人才的评价与提拔
刘军
/
工作经历
德慧企业咨询公司，CBHR业务总监
北京和君创业管理咨询公司
海虹控股北京启迪网络科技有限公司，副总经理
毕业于北京师范大学心理学学院，硕士
咨询背景
顾问领域：基于胜任能力的人力资源管理系统建设
（Competency-based HR Management System）
服务过的客户：三星（中国）、中国平安、中国建设银行总
行、北京移动、中国电信、先正达（中国）农药、LVMH（中
国）、美国轮船公司、美卓自动化（Metso）、味好美等。
刘 军
为什么要对人才进行评估
人才测评是什么？
如何科学应用素质测评技术？
怎样构建企业内部的人员评估体系？
如何通过测评发展员工能力
测评工具介绍
课程内容
组织的长期发展目标
卓越的素质 卓越的企业
提升经营
水平 优秀的
管理者
作出正
确的商
业决策
赚取利
润，企
业发展
公司发展人力动力链
管理过程的五大基本职能
计
划
组
织
人
事
领
导
控
制
吸引、发现有潜力的人
评估有潜力的人
卓越的团队
发展有潜力的人
训练有潜力的人
公司发展人力动力链
AB
C D
正确接受
错误接受
正确拒绝 错误拒绝
适合不适合
接受
拒绝
人事决策
AB
C D
正确接受错误接受
正确拒绝 错误拒绝
适合不适合
接受
拒绝
错误的人事决策
A
B
C
D
正确接受
错误接受
正确拒绝
错误拒绝
适合不适合
接受
拒绝
良好的人事决策
人事决策中常遇到的问题
人员稳定性不佳，离职率高
从技术到管理的角色转化不到位：发展太快
人员和任务难以达到均衡
工作满意度下降
管理团队不和谐
人际冲突：团队中优点和缺点一样突出的人
发展困惑：哪一个更有潜力？提拔谁？冒怎样
的风险
培训问题：如何针对每个人的成长需求提供培
训？
…...
素质与业绩不一致
高才干高才干 高业绩高业绩
低才干低才干 高业绩高业绩
高才干高才干 低业绩低业绩
低才干低才干 低业绩低业绩
系统预防
识别这些人 人员评价
帮助他们发展，并提拔他们 发展中心
把个案纳入组织系统 系统建立
建立人力资源发展规划 系统化和程序化
为什么要对人才进行评估？
人才测评是什么？
如何科学应用素质测评技术？
怎样构建企业内部的人员评估体系？
如何通过测评发展员工能力？
测评工具介绍
课程内容
1、 什么是人才测评
2. 人才测评的基本假设
3. 人才测评测什么？
4. 人才测评对企业的价值
人才测评是什么？
对人才测评的科学理解
• 人才测评技术是建立在心理测量学、心理学、
行为科学、管理学等理论基础上的一套人才
测量和评价的科学技术体系。
• 企业中的人才测评是根据企业和岗位需求，
综合运用心理测量、情境模拟练习和面谈等
多种评价方法，全面考察参测人员的素质，
分析其对组织的贡献、发展潜力和不足，为
企业的人员选拔、安置和发展提供依据。
1、 什么是人才测评
2. 人才测评的基本假设
3. 人才测评测什么？
4. 人才测评对企业的价值
人才测评是什么？
• 个体差异：人心不同，各如其面
• 人心可测：人的行为是可以了解和预测的
• 人—职匹配
• 人—组织适合度/共同发展
人才测评的基本假设
人—职匹配假设
• 更高的工作满意度更高的工作满意度
• 更好的工作绩效更好的工作绩效
• 较低的离职率较低的离职率
1。工作满意度高的员工不会辞职
2。工作绩效好的员工不会被开除
成功的人—职匹配会给企业带来：
能干活的能干活的 .能一起干的能一起干的
组 织
核心价值核心价值
经营理念经营理念
张张 三三
李李 四四
王王 五五
人—组织适合度假设
1、 什么是人才测评
2. 人才测评的基本假设
3. 人才测评测什么？
4. 人才测评对企业的价值
人才测评是什么？
素质冰山
表
象
的
潜
在
的
知识、技能
价值观、态度
自我形象
个性、品质
内驱力、社会动机
行 为
例，自信
例，灵活性
例，成就导向
例，客户满意
人才测评中主要考察的要素—素质
素质是指导致高工作绩效的知识、技能、能力
以及价值观、个性、动机等特征（KSAOs）。
比较对象：高绩效组VS一般绩效组
它为组织提供了描述“导致成功所需要的行为
表现或能力要求”
它为组织发展提供里统一的推动力
为员工提供了可测量、发展的目标
• 专业技能水平
• 专业知识范畴
• 专业经验
• ……
• 发展下属
• 塑造团队
• 关注市场
• 发展下属
• 塑造团队
• 关注市场
• 逻辑思维、创造力
• 价值观
• 认知方式
