耐克公司产品物流分析
包装工程
45090513
文韬
（一）
NIKE
物流及其配送中心
NIKE
公司非常注重其物流系统的建设，跟踪国际先进的物流技术的发展，及时对其系统进行升级。
NIKE
的物流系统在上世纪
90
年代初期就已经非常的先进，近年来更得到了长足的发展，可以说其物流系统是一个国际领先的、高效的货物配送系统。
NIKE
通过对其客户提供良好的物流服务，确保其竞争优势。
库存与拣选
货件通过接收处，送到托盘存储区或单箱货架区。当货物需补充到分拣区时，从存储区被推出来，进入分拣模块的流动货架或固定货架。 大多数分拣货物进入两列翻板式分拣机，在这里，按订单分拣好，包装后送入两个装运区
。
从生产商到配货中心流程图
销售包装（一类包装）
一类包装用于销售
二类包装
三类包装
二类和三类包装主要应用于配送中心，其中包装 物流过程是收货、存储、拣选、发货和使用过的包装材料的搬运。在这个过程中，大多数活动是依赖于包装的，因为大量的人工搬运劳动力成本是配送中心最大的成本。
运输和集装
接发货和分拣
NIKE
在美国有三个配送中心，其中在孟菲斯有两个。配送中心的工作流程是：在接货处，传送带将收到产品送到货堆或质量控制处，在货堆中的产品按顺序传送到货物传送架上，同时能供应
20
个货物分拣区域。从此区分拣好的货物被传送到
287
个打包站，然后被运走。
仓储
分拣
首先是分配拣选订单，案例研究中，拣选分配是随机获得的，订货选择是配送中心的核心活动。
影响拣选活动的包装方面的因素是数量、重量、体积和可堆码性能。
采用了实时的仓库管理系统，并使用手持式和车载式无线数据交换器，使得无纸化分拣作业现在成为可能。设备的升级赢得了分配效率、吞吐力、弹性力三项桂冠。吞吐能力提高了一倍多，从每
8
小时的
10
万件提高到了
25
万件，设计最高日工作量为
75
万件。而且，这套系统能非常容易地处理任何尺寸和形状的货物。随着效率的提高，全部生产力从
40
～
45
装运单位提高到了每工作小时
73
装运单位。订单精确率也提高到了
%
。
配送中心发货过程
接货和录入
库存
销售
产品展现在货架上，等待消费者前来购买
NIKE
公司配送中心的建设
1
、美国：增加吞吐能力和库存控制
能力
NIKE
在美国有三个配送中心，其中在孟菲斯有两个。配送中心的工作流程是：在接货处，传送带将收到产品送到货堆或质量控制处，在货堆中的产品按顺序传送到货物传送架上，同时能供应
20
个货物分拣区域。从此区分拣好的货物被传送到
287
个打包站，然后被运走。
2
、加拿大
：
短期用现有设备应付增加销售量；长期制定更新全部设备的计划 。随着
NIKE
在加拿大销售量的日益增加，
NIKE
公司与德勤咨询公司在分析数据的基础上制定了一整套方案。短期内，
NIKE
公司先增加一个租位单元，用现有的设备来应付增加的销售量。从长期来看，制定了更新全部设备的计划，这套计划采用更为有效的物料处理系统
(MRP
Ⅱ
)
和仓库管理系统
(WMS)
。
3
、欧洲
：
关闭所有仓库，只在欧洲中心比利时
Meerhout
建造一个配送中心 。
NIKE
在欧洲原有
20
多个仓库，分别位于
20
多个国家。这些仓库之间是相互独立的，且只为本国的消费进行准备，使得其供货灵活大打折扣。经过成本分析，最终，
NIKE
决定在比利时安特卫普省
Meerhout
建造了配送中心，负责在整个欧洲和中东的配送供给。
4
、日本和韩国：建造高密度的配送
中心
由于面临着同样的问题，
NIKE
决定巩固其在日本的配送基础，以此来支持国内的市场。公司在选址之后，设计了世界上最先进的设施，这种设施可以满足未来七年销售量增长的需要。由于日本的地价高，他们计划建造高密度的配送中心，这样更适合采取先进的配送中心控制系统
——ASRS
。同时也巩固了韩国的配送中心，以支持其在国内的市场。
5
、
