力
多次购买客户比例
单一客户消费绝对额
客户推荐购买产品比例
目标客户知晓比率
新产品销售比例的变动指标
产品市场占有率
步骤四：汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表
市场占有率、同等价格客户选择我公司产品的次数、高价购买新产品比例、销售丢单占总投单的控制指标
产品竞争力
专家人数比例、专家数量覆盖业务线比例、专家高学历人数占专家总数比例
专家保有数量
产品知晓比例、金银铜牌产品占销售产品比例、新产品销售比例变动指标
品牌影响力
新客户增加指标、客户一次消费额增加指标、客户推荐购买产品比例
客户教育成功率
平均处理case用时、平均故障消失率、到达服务现场的时间与里程指标
服务速度效率
满意度提高指标、表扬信数量增加值、投诉数量减少值
客户满意度
贴身的客户服务
多次购买客户比例、单一客户消费绝对额、客户推荐购买比例
客户依存度
领先的专业市场
合作厂商绝对数、技术合作优秀厂商比例、先进的合作技术比例
合作资源
人员流失率、技术人员流失率、高级技术人员流失率、招聘人员补充率、招聘人员补充适应率
人员流失率
技术人员比例、硕士以上高学历人员比例、大专以下低学历人员比例
技术人员数量
技术领先的
人力资源
KPI指标
KPI要素
KPI维度
汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表（续）
IS9001流程覆盖公司管理过程指标、IS9001流程培训与内审次数指标、IS9001流程外审一次通过考核指标
合同销售费用控制指标、合同生产成本控制指标、合同产品返修率降低指标、产品客户订单变动率降低、合同平均执行时间减低指标、管理费用控制指标、其他成本控制指标
费用控制额
员工接受企业文化培训率指标、员工对企业文化认可度指标、企业文化宣传次数和培训数指标
文化的接受程度
外购产品故障发生率降低度指标、外购产品市场评价提高度指标、外购产品成本降低率指标、外购产品退换货降低率指标
外购产品管理
IS9001流程管理
CMM3流程覆盖项目组考核指标、CMM3流程应用效果检查次数指标
CMM3流程管理
严格的质量管理
部门对部门需求响应率、部门岗位处理事项完成平均用时、岗位平均有效工作时间
组织的效率
适应的企业文化和高效的组织保证
补贴收入实现额、财务费用降低额、交付税费的准确率
其他贡献额
当年合同签订总额、当年合同签订毛利润、当年合同签订资产软件指标
合同签订额
快速的利润增长
KPI指标
KPI要素
KPI维度
步骤五：形成《关键成功因素与部门关联度评价表》
1
3
3
2
技术人员数量
J1
1
1
2
3
外购产品管理
Z3
18
1
2
2
3
IS9001流程管理
Z2
17
1
3
2
3
CMM3流程管理
Z1
16
1
3
3
2
文化的接受程度
W2
15
1
2
组织的效率
W1
14
1
2
其他贡献额
L3
13
1
2
3
费用控制额
L2
12
3
2
2
1
合同签订额
L1
11
2
1
客户教育成功率
F3
10
1
2
服务速度效率
F2
9
1
2
客户满意度
F1
8
1
1
2
3
产品竞争力
S3
7
3
2
1
品牌影响力
S2
6
3
2
1
客户依存度
S1
5
2
1
3
合作资源
J4
4
1
3
3
2
人员流失率
J3
3
2
3
3
1
专家保有数量
J2
2
人事
财务
商务
质量
IT
电信
研究
服务
市场
关键因素\部门
以企业文化建设为主线
目标——创建世界一流工厂
生产管理
生产计划及控制成本
物流支持系统
成本控制
品质管理
技术改造/更新
设备保养
设备投入规划
薪酬及激励机制
人力资源规划
教育/培训
组织/人事
生产设备
人力资
源管理
本地知名度
品牌的文化认同
工人技术水平
工艺流程技术水平
品牌
知名度
生产技术
水平
鱼刺图举例
系列产品研发
知识信息共享
系统构建
系列产品研发
客户关系管理
广告销售
公共关系
发行网络
发行管理系统
产品配送系统
客户关系管理
广告销售
公共关系
发行网络
发行管理系统
产品配送系统
学习型组织
团队管理
薪酬体系
核心人才规划
融资、兼并
财务分析水平
财务管理控制
其他：法律因素
战略决策
战略实施
组织文化
组织设计
研发管理
销售管理
产品管理
人力资源管理
财务管理
战略管理
平面媒体（报纸）关键成功因素模型鱼骨图
净资产收益
利润率
核心产品占
销售比率
国内市场份额占有率
全球市场份额占有率
成本/费用控制
顾客满意和
顾客忠诚
战略客户开
发和伙伴关
系建立
顾客服务和
响应速度
高效可靠的新
产品推出节奏
顾客需求和
交货满足能力
产能和规模大
供应链可靠
和稳定
产品开发/
生产技术能力
关键/核心技
术研发和支持
稳定和可靠
的产品质量
顾客经理制的
客户服务体系
市场洞察
和沟通
领导团队
IT信息管
理系统
战略导向的绩效
体系/薪酬体系
员工素质导向
的培训机制
变革型
企业文化
组织结构的影响
系统变革
利润增长
市场/客户服务
市场领先
组织成长/建设
成为全球
供应商
规模最大
机种最全
技术最先
管理最新
SHEC公司成功关键分析法鱼骨图
人力资源
管理者角
色模型图
企业的战略伙伴
持续变革的推动者
HR管理技术专家
员工精神激励者
分析变化趋势及相关问题
协助企业进行改组、裁员
员工沟通
跟踪法律及规则的变动
制定人力资源规划
目标管理、团队管理
咨讯整合
提供合并、收购建议
沟通协调
风险控制
开发新知识领域
完善的激励制度
充分授权
企业文化的营造者
工资与福利
培训
与开发
制度建设
人力资源
的配置
规划、招聘、选拔、录用。
调配、晋升、降职、轮换
劳资关系协调及矛盾处理
技能培训、潜能开发、
职业生涯管理、组织学习
培训与开发
报酬、激励
人与文化
营运优秀
技术领先
利润与资金
商业周期管理
客户服务
强势文化
友善的工作氛围
HR系统
能力发展
质量改善
制程稳定
缩短生产周期
紧随顾客技术路线图
信用管理
资金周转率
成本控制
供应链稳定性
顾客产业多样性
扩产时机选择
HUB管理
样品快单服务
研发转量产时效性
交货准确性
库存控管
衰退期反应速度
优秀的电子零件公司
研发有效性
顾客沟通有效性
共同开发项目
实务电子企业关键成功鱼骨图
风险控制
产品研发
市场领先
客户服务
销售管理
利润增长
核保核赔
分保渠道
产品创新能力
定价能力
研发的有效性
市场份额
服务模式
服务标准化
客户信息管理
销售策略
销售队伍
渠道拓展
资产管理
费用支出
优秀的财产
保险公司
品牌影响力
市场拓展能力
保险公司成功关键鱼骨图
出版流程
生产流程
营销流程
招聘系统
知识管理
培训系统
激励措施
考核系统
人才信用与道德管理
品牌知名度
品牌使用效率
有效的市场推广
客户知度90%以上
组织变革程序与方法
业务流程
危机管理
文化整合
行业领先
成本控制
财务制度
组织设计
解决方案
CRM
顾问式销售
员工素质
产品
品牌
管理制度
利润增长
客户服务
成本控制
人员发展系统
知识与信息
共享系统构建
出版
集团
出版集团成功关键鱼骨图
人力资源管理者角色模型鱼骨图
企业目标
重组并购
危机管理
管理改组
员工关系
冲突管理
员工沟通
参与知识结构设置
确认主要管理层
业务流程
组织交流、创新管理、专家聘请
职位分析、人才推荐、薪酬体系策划、培训、绩效管理体制
财务控制、融资
公司发展方向确定
领导力培养
企业文化管理
战略决策
业务伙伴
知识管理
专家角色
领导者角色
变革管理
员工服务
建设与现代化大都市相适应的国际一流供电企业
核心价值理念尚在深透阶段
计划经济体制下得文化习惯依旧留有痕迹
技术装备需要大量的投入
多元产业缺乏开拓外部市场得能力
营销队伍、组织尚未达到扩展市场得能力
市场调研和制定合适营销对策方面不足
营销管理有待进一步革新
信息资源的不对称和传递的衰减
资金利用率不高
局部地区电网供电能力不足
相关法律、法规不齐全
城市发展和客户对电网及服务要求的提高
面临其他能源企业的竞争
政府对电力企业改革要求的影响
组织存在流程、信息、协调及执行力等发面的问题
电力供需矛盾较突出
员工队伍素质和业务能力偏低
组织变革有较大困难
用人机制不能适应企业发展的要求
（上海市电力公司市区供电公司企业战略目标）