• 行为风格
• 自我认知
• 动机
• 职业兴趣
知识技能知识技能
工作能力工作能力心理特征心理特征
测评的主要维度
管理者应该有三个层次上的才能
人际水平
个体水平
组织水平
基层管理者
中层管理者
高层管理者
举例
1、 什么是人才测评
2. 人才测评的基本假设
3. 人才测评测什么？
4. 人才测评的应用
人才测评是什么？
人才测评是企业人力资源开发
工作的基础
工作分析工作分析
岗位胜任素质分析岗位胜任素质分析 人员评估人员评估
人－职匹配人－职匹配
企业战略规划企业战略规划 企业文化企业文化
人力资源配置／人力资源发展人力资源配置／人力资源发展
人－组织匹配人－组织匹配
构建以素质模型为基础的人员
评估体系
素质评估体系素质评估体系
组
织
发
展
绩效考核
建立后备
管理人员队伍
管理人员
岗位调整
管理人员发展
培训、指导
应用：人员的招聘选拔
基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分
析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要
的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的
预测与判断。
除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价
之外，还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作
用来实施招聘甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的
战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的
招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同
时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对
企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强
化。
传统的
招聘甄选
基于素质
的
招聘甄选
特 点
应用：人员的招聘选拔
有针对性地描述工作职责和素质要求
招聘流程：综合式
招聘工具与素质的匹配
结果具有的含义：
确定排名，是否入围
了解其优劣项，便于职位配置及日后追踪培养
人员素质普查
建立人员档案
人员状况与管理决策
根据员工的不同特点采取不同的管理与激励方式
应用：现有人员素质测评与管理
帮助员工了解自己
了解员工、理解员工
案例：
SMART的职业生涯规划
应用：员工潜能开发与职业生涯规划
管理人员————“通才”
工作轮换
培训需求分析
现有状态————目标状态
培训
应用：管理人员开发
主
席
开拓者
造型师
资源调查员
普通员工
评估师 协调员
精
作
匠
应用：团队建设
降低人事决策的
风险和成本
提高员工培训效果
具有一致的选拔标准
避免决策难题
提升人力资源使用效率
更高的效率，更好的效益，更强的竞争力
提高员工满意度
降低离职率
增强团队合作效能
人才测评的核心价值
• 人才测评技术既有独特性，又有局限性；
• 测评活动本身要求“中立”的立场；
• 运用这些测评方法时，要认真分析，充分准备；
• 注意公平性、适当性、个人权利和伦理道德方
面的问题。
运用人才测评技术，需要注意的问题：
骗人的相面或算命
单一的测验或软件
单纯的性格分析
给人贴标签
万能钥匙或决策的唯一依据
有科学基础的专业工作
系统的方法和技术体系
对人整体素质的评估和综合分析
评估发展潜力，预测工作表现
能够帮助企业解决实际问题
小结：人才测评的是与不是
是 不是
为什么要对人才进行评估？
人才测评是什么？
如何科学应用素质测评技术？
怎样构建企业内部的人员评估体系？
如何通过测评发展员工能力？
测评工具介绍
课程内容
1、 人才测评技术的发展
2. 怎样选择测评方法？
3. 如何保证测评的客观性和公正性？
4. 测评结果的理解与应用？
5. 如何评估测评的效果？
如何科学应用人才测评技术？
姜太公选将 科举制度
Galton
发明心
理测验
研究个
体差异
一战美
军应用
心理测
验
投射测
验及
MMPI
二战中
应用评
鉴中心
后来商
业化
测验
