方便群营业本部训练组
所长一周重点管理
课程目的
于本课程结束时，经销所长/组长应能:
掌握管理重点、方向、方法，发挥管理层
功能，驱动一阶服务品质改善，实现精耕目的
课程全貌
所长一周重点管理
5.绩效评估
6.练习与思考
3.策略方向
2.明确目的
1.现况分析
4.项目与步骤
课程大纲
现况分析
明确目的
策略方向
项目与步骤
绩效评估
练习与思考
一周管理重点在哪里？WHY
如何实施专业性重点管理？
一周重点工作模块设计
一、现况分析
业务数量扩充，所长管理滞后
所长快速补充，管理历练不足
事务性工作繁杂，管理迷失
管理层级别中出现“帕金森”现象
二、明确目的
掌握管理重点，推进精耕期管理
运用销售工具，落实管理基本面
培育团队核心竞争力，决胜终端
三、策略方向
推进通路精耕细作
落实管理基本面
构建营业核心竞争力
四、项目与步骤
所长一周管理重点在哪里？
如何实施专业性重点管理？
3. 一周重点工作模块设计
目标的命令
KPI/DPI要求
集团/公司策略
内外实际产生或预见问题
会议决议等
所长一周管理重点来自何方？
事务性的工作
专业性的工作
管理性的工作
策略性的工作
所长一周管理重点工作分类？
所长一周管理重点在哪里？
1.事务性重点工作
2.专业性重点工作
3.管理性重点工作
4.策略性重点工作
① 销售看板（拜访/成交）
② CRC查核与分析
③ BW销售日报
④ 市调/蹲点资料
⑤ 市场辅导/辅导
⑥ 会议决议及KPI
⑦ 周行程规划
⑧ 生产力管理
① 召开晨会/晚会/周会/月会
② 费用管控
③ 签署文件
④ 周报
．．．．．
① 绩效管理
② 计划控制
③ 解決问题
④ 有效沟通
⑤ 激励员工
⑥ 培育人才
⑦ 工作改善
① 落实通路精耕
② 构建核心竞争力
③ 专案性工作
④ 提案资源投入产出
⑤ 创性更高销售/利润
所长一周管理重点能力获得途径
1.事务性重点工作
2.专业性重点工作
3.管理性重点工作
4.策略性重点工作
时间管理(紧急/重要)
笔记记录
(每日/每周/每月/每季)
二八法则等管理工具
所长入门训练
所长基础训练
所长强化训练
管理研修课程
TWI
(Training Within Industry for Supervisor
MTP
(Management Training Program)
扩大教育训练
领导机会教育
公司策略方向
精耕等专案
本课程介绍实战重点方向与方法
练习
－ 从地点的角度对工作分类：
办公室？
市场？
－ 从承上启下的角度对工作分类：
对上？
对下？
水平？
2.如何实施专业性重点管理？
生产力管理
周行程规划
市调/蹲点资料
专业性重点工作
会议决议及KPI
市场辅导/查核
销售看板
CRC检核工具
BW销售日报
1.重点指标
■当日成交家数
■当日成交量
■累计成交量达成率
■当日未成交原因
■加访成果
■目标铺货点数
■本日新增点数
■累计达成点数
如何每天用看板分析与追踪？
销售看板
查核法
●与CRC对照：数据是否属实/异常？
●与转单表对照：成交量是否属实/异常？
●成交结构是否合理？
●有无两段式销售？
反之
●查核助代昨日线路，做 Back-Check
●进一步与士多批发商送货单核对
●与助代作市场辅导Join-Call，强化销售技巧
●给予改善进度;给予口头警告
如何每天用看板分析与追踪？
销售看板
纵向比较
●每个业务人员的工作量是否不均？
●业务人员的成交是否远高于或是远低于平均？
反之
●查核助代昨日线路，做 Back-Check
●与助代作市场辅导Join-Call，强化销售技巧
●角色扮演，话术演练，经验分享，异议应对
●强化态度/知识/方法/技巧
●强化执行力/企图心/攻击力
如何每天用看板分析与追踪？
销售看板
CRC卡检核目的
CRC卡填写标准
CRC卡检核流程
CRC检核工具
如何每天用CRC检核工具？
CRC卡检核目的
规范CRC卡填写标准
规范CRC卡检核流程
提升各级主管之管理水平
CRC检核工具
CRC卡填写标准