企业文化
外部环境
人力资源
财、务、信息资源
市场拓展
企业实施战略目标尚存在的问题分析因果图
华为公司案例
KPIs是华为公司“计划、行动、测量”管理循环中的重要组成部分。它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化。
华为案例（续1）： KPIs指标体系构成
为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：
人与文化
技术创新
制造优秀
顾客服务
市场领先
利润和增长
华为案例（续2）：指标分解
人与文化
HR系统
能力
文化
工作氛围
技术创新
制造优秀
顾客服务
利润与增长
市场领先
市场竞争力
市场形象
营销网络
市场份额
研发的有效性
响应市场的速度
产品多样化
质量
改善
物料
管理
供应
商管理
主要项目管理
培训客户
服务质量
成本管理
收入管理
资产管理
客户服务
项目满意度
2
预算完成的准时性
1
主要项目
的管理
客户对培训的满意度
2
关于培训内容和培训效果的时候调查
1
提供高质量、有好的培训课程和培训资料
客户培训
付款条件
12
维修价格的竞争力
11
维护价格的竞争力
10
产品价格的竞争力
9
在事发第一时间解决问题的次数
8
一年中产品安装的失败率
7
对顾客寻求职员的响应速度
6
准时完成安装的百分率
5
承诺为客户安装产品的守时性
4
产品安装的单位人工成本
3
客户对服务态度的抱怨
2
客户对产品的抱怨
1
为顾客提供高质量的产品
服务质量
主要测量指标
序号
目标
要素
华为案例续3：
主要测量指标
序号
目标
要素
市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度
2
品牌认知
1
在国内乃至全球范围拓展华为公司的品牌知名度
市场形象
分销渠道管理
7
新客户的成长情况
6
赢得竞争对手的客户的数目
5
回应顾客请求的时间
4
顾客保有率
3
顾客增长率
2
差旅费，销售成本
1
建设、运营一个高效率、有效地分销网络
营销网络
维持和延展产品生命周期的能力
5
产品组合在现有市场的占有率
4
产品组合在新市场的占有率
3
引领产品革新运动
2
市场和产品份额的增长程度
1
精确把握细分
市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长。
市场份额
市场领先
华为案例续4：
技术创新
主要测量指标
序号
目标
要素
总研发成本
4
产品通过商业运作可行性论证的百分率
3
单位产品成本的回收周期
2
成本预绩效（产品毛利率）
1
管理研发成本，确保以最低的研发费用获得最优的研发新品。
研发的
有效性
产品预试时间
7
新产品所含核心技术的多少
6
产品维护的复杂程度
5
产品制造的难易成都
4
文档的标准化与管理
3
研发周期
2
在既定时间、质量、成本约束下，开发项目的完成情况
1
能够以最快的速度提供市场需要的，具有商业价值和持久生命力的产品。
响应市场
的速度
开发新技术的能力
6
相对于行业而言，公司产品线的宽度
5
新产品开发的数目
4
申请专利的数目
3
与竞争对手相比公司产品的差异程度
2
与竞争对手相比公司产品线的宽度
1
在各细分市场上，提供不同于竞争对手、独特的、高质量的、多样化的产品。
产品多样性
华为案例续5：
1，找到关键成功因素，并与部门建立关联
某企业案例
2，找到部门的关键职责
3，找到战略目标与部门的关联
4，指标形成
案例
草拟KPI — 绩效指标体系的确定
产出指标
过程指标
从战略入手考虑人力资源管理具体环节，是安达信根据企业发展方向设计绩效管理解决方案的独到之处
关键流程
战略目标
核心竞争因素
战略具体化示意图
驱动力
愿景
使命
价值观
主要绩效指标
因素A
因素B
因素C
因素D
目标A
目标B
目标C
目标D
流程A
流程B
流程C
流程D
通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观
通过战略目标的实现来树立核心竞争力
通过关键流程的优化去推动战略目标的实现
通过绩效指标去推动关键流程目标的实现
根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素
根据核心竞争力来确定战略的具体目标
依据战略目标确定关键流程
针对每一关键流程制订主要绩效指标
战略具体化设计
战略具体化实施
CRT业绩指标设计方法
4、综合平衡记分卡
综合平衡记分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。
之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。
平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。
平衡计分卡的平衡观
多元思维：组织创新、
制度创新、管理创新
多元有机协调
多利益群体兼顾
多角度评价与激励
平衡计分卡的战略观
目标远景战略化
战略目标具体化
战略实施团队化
反馈学习循环化
平衡计分卡（BSC）
Balanced Scorecard
财务指标和非财务指标
短期行为和长期目标
内部衡量指标与外部衡量指标
成果与动因
客观与主观
横向与纵向
有形与无形
财务角度
销售收入增长率
投资报酬率
销售利润率
股东权益报酬率
资产周转率
流动比率
速动比率
资产负债率
每股收益
市盈率
客户角度
市场占有率
顾客满意度
顾客类别、区域类别利润分析
品质指标
服务水平与态度指标
价格与竞争者比较
速度与时间指标
内部经营过程
新产品推出能力
设计能力
技术水准
制造效率：产品及原料损耗率、订单交货速度、单位成本
安全性
售后服务指标
社区服务与关系
学习、创新与成长
员工能力
员工满意度
员工流动性
劳动效率
员工培训次数
信息系统状况
员工合理化建议次数
新产品开发情况
制造改善情况
财务角度
我们以何种形象展现给股东/投资者？
客户角度
我们以何种形象
展现给客户？
我们的经营效率
如何？
内部流程角度
学习与发展角度
我们的员工感觉
如何？
远景与战略
综合平衡记分卡的核心思想
提高股东价值
营收成长策略
生产力提升策略
开创经销优势
改善成本结构
提高资产利用率
价格
品质
时间
功能
服务
关系
品牌
顾客价值主张
“开创经销优势”
(创新流程)
“增加顾客价值”
(顾客管理流程)
“建立作业优势”
(作业流程)
“成为良好的企业公民”
(法令规范与环境流程)
训练有素且士气高昂的工作团队
策略性能力
策略性科技
行动气候
提高顾客价值
新的营收来源
顾客利润贡献
单位成本
资产利用率
股东所享价值
资本运用报酬率(ROCE)
顾客争取
顾客延续
产品优势
顾客关系
作业优势
产品/服务特性
关系
形象
顾客满意
财务构面
顾客构面
内部流程构面
学习与成长构面
BSC内部关系
如何设计-财务指标
依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面- 成长、效率和股东价值开始。
增加股东价值
营收成长策略
效率提升策略
开创新的营收来源
增加顾客价值
改善成本结构
提高
资产
财务构面
新的营收来源
提高现有顾客的获利率
降低单位成本
现有资产
增加的投资
投资回报率
创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：
投资回报率（ROI）
资本运用回报率（ROCE）
附加经济价值（EVA）
各种类型的折现现金流量（DCF）
成长策略
从新的市场、产品和顾客开创新的营收来源
提升现有客户的获利水平
效率提升策略
降低运作成本
提高资产的利用效率
如何设计顾客指标
根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面
设计客户构面
不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领域。
企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效
产品/服务特性
关系
形象
价格
品质