观察 观察 电脑
Internet
全球化
中国市场经济
人才测评技术的发展
个体差异———心理测验
工业心理学的发展
陆军甲种测验与陆军乙种测验
一战之后，心理测验在职业咨询和工业中广泛应用
二战中情报人员的选拔——评价中心技术
管理人员的评价与开发——AT&T的评价中心技术
公务员的选拔
人才测评技术在西方的起源与发展
我国古代的人才测评方法
近年来的发展
企业中的发展
政府中的发展
人才测评技术在我国的发展
1、 人才测评技术的发展
2. 怎样选择测评方法？
3. 如何保证测评的客观性和公正性？
4. 测评结果的理解与应用？
5. 如何评估测评的效果？
如何科学应用人才测评技术？
• 评什么？→如何确定评估要素？
• 怎么评？→如何选择测评方法？成本？难度？
• 谁来评？→如何保证评估的客观性和公正性？
• 跟谁比？→如何确定评估标准？决策依据？
• 怎么用？→如何看待和使用测评结果/测评报
告？
• ……
企业在人员评估工作中关心哪些问题？
企业在人员评估工作中关心哪些问题
？(续)
对企业的价值？
能否解决实际问题？
能否达到评估目的？
• 从组织的理念出发招聘和选拔人才
• 澄清需求，确定评估要素和标准
• 根据测评目标设计测评方案
• 测评工具的评估和选择
怎样选择测评方法？
• 企业的要求：企业背景、企业文化、
发展战略、行业特征
• 职位的要求：岗位说明书、岗位素质
模型
• 参照的标准：常模参照和标准参照
如何确定评估要素和标准？
• 明确工作目的
• 分析任务特点
• 确定评估和分析的侧重点
根据测评目标设计测评方案
• 可靠性和准确性：重要技术指标
• 有效性和针对性：任务特点和要求
• 程序化和系统化：实施难度和成本
测评工具的评估和选择
1、 人才测评技术的发展
2. 怎样选择测评方法？
3. 如何保证测评的客观性和公正性？
4. 测评结果的理解与应用？
5. 如何评估测评的效果？
如何科学应用人才测评技术？
• 测评工具和技术的作用
• 人事部门、用人部门和专业测评机构在测评
工作中的角色和作用
• 过程控制：工作程序、操作规范、现场情况
处理、保密工作
如何保证评估的客观性和公正性？
示例：企业招聘评估程序
获取候选人
确定目标职位
初步筛选
测验测验//测评测评
跟踪/反馈
测评方案设计
人力资源部面试
用人部门面试
录用决策录用决策录用手续
测评实施
1、 人才测评技术的发展
2. 怎样选择测评方法？
3. 如何保证测评的客观性和公正性？
4. 测评结果的理解与应用？
5. 如何评估测评的效果？
如何科学应用人才测评技术？
• 测评结果的解读
• 测评结果的分析
• 需要注意的问题
测评结果的理解与应用
个体特性分析个体特性分析
人人——组织适合度分析组织适合度分析
人人——职适合度分析职适合度分析
整合评估结果
结合企业环境特性
结合岗位素质要求
三
级
分
析
体
系
从组织的角度分析、把握信息的价值
测评结果的分析
• 在测评前必须明确测评目的和评估维度；
• 必须清楚地了解所用测评技术和方法；
• 结果沟通：建立共同的语言基础；
• 测评机构有建议权但是没有决策权；
• 需要与其它传统人事选拔方法相结合；
• 有关资料和结果要严格保密。
需要注意的问题
1、 人才测评技术的发展
2. 怎样选择测评方法？
3. 如何保证测评的客观性和公正性？
4. 测评结果的理解与应用？
5. 如何评估测评的效果？
如何科学应用人才测评技术？
测评方法 R
评价中心 .65
行为面谈 .
工作样本测验 .54
能力测验 .53
现代人格测验 .39
个人历史资料 .38
非行为性面谈 .05-
.19
各种方法效度比较（工作绩效）
测评的有效性和准确性
为什么要对人才进行评估？
人才测评是什么？
如何科学应用素质测评技术？
怎样构建企业内部的人员评估体系？
如何通过测评发展员工能力？
测评工具介绍
课程内容
• 构建岗位能力素质模型
• 开发/建立评估技术体系
• 技术培训
• 评估体系试运行
• 效度追踪
• 建立数据库/常模
• 持续改进
方法与步骤
如何构建岗位能力素质模型？
选定研究职位
甄选访谈对象
进行行为事件访谈
信息整理与分类编码
建立素质模型
素质模型的修整与应用
战略
修整
标杆企
业研究
专家团
评估
行为事件访谈
4- 提炼与描述
工作所需的素
质特征
5-访谈资
料整理与
分析
2- 梳理工
作职责
3-进行
行为事
件访谈
行为事件访
谈的五步骤