卡必须是完整的一套，包括地略图、客户档案、产品价格表、CRC
2.每一栏填写务必完全，不得留有空白
3.填写规范，文字、图表清楚整洁
格式要求
CRC检核工具
填写要求
1.所有内容必须真实、完整
2.填写必须连续
卡排列顺序和客户编号顺序一致
CRC检核工具
CRC检核流程
静态检核
拜访前检核
动态检核（随同拜访）
CRC检核工具
CRC静态检核流程
步骤一:CRC卡资料是否完整
步骤二:填写是否完全
步骤三:文字、图表是否清晰整洁
步骤四:检核填写的连续性
步骤五:填写的真实性
步骤六:拜访设定的合理性
步骤七:拜访的落实性
步骤八:全品项销售
步骤九:客户数量变化情况
步骤十:客户结构变化情况
CRC检核工具
CRC拜访前检核流程
步骤一:每日目标是否有分配到客户
步骤二:重点推广品项是否有针对性
步骤三:广宣张贴重点是否有针对性
步骤四:是否有新客户拓展目标
CRC动态(随同拜访)检核流程
CRC检核工具
内容二：拜访顺序和CRC顺序是否一致？是否有跳点拜访现象。检核
是否有跳点拜访现象关键在于观察助代和零售店主的客情。
内容一：拜访的第一家客户是否是离经销商最远的一家？方向是
否是由远及近？
内容三： CRC卡资料和实际客户资料是否一致？
新开店是否有档案？
已关店是否已删除？
内容四：库存有否当场填写？订货填写的流程是否是先填写到CRC上，
回到经销商处或士多批发商再转填到转单表上？
内容五：助代是否有作正常销售和全品项销售？
BW销售日报
* 逻辑能力
* 分析能力
* 对方向和重点的把握能力
BW报表使用者注意培养
BW报表分析方法
BW销售日报
以
所
为
例
营业所排名
销额销量的落差
品类达成的落差
城片区/通路别报表
城片区落差分析
客户品类达成的落差
客户别/业代别日报
1.从销额和销量的差异对比中发现康品和福品的进度,直到具体某个品类的差异
2.从某品类的分析中去查找是城区差异还是外埠差异
3.从区域的差异中去发现具体是在某个或者某几个城区或片区的差异,从而发现
具体客户的差异,进而发现具体业代的差异,到此,问题显现显现出来
市调/蹲点资料分析方法
我们如何去看一份调研报告，有哪些方面？
终端铺货表现
流通速度表现
价格动态表现
广宣市场表现
SKU数
通路经营表现
市调分析
市调/蹲点资料分析方法
终端铺货表现
① 查看红牛桶袋铺货率100%
② 查看金牛产品是否达标
③ 查看重点品项是否达标
④ 查看新品铺货率是否达标
⑤ 本品与竞争品项的铺货率比较
⑥ 有货缺货率的上下月比较是否降低
本期我们做了什么？本品铺货落实了吗？有什么差异？原因何在？我们有如何改善的行动计划与步骤？如何理解执行力在终端铺货的意义？
市调分析
市调/蹲点资料分析方法
2. 货流通速度表现
在终端批号远端3个月合计批号，
比较某品项回转的快慢
① 金牛产品关注
② 重点产品关注
③ 新产品关注
④ 竞争品项关注
我们本期做了什么动作？新品回转如何？有什么差异？如何改善？我们的计划与步骤是怎样的？竞争品项如何？ 计划如何在终端进行压制？
市调分析
市调/蹲点资料分析方法
3. 价格动态表现
① 最多价是否卖对？次多价是如何分布？
两者之间是否正常？
② 本品与竞争性品项终端售价的比较
③ 我们新品价格如何？
④ 我们本月调价动作如何？竞品如何反映？
市调分析
市调/蹲点资料分析方法
4. 广宣市场表现
① 当期产品的张贴率
② 前期广宣品比率
③ 竞争品类的张贴率
④ 本竞品本月与上月广促品比较
我们的张贴重点是什么？符合行销重点吗？本月的动作落实了吗？从竞争对手广宣品种类和比率的变化我们可以看出竞品的推广重点吗？
市调分析
市调/蹲点资料分析方法
我们的品类战术在终端运用如何？SKU规划达标了吗?竞争对手的品类如何?有何对策?
市调分析
市调/蹲点资料分析方法
6. 通路经营表现
① CACBCB-表现如何?落实了经营重点了吗?
② 校园店表现如何?新品回转如何?
③ 特通表现如何?陈列排面占比如何?
④ 批市本竞品铺货率/价格/促销/售价如何?