时间
选择
品牌
产品/服务特性
关系
形象
服务
关系
品牌
产品/服务特性
关系
形象
时间
性能
品牌
成本领先
顾客至上
产品领先
竞争的差异化因素
基本要求
如何设计内部运营指标
企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致
采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。
采取“顾客至上”战略的企业必须具有优异的顾客管理流程。
采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率
创新流程
顾客管理流程
发明
产品发展
产品上市速度
作业流程
发展解决方案
顾客服务
顾客关系管理
咨询服务
供应链管理
高效率的运作:成本、品质、周期
产能管理
策略
产品
领先
顾客
至上
成本
领先
策略性的实务作业
符合基本要求
如何设计学习和成长指标
企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。
战略性能力
战略性科技
行动气候
技能
知识分享
基础架构
应用系统
策略认知
整合
意愿
激励
员工士气（满意度）
员工提案建议制度（授权）
关键职位平均在职时间
与记分卡目标的整合率
对战略的了解率
战略所需的资讯科技完备率
战略技能的完备率
最佳业务分享
学习与成长构面
战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识
战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络
行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队
战略性平衡记分卡的架构
企业的愿景与战略
财务
学习与成长
内部商业流程
客户
什么财务指标最能满足股东与
权益相关者 ?
为了达到财务指标,我们需要
满足客户什么样的需求 ?
为了满足客户的需求,企业
内部的流程要如何改善生活?
为了达到以上的目标,员工该如何
学习与求进步 ?
因
果
行动
结果
平衡记分卡的应用：
KPI指标体系与企业战略的对接
经营目标与规划
什么是公司目标？
与股东的要求相比较
（财务层面）
与客户的要求相比较
（客户层面）
与内部管理过程的要求相比较
( 过程管理层面）
与员工方面的要求相比较
（员工层面）
要想取得成功，我们有什么差距？
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
什么是成功的关键因素？
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
什么是关键评价指标？
综合平衡记分卡
愿景与战略
美国PIONEER石油公司的年度奖励制度中BSC各类指标权重
3。0
策略性信息供应情况
10。0
员工工作环境与满意度调查
学习与成长（20%）
10。0
社区/环保指数
内部营运（10%）
2。5
经销商利润
2。5
经销商满意度调查
2。5
顾客满意度调查
2。5
市场占有率
顾客（10%）
3。0
现有市场销售成长
3。0
新市场销售成长
18。0
成本降低与计划比较
18。0
投资者报酬率与竞争者比较
18。0
利润与竞争者比较
财务（60%）
权重%
衡量指标
类别
案例1：某物业的关键因素综合分析
1．根据企业的战略和成功关键因素，确定公司级的KPI指标。
物业费合同金额
大楼租售率
紧急事件处理评价
客户满意度
客户投诉次数
物业管理水平
三年内成为国内一流的物业管理公司
公司级KPI
成功关键因素
战略目标
2．根据部门的责任，确定部门级的KPI指标
核心人才保有率
员工合理化建议采纳数量
员工流失率
员工任职资格晋升率
部门员工满意度
促进员工满意，增强员工能力
总经理责令工作整改次数
部门责任安全事故次数
交办事项完成率
出勤率
内部客户满意度
预算费用控制率
提高内部管理水平
紧急事件处理评价
物业费催缴完成率
客户满意度
客户投诉次数
提高客户服务水平
物业管理水平
三年内成为国内一流的物业管理公司
部门级KPI
部门责任
成功关键因素
战略目标
3. 根据部门员工的职责，确定员工级的KPI指标。
出勤
工作规范不合格次数
加强自身建设
未填《突发事件登记表》次数
物业费催缴完成率
巡视检查记录的完整性
质量抽检评价指数
投诉处理不及时次数
客户满意度
未及时报告故障次数
公共区域验收出错次数
客户手续审核出错次数
客户二次投诉次数
客户投诉次数
提高客户服务水平
提高客服水平
物业管理水平
三年内成为国内一流的物业管理公司
员工级KPI
员工职责
部门责任
成功关键因素
战略目标
4. 根据每个员工的职责，分别确定某考核周期每个员工的KPI指标
10
投诉处理
3
5
客户回访
2
5
巡视
1
权重
行为指标
序号
10
投诉处理不及时次数
3
10
客户二次投诉次数
2
10
未及时报告故障次数
1
权重
改进KPI指标
序号
10
公共区域验收出错次数
4
15
客户投诉次数
3
15
质量抽检评价指数
2
10
巡视检查记录的完整性
1
权重（％）
常规KPI指标
序号
员工级KPI是多个职位员工的KPI指标的集合。确定某个员工在某考核周期的考核指标，需要管理者对照该员工的岗位职责，从员工级KPI指标（库）中进行筛选。
案例2：某集团KPI指标体系的开发
案例2：某集团KPI指标体系的开发（续）
案例2：某集团KPI指标体系的开发（续）
KPI指标库：
第三单元
公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法（部门与员工绩效目标）
知识要点：如何制定企业总体绩效目标以及如何把企业目标分解为部门目标和员工目标
关键概念：绩效目标，企业绩效目标部门绩效目标
员工绩效目标，目标分解，
一、目标体系框架及内容
员 工
KPI指标和行为指标
分解
目标体系框架图
分解
KPI指标和行为指标
改进
部 门
KPI指标和管理要项
分解
分解
KPI指标和管理要项
改进
KPI指标和行为指标
分解
改进
KPI指标和管理要项
分解
改进
X年
战略规划
公 司
KPI指标和管理要项
X+2年
战略规划
改进
KPI指标和管理要项
X+1年
战略规划
改进
KPI指标和管理要项
目标体系的内容
经营计划和绩效目标
公司绩效计划
部门绩效计划
员工绩效计划
常规KPI指标
改进KPI指标
企业战略分解
业务流程分析
经营检讨
分解
分解
管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。
行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。
对应改进KPI指标
绩效指标
公司绩效指标
部门绩效指标
员工绩效指标
KPI指标
管理要项
KPI指标
管理要项
KPI指标
行为指标
示例：绩效目标分解
1、业务重点及公司级KPI
废品、次品率减少到5%
通过减少废品数量提高利润率
市场份额维持在30%或增加到32%
销售额达到20亿
在2002年维持或增加销售额
KPI
公司业务重点
2、一级部门KPI
2、市场份额维持在30%或增加到32%
废品、次品数量减少5%
通过减少废品数量提高利润率
2
1、销售人员及时满足率100%
2、骨干员工流失率降低2%
3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%
1、采购缺陷率降低5%
2、单板加工合格率为95%
3、废品、次品数量减少5%
4、工艺改进
1、销售额20亿
2、市场占有率30%，挑战目标为32%
3、客户满意度为80%
1、销售额销售额达到20亿
在2002年内维持或增加市场份额
1
人力资源部
生产部
销售部
KPI
公司业务重点
各一级部门KPI指标
公司级业务重点
与策略目标
3、子部门KPI
1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；
2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%
