2013年 5月
第 34卷 第 3期(总第 203期)
体育与科学
Journal of Sports and Science
May 2013
Vo1．34 No．3(Tota1 No．203)
· 研 究 报 告 ·
NBA商业模式与经营状况研究
The Study on NBA Business Simulation and Operating M ode
王义平 ，王晓东
WANG Yiping ，W ANG Xiaodong
摘要：运用文献资料和逻辑分析等方法对 NBA商业模式与经营状况进行了研究，结论如下：
NBA经营状况良好，篮球相关收入稳步增长，其 中媒体转播收入是最稳定的增长点。NBA竞争
力平衡机制提高了NBA球队经济实力和竞技 实力的均衡度，球队之间的实力对比更为接近，提
高了联盟比赛的激烈程度，联盟整体运营能力得到加强。但由于联盟整体营销收入 占总收入的
比例较低，总收入中的大部分收入主要 由球队支配，球队市场规模和经营管理水平等因素存在
差异，导致不同球队之间收入悬殊，NBA球队也存在“贫富不均”的两极分化趋势。NBA球队盈
利并未出现稳步增长的状况，球员薪金总额的过快增长挤占了球队的盈利空间，NBA球员特别
是明星球员工资增长太快对于联盟发展是一大制约因素。
关键词：NBA；商业模式；竞争力平衡机制；媒体转播；特许经营；门票；赞助；工资帽
中图分类号：G841 文献标识码 ：A 文章编号：1004--4590(2013)03一OO93一O4
Abstract：Based on the documentations and logic studies research on NBA business simulation and
operating mode。the authors found that the state of NBA operation is good．other related revenue
has increasing，especially the income on broadcasting is the most steady growth sector．The bal—
ance mechanism of competition raised the strength of each team。stopped the irrational behavior
to get outstanding players，and made a revenue growth in most of the teams．But because of some
reasons-such as the federation sales take a small proportion of total income；the teams dominated
the majority of the income；the difference of manage standard and SO on，led to the income of dif—
ferent teams has a wide gap．After all，the profit of NBA teams didn’t growing steady。the in—
creasing salaries of players occupied the space of profit。especially the over quick salaries of star
players restrict the development of the federation．
Key words：NBA；business mode；balance mechanism of competition；broadcasting；franchise；
ticket；sponsor；salary cap
美国国家篮球联盟(NBA)虽然不是北美地区观众最多的
联赛，但却是世界上最全球化、影响力最大的职业体育组织。
2011年 2月 18日，NBA全明星 2011通过 43种语言在 215个
国家和地区转播比赛，超过 200个 国家和地区的球迷还可使用
手机观看赛事转播。麦肯、张伯伦、拉塞尔、乔丹、奥尼尔、姚明