1- 访谈内容介
绍说明
“目前您的职位名称是什么？”
“您负责向谁汇报工作？职位名称
是什么？”
“谁向您汇报工作呢？包括哪些职
位？名称是什么？”
“您的主要任务或职责是什么？在
工作中做些什么？”
注：如果被访者在列举工作职责时
感到困难，你可以向他提出一些具
体问题：“举个例子，在固定的某
一天、某个星期或某个月，您都做
些什么？”
访谈内容举例访谈内容举例
如何建立评估测评技术体系
根据能力素质要求，采集相关材料。
角色扮演将采用真人交互式和人机界面交互两种方式
将访谈纪录整理成文稿，并编写题库。
所有工具都是基于建设银行业务和发展背景的，被评价
人在评价中心始终担任一个固定角色，便于被评价人适应
评价中心环境，提高评价中心效度。
通过试测等手段确保试题全面性、适合性、深度性
如何进行技术培训
培训评价者（workshop）
介绍素质模型的内容及等级描述
介绍评价的流程
演习测评各项目内容
通过练习掌握评分手册中所规定的评分原则
练习写报告
练习给被评估者制订发展计划和给予反馈
培训评价中心组织者
评估体系试运行及完善
在具体职位、具体目的（外部招聘）中试
运行
目的：
测评工具的适应性
测评过程的流畅性
评价者（Assessor）对测评工具的掌握
工具和使用方法的完善
为什么要对人才进行评估？
人才测评是什么？
如何科学应用素质测评技术？
怎样构建企业内部的人员评估体系？
如何通过测评发展员工能力？
测评工具介绍
课程内容
人才盘点入围
盘点讨论会议（每年一次）
参与者与角色
事业部HR/直线上级：提供候选人资料，进行提名
集团HR：组织讨论会
候选人资料
年龄
职业经历
在职年限
业绩
可能的潜力与问题
实施的关键要点
准确的绩效信息
对候选人平时工作的掌握程度
对关键职位信息的时时更新
基于360度的调查
被评估人
直线上级
同事同事
直接下级
何为360度评估
客户
基于360度的调查
360度评估的目的：
初步了解被评估者的素质状态，向相关方提供关于发展需求的信
息
被评估者自己认识的培训需求
未来发展效果检测的前验数据支持
编制基于素质模型的360度问卷
Part 1: Operational Outcomes：External Customer Satisfaction
Part 2: Leadership Behaviors：focus on model
Part 3: Additional Comments
基于素质模型的评价中心
角色扮演
Role Play
小组讨论
Group Discussion
结构面谈
Structured interview
公文框
In-tray
MBTI
领导行
为风格
辅助工具 核心评价工具
Standard
其他
Optional
类别 内容
分析
解决问题
行动计划
陈述
面谈
谈判
群体
个人
一对一
评价中心的工作过程
准备
观察
记录
编码
评分
HR和评估者都应做好前期工作
评估者认真观察候选人的表现
记录在AC中所看见的和听见的信息
将观察结果进行编码
给出统一结论、建议和等级评分
资料系统性与个案性
内容的真实性与广泛性
交互与非交互
即时反馈与总结性反馈
评价中心的工作过程
Accelerator Development Center Rating Sheet
Core
Core
Core
Core
Competency1
RP GD SI IT Total
能力弱 能力强
sam
ple
评价结果产生
胜任能力评价中心的评估结果表
举例
发展计划
评价中心
结果
其他信息输入
如心理测验结果
360度问卷
自我评价
信息
制定个人发展计划
行动
计划
需要
参与
人员
目标
完成
日期
素
质：
目
标：
素
质：
目
标：
素
质：
目
标：
提供教练（Mentoring）服务
选取Mentor 内部mentor
外部mentor
培训Mentor
为个mentoree制订Mentoring计划
制订公司总体Mentoring计划
分配mentoree
根据发展计划，尽快与直接上级及部门HR进行讨论
在发展中心中的收获
沟通个人发展计划，公司该给予什么样的支持，自己应如何努力，
并达成共识
2周内确定个人发展计划终稿，提交潜力人才数据库进行
更新
公司HR将根据确定的发展计划，开始为他提供相应的支
持（硬件和软件）
三个月进行一次个人阶段回顾
持续1年半
公司和个人执行发展计划
验证性评估和讨论