1、销售人员及时满足率100%
2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。
1、销售人员及时满足率100%
2、骨干员工流失率降低2%
3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成
4、生产人员技能合格率为95%
培训部
招聘部
二级部门考核指标
一级
部门KPI
KPI分解
各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/目标层层分解
公司整体期望
关键业绩指标=XX
关键管理指标=XX
关键业绩指标=XX
关键管理指标=XX
关键业绩指标 =XX
关键管理指标=XX
关键业绩指标=XX
关键管理指标=XX
公司总经理
业务部门副总
业务分部负责人
业务小组负责人
分解、确定业绩目标是一个互动过程
发约人：
营销中心
总经理
提出业绩指
标的要求*
根据
—上级目标
—市场分析
—历史业绩
—年度预算
质询和汇总
业绩合同
通过对关键
假设的讨论，
达成一致
双方签署业绩合同的
利益是一致的
—发约人希望明确受
约人的职责
—受约人希望其业绩
和薪酬有明确的考
核标准
最终的指标一般是需
要一定努力才能帮到
的：“拔高指标”
受约人：
大客户部
主任
提出达到业
绩指标的预
测*
根据
—市场分析
—历史业绩
—自身能力
—年度预算
通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标
会议输入
公司整体的目标
期望
在关键业绩指标
上建立的各层面
初步确定的目标
各部门的经营计
划初稿
各部门主要业绩
的历史表现
会议目的：●确定分公司、各部门的目标设定
参与者： ●分公司总经理、计划财务部主任、人力
资源部主任、各业务部门负责人
时间： ● 12月，历时约6小时
具体内容： ●每个部门汇报建议的目标，并强调与总
经理原先设定的期望的不同，着得分析
差距原因
●总经理质询各汇报者，对建议的目标以
及的资源（资本与人力）进行挑战
●其它与会者提出质询
●各部门负责人基于可行性分析，逐一回
答质询
●如有必要进行有关服务水平协议（SLA）
的讨论，调整目标设定以及资源分配
●如有问题，提出并同意具体解决方案
最终确定各层面的目标
会议输出
●确认整体及
公司的目标，
签订业绩合
同
●开始准备修
改并最终确
定为守成目
标的行动计
划
KPI指标分解的原则
（1）确定各指标权重
权重要根据工作性质和内容而调整
一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门。
财务类指标
其他指标
60%
40
25
5
95
75
客户经理
呼叫中心主任
维护安装部主任
（2）明确KPI的计算和数据来源
指标定义举例
关键业绩指标
分公司贡献
实际运营收入
坏帐
净营运资 产贡献率
实际网络成本
预算网络成本
收入增长率
用户人均收入
（ARPU）
数据来源
财务部
财务部
财务部
财务部
财务部
财务部
财务部
财务部
营销服务中心
考核期
季、年
季、年
季、年
年
年
年
年
季、年
指标定义
实际收入一实际网络成本 一运营成本
通信业务收入一坏帐
应收帐款超出三个月以上
公司贡献
固定资产**+流动资产+无形资产
实际网络成本折旧+网络维修费用
（营销中心和网络中心）服务水平协议
（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何
调整
当年客户收入-去年年终客户收入
去年年终客户收入
用租费收入+通话费收入+服务费收入
用户总数
指标定义
实际收入一实际网络成本 一运营成本
通信业务收入一坏帐
应收帐款超出三个月以上
公司贡献
固定资产**+流动资产+无形资产
实际网络成本折旧+网络维修费用
（营销中心和网络中心）服务水平协议
（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何
调整
当年客户收入-去年年终客户收入
去年年终客户收入
用租费收入+通话费收入+服务费收入
用户总数
×100%
指标定义
实际收入一实际网络成本 一运营成本
通信业务收入一坏帐
应收帐款超出三个月以上
公司贡献
固定资产**+流动资产+无形资产
实际网络成本折旧+网络维修费用
（营销中心和网络中心）服务水平协议
（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何
调整
当年客户收入-去年年终客户收入
去年年终客户收入
用租费收入+通话费收入+服务费收入
用户总数
×100%
（3）定性指标需要用分级评估表的形式予以明确
对话务量数据不了解，不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，需重新分析
对话务量了解一般，但不敏感，不会从其他系统得到有用的数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，需进一步分析后，才能指导问题的解决
对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其他系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决。
对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其他系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决。
网络分析的有效性
不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务
对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意
对客户提出的电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间内满足
主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应
客户响应
不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才的短缺
不能按计划地开展后辈人才的培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡
能够提供后辈人才的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求
注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储备库
关键岗位人才的培养
不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开
基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利
能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作
主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展
政府协调能力
无法协调相关部门开展工作，流程无法运作
基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题
能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题
主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利
部门协调能力
差（0%）
中（50%）
良（75%）
优（100%）
权重
评估方面
（4）职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础
关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面的影响因素：