等 NBA英雄的故事几乎可以说是家喻户晓。NBA每年高达
4O多亿美元的营业额，不仅为旗下 30个球队创造了大笔财富，
更为美国创造了近 30亿美元的外销收入。NBA不仅仅是世界
上最全球化、影响力最大的职业体育组织，从广义上说，NBA更
是一个擅长活动组织、策划以及营销的全球大型商业运营机
构。NBA商业经营智慧，是 NBA的生存之道 ，对于我国体育
产业的发展也有重要的借鉴意义。
1 NBA商业模式和主要经营收入
NBA实行的是联盟整体经营和球队自主经营相结合的模
式。联盟共同经营的项 目主要包括：① 电视转播权：有线电视
合同、网络电视合同；②授权／标志产品：通过授权使用 NBA的
标志、队徽得到授权费、广告版面／时间；③赞助伙伴：9O 的
NBA合作伙伴是世界500强企业、70 以上是五年以上的老客
户；④影视产品：NBAE(NBA娱乐公司)、NBA w0rld Tv
收稿 日期：2O13一O3一O4
作者单位：1．湖北经济学院 体育学院，武汉 430070；2．广州体育学院，博士，广州 510500。
· 93 ·
体育与科学 第 3期
(NBA世界 电视)、NBA TV(NBA 电视)、NBA Tape／DVD
(NBA录像带／光盘)、NBA Music(NBA音乐)。球队自主经营
项目包括：①比赛门票：门票收入约占球队总收入 4o ～5O ；
②广告／电视 ：球队拥有主场广告和限定范围的地方电视和广
告经营权利，包括球场冠名权、场边广告(电动翻页广告板)、电
子广告(场内电子显示版)、大屏幕广告(标志／游戏)、海报广告
(张贴／摆放)；③场内零售：通过场内零售获得场租、销售利润，
包括餐饮(快餐、正餐、啤酒、咖啡、软饮)、纪念品(球衣、玩具、
锦旗、日用品)、体育用品(篮球、篮网圈架、护具)、场地出租(纪
念活动、会议、典tL)等。联盟整体营销收入由各支球队平均分
配。自主经营部分各球队在 NBA联盟的总体运作下各 自经营
市场，然后给球员、教练派发工资并且给联盟上交少量的管理
费用，剩下的利润就全部归球队老板。
1．1 媒体转播收入
NBA电视转播权营销包括三方面：第一方面，是指联盟把
国际性电视转播权销售给其他国家，以实现国际转播商获取转
播许可以及影像制品制作出售的权利；第二方面是全国性电视
转播权销售，是指联盟把全国的转播权出售给指定电视台，以
实现国内转播商获取转播许可以及影像制品制作出售的权利；
第三方面，区域性的电视转播权销售，是指球 队把 自己主场 比
赛转播权出售给当地媒体部门，以实现区域转播商获取转播许
可以及影像制品制作出售的权利。必须注意的是，NBA联盟尽
管允许球队自主出售区域性电视转播权，但是这种转播权是有
严格的限制，电视转播的范围被限定在以主场为圆心，75英里
为半径的圆形区域以内。全国性和国际性电视转播权销售采
用捆绑销售的方式，所有的球队平均分享销售收入，因此，有效
地避免了球队之间因贫富不均而导致的两极分化，有利于维护
球队之间的竞争力平衡。区域性电视转播权营销所获取的收
入属球队自己所有，其 目的是激发球队开发电视转播权的积极
性，尽可能减少“搭便车”现象的发生。从签约情况看，媒体转
播收入在 NBA收入中是增长最快最稳定的部分 ，2002年 1月，
NBA同TNT、ABC、ESPN公司续签了为期 6年价值 46亿美元
的电视转播合同，新合同授权 3家 电视台不同的转播权 限。
NBA跟 TNT公司签订的有线电视合同，合同金额为 6年 22亿
美元；NBA跟 ABC、ESPN签订的网络电视合同，合 同金额为 6
年 24亿美元。[1]2007年，联盟和 ESPN／ABC还有 TNT签订了
8年转播合约，合约一直持续到 2015—2016赛季，联盟每年获
得 9．3亿美元的电视转播收益，合同金额高达74．4亿美元。
1．2 特许经营收入
NBA特许经营和零售业务的商业模式类似于迪士尼的品
牌授权模式，不参与产品设计、开发等具体运营环节，而是把 自
己的球队徽标、吉祥物等知识产权 ，出售给不同行业的制造商。
后者在 NBA标准下 自行完成商品的开发和设计，然后在原有
渠道或 NBA Store中销售。NBA商品种类名 目繁多，无奇不
有：从常见的球服、休闲服饰、篮球、玩偶、海报、球员传记，到不