NIKE
在
中国
在中国销售的
NIKE
鞋
90%
是在中国境内生产的，在中国境内生产的
NIKE
鞋
95%
返回美国市场销售。
NIKE
公司在中国的经营模式是以代理经营为主，少部分业务自己开店经营。
NIKE
公司中国办事处每年在上海开两次订货会，根据中国市场销售情况以及公司总体经营方针，制定每个代理公司的配额，每个代理公司再根据自身情况订货。
在中国运输方式主要是公路运输，还有少部分涉及航空运输。境外生产的产品委托第三方物流公司通过航空运输直接运往设在中国主要城市的
NIKE
公司办事处的仓库，这部分运输、仓储费用是由
NIKE
公司承担的。对于
NIKE
公司来讲，自己不做运输，运输环节是由第三方物流公司完成的，运输费用只承担从产地到地区性办事处仓库这个环节。仓库的主要功能是，作为总公司直属店的仓库，并不是每一家代理公司的仓库；另一个重要功能是中转仓库，产品从产地运到区域仓库后，代理公司马上会来提货运往自己的仓库，所以是做中转库使用。
各个代理公司自备车辆，到
NIKE
公司当地的办事处仓库提货，运往自己的仓库，再运往代理公司的各个店铺。这部分运输、仓储是代理公司自行完成的，运输、仓储费用是代理公司承担的。各个专卖店与代理公司的联系方式以电话传真方式为主；代理公司有自己的库存管理系统、仓库内人工搬运，自备运输车辆。
（二）、电子商务物流方案：
UPS
帮助实现快速服务
NIKE
公司，从
1999
年开始使用电子数据交换
(EDI)
方式与其供应商联系，直接将成衣的款式、颜色和数量等条件以
EDI
方式下单，并将交货期缩短至
3
～
4
个月。在
2000
年初，
NIKE
开始在其电子商务网站上进行直接到消费者的产品销售，并且扩展了提供产品详细信息和店铺位置的功能。为支持此项新业务，
UPS
环球物流实现
NIKE
从虚拟世界到消费者家中的快速服务。
(NIKE
电子商务专门站点中包括篮球、跑步、足球、健身、室外运动、有奖游戏等栏目。
)
在美国，
成了
UPS
的最大客户。为使每笔订单都成功实现，
NIKE
谨慎选择合作伙伴。对他们和他们的客户来说，
UPS
环球物流是一个有经验的、国际专业性的、可以信任的服务商。
许多消费者并没有意识到，当他们呼叫
NIKE
客户服务中心的时候，实际上是在同
UPS
设在路易斯维尔市
(
美国肯塔基州北部城市
)
电话中心的职员对话。这些职员将这些订单以电子数据方式转移到
UPS
在路易斯维尔的配送中心。在那里，员工将分拣并包装
NIKE
的运动产品并运送到美国各地去。
UPS
环球物流接受
的过夜、第二日运送等订单，还附加进行存货管理、回程管理和一个客户呼叫中心的管理。
UPS
在路易斯维尔的仓库里存储了大量的
NIKE
鞋及其他体育用品，每隔一个小时完成一批定货，并将这些
NIKE
用品装上卡车运到航空枢纽。这样，
NIKE
公司不仅省下了人头开支，而且加速了资金周转。
通过良好的物流体系建设，
NIKE
实现了成本大幅下降
根据
NIKE
的财政报告，近年，
NIKE
公司总收入有所下降，但
NIKE
公司净收入却得到明显增长，毛利润占总收入的比例由上年度的
36
．
5
％上升到本年度的
37
．
4
％。
NIKE
在改善产品购买模式上进行了大量工作，同时处理了大批存货，减少存货量优化了存货水平及其构成，这是
NIKE
取得上述年度效益的促进因素之一．
NIKE
本年度完成的货物存货在所有地区均减少了，最明显的是亚太地区，减少了
31
％，欧洲减少
26
％，美国则减少了
4
％。
成本控制还有一项是缩减日本配送中心。
NIKE
公司正在日本建立一个新的配送中心。由于亚太地区经济不景气及其对
NIKE
在日本销售业务的影响，存货和产品流量大大低于最初的计划。因此，
NIKE
公司重新设计了配送中心，以适应新的预计存货的产品流量。在
NIKE