时间：职能部门完成主要工作是否及时？
质量：职能部门各主要工作的质量如何？
成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？
由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考核，尤其是部门预算/费用的控制。
对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其它职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应。
职能部门负责人绩效考核指标分类
财务类：一般是考察部门的费用控制状况；
管理类：一般是结合部门职责，考察其标准建设、监控职能的履行状况；
组织发展类：一般是考察专业人才队伍的建设状况及部门组织效率管理状况等；
重大任务类：主要是变革类任务，一般由公司高管层实施考核，重点考察部门长的变革推动能力。
某企业发展部绩效考核指标总结
指标种类
关键任务
（50%）
职责完成（30%）
效益指标（20%）
质量控制
（扣分）
指标
集团公司 组建、机构及流程调整
业务流程重组的度点及推广
经营许可证的申请及体系建设
重组中的法律支持
提升国际竞争力战略方案的制定
企业文化建设的全面启动
建立总部绩效考核体系
战略规划的制定
监管政策的管理
体制改革项目的管理与推进
法律事务及体系建设
收入增长率
净资产收益率
重大法律或监管事件
部门费用
权重
10%
12%
4%
6%
8%
6%
4%
8%
4%
8%
10%
10%
10%
扣分
扣分
综合得分*
案 例
和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤
讨论中发现的问题
某些指标未层层分解
一个指标由多个部门、责
任划分不清
下级部门背多个关键指标、
领导若全背则导致了指标
过多
权重分配无法体现企业短
期目标或战略倾向
解决方案
列出指标、涉及流程/工作，
寻找相关职能部门承担该
指标（e..g.网络资源利用率）
通过权重的横向比较，用大
权重明确主要责任，小权重
明确次要责任（ .应收帐
款周转次数 ）
抓住最主要的一个指标由领
导责任，从而明确部门的工
作重点（ .大客户ARPU ）
调整相应权重（ .成本贡
献率 ）
相应被考核人
员与领导对KPI
的接受和理解有
利于KPI的实施
与落实
二、绩效合同
业绩合同的定义及目的
设计和实施业绩合同的主要决策
业绩管理合同各部分内容
关键业绩指标、工作完成目标的设定原则
业绩合同中各项权重的确定
业绩合同
各个岗位与上级就应实现的工作
业绩订立的正式书面协议
定义公司各岗位的主要考核方面
及关键业绩指标、工作目标设定
确定各主要考察内容的权重
参照历史业绩及未来策略重点
设定业绩需达标准
参与决定合同受约人薪酬与非
物质奖惩
保证公司总体战略的具体实施
使管理者把精力集中在对公司
价值最关键的经营决策上
在全公司创造业绩至上的企业
文化
以合同的方式体现被承诺的业
绩达成的严肃性
业绩合同是
目的
业绩合同的定义及目的
明确公司中每个部门如何创造价值
实现公司内部资源的合理分配，将
资源集中从事最具潜力的业务
提高公司内部管理透明度，对业绩
进行监督和及时反馈
制定明确的目标和评估方法，并根
据考核结果决定各部门领导对公司
的贡献。
将个人对业绩负责的作法制度化
建立有效的激励机制，促使管理者
改变行为，使他们的利益与股东利
益相一致
激励集体业绩
明确个人责任
业绩合同的作用
先期决策
业绩合同需覆盖的人员范围
业绩考核内容需采用的组成部分
目标值的设置方式
设计决策
制定KPI及GS的主要依据
权重分配原则
实施决策
业绩合同应用方法
设计和实施业绩合同的主要决策
1。受约人、发约人基本信息：
2。本职位关键职责描述：
作为设定业绩考核内容的依据
针对本考核期的主要任务
3。一般性指标
经理为30%，员工为20%
4。数据类指标：
数据类指标补充说明
5。项目类目标：
6。权重：
界定业绩考核内容中各部分的相对重要性
7。目标
业绩合同的主要内容
8。特殊罚分因素：
不可范的错误，可能扣除全部得分
9。额外加分因素
销售类、研发类一般没有
最多10%
发约人的上级审批
可能有人力部综合平衡
10。实际结果
11。评分：百分制
自评
终评
三方签字
业绩合同的主要内容
业绩合同样本
业绩合同样本
业绩合同样本
结合公司战略重点，选择可衡量的具体代表性的关键考核指标
公司战略及业务计划
岗位工作职责描述
关键业绩指标辞典
人力资源部建议
主管经理确定
受约人认同
针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为关键业绩指标的补充
公司战略及业务计划
岗位工作职责描述
人力资源部建议
主管经理确定
受约人认同
检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解检查同级别员工的标准是否统一
公司战略及业务计划岗位工作职责描述
人力资源部执行
理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果
组织机构图
各部门工作使命
公司高层管理制定
人力资源部协助
岗位工作职责界定
关键绩效指标选择
工作目标完成效果设定
分配权重
检查内部一致性
根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重
公司战略及业务计划
岗位工作职责描述
人力资源部建议
主管经理确定
受约人认同
关键目标
所需信息
参与人
业绩
合同
业绩合同设计流程
目标：
通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理人员的利益与股东利益相一致
设计原则
以价值为驱动
以岗位职责为
基础
公平一致性
可行性高
描 述
联结股东回报与公司经营业绩
建立以价值创造为核心的企业文化
全面体现各岗位关键业绩成果
充分反映岗位特色
开放的、充分的 上下级沟通并认同
衔接性和横向的可比性
参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况
通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍
管理人员业绩合同设计原则
各考核类别的目的
指标的选择及权重考虑，充分体现指标对公司价创造的影响
投资资本回报率（ROIC）是最重要的财务指标因为它能综合反映营运效益与投资效益
利润总额（EBT）与自由现金流（FCF）都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，相对片面，所以权重略低
根据公司当年战略侧重点确定权重
总体内容少，权重小
员工总数体现企业的劳动生产效率，权重较大
效益类
营运类
组织类
业绩合同－指标选择
步骤
1. 确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重
2. 确定各类关键业绩指标中具体指标的权重
3. 确定工作目标完成效果评价中各项目标占全体目标的相对权重
原则
同时包括关键业绩指标及工作目标完成效果评价的合同，若整体工作成果可衡量性强，则工作目标完成效果评价的总权重较低，反之亦然，但这一类权重一般不超过30%
对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高
受约人影响直接且显著的指标及工作目标权重高
综合性强的指标权重高
权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性、又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围
业绩合同－权重设计
上级
正职
行政
生产
经营型
下级
副职
党务
职能型
效益类 营运类 组织类 工作目标设定
**
下降
上升
持平
* 只做一般性说明
* * 财务与计划部门除外
业绩合同－权重在不同岗位类别之间的变化趋势
制定业绩合同
受约人姓名：
职位： 总经理
业务部门： 营销公司
受约人1姓名：