常见的限量版玩偶或者季节性的纪念版服装；从生活常用的水
杯、餐盘、雨伞、办公文具，直到三个月大婴儿的连体服，全部与
NBA有关。授权商品不仅提升了 NBA盈利水平 ，而且还强化
了 NBA的品牌效应，在 NBA的国际化推广中授权产品起到了
不可估量的作用。据统计，NBA授权产品全球总收入的 25
以上来自国际市场，仅在中国 NBA授权产品专卖店就超过了
20000家。根据《福布斯》统计资料 ，2003—04赛季 NBA授权
· 94 ·
产品收入约为3．54亿美元，约占联盟总收入的12 。类似电
视转播的全国转播权和国际转播权销售，授权产品也是采取捆
绑销售制，销售收入由所有球队平均分享。
1．3 门票收入
门票收入一般占到 NBA球队总收入的 5O 左右，是维系
NBA生存和发展的最重要基石。NBA门票市场开发有三个优
势，一是比赛场次多，二是赛场容量大，三是门票价格高。NBA
比赛赛场的容量大，球馆平均容量 19320座，单轮比赛整个联
盟赛场容量高达 579625座。以常规赛 41轮计算，仅仅常规赛
理论上的观众最高容量就高达 23，664，625人次。据 NBA官
方统计，2004--05赛季NBA常规赛观众平均每场有 17314名
观众，创下了近 2130万人次的历史新纪录，超过了 1995—96赛
季常规赛创下的2050万人次的最高纪录，比1995—96赛季创
造的场均 17252人的最高记录高出了 0．36个百分点。在美国
四大职业联赛中，NBA的票价是最高的，2005—06年赛季各球
队的平均门票价格达到了 48．7美元，门票价格最高的是湖人
队，平均价格高达 94美元。NBA球队普遍设立了贵宾包厢 ，豪
华包厢的订购者不仅可以近距离欣赏球星的表扬 ，而且还可以
享受免费停车、餐饮及休息等贵宾级待遇，豪华包厢价格自然
也是天价。
正是凭借这一系列措施 ，NBA的门票收入节节攀高，现在
已经成为世界上 门票收入最高的体育赛事。2003—04赛季，
NBA门票收入达到了$1O．21亿 ，球队平均门票收入为 $3520
万；2004--05赛季，NBA门票收入达到了$1O．75亿，球队平
均门票收入为$3580万；2005--06赛季，NBA门票收入达到了
$11．1亿，球队平均门票收入为$3700万；2007—2008赛季，
NBA门票收入达到 了 12．16亿美元 ，达到了历史的最高点；
2010--2011，NBA门票收入有所回落，降到了 l1．54亿美元l2]。
数据显示，在 2008年之前，NBA门票总收入是节节攀升。2008
年金融危机之后，NBA门票收入总体有所回落，但仍然维持在
12亿美元的水平上。考虑到NBA全球市场以及全媒体市场开
发的实际情况，在媒体转播权大幅攀升的背景下，NBA门票收
入在总收入的比例有所下降，门票市场的重要性有所降低。
门票收入分配原则根据比赛阶段有所区别：常规赛阶段，
除了每场比赛门票收入的 6 上缴联盟外，主队独享 94 的门
票收入；季后赛阶段，主队需上交每场比赛门票收入的 45 (税
后利润)给联盟，主队独享 55 的门票收人。在两种情况下，客
队都不参与分享门票收入。参加季后赛球队出场费、裁判员、
赛区工作人员差旅费和津贴由 NBA从各球队上缴的门票收入
支付。
1．4 赞助收入
NBA赞助种类繁多，有针对联盟的、有针对球队的、还有针
对某一次活动。仅联盟官方赞助商就分为 12类，且每类均只
能有一家赞助商。以2009—10赛季为例，NBA的100万美元
以上的赞助商达到 121家，赞助收入超过 6亿美元 ，1O大赞助
商赞助费用均超过 1000万美元。NBA通常有区域性合作伙伴
和全球性合作伙伴两种形式。2005—06赛季，NBA的全球市
场合作伙伴已经达到了17个，其中 9O 是世界 500强企业，
7O 是合作五年以上的老客户。2006年 1O月 24日，联想成为
中国企业中唯一 NBA全球合作伙伴。此外 ，NBA还有几十家
不同国家的区域性合作伙伴，它们也是各 自国家的大企业。在
我国，已有海尔、联想、李宁、中国移动、蒙牛等共 19个知名品
第 3期
牌成为 NBA合作伙伴。
2 NBA联盟篮球相关收入概况
2．1 总体概况
NBA篮球相关收入(BRI)包含：常规赛门票收入季后赛门
票收入、表演赛收益、夏季训练营收益、非 NBA篮球巡回赛收