使用更新的评价中心工具再次测试
优点：可以更新潜力库数据
缺点：工具同质性难以保证；
成本上升
采用360度反馈，比较前后测数据
优点：有前后测数据比较，信度高
缺点：360度的多元性数据，谁为关键标准；
无法为来年发展提供更多支持信息
根据验证评估结
果，更新各层潜
力人才库，开始
新一年的潜力发
展计划
发展中心成功实施的关键
治理结构的优化
组织团体的行为
绩效考核系统
继任管理计划与业务目标的契合
制订“保护计划”
为什么要对人才进行评估？
人才测评是什么？
如何科学应用素质测评技术？
怎样构建企业内部的人员评估体系？
如何通过测评发展员工能力？
测评工具介绍
课程内容
常用的测评方法
• 个人历史资料研究
• 面试
• 能力测验
• 人格测验
• 动作协调性测验
• 情境模拟练习与工作样本测验
1、 什么是评价中心技术
2. 评价中心的特征
3. 评价中心的基本原则
4. 评价中心的内容确定
5. 评价中心的方法及过程
6. 企业评价中心体系的建立与运用
评价中心的主要内容
又称情景模拟（Situational Simulation
Exercise）,是一种综合性的人事测评技术和方
法，在模拟的工作情境中，采用多种评价技术，
由多个评价者对被评价者的特定心理和行为特
征进行观察和评价，常用于企业中高层管理人
员的评估和选拔。
原型：工作样本技术（Giese, 1924)；最初由美
国电报电话公司（AT&T）发展出来。
1.什么是评价中心技术
综合多种动态测评手段
标准化的测评体系
多种工作情境模拟练习
多个评价者
客观资料收集
行为指向
关心整个人
基于目标岗位的绩效预测
2.评价中心的特征
较高的可靠性和预测性
综合的发展性评估，提供有价值的参考信息
对评价者要求高，需进行系统培训
成本高，用于高级、重要职位人员的选拔
2.评价中心的特征(续)
评价中心
提名推荐
随意选拔
评价中心的特征预测效度
评价方法的预测效度
评价应基于清晰界定的管理行为；
运用多种评价技术；
运用各种类型的工作样本技术；
评价者应知道是什么决定了成功，应完全
了解工作和组织，最好有该工作的经验；
评价者应受过评价中心程序的全面训练；
3.评价中心的特征基本原则
行为资料应是评价者观察、记录并交流的
资料；
经小组讨论整合观察结果、评定维度并作
出预测；
评价过程应分成不同阶段，延缓局部印象
对最终预测形成的影响；
对被评价者的评价应与清晰的目标职位要
求对照，而不是被评价者之间的相互比较；
管理成功的预测必须是判断性的。
3.评价中心的特征基本原则（续）
工作分析
岗位人员特征
评价中心的维度
4.评价中心的内容确定
指导能力 100
智力 70
首创性 34
自足性 61
果断性 59
男性化 0
成熟性 5
亲和力 47
职业地位的需求 76
自我实现的需求 64
权利控制需求 10
薪资需求 20
工作安全需求 54
资料来源：Ghiselli(1971)
管理者特征分析 以管理者模型为例
口头沟通
口头表达
书面沟通
计划与组织
授权
控制
发展下属
组织敏感性
组织外敏感性
忠诚
工作标准
组织意识
组织外意识
人的敏感性
领导才能
分析
判断
创造性
冒险
工作动机
职业抱负
弹性
果断
技术与专业知识
活动能量
兴趣广度
首创性
压力的忍耐
适应性
独立性
坚持性
学习
共同的管理维度 以管理者模型为例
系统性
独立性
决策能力
风险精神
处理冲突的能力
民主性
说服能力
责任心
主动性
常规性
坚韧性
团队精神
情绪稳定性
敏感性
秩序性
高级管理人员 行政主管
特定职位的评价维度（例） 以管理者模型为例
评价中心常用的具体技术
评价中心的主要方法
评价中心的过程
评价中心的步骤
5.评价中心的方法及过程
文件筐 95
指定角色的无领导小组讨论 85
模拟访谈 75
无角色无领导小组讨论 45
日程安排（高级） 40
案例分析（高级） 35
管理游戏 10
背景访谈 5
纸笔测验 5
投射测验 1
评价中心常用的具体技术
案例研究分析
发现事实
员工会议
口头报告
谈判
评价中心常用的具体技术（续）
评价中心
面试
心理测验
情境练习
评价中心的主要方法
个人历史资料研究
• 测评包括个人分类资料、受教育
程度、早期生活或工作的经历、
兴趣、爱好、价值观、自我印象、
家庭关系、社会背景、职业发展
履历等方面，可以间接测量它的
动机特点，对其将来行为进行预
测。
心理测验
能力测验
性格
动机
知识测验
