（危机管理）危机管理
1总则
凡在本公司业务运作过程中，发生或即将发生对公司业务发展、企业形象、
人员、财产和产品造成严重损害的事件，视为危机。
建立、维护和完善管理公司危机管理体系，提高抵御危机风险的能力，是保
障管理公司房地产事业持续发展的重要因素。各级管理人员均应树立危机意识，
严格遵循管理公司危机管理制度，从根本上预防和控制危机的发生，以及有效减
轻危机发生造成的损失。
危机管理应遵循以预防为主的方针，充分识别和评估潜在的危机风险，并进
行针对性的预防和控制，从而有效降低、消除危机发生的风险。
危机管理必须重视危机响应和危机恢复的能力，建立快速、高效的危机处理
团队，危机预警机制和危机响应计划，确保在危机发生或即将发生时，能够对危
机事件做正确决策和处置，从而将危机造成的损失降至最低。
2管理组织
日常危机管理网络
管理公司总经理负责指定一名公司领导层成员作为日常危机管理的负责人。
管理公司经营管理部是公司危机管理的归口职能部门，设置兼职危机管理
员，在公司分管领导的指导下进行工作，有关危机管理方面的工作直接向分管领
导报告。
管理公司各部门负责人是本部门危机管理责任人，具体负责本部门的潜在
危机的识别、预防和控制，以及指导各项目所在公司对口业务部门的危机管理工
作。
各项目所在公司总经理是本公司的危机管理负责人，项目所在公司开发设
计部是项目所在公司危机管理的归口职能部门，有关危机管理方面的工作同时直
接向项目所在公司总经理报告。
项目所在公司各部门经理是本部门危机管理责任人，具体负责本部门潜在
危机的识别、预防和控制。
危机事件处理机构
危机事件处理机构是在危机事件发生或即将发生时成立的临时机构，并被
授权全面负责危机事件的处理。
危机事件处理机构一旦成立并开始运作，除管理公司经营管理委员会作为
最高危机决策机构外，其他日常危机管理组织（责任人员）应即时停止运作。危
机事件恢复后临时机构撤销，日常管理组织（责任人员）继续运作。
临时的危机事件处理机构设置，由管理公司经营管理委员会根据危机类型
决定，在各类危机响应预案中予以规定，或临时做出决定。
临时危机事件处理机构的设置应基本上参照以下组织模式建立：
a) 成立危机事件处理领导小组，管理公司总经理任组长。领导小组负责危
机决策、资源调配和现场工作指导。
b) 根据需要领导小组可做进一步的分工，包括分析决策、资源保障、公共
关系等责任小组。
c) 必须指定一名对外发言人，并作为危机处理领导小组成员。对外发言人
的人选应经过集团领导的批准。
d) 成立危机事件处理工作小组，管理公司分管领导任组长。
e) 为保证领导小组和工作小组间的有机配合，工作小组组长同时是领导小
组成员。
f) 工作小组主要负责现场处理，包括现场调查，信息收集、整理和分析，
危机处理方案的拟订和执行，危机恢复计划拟订和执行等。
3潜在危机的识别与控制
潜在危机识别与评估
管理公司分管领导负责定期(每年年中)组织各级日常危机管理组织（责任
人员）对潜在的危机风险进行识别和评估。
管理公司经营管理部危机管理员负责按分管领导的安排，向各级日常危机
管理组织（责任人员）发出书面通知，规定完成时间和参与人员范围，并具体说
明危机识别和评估的操作方法和要求。
各级危机管理组织（责任人员）应组织本部门主要业务骨干进行集体讨论，
参照管理公司指引文件，分析可能来自于内外环境因素造成的危机。
根据开发项目进展的实际情况，管理公司要求相关责任部门进行潜在危机
识别与评估。
危机预防与控制计划
项目所在公司危机管理负责人（项目所在公司总经理、管理公司分管领导）
负责召集各部门经理对已识别出的各种危机进行评估，确定危机风险等级，并提
出危机预防和控制措施的建议。
危机风险级别划分为三级：危机、严重危机和致命危机。危机风险等级的
确定应根据管理公司指引文件的规定执行。
危机预防和控制措施包括有：危机风险回避、危机风险转移、危机风险预
防等。
在确定危机风险级别后，各项目所在公司将潜在危机识别评估结果提交管
理公司经营管理部汇总。