益全明星赛、麦当劳公开赛和其他NBA特别活动的收入、球队
吉祥物和拉拉队表演收益 ，停车费、饮料销售权的收益、广播权
销售收入包括国际电视转播费、在球场半径 75英里内的授权
商店中销售的特许商品等、球队赞助商的资助、球队宣传收益、
球馆俱乐部收益 40 的场馆签约收益、4O 的豪华包厢收益
所有权收益、赞助、从 NBA娱乐公司得到的收入等。NBA球
队营业收入情况见表 1。
表 1 1998--2010年间 NBA球队篮球相关收入一览(单位：百万美元)
数据来源：根据美国福布斯公司《Business of Basketball》报告整理
上世纪八十年代初期 ，NBA篮球相关收入每年约在 1．18 的总体运营是比较均衡的，这与 NBA精心建设的竞争力平衡
亿美元左右，经过2O余年的发展，NBA已成为年收入近4O亿 机制有关。NBA打造竞争力平衡主要采用逆序选秀、收入共享
美元的大生意。1998年，NBA篮球相关收入达到了 18．12亿 以及薪金封顶制度。NBA球队挑选新球员是根据前赛季成绩
美元 ，较 1988年增长了 15倍。1999年，在因劳资纠纷导致 比 排名逆序进行的；收入分享是指包括赞助、特许经营和电视转
赛停摆的“缩水”赛季，NBA篮球相关收入下降到了12．21亿美 播权收入的大部分是由各球队平均分享的，确保中小球队和大
元。但到了2000年迅速回升到23．15亿美元。此后，NBA篮 球队之间的收入差距不会过于悬殊；薪金封顶制度有效地防止
球相关收人稳 步攀 升，2010年达到 了创纪 录的 37．95亿美 了球员的漫天要价的行为，有利于降低球队运营成本。NBA竞
元口 。随着 NBA赛事 日益精彩，特别是 NBA对全球市场的不 争力平衡机制提高了 NBA球队经济实力和竞技实力的均衡
断拓展，NBA经营状况良好，球队收入处于稳步增长中。 度，球队之间的实力对比更为接近，提高了联盟比赛的激烈程
2．2 NBA球队篮球相关收入特征 度，联盟整体运营能力得到加强。
2．2．1 NBA球队收入实现了普遍性增长 2．2．2 NBA球队收入存在不平衡的趋势
在 1998--2010年间，NBA各球队篮球相关收入实现了普 尽管NBA球队收入实现了普遍性增长，但 NBA球队收入
遍性增长。其中，达拉斯小牛队由4100万美元增长到 1．4亿美 依然呈现出“贫富不均”的两极分化特征。
元，增长幅度达到了256 ，收入增长幅度为联盟之最。收入增 以2010年度为例，年收入最低的印地安纳步行者队仅为
长幅度最小的是新泽西网队，增长幅度为 34．8 。NBA球队 8900万美元，仅为纽约尼克斯队2．26亿美元的41．6 。由于
· 95 ·
体育与科学 第 3期
NBA球队同在一个竞争平台上，受工资帽限制球队支出也很接
近，收入上的巨大差距给小球队经营带来沉重的压力。造成贫
富不均的主要原因与 NBA现行的经营模式有关。NBA实行
的是联盟整体经营和球队自主经营相结合的模式 ，联盟整体营
销收入由各支球队平均分配，这在一定程度上能防止球队收入
不平衡的情况。但由于联盟整体营销收入占总收入的比例较
低，一般约占总收入的30 左右。而占总收入近50 的门票收
入主要由球队支配，再加上场地广告、球场冠名权、特许商品销
售收入等，这部分收入约占总收入 70 左右。由于球队市场规
模和经营管理水平等因素存在差异，导致不同球队之间收入悬
殊。2010年度收入排行榜前 5名球队纽约尼克斯队、湖人队、
小牛队、芝加哥队、火箭队都属于全美十大城市之列。收入排
名榜首的尼克斯队所处的纽约是美国第 1大城市，芝加哥和休
斯敦分别是全美第 3大和第 4大城市，达拉斯是全美第 9大城
市。[51
3 NBA球队经营利润情况
NBA联盟年度利润约在 2亿美元，其中 2008年度联盟年
度利润达到了3．82亿美元。尽管平均到3O支球队，每支球队
盈利不过在千万美元左右，但是考虑到世界范围内职业俱乐部
普遍存在的亏损现象，不能不承认 NBA的盈利状况确实是非
常难得的。但如观察 NBA球队盈利能力趋势，你会发现 NBA
球队盈利能力并未呈现稳步提升的态势，这就和 NBA篮球相
关收入稳步提升的趋势不相符合，这说明了球队每年增加的收
入并未顺利转化为球队的利润。那么，增加的收入去哪了呢?