笔试测验中常用的题型包括三种：
供答型、选答型、综合型。
特殊能力测验 多重能力倾向测验
创造力测验 行政职业能力倾向测验
逻辑推理测验 其他技能倾向性测验
明尼苏达多项性格测验 投射法性格测验
卡特尔16种个性因素问卷 罗夏墨迹测验
加利福尼亚心理测验 主体统觉测验
社会愿望量表 动机类型测验
行为风格 MBTI行为风格测试 工作风格测试
（FiroB）
• 主要维度
• 用途
• 测评时间
• 组织方式
• 题目样例
心理测验举例–基本能力
倾向测验
言语理解 考察参测者的阅读理解和语言表达能力
判断推理 考察参测者的判断分析和逻辑推理能力
考察参测者解决数量关系问题的能力数量关系
思维策略
资料分析 考察参测者对图表资料的综合分析能力
考察参测者的思维灵活性与策略性
心理测验举例–基本能力倾向测验:主要维度
• 用途：
–能够全面考察参测者的基本能力素质
–能够筛选能力低于可接受水平的候选人员
–能够识别参测者的优势/劣势能力及学习能力
–能够考察团队总体能力水平及结构，为人员的合理配置和
优化提供信息。
• 测评时间：共100分钟，各分测验均有严格的时间限
制
• 组织方式：个别或团体施测
基本能力倾向测验
将下列事件按发生的先后顺序排序：
(1) 收集书籍 (2) 购买材料 (3)
打造书架
(4) 雇用木工 (5) 排列书籍
A. 4-3-1-2-5 B. 1-4-2-3-5
C. 4-3-2-1-5 D. 3-2-1-5-4
基本能力倾向测验:题目样例
• 职业兴趣六边形模型
• 用途
• 测评时间
• 组织方式
• 题目样例
心理测验举例–职业兴趣测验
技能型
艺术型
常规型
研究型
社会型经营型
职业兴趣测验： 职业兴趣六边形模型
用途：
能够考察参测者的职业兴趣
有助于确定个人职业兴趣与职位要求的匹配关系
测评时间：20分钟左右
组织形式：个体或团体施测
职业兴趣测验
测验的题目没有正确错误之分，每一题都给出
一种活动或职业，只需回答是否喜欢该活动，
或是否乐于从事该职业。
例题：用望远镜观察天象
0—喜欢（乐于） 1—不喜欢（不乐于）
职业兴趣测验:题目样例
• 主要维度
• 用途
• 测评时间
• 组织方式
• 题目样例
心理测验举例–社会愿望量表
权力动机 获得、巩固和利用权力的内在需要，试图以自己的
思想、意图影响他人和环境。
争取成功 面对任务情境时，朝向高标准、设置具有挑战性的
工作目标，并为实现这一目标进行艰苦努力，希望
获得优秀成绩的欲望。
亲和动机 在群体工作和生活中，愿意和他人交往，并建立密
切关系的需要，表现为愿意与他人交往，愿意参加
社交活动。
社会愿望量表：主要维度
权力动机
争取成功
回避失败
面对困难情境时存在回避困难、
挫折和失败的心理倾向。害怕担
心失败，遇到困难、挫折、失败
感到沮丧失望，并希望获得帮助。
风险决策 面对不确定情境时，敢于承担风
险、驾驭情境并进行决策的倾向
性。偏好新奇、挑战性工作、敢
为和冒险决策。亲和动机
社会愿望量表：主要维度
• 用途：能够考察参测者的组织责任
感、成就愿望、工作动力、开拓进
取精神、风险决策意识和人际合作
特征
• 测评时间：30分钟左右
• 组织形式：个体或团体施测
社会愿望量表
• 本测验是客观化纸笔测验，测验题目没有正确错
误之分，只需要回答每题与你实际情况符合程度。
例题：在进行任何工作之前，我特别注意组织工作。
1—“完全不符合” 2—“比较不符合” 3—“说不清楚”
4—“比较符合” 5—“完全符合”
社会愿望量表：题目样例
心理测验举例–瑞文推理测验
•通过非言语抽象图形的推理任务，
测查个体的心智能力
•具有中国常模
•可用于个别或团体施测
1 2 3 4
8765
1 2
65
43
87
瑞文推理测验样题
评估正常人的人格特征，广泛使用于工
商企业环境中的人格评价
属于特质类测验
心理测验举例–CPI加州性格问卷
社交风格
支配性
追求地位
社交能力
社会表现
自我接纳
个体社会化特征
责任感
社会化
自我控制
好印象
同众性
忍耐性
幸福感
动力与智力特征
遵从成就
独立成就
智力效能
心理倾向性
灵活性
男性化-女性化
加州性格问卷的主要维度
本测验中的每个题目都是有关生活或工作观点的陈述。
请仔细阅读每一条陈述，然后在答案纸上标出答案。 ……
例题1: 在弄清事实之前，我从不对任何人下结论。
例题2: 公共场所，比如在公共汽上或在商店里，我对盯着
我瞧的人感到很烦恼。