本年度所节约的
6 010
万美元的费用当中，包装费用减少
2 800
万美元，仓库配送策略的转变削减费用
2020
万美元。
在本年度费用支出中，一项重要的开支是对美国一家配送中心的某些设备进行清理的费用及软件硬件的开发成本，这是为了使产品渠道顺畅，实现特殊商业形式的战略部署，它构成了此年度费用的第二大部分。
美国公司的部分费用是用于扩展仓库和零售店，以及用于系统基础设施的持续投资。其中约
1
．
44
亿美元的额外费用是用于仓库和零售网点扩张的。
NIKE
预计下一财政年度比本年度花费更多，约
2
亿美元，主要是购买用于日本的配送设施。
由于成本控制和库存管理所带来的效益，
NIKE
打算在今后几年里每年将继续削减约
3 600
万美元的费用，这些费用包括裁减员工，降低包装费用，减少租赁费及清理没有用处的设备。
（三）、
NIKE
信息网络的应用
对于传统行业的跨国巨头来说，通往未来的路是一条不可逆转的单行线，那就是基于信息网络的全球经营。
NIKE
公司在这方面的成绩是显著的。过去，身在香港的
NIKE
公司的人员只能通过两种方法得到最新的鞋类产品设计图样：或者每隔
3
～
4
周乘飞机经过
15
个多小时的旅程到公司的总部，或者等待从总部那边飞来的人将图样携带过来，期间则是漫长的等待。
从
NIKE
公司总部的鞋类产品设计，到材料研究、选型，再到生产，然后到商店货架，整个周期一般需要
18
个月的时间。在这段时间中，因为地理位置的限制，信息的流动是间断的。而现在，
NIKE
公司的全球产品信息网络能够使身处世界各地的员工得到各种各样关于
NIKE
公司鞋类产品的信息，无论是最老式的设计图样，还是最新的销售情况，都可以在这个庞大的全球网络中找到，实现了从设计到销售之间信息无缝、持续的流动；同时，互动的存在将全球协作提升到一个更高的档次。这样，就像
NIKE
自己所说的那样，
“
NIKE
更是一个全球性的公司，而不仅仅是总部设在美国的跨国公司。
”
这项全球网络耗资
300
万美元，现在看起来非常物有所值，因为在
NIKE
接近
60
亿美元的鞋类销售额中，有
40%
是在美国本土之外的市场上获得的。
四、耐克物流体系的建立
耐克公司
，
20
世纪
70
年代初期成立后，在短短的
10
年内便一跃成为美国最大的鞋业公司，并开始生产除运动鞋外，包括了童鞋、非运动休闲用鞋、旅游鞋、工作鞋和运动服装等一系列产品，建立起拥有自己
品牌
的运动商品王国，成为运动商品国际性大公司。耐克的成功，除了
品牌经营
、广告宣传因素外，其先进、高效的物流系统，也是必不可少的因素之一。
耐克经营的运动鞋及服装是季节性很强的产品，如果没有良好的物流服务，就不能保持其竞争优势，因此耐克公司非常注重其物流系统的建设，跟踪国际先进的
物流技术
的发展，及时对其系统进行改进，可以说其物流系统是一个国际领先的、高效的货物配送系统。
首先，耐克在全球布局
物流网络
以
快速响应
市场需求
。
公司在美国有三个配送中心，其中在孟菲斯有两个。在田纳西州孟菲斯市的耐克配送中心，运行于
1983
年，是当地最大的
自有配送中心
。作为扩张的一部分，耐克建立了三层
货架
的仓库，并安装了新的
自动补货系统
，使得耐克能够保证在用户发出订单后
48
小时内发出货物。耐克公司在亚太地区生产出的产品，通过海运经西海岸送达美国本土，再利用火车经其铁路专用线运到孟菲斯，最后运抵耐克的配送中心。所有的帽子、衬衫等产品都从孟菲斯发送到美国各地。每天都要发送
35
万到
50
万单位的衣物。当销量进一步增大时，耐克迅速对其物流管理进行了改变，采用了实时的
仓库管理系统
，并使用手持式和车载式无线数据交换器，使得无纸化分捡作业成为可能，增加了吞吐能力和库存控制能力，同时还尽力从自动化中获取效益而不会产生废弃物。设备升级后配送中心吞吐能力提高了一倍多，从每
8
小时的