分析发现，球队薪金总额的大幅增长是影响球队利润增加的主
要因素。1999--2010年间，NBA球队球员薪金总额由1999年
的 1O．11亿美元增加到 2009年的 22．57亿美元，2009年球员
薪金总额占联盟总收入的比例高达 59．6 。十年间薪金增长
幅度超过了 100 ，薪金增长幅度持平甚至是略高于篮球收入
增长幅度。从这个角度看，NBA球员特别是明星球员工资增长
太快对于 NBA的盈利能力是一大制约，最终将影响到联盟的
健康发展。
表 2 1999--2010年间NBA球队利润一览 (单位：百万美元)
数据来源：根据美国福布斯公司((Business of Basketball》报告整理
4 结 论
NBA实行的是联盟整体经营和球队自主经营相结合的模
式，联盟整体营销收入由各支球队平均分配。自主经营部分各
· 96 ·
球队在 NBA联盟的总体运作下各 自经营市场，然后给球员、教
练派发工资并且给联盟上交少量的管理费用，剩下利润归球队
支配。NBA经营状况良好，篮球相关收入稳步增长，其中媒体
(下转第92页)
体育与科学 第 3期
穿耐克就可以跳得和乔丹一样高的幻想中，而体育文化的传播
就在无形中、潜移默化地完成。
3．3 及时应对稍纵即逝的体育明星崇拜热潮
就体育明星而言，明星崇拜营销的热潮稍纵即逝，比如皇
家马德里当年有贝克汉姆在队的时候，在亚洲热身比赛 ，在中
国、日本、泰国掀起热潮，不管是练习或比赛都要卖票收钱，在
为期2o天的行程中，获利一亿美金以上_g]。但任何一名体育
明星都有离队乃至退役的一天，因此，任何的体育组织都希望
不断地抓住下一个体育明星，并希望能够延长消费者对于体育
明星偶像崇拜的热潮。
某种程度上，现代体育就是不断发现天才、发现明星的行
当。有了体育明星，企业与政府、市场与政府便可以在同一个
平台上协力，并各取所需。从市场供给效率的角度看，体育明
星只有最大程度地共享，才能创造更有效率、更有价值的体育
产品，无论是私人产品还是公共产品。但我国体育明星无形资
产的开发往往只顾眼前利益 ，缺乏长期打算，项 目的开发 比较
盲目，经营主体经常更换，交易对象过于分散，没有较为稳定的
目标市场，经营开发的收益没有真正用于有形资产 的运营之
中，而是用于其他方面的支出，体育明星无形资产的经营开发
不具有可持续性_】 。而更为突出的矛盾还在于国家行政机构
对体育明星无形资产及开发权力的垄断或半垄断状态，在欲放
还收的徘徊下，只能是让体育明星的价值不断地在稍纵即逝之
间失去，让体育明星背后的商机流失，让体育明星对大众体育
文化的塑造功能得不到发挥，而留下的只是一块块金牌。
4 结 语
在营销信息充斥而且消费者喜好越来越难以把控的经济
背景下，转变体育发展方式，意味着高效地向大众提供体育产
品及服务，与关注宏观问题相比，本研究以体育明星及体育明
星崇拜的视角来审视体育营销，审视体育组织如何有效掌握并
满足消费者心理层面的需求 ，进而达成提供体育产品和服务的
目的。偶像崇拜可以发生在各个年龄层，但以青少年群体的偶
像崇拜最为狂热。从发展体育产业，转变体育发展方式的角度
·+ 一+ “+ “+ -+ -+ ”—
来看，体育产品及服务的供给者可以通过“偶像崇拜”来进行市
场开发工作，吸引更多的消费者 目光，让他们将注意力集中在
体育明星身上，并借助其对体育明星崇拜的心理来提供体育产
品及服务。因此，了解体育明星与体育产业发展之间的关系，