⑤ 乡镇品项铺货率如何？主竞品如何？
⑥ MA各包装别排面占比如何?与竞品的比较
对于各级通路的经营，我们本期做了什么？做对什么？做错了什么？竞争对手呢？如何作行动计划？
市调分析
蹲点分析
市调/蹲点资料分析方法
蹲点资料分析
①竞争对手出货总量
②各包装别出货量
③各品项出货量
④与竞品同区域比较
⑤细看各城片区出货比较
⑥相同片区的比较
⑦进行片区排序
⑧明确竞争对手强在那个区域，弱在哪个区域；强在哪个品项，弱在哪个品项；强在哪个通路，弱在哪个通路；强在哪些点上，弱在哪些点上；进行排序，按照从大到小进行市场攻击
会议决议及DPI
营业所长召开月会、周会、晨会前置作业
－明确通知会议时间、地点、会议内容、参加人员、
会议主持人、会场布置
－召开有准备的业务会议（文件／资料准备）
－周会时间重于晨会时间，周会明确本周重点，时间
在2-3小时，晨会时间在10-30分钟
－预先设计会议流程与话术演练及各项准备
－上月／上周业绩达成表，铺货率追踪表
－每周的KPI和每日的DPI指标预先规划
会议决议及DPI
会议决议及DPI
2. 营业所长召开月会、周会、晨会
本周重点
DPI要分解到每人
会议要使每人充分参与
禁忌一言堂和人身攻击
角色扮演与话术演练至成熟的推销话术
会议结束后人手一份会议决议
下周开会使每人报告上周执行检讨
会议决议及DPI
周行程规划
周行程规划
从销售看板上查找生产力低下者表现
从CRC查核的异常中去辅导
从BW落后的区域去查核和辅导
从市调和蹲点中去督导业务参与竞争
从会议决议中要求业务是否落实执行重点
从KPI和DPI检讨落后业务去辅导
从新产品和金牛产品铺货角度去规划
从头3个月的新人的重点照顾的角度规划
系统的对每人要作辅导规划
从人员稳定性和技能的角度规划
周行程规划原则和依据
附周报
市场辅导/查核
市场销售辅导是主管能利用的训练方法中最有效率的机会
教育,能够达成基础动作的指导
市场辅导与查核
如何来辅导营业基础动作?
Ⅰ 销售技巧
Ⅱ 管理技巧
Ⅲ 市场查核与市场辅导
一个所长必须掌握以下基础课程:
生产力管理
生产力管理
观念一:日日见销售,每日销售至少在1/26=%
观念二:昨日的销售没有完成,今日要补上
观念三:我们要的是对终端的出货,而不是对经销商
观念四:我们认为成交家数要比成交量来得重要
观念五:我们在城区追求特通/校园店/CB-的铺货率
观念六:我们在外埠追求乡镇车销的铺货量
观念七:我们的销售要建立在CRC全面使用和管理上
观念八:我们的奖金来自销售,销售来自客户,所以
我们的奖金来自客户
观念九:决胜终端,销售越做越大
我们营业团队应有的观念:
生产力管理
生产力管理
城区助代
车销助代
县城助代
驻区业代
单点业代
批市业代
MA业代
特通业代
士多业代
理货员
我们营业团队一线业务:
■当日成交家数
■当日成交量
■累计成交量达成率
■当日未成交原因
■加访成果
■目标铺货点数
■本日新增点数
■累计达成点数
生产力管理
生产力管理
我们要每天统计和追踪的指标:
- 每日下班前城区直接填写到销售看板
- 外埠直接打电话给主管报告
- 主管建立生产力指标连续记录,分析并追踪
一周重点工作模块设计
所长市场作业至少规划在70%以上
五、绩 效 评 估
给自己足够的时间去思考,谋定而后动：
本周事务性的重点工作做了哪些?
专业性工作的重点工作做了哪些?
管理性工作的重点工作做了哪些?
策略性工作的重点工作做了哪些?
工作有改善的空间吗?
时间管理对吗?
绩效优良吗?
重点抓住了吗？
六、练习与思考
你掌握了多少管理工具：如时间管理，目标管理等等你会用吗？
专业性管理工作，包含哪些？你理解了吗？你会运用吗？
一周的重点工作掌握了吗？你如何改进你的时间管理？
课程的结束是行动的开始…
敬请指正！
讲师按照步骤讲解即可
帕金森定律 英国著名历史学家诺斯古德•帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。
核心竞争力：企业能力和企业竞争力的合力，是区别竞争对手，不能轻易复制的能力．
问题的定义？脱离基准，预定状态与实际状态的差异，也就是，目标与现状有差距，呈现并非期待中的状况，状态，而必须解决的事项。
1. 问题回避者
视若无堵，充耳不闻的鸵鸟
2. 问题解决者
消极被动的应付问题
3. 问题预防者
防范未然胜于制乱于已成
4. 机会探询者
企业舵手、组织灵魂、希望化身
救火类问题：
发现类问题：
预测类问题：
创造性组织：每个人都是问题解决者
对现状不满
经常有寻求积极向前作为的想法
感受对组织之危机，威胁，机会，并能采用对应措施的当事人意识
问题的定义？脱离基准，预定状态与实际状态的差异，也就是，目标与现状有差距，呈现并非期待中的状况，状态，而必须解决的事项。
1. 问题回避者
视若无堵，充耳不闻的鸵鸟
2. 问题解决者
消极被动的应付问题
3. 问题预防者
防范未然胜于制乱于已成
4. 机会探询者
企业舵手、组织灵魂、希望化身
救火类问题：
发现类问题：
预测类问题：
创造性组织：每个人都是问题解决者
对现状不满
经常有寻求积极向前作为的想法
感受对组织之危机，威胁，机会，并能采用对应措施的当事人意识
对照范例讲解
对照范例讲解
对照范例讲解
检核不是目的,主要是看是否落实去作,最重要的是态度问题