职位：
受约人2姓名：
职位：
合同有效期：
签署日期：
10%
%
关键人员流失率
人员管理指标
10%
10%
%
元
评分
%
分钟
大客户收入/总收入
大客户APRU*
客户满意度
市场占有率**
总话务量增长*
服务/经营指标
10%
25%
15%
10%
10%
%
元
%
%
元
次
净营运资产贡献率
收入
收入增长率*
预算网络成本贡献率
营销成本
应收帐款周转次数
财务指标
业绩分值
实际完成值
目标完成值
权重
单位
关键业绩指标（KPI）
主要业绩考核方面
绩效合同核查
1、评估中要包括哪些资料来源？
2、将要收集何种类型的资料？
3、收集资料采取什么方式？
4、评估要包括哪些人？
5、相关责任人
——谁负责：资料收集/分析/报告
——谁负责为获取资料提供方便
——谁/何时提交最终报告
第四单元
绩效过程管理（管理者的责任承担与经营检讨）
知识要点：如何进行绩效过程管理，经营
检讨与绩效监控的关系
关键概念：经营检讨，绩效监控
一、绩效管理的三个重要基础和保障
基础和保障之一：
企业领导人和各级管理者责任到位
企业领导人是企业绩效管理的第一责任人，也是企业绩效管理的推动者。企业领导人对于绩效管理的清晰、正确的认识，对于绩效管理体系坚定不移的推行，对于绩效管理的成败和收效都将产生非常巨大的影响。尤其是绩效管理会深刻地触及到企业管理的方方面面，而且会涉及利益分配问题，所以企业领导人对于绩效管理的态度以及对绩效管理中面临阻力的解决力度就显得至关重要。
各级管理者是绩效管理，乃至整个人力资源管理真正的责任主体。绩效管理是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程，各级管理者责任是否明确，对于责任承担的是否到位，决定着绩效管理的最终效果。而且，员工对于绩效管理的评价和支持，很大程度上取决于对各级管理者的评价。
基础和保障之二：绩效管理的制度保障
绩效管理体系的思想要想最终发挥作用，必须予以制度化、规范化。一般包括以下一些内容：
绩效管理的宗旨和目的
绩效管理的原则
绩效管理的组织与领导
绩效管理的执行关系
考核周期
考核内容
考核评估方法
考核程序和步骤
结果要求及其应用
等等
基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备
愿景使命
战略
目标体系
绩效监控
绩效管理和其他管理内容有着紧密的联系：
基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备（续）
绩效管理要想最大限度发挥应有的作用，一些环境条件将会对绩效管理产生一定的影响：
明确公司发展目标和战略规划
建立预算管理评估机制
完善公司治理结构，理顺权责关系
与绩效相关的企业奖惩和分配机制
与绩效管理相配套的其他管理体系
二、
中期述职与经营检讨的组织与实施
经营检讨的目的
防止“战略稀释”现象的发生；
建立符合企业战略的协调一致的一级、二级绩效指标；
从单一财务指标考核走向全面的绩效考核；
明确个人工作与企业战略之间的联系，驱动个人的行为
经营检讨的方法
经营检讨采用的主要办法是对于KPI指标进行监控对比分析的方式
首先通过绩效监控体系，发现与历史标准或者计划不相符的指标
然后寻找这些异常指标的关键驱动因素，即从业务运做的流程中寻找导致异常的关键所在
通常会采用鱼骨图或者头脑风暴等方式进行。
案例1：
某企业中期述职的组织与实施
目的：
经验与知识共享。
通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。
能力开发，提升职业化能力
寻找支持与帮助。
方式：
撰写述职报告
登台进行述职（一般20-30分钟）
评委及听众提问（20-30分钟）
述职评价委员会进行评价
续 案例1：
某企业中期述职的组织与实施
述职内容：
目标承诺陈述（量化指标、完成情况）
主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）
主要问题分析（失败事例分析）
面临的挑战与机会（竞争对手分析、市场状况）
绩效改进要点与措施
能力提升要点及方法
要求得到的支持与帮助
目标调整及新目标的确定
述职评价委员会的组成：
公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任。
述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问等组成。
述职的程序：
1、每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。
2、被考核者应在述职会前完成《中高层管理者述职表》，会议组织者应将述职表和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。
3、被考核者首先进行述职,述职时间为20—30分钟。随后回答评价委员会和与会人员提出的问题，回答问题时间为20—30分钟。
4、被考核者答辩结束后，述职评价委员会各位委员根据根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给会议组织人员，述职评价会后由述职评价委员会讨论进行最后的综合评价、确定等级并填写在《中高层管理者述职表》中。
5、考核的最终结果应由被考核者确认。
6、《中高层管理者述职表》和《述职评价表》由人力资源部负责存档管理。
案例1：某企业中期述职的组织与实施（续）
姓名
部门
职务
考核
层次
考核期
半年
经营重点和KPI指标（80％）
No
经营重点
KPI指标及考核标准
权重
达成情况
达成情况
被考核者自述
得分
述职评价委员会评价
得分
计划调整
日常工作完成情况
有关说 明
中高层管理者述职表（一）
案例1：某企业中期述职的组织与实施（续）
经营重点和行动方案
No
经营重点
行动方案
负责人
规划完成
日期
方案完成
日期
信息反馈：
中高层管理者述职表（二）
案例1：某企业中期述职的组织与实施（续）
姓名
部门
职务
考核层次
考核期
半年
绩效改进和工作创新（20％）
自我总结
考评者评语及下期工作期望
业 绩
改 进10％
评语：
期望：
工作
创新
10％
评语：
期望：
考核得分
合计
等级
考核者签名
被考核者签名
KPI完成： 分
业绩改进： 分
工作创新： 分
中高层管理者述职表（三）
案例1：某企业中期述职的组织与实施（续）
一．宗 旨：
⑴通过经营检讨的过程提升经营管理人员的管理能力与水平。
⑵以量化指标，确定需追踪辅导的分子公司，并作为部门的工作目标。
二．会议时间：每月10日以前。
三．会议主席：企业总裁。
四．参加人员：⑴总部各部门一级单位主管。
⑵企业总部指定参加的分公司总经理。
案例2：某企业经营检讨会执行办法
五．会议程序：
⑴上次会议交办事项追踪报告
⑵上月经营成果报告
⑶主管报告
①上月工作目标结果报告
②本月工作目标报告
⑸各部门目标研讨与确定
⑹本月策略目标确定
六．报告形式：
⑴上月交办事项追踪报告。
①报 告 人：总裁办公室总经理。
②资料来源：上月会议交办及承办部门结果提供。
③报告要点：交办事项的执行成果及未完成原因和对策。
案例2：某企业经营检讨会执行办法（续）
⑵上月经营成果报告
①报 告 人：财务部、市场部、企管部。
②资料来源：企业合并损益表。
③报告要点：a-预算执行差异分析。
b-主要成本差异分析。
c-主要差异分公司资料报告。
⑶主管报告
①报 告 人：各一级主管。
②资料来源：管理资料。
③报告要点：目标管理执行状况报告。
⑷本月策略目标指示
①报 告 人：总裁。
②资料来源：总裁。
③报告要点：总裁对本月目标策略的构想。
案例2：某企业经营检讨会执行办法（续）
华为个人业绩承诺
第五单元
绩效考核的面谈与沟通
知识要点：绩效沟通的重要性及其方法
关键概念：绩效面谈，绩效沟通
计划
检查
报酬
辅导
员工
主管
反馈沟通
反馈沟通
员工
主管
反馈求助
反馈指导
员工
主管
反馈说明
反馈纠偏
员工
主管
反馈改进
反馈鼓励
绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。
绩效管理的生命线：双向沟通