管理公司分管领导组织相关部门和人员，针对确定的每一种危机风险，审
查危机控制措施建议的可行性，并进一步明确危机控制措施的实施责任部门（人
员）、时间和制订具体实施方案的要求，形成危机预防与控制方案。
危机预防和控制方案经管理公司分管领导审议，总经理签署后分发各项目
所在公司和管理公司各部门执行。
各项目所在公司和管理公司各部门实施了规定的预防和控制措施后，应及
时将实施结果报告管理公司经营管理部，由危机管理员对潜在危机识别评估、危
机预防控制措施方案进行修订，经管理公司分管领导审核，总经理签发后重新进
行分发。
危机响应预案
所有未能经回避、转移方式消除的危机风险，必须制订危机响应预案。各
级危机管理组织（责任人员）负责制订与本部门业务有关的危机响应预案。
危机响应预案的内容应包括：危机风险级别、报告时间、报告途径、危机
处理负责人（机构）、危机处理、恢复措施和资源需求、危机恢复时间、通报范
围等。
危机响应预案的规定应与可能发生的危机规模、危机处理及恢复的难度相
适应，避免将简单问题复杂化，或对复杂问题估计不足。
所有危机响应预案应经本部门（项目所在公司）危机管理负责人审核，管
理公司分管领导批准。
管理公司经营管理部根据潜在危机识别评估结果、危机预防控制方案，以
及危机响应预案，综合考虑提出公司的危机管理培训需要，包括应进行的危机响
应预案演练。
管理公司和各项目所在公司均应建立与相关方进行沟通的管理制度，特别
是与政府主管部门、媒体单位进行必要的沟通和交流。
4危机事件管理
危机处理
各级危机管理组织（责任人员）收到、发现危机发生或即将发生的情况后，
应立即按危机响应预案中规定的途径进行报告，没有预案的应向所在公司危机管
理负责人直接报告。
危机管理负责人接到危机报告后，应立即对危机事件进行核实，并按预案
组织处理。
a) 属于“危机”级别的，由各项目所在公司立即着手进行，并在事发 8小
时内向管理公司分管领导报告。
b) 属于“严重危机”级别的，项目所在公司应立即向管理公司总经理和分
管领导报告，并同时着手进行初步的控制和处理。管理公司总经理、分
管领导应在 12小时内组建危机事件处理机构进行运作，同时向集团领导
进行汇报。
c) 属于“致命危机”级别的，管理公司总经理应立即报告集团领导，并由
集团负责组建危机事件处理机构进行运作。
危机事件处理应遵循尽早、尽快、冷静、客观、负责的原则，并尽可能争
取相关方支持和配合，特别是媒体单位和各级员工的理解和认同。
危机恢复
为尽快消除危机事件的影响，恢复正常的业务运作，凡估计恢复时间超过 1
个月的危机事件，临时危机处理机构（负责人）应在经过详细的分析论证后，提
出危机恢复计划。
a) “危机”级别的，由项目所在公司危机管理负责人提出危机恢复计划，
管理公司总经理批准；
b) “严重危机”级别的，危机恢复计划应经管理公司分管领导审议，管理
公司总经理批准。
c) “致命危机”级别的，危机恢复计划应经集团经营决策委员会审议，集
团领导批准。
危机恢复计划应具体明确：危机恢复的目标和政策、恢复对象及其重要性
排序、所需资源及其分配、执行责任和时间要求、费用预算等。
危机恢复计划的执行由各级危机管理责任人负责进行检查和评估，确保计
划的执行的效果和效率。
危机管理评价
危机恢复后（或危机处理三个月后），临时危机处理机构（负责人）应对
公司危机管理做出全面的回顾、分析和评价，形成危机管理评价报告。
危机管理评价报告应包括危机事件处理过程本身（危机处理机构设置、职
责划分、资源配置、处理方案、恢复计划及其执行等），以及日常危机管理（危
机识别与评估、危机预防和控制措施、危机响应预案的实际作用、危机事件中员
工情绪等）。
针对危机管理评价中提出的不足和改进建议，管理公司分管领导负责组织
实施相应的整改措施，并将整改结果与评价报告提交管理公司总经理认可。
5相关作业流程与指引文件
1)CCG001危机识别与控制指引
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