10
万件提高到了
25
万件，设计最高日工作量为
75
万件。而且，这套系统能非常容易地处理任何尺寸和形状的货物。随着效率的提高，全部生产力从
40
～
45
装运单位提高到了每工作小时
73
装运单位。订单精确率也提高到了
%
。
除在美国外，耐克在欧洲也加强物流系统建设。耐克在欧洲原有
20
多个仓库，分别位于
20
多个国家。这些仓库之间是相互独立的，这使得耐克的客户服务无法做到非常细致。另外，各国家的仓库只为本国的消费进行准备，也使得其供货灵活大打折扣。经过分析，耐克决定关闭其所有的仓库，，只在比利时的
Meerhout
建造一个配送中心，负责在整个欧洲和中东的配送供给。因为这里是一港口城市，交通比较便利，并且在地理上也位于欧洲中心。
Meerhout
配送中心于
1994
年开始运营，配送中心有着一流的
物流设施
、物流软件、及
RF
数据通讯，从而使其能将其产品迅速地运往欧洲各地。
在亚洲，耐克巩固在日本的配送基础，设计了世界上最先进高密度的配送中心，这种设施可以满足未来七年
销售量
增长的需要。耐克在中国运输方式主要是
公路运输
，在中国境内生产的产品委托
第三方物流公司
以公路货运的方式运往设在中国主要城市的耐克公司
办事处
的仓库。各个代理公司自备车辆，到耐克公司当地的办事处仓库提货，运往自己的仓库，再运往代理公司的各个店铺。
其次，使用
电子商务物流
方案，部分
物流业务外包
。
耐克在选择物流合作伙伴时总是选择有经验的、国际专业性的、可以信任的服务商。在
2000
年初，耐克开始在其电子商务网站
上进行直接到
消费者
的
产品销售
，并且扩展了提供产品详细信息和店铺位置的功能，这部分销售的物流业务，由ＵＰＳ环球物流给予实现。
UPS
环球物流除极时送货外，还附加进行存货管理、回程管理和一个客户
呼叫中心
的管理。消费者在呼叫耐克
客户服务中心
的时候，实际上是在同
UPS
电话中心的职员通话，这些职员将这些订单以电子数据方式转移到
UPS
的配送中心，配送中心存储了大量的耐克鞋及其他体育用品，每隔一个小时完成一批定货，并将这些
NIKE
用品装上卡车运到航空枢纽。这样，耐克公司不仅省下了人头开支，而且加速了
资金周转
。
耐克在美国的另一个物流合作伙伴是
MENLO
公司
。该公司是一家从事全方位合同物流服务的大型公司，其业务范围包括货物运输、仓储、分拨及
综合物流
的策划与管理。该公司年运输批次达到
200
万，运量相当于
110
亿磅，并拥有
800
万平方英尺的仓储设施，业务活动遍及美国
50
个州及加拿大、拉丁美洲、欧洲和太平洋周边地区，耐克在日本的合作伙伴
—
岩井是一个综合性的贸易公司，是
全球
500
强
之一，公司每年的
贸易额
高达
715
亿
美元
。它主要负责日本地区耐克商品的生产、
销售
和物流业务。这些大型的物流公司帮助耐克完成了迅捷的客户服务。
无论从
工作效率
和服务水平上说，耐克的物流系统都是非常先进高效的。其战略出发点就一个消费地域由一个大型配送中心来服务，尽量取得规模化效益。耐克还非常注意物流技术的进步，积极采用新的高效的科技，新的科学的管理方法，来降低成本和提高工作效率。根据耐克的
1999
年
财政年度
报告，耐克公司
1999
年
总收入
为
亿美元，净收入为
45140
万美元，比
1998
年增长了
13%
，
毛利润
占总收入的比例由
1998
年的
%
上升到
1999
年的
%
。公司
1999
年的货物存货在所有地区均有所降低，最明显的是亚太地区，下降了
31%
，欧洲减少
26%
，美国则减少了
4%
。由于高效的物流管理，降低了
经营成本
和库存管理费用，耐克打算在今后几年里每年将继续削减约
3600
万美元的费用，这些费用包括裁减
员工
，降低包装费用，减少
租赁费
及
清理
没有用处的设备。
The End
Thank you