绩效沟通的功能
对于主管
通过沟通帮助下属提升能力，
及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。
及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。
有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。
对于员工
及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。
以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。
绩效面谈准备
面谈过程
确定绩效
提出改进计划
明确绩效面谈达到的目标。
面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。
面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。
面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是引进做的事。
确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。
提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。
改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。
对员工的绩效表现获得一致的看法。
主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。
收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。
绩效面谈的流程
在面谈中要避免出现的情况
沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。
单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。
沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。
避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。
在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要：
综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。
经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。
提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。
反馈阶段主管的责任
绩效改进的方法
绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。
分析工作绩效差距的方法：
目标比较法：与计划目标进行比较。
水平比较法：与同期进行比较。
横向比较法：成员之间进行横向比较。
影响员工绩效的因素图
个人能力
工作表现
企业外部环境
资源，市场，客户
对手，机遇，挑战
企业内部因素
资源，组织，文化
人力资源制度
个人体力条件
性别，年龄，智力
能力，经验，阅历
心理条件，个性
态度，兴趣，动机
价值观，认识论
查明产生差距的原因
绩效差距分析：绩效的多因性
激励M
技能S
机会O
环境E
绩效P
（客观性）
外因
（主观性）
内因
P=F（SOME）
绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数
差距原因分析与解决
知识
技能
态度
外部障碍
有做这方面工作的知识和经验吗？
有应用知识和经验的相关技能吗？
有不可控制的外部障碍吗？
有正确的态度和自信心吗？
绩效诊断箱
举例：XXX公司某员工绩效诊断
外部障碍
工工作负担过重
属属下员工培训不够
外外部用户的压力
态度
喜喜欢技术工作，不愿放弃
顾考虑管理岗位的不稳定性
个个人发展方向不明确
技能
缺缺乏管理技能
缺缺乏商业谈判技能
分分不出工作优先顺序
知识
缺缺乏管理知识和经验
缺缺乏时间管理知识
绩效问题解决策略
外部障碍
态度
技能
知识
解决策略要领：
如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。
如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。
如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题
注意：
不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。
发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。
考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。
发展策略
管理策略
举例：XXX公司某员工绩效问题解决策略
检检查、精简、重新组合
安安排其属下参加正式或非正式培训
管管理者充当其与外界的缓冲器
外部障碍
讲明确责任划分并选出重点
分分析工作要素，明确相互关系
帮帮助认识个人潜力，分析职业发展方向
态度
技能
在职训练：经常给予管理辅导和鼓励
增增加其参加商业谈判的机会
知识
安排适当的脱产培训
激激发其自我启发式学习
发展解决方法
管理解决方法
外部障碍
工工作负担过重
属属下员工培训不够
外外部用户的压力
态度
喜喜欢技术工作，不愿放弃
顾考虑管理岗位的不稳定性
个个人发展方向不明确
技能
缺缺乏管理技能
缺缺乏商业谈判技能
分分不出工作优先顺序
知识
缺缺乏管理知识和经验
缺缺乏时间管理知识
第六单元
绩效管理与员工能力建设
一、寻找产生高绩效的人才
素质模型与高绩效
特征性效标更多的应用于素质测评中
知识、技能
社会角色
自我意识
动机与品质
素质的冰山模型
素质的层级
技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。
知识：指一个人对一个特定领域的了解。
社会角色：指一个人留给大家的形象。
自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。
品质：指一个人持续而稳定的行为特征。
动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。
不同职类人员的素质特征
成就导向
亲和力
影响力
成就导向
亲和力
影响力
成就导向
亲和力
影响力
专业人员
管理者
领导者
素质内容（企业通用素质）
成就导向 灵活性 组织意识
演绎思维 影响能力 献身精神
归纳思维 收集信息 关系建立
服务精神 主动性 自信
培养人才 诚实正直 领导能力
监控能力 人际理解能力 亲和力
能力类型库
组织能力
完
成
任
务
的
能
力
人
际
交
往
能
力
领
导
能
力
管
理
能
力
个
人
素
质
能
力
完成任务的能力
以业绩为导向 绩效管理
影响力 主动性
生产效率 灵活性
创新能力 质量关注意识
不断改进的精神
专业知识和技术
人际交往能力
团队精神 以服务为导向
人际意识 对组织的认识
建立良好的关系 解决冲突的能力
沟通能力 跨文化的敏感意识
个人素质能力
正直诚信 自我发展能力
决断能力 决策素质
应对压力 分析问题能力
概念思维能力 收集信息的能力
管理能力
团队建设能力 激励能力
授权能力 培养下属的能力
领导能力
远见卓识 战略思维能力
开拓进取能力 建立对组织的忠诚
建立工作重点
管理变革的过程控制能力
工作目标、原则和价值观
区分业绩的能力权重
影响力（10） 以业绩为导向（5）
主动性（5） 人际意识（3）
以服务为导向（3） 正直诚信（3）
建立良好的关系（2）
分析问题能力（2）
收集信息的能力（2）