例题3: 许多人的毛病在于他们对事情不够认真。
…… ……
加州性格问卷样题
• 主要维度
• 人格类型举例
• 用途
• 测评时间
• 组织方式
• 题目样例
心理测验举例– MBTI行
为风格测验
心理测验– MBTI行为风格测验：主要维度
MBT I行为风格测验从四个方面考察个体的行为偏好
一般的心理倾向：外倾与内倾 （E/ I）
接受信息的方式： 感觉与直觉（S/N）
处理信息的方式： 思考与情感（T/F）
习惯的行动方式： 判断与知觉（J/P）
ISTJ
Inspector
稽查员
ISFJ
Protector
保护者
INFJ
Counselor
咨询师
INFP
Healer/Tutor
治疗师/ 导师
ESTJ
Supervisor
督导
ESFJ
Provider/Seller
供给者/ 销售员
ENFJ
Teacher
教师
ENFP
Champion/Advoca
te /Motivator
倡导者/ 激发者
ISTP
Operator
/ Instrumentor
操作者/ 演奏者
ISFP
Composer/Artist
作曲家/ 艺术家
INTJ
Mastermind
/Scientist
智多星/ 科学家
INTP
Architect
/Designer
建筑师/ 设计师
ESTP
Promotor
发起者/ 创设者
ESFP
Performer
/Demonstrator
表演者/ 示范者
ENTJ
Field Marshall
/ Mobilizer
统帅/ 调度者
ENTP
Invertor
发明家
人格类型举例：16种心理类型
人格类型举例：大四种心理类型
常问的问题：什么？ What?
风格：稳定器/平衡者/循规蹈矩者 Stabilizer / traditionalist
寻求：所有物/财产 Belonging
弱点：混乱/无序/无组织 Disarray / disorganization
责任- -程序/规范
可信赖- -果断
抗拒变化- -稳定性
坚持传统 - -“应该”“不应该”
精确- -社会责任
对组织忠诚- -结构
“宁拆10座庙，不破一桩婚” -有序
-依赖权威
SJ人格类型特点
SP人格类型特点
SP的特点
常问的问题：什么时候？ When?
风格：排忧解难者/谈判者/救火员 Trouble shooter/negotiator
寻求：行动 Action
弱点：常规/例行公事 Routine
自由/放任/随意- -享受当前的时光
过程导向- -实际/实用
好玩- -即兴/自发
擅长应急 - -喜欢亲身经历
常心血来潮-
需要自由和空间- -适应能力强
灵活- -寻求变化和多样性
“我们干吧！”- -心情愉悦
关注当前- -行动导向
先尝试，再寻求指导- -现实
常问的问题：为什么？ Why?
风格：梦想家/理论家/有远见 Visionary
寻求：能力/胜任感 Competency
弱点：无能/无能感/不胜任 Incompetency
高成就者- -好争论
易概念化- -喜欢复杂性
易自我怀疑- -好字斟句酌
系统设计者 - -知识
客观的知觉- -如果……，将会……
原则- -对知识有好奇心
与自己和他人竞争- -不会墨守成规
变革的设计者- -不迷信权威
独立 -
NT人格类型特点
NF的特点
常问的问题：谁？
Who?
风格：催化剂/助人成长者 Catalyst
寻求：同一性/本来面目 Identity
弱点：内疚/罪责感
Guilt
-生动的想象
有魅力的- - 神秘的
人际技能- - 对冲突过分敏感
给他人心理支持 - - 寻找自我
同情的- -自主
关系- - 需要鼓励和认可
人的发展的可能性- - 正直/诚实
交往- -给予安慰
合作- -“成长为…”
NF人格类型特点
MBTI行为风格测验
• 用途：
– 能够考察参测人员对组织的贡献、领导风格、偏
好的工作环境、潜在的缺陷、发展潜力等方面的
特征
– 广泛用于管理者选拔、团队分析与建设、培训需
求分析和培训体系建设
• 测评时间：30分钟左右
• 组织形式：个体或团体施测
• 第一部分：选择与你通常行为更相近的感
觉或行为。
例题1：对周末或假日，我喜欢
A、 提前安排好约会、社交聚会等
B、 随心所欲，临时决定做什么
• 第二部分：选择对您更具吸引力的词语。
例题2： A、聚会 B、看书
MBTI行为风格测验：题目样例
面试是指在特定时间、地点所进行的，有着预