是有效掌握偶像崇拜的经济效益，进而带动商机，转变体育发
展方式的必要课题。但必须注意的是，体育明星虽然可以作为
发展体育产业的手段 ，但在营销过程中仍需要谨慎对待。如果
仅仅是为了明星而明星，漠视 了消费者的权益，而出现负面案
例，不仅对体育产品供给没有帮助，更有可能对体育运动的声
誉、对体育组织的形象造成伤害。
参考文献：
E1] Henry Jenkins．Fans，Bloggers，and Garners：Exploring
Participatory Culture r-M]．NYU Press，2006．
[2] 郑欣．平民偶像崇拜：电视选秀节 目的传播社会学研究的
新描述[M]．北京：中国传媒大学出版社，2007．
1-3] 孙季，思笔．人生的偶像崇拜[M]．南京：江苏人民出版社，
1994．
[4] 郝勤，陈峰，郭勤等．体育传播论[M]．成都：四川科学技
术出版社，2008．
[5] 刘勇．体育市场营销学I-M]．北京：高等教育出版社，
2001．
[6] 张彦文．崇拜行销营造消费幻境 [J]．东方企业家，2004，
(10)：11O一112．
[7] 樊炳有，高军．体育公共服务 内涵、目标及运行机制[M]．
北京：人民体育出版社，2010．
[8] 司徒佩琪．贝克汉姆画传[M]．北京：中国广播电视出版
社 ，2005．
[9] 朱小明，张勇．体育营销[M]．北京：北京大学出版社，
2OO6．
[1O]王加新．我国体育明星无形资产开发的现状及对策研究
_J]．首都体育学院学报，2007，19(5)：87．
(上接第 96页)
转播收入是最稳定的增长点。NBA竞争力平衡机制提高了球
队竞技和经济实力的均衡，杜绝了球队之间为争抢优秀运动员
而进行的不理性行为，提高了联盟整体运营能力，产生了联盟
球队收入普遍增长的成效。但 由于联盟整体营销收入 占总收
入的比例较低，总收入中的大部分收入主要由球队支配，球队
市场规模和经营管理水平等因素存在差异，导致不同球队之间
收入悬殊，NBA球队也存在“贫富不均”的两极分化趋势。
NBA球队盈利并未出现稳步增长的状况，原因是球员薪金总额
的过快增长挤占了球队的盈利空间，NBA球员特别是明星球员
工资增长太快对于联盟发展是一大制约因素。
参考文献：
[1] 乔纳森 ·阿布拉姆斯．《斯尔纳合同》：让 NBA心痛却束
· 92 ·
手无策[M]．http：／／www．nanfangdaily．corn．cn／south—
news／tszk／nfdsb／typi／200608120267．asp，2006．8．12．
[2] 福布斯．The business of Basketball 2011[EB／OL]．ht—
tp：／／www．forbes．com／nba--valuations／．
[3] 福布斯．NBA Team Valuations[EB／OL]．http：／／Ⅵ w．
forbes．corn／lists／2010／32／biz_ O6nba NBA--Team--Val—
uations Income．html，2011年 1月 25日．
[4] 金赛英．NBA运动员与俱乐部工资收支状况之研究[J]．
体育科学 ，2004，(O2)．
[5] 小强．火箭老板成爆发户 亚历山大：拿 5亿换姚[EB／
OL]．http：／／w'wW．espnstar．con2．cn／pub／2OO7／O2O9／
18380．htm，2007年 2月 9日．