对组织的认识（2）
优秀员工的能力标准
影响力
以业绩为导向
主动性
团队精神
以服务为导向
质量关注意识
能力是可以提高的
影响能力获得的因素：
信仰和价值观
工作技能
工作经验
工作积极性
个性特征
情感因素
智力因素
能力的可提高性
容易得到提高的能力
培养下属的能力
生产效率
团队精神
专业知识和技术
以服务为导向
绩效管理
较难提高的：
以业绩为导向
决策素质
影响力
解决冲突的能力
战略思维能力
分析问题能力
对组织的认识
很难提高的：
主动性
创新能力
正直诚信
应对压力
灵活性
概念思维能力
绩效执行型人才的特点
你在寻找什样的人才
富有远见+非常实干
他们善于激励别人
善于指挥别人完成任务
有一种善于执
行的好习惯
面对棘手问题能
够果断进行决策
二、培育开发执行性的人才
挑选那些善于激励别人、能够调动人们积极性的人
这种人总是充满朝气，斗志昂扬，经常面带微笑，随时准备迎接艰巨的任务。他们总是充满能量，也帮助别人创造能量，吸走别人的能量。他们会鼓舞士气，激励员工。
脚踏实地，把目光集中在一些短期的任务之上，通过一个个地实现这些阶段性的任务来实现公司的长远发展目标。
他们能够激励别人
决策的果断性在很大程度上体现了一个人做出困难决策，并据此采取相应行动的能力。
假定你发现你所喜欢的下属不能胜任工作，他没有决断力，也不能很好地激励自己的下属工作，并且他们的业绩没有达到预期的要求，你该怎么办？
面对棘手的问题能够进行果断决策
指挥别人完成任务是领导者必备的基本技能之一
指挥别人完成任务是一门艺术。有些领导奉行微观管理哲学，他们总是不相信别人的能力，事无巨细，总要亲自做出决策；他们就没有足够的时间把精力集中在更为重要的事情上面
有些领导则遵从放任自流的哲学，完全把任务交给下属，让下属享有充分的自主。这种人没有为自己的工作设定阶段性目标，更不会对某项任务的执行情况进行追踪。
能够指挥别人完成任务
善于执行的人会一以贯之地来跟进自己所制定的计划。跟进是执行的核心所在。
一定要制定一份清晰的跟进计划：目标是什么，谁负责这项任务，什么时候完成，通过何种方式完成，需要使用什么资源，下一次项目进度讨论什么时候进行，通过何种方式进行将有哪些人参加。
善于执行的好习惯
有执行力的人的特色
自动、自发
注意细节
为人诚信、负责
善于分析、判断、应变
乐于学习、求知
具有创意
韧性——对工作投入
人际关系（团队精神）良好
求胜欲望强烈
有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。
任何一个商学院都没有培养出来这么多！
西点军校对学生的要求
准时、守纪、严格、正直、刚毅，
正是企业优秀员工必备的素质
2 形成健康的执行心态
部属具有良好的态度
负起责任来完成任务的态度
对自己所属组织的工作感到自豪
对自己的工作保持荣誉感
可怕的敌人是自己“多害怕一分钟”
消除恐惧的办法就是首先去担惊受怕
让自信与谨慎统一起来
无过心态
成功者所犯的错误比失败者多得多，逆风起飞与知难而进，发挥你的超强能力
让行动与设想统一起来
逆飞心态
了解自己是现实心态的基础，了解真正的对手，了解环境及其误区
让信念与原则统一起来，应有“斯托克代尔悖论”般的耐力。坚持以现实为基础
现实心态
不能等所有绿灯亮了才行动，不能等问题出现了才行动
让时间与空间统一起来
预启心态
陀螺仪启示：直接与迂回
专业化，职业化
专注心态与专业精神
知莫大乎弃疑、事莫大乎无悔
让直接与迂回统一起来
弃疑心态
事例
定义
项目
六种健康的心态
三、绩效管理与文化建设
1 执行的前提与基本要求
（1）执行的前提：方向的正确性
“方向错，做的越好损失就越大。” 执行力是企业成功的必要条件，而不是充分条件.
一个企业没有战略，蒙着打，可能会成功，但绝对不会持续成功。
中国企业战略思维的关键点：
企业的使命追求与愿景；
企业未来的发展方向（行业选择）与战略目标；
企业在产业价值链中应处的位势，以及企业要取得这种位势应采取的竞争方式与经营模式；
企业如何培育自己的核心专长与技能（企业靠什么去赢得这种竞争优势）；
企业要形成独特的核心专长与技能需要何种资源，以及如何配置资源；
企业的战略转型将面临哪些系统问题，如何进行系统变革与创新
（２）坚定而正确的执行是战略落地的根本保证
关键词：坚定（认同、意愿、毫不迟疑、快速行动）
认同：达成共识、目标明确简洁
意愿：热情与冲动、主动负责的意愿
行动：毫不迟疑、速度是关键
战略一旦制定，就不能迟疑，就需要坚定执行.
（３）只有准确的执行才能让策略实施
关键词：准确（正确理解、准确角色定位、遵守规则、采取正确的行为方式与程序、细节做到位）
准确角色定位
建立评价标准
职业化行为与能力
“三办事”原则：按规律办事、按程序办事、按制度办事
执行力的功力在细节
（４）严格的执行是组织运行的核心技术
关键词：严格（纪律、服从、检查与评估）
执行是一种纪律，缺乏严格的执行使制度的威信与理性权威荡然无存，使组织缺少战斗力。
服从与创新的度的把握（有人负责我执行，没人负责我负责，强化判断力，服从不盲从）
领导者是制度的制定者，往往又是执行的破坏者。执行使得管理人员所做的几乎每一件事都在某些方面影响着部属的行动。（联想从上到下在制度面前无人能搞特殊化）最高层的执行意志缺乏力度，会导致战略执行能力的薄弱。
管理人员与部属双方在执行过程中的相互影响导致管理变形。中基层管理者不能依据规定而行，往往导致业务管理执行能力薄弱。
2 执行的核心要素（企业为什么缺乏执行力）
领导（领导的执行力对公司的业绩影响最大，关键是要提升领导的执行）
文化（执行文化与执行心态是执行的内在驱动力）
人员（执行性人才与执行能力建设是执行的根本）
流程效率（执行的核心流程的系统整合与管理是执行的成功关键）
机制与制度（机制是执行的驱动力，制度是执行的保障，责权利能四位一体）
精细化与简单管理（精细化与简单管理是提高执行力的有效途径）
绩效监控与评价
3、绩效管理要体现企业的文化诉求
安利文化：诚信、个人价值、成就、责任感、伙伴关系
对员工的素质要求：需要员工具备与企业文化相匹配的7项才能要素：负责的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队精神、持续学习的态度和有效的程序管理。（对不同职位、不同级别的员工有不同的具体衡量标准：普通员工只要求“做一个好听众，敞开心扉，提供反馈反馈意见时客观”等就可以了；对主任级员工的要求是“主动征求他人的意见和评价，并能积极倾听”；经理级的要求则更高更具体，分成“鼓励开放的沟通”、“影响他人”等三大方面八个项目，越是高层，要求越高）
对绩效考核的要求：突出考核“团队精神”、和“持续学习态度”的重要性；绩效考评不鼓励个人英雄，对销售人员设计考核制度，帮助销售人员相信自我、挑战自我和成就自我；绩效考评结果成为安排培训的最好依据。
4、培育一种重执行的文化（员工由被动执行走向主动执行）
企业的执行文化就是把“执行”作为最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即被排除，在组织内部形成一种机制和氛围，促使员工将执行变成一种自觉的行为，使组织形成一种具有共同追求、目标明确、注重现实、快速行动、简洁高效的执行文化。
谢谢!
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E-Mail：
彭剑锋：pengjf007@
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外部障碍分析角度：是否员工没有恰当的工具，充足的资源和信息，员工是否承担了过多的外部压力，是否工作标准没有明确、及时地与员工进行沟通，是否组织中没有标准化的操作程序，是否许多员工都存在同样的绩效问题
知识、技能分析角度：是否员工过去曾经圆满的完成了工作任务；员工是否为这项工作受到过专门的培训。是否经常要做这项任务；是否员工总是不能正确地完成这一工作。
态度分析角度：员工态度问题，分析员工是否对于职业发展规划不明确，或者存在其他破坏员工工作的任何事情，组织或主管的激励手段：判断员工出色的绩效表现是否会受到表扬；员工出色的绩效表现是否给其带来负面后果；绩效表现差的员工是否也会获得某种好处；员工对他们的绩效的质量是否清楚