先精心设计好的明确的目的和程序的谈话，通
过主试与被试的双方面对面的观察、交谈等双
向沟通的方式，了解被测评者的能力和个性特
征的一种人才测评技术。
面试
面试程序的结构化
面试题目的结构化
面试结果评定的结构化
结构化面试
仪表举止
专业知识
教育经验与工作经验
言语表达能力
综合分析能力
自我认知
情绪稳定性与自我控制
进取心与成就动机
人际交往的意识与技巧
面试测评的主要内容
将被测评者置于某种模拟的情境中，通过被评价
者的行为表现对其进行评价.常用方法包括：
无领导小组讨论
公文处理练习
角色扮演
案例分析
情境模拟
被评价者以4到8人为一组，在既定的背景之下围绕
给定的问题展开讨论，要求在45— 60分钟达到预
定的目标。
主要考察被评价者在组织协调、
领导才能、目标管理、成就动机
人际技能、影响力
竞争性与合作性等方面的特征。
情境模拟方法一：无领导小组讨论
关于提问
提问可以使观察者主动获得一些想得到的信息。
关注的并不是回答的内容，而是回答的过程或方式。
以在提问时一定要明确提问的目的，提出的问题要具有相当的挑
战性，并通过被观察者的回答来进一步观察相关的胜任素质。
情境模拟方法一：无领导小组讨论
也称“文件筐”测验，被评价者将扮演领导
者的角色，在规定的时间内将处理大量的信
件或文稿，包括通知、报告、客户的来信、
电话记录、下级反映情况的信件、办公室备
忘录以及关于人事或财务等方面的一些信息
等等。这些信件有来自上级和下级的，有组
织内部各种典型问题和指示，有日常琐事，
也有重要大事。
可考察参测者的基本素质，如时间管理、计
划性等。
情境模拟方法二：公文处理练习
由评价者的助手扮演与被评价者谈话的人,他的行为将
遵循一套标准化的模式,他可以充当各种与参评者有关
的角色，向被评价者提出问题，或反驳其意见、拒绝
其要求等。被评价者必须与他进行交谈以解决问题，
由评价者对面谈的过程进行观察和评价。
主要用于考察被评价者的说服能力、表达能力、处理
冲突的能力及其思维的灵活性和敏捷性等等。
情境模拟方法三：角色扮演
让被评价者阅读关于组织中一些问
题的材料，然后让他准备出一系列
的建议，提交给更高级的管理部门。
常用于考察被评价者的综合分析能
力、决策判断能力等一般性或特殊
性的技能。
情境模拟方法四 ：案例分析
观察者3 —5人，被评价者5—7人
观察者
评价中心的过程
对每个练习行为的观察
行为的分类
评定行为
小组讨论报告
评价者记录行为
维度的初步判定
初步评定的汇总
评定者讨论
总体评定等级
评价中心的步骤
每个评价者观察和记录一或两个被评价者的行为。
记录尽量详细，使用一致的表格或格式
不进行解释，避免不成熟的结论
在每个练习中，评价者观察不同被评价者的行为，
保证观察到被评价者在不同任务和情景下的表现
评价者只注意与练习规定维度有关的典型行为
步骤一：行为的观察
在每个练习后，评价者立即将对行为的
观察按目标维度排列和分类
维度的选择依它们对工作是否基本为确
定标准
列在练习报告表中
步骤二：行为的分类
考察所有行为证据，评价者对维度作
出等级评定
六级：5-显著高于成功的效标要求
4-超过标准 3-达到标准
2-低于标准 1-显著低于
0-没有判定的行为证据
步骤三：评定行为
报告和整合每个被评价者的所有信息
每个评价者阅读已准备好的报告
报告包括：
被评价者在练习中的角色
在各个维度上的等级
与每个维度有关的观察到的行为
顺序：面谈，无领导小组讨论，文件筐
步骤四：小组讨论报告
在一个评价者读报告时，其他人按规
定格式记录显著行为，并独立地按每个
维度打分
允许提问，澄清问题，但不讨论
步骤五：评价者记录行为
每个评价者独自审阅每个维度的所有
数据
根据在所有练习中报告的行为，对维
度的得分做初步判定
考虑权重，给出每个维度的等级
步骤六：维度的初步判定
将每个人的评定结果汇总，列表
标明维度和评价者
步骤七：初步评定的汇总
评价者讨论，直至形成一致的评价
步骤八：评定者的讨论
每个评价者按是否录用、晋升可能性等对每个
人独立作总体等级评定
讨论并作出最后评定，一般不采用分数平均
总体评定等级：
1- 表示可马上担任管理职位；
2- 表示12－18个月内可上任，在此期间应成功完成其他培训；
3- 表示需要2－3年才能上任，接受培训；
4- 表示这次没有表现出管理潜力。
步骤九：总体评定等级
取决于项目目的，可进行另外的讨论发展
建议
对公司及个人的反馈建议
步骤十：其他注解
