主讲：蒋小华
行课网执行总裁
杭州华略管理学院董事长
蒋小华老师简介：
浙江大学客座教授，实战管理专家；
华略管理学院执行院长；
誉为“最佳执行教练、中国战略执行力第一人”；
行课网首席培训师，阿里巴巴特聘专家；
多家媒体杂志专栏撰稿人、多家培训机构特聘专家；
中国管理咨询行业十佳杰出人物、全球500强华人讲师；
著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》。
蒋老师拥有10年以上的企业管理实践，积累了丰富的管理实战经验；多年的职业讲师生涯，培训了1000多家企业，超10万学员，积累了丰富的培训经验，特别在执行力领域造诣斐然，成为企业界首选的执行力培训讲师。在培训方面地以学员为主体，以效果为导向，引导与启发学员，获得了学员们的一致好评。
企业不赚钱就是犯罪
员工无效益就是盗窃
一、我能贡献什么
员工与企业究竟是什么关系？
一、谁是管理者？
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者（knowledge worker）能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力及达成成果，那么他就是一位管理者。包括：知识工作者、经理人、专业人员。
德鲁克认为：
战场上、游击战中，每一个士兵都是“管理者”；
不能对组织的经营能力产生影响的人，即使是主管，也并不是管理者；
二、注重贡献
三、如何理解有效性？
一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。
德鲁克认为：
管理者不论职位高低、知识多少，只要是一位管理者，就必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策，且必须力求有效。
有效产出：如人身体中的血液一样，虽然活着不是为“产血”，但是没有血液就无法活着。
四、人才标准：才而不财非才也
五、做正确的事
成功的领导者不会首先问“我想做什么”，而会问“需要做什么”，“在那些重要的事情中，哪些应该由我来做？”
德鲁克认为：
问题：组织付给我薪水是让我做什么？我是不是在做那些不该由我来做的事情呢？这些又是什么事情呢？
举例：杰克•韦尔奇在通用是进行海外扩张，还是放弃不能在行业数一数二的业务？
行动：取消或减少没有贡献及不应当由你做的活动。这些活动又是什么？
卓有成效的管理者在个性、优势、劣势、价值观和信仰等各个方面千差万别，但是，他们拥有一个共同之处，那便是做正确事情的能力。
六、有效管理者的3个基本点
错误的问题：
组织价值—我是组织管理者—为什么不按我的意思去办？---WHY？
正确的问题：
客户价值—我是对客户价值负责的人—如何创造有效产出--HOW？
职业人格
做出客观的价值---用结果说话
具有专业的优势和特殊的才能
竞争力
客户价值
你是正直的---拥有高尚的职业人格
七、向管理要效益
二、解读执行力问题
在企业运作中，其战略设计只有10%的价值，其余的全部都是执行的价值。——哈佛商学院前院长波特
确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行计划才是决定性的问题。
——德鲁克
一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。
——ABB公司董事长巴尼维克
微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。
——比尔盖茨
名家论执行力
从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解如下：
类别
个人
组织
执行
把想法变成行动，把行动变成结果；
保质保量完成任务，不折不扣实现结果！
贯彻实施，将战略落到实处。
执行力
把想干的事干成功的能力
——注重细节、保质保量、按时完成。
贯彻战略，完成目标的能力。
执行力是一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一环。
1、何谓执行力
2、中层执行的三把标尺
3、谁来执行？谁是执行者？
组织上下全体执行，每一个人都是执行者，领导者带头执行。
在别人应付时，以最负责的态度去工作；
在别人浅尝辄止时，将工作做深、做透；
在别人敷衍形式做了时，把做好叫做了;
在别人差不多就够时，总取得最佳效果；
在别人让领导满意难时，好到出乎意料。
4、到位的力度与发展的速度成正比
三、结果导向：用结果说话
企业是讲功劳、不讲苦劳的场所，
用结果获取报酬，其属性是价值，其用途是交换。
完成差事：领导要办的办了→对程序负责；
例行公事：该走程序走过了→对形式负责；
应付了事：差不多就可以了→对苦劳负责。
结 论：完成任务≠执行；
执行力是有结果的行动；
企业要结果，不要理由。
1、做了≠执行
2、如何用结果说话？
讲后果
讲因果
讲结果
创造成果
承诺后果
确认结果
1
2
领导
员工
四、 责任逻辑
责任是一种“压力”，责任是一种“约束”
责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”
责任是一种“机会”，责任是一种“挑战”
员工责任缺失的根源——趋利避害的思想未能得到正确的理解，或对“为谁在工作”未能正确地认识。
趋利避害
1、人为什么对责任敬而远之？
2、责任是机会
工作能力、个人品牌、经验积累、职务晋升、
人脉关系、挑战自我、
视野拓展、心智发展。
3、1%的问题100%的责任人
责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？
责任人越多，个体的责任心就越下降；
千斤重担人人挑，人人头上有指标。
1
2
3
4
首问制
猴子管理法
复命制
僵化制
五、沟通到位
1、是否明确？
说清楚、问明白、写下来；
结果是否定义？
标准是否清晰？
时间是否确认？
责任是否到位？
奖惩是否分明？
执行不力往往沟通惹的祸；
明确就是力量，明确的人领导着不明确的人。
2、是否到位？
编码、解码、反馈；
是否应用5W2H原则进行编码？
是否确认理解，并复述要点？
是否事前提醒、事中跟踪、事后回报？
沟通到位，工作到位；
少一点先入为主；
拿不准的要确认；
多作调查与研究；
有变化及时汇报。
3、是否情绪化？
情绪有问题，其智商=？
先处理心情，再处理事情；
设身处地，换位思考；
知彼解己，用同理心；
立场坚定，态度热情。
4、是否有效？
六、客户（用户）意识
对象：组织内部的相关人员；
特点：规范有序﹑相互﹑自觉；
思维：企业存在的理由是为客户创造价值，个人因创造价值而真正活着 。没有客户即无从谈价值问题，没有价值问题即无从谈存在的理由。
1、什么是内部客户？
2、内部客户分类
3、如何让客户（用户）满意？
接力棒原理
七、领导者的七项基本行为
你是否亲自参与企业的运营？
你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？
你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？
深入实际 VS 表面文章或走马观花；
亲自参与 VS 若即若离或蜻蜓点水；
真诚对话 VS 光面堂皇或空话套话。
1、全面深入了解企业和员工
你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？
你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？
“不识庐山真面目，只缘身在此山中”呢？
客观态度 VS 夸夸其谈或含糊其辞；
实事求是 VS 报喜不报忧。
2、坚持以事实为基础
你是否集中精力在几个重要目标上？
你是否调整自己的视角，拟定几个现实的目标？
你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？
你是否讲话总是非常简单而直接，从而使每个人都能很好地理解、评估和执行？
目标明确 VS 缺乏重点或好高骛远；
时间节点 VS 到时候、大概、也许；
紧 迫 感 VS 缺乏激情或盲目焦虑。
3、设定明确的目标并排出优先顺序
你是否及时跟进，将问题控制在萌芽之中？
你是否布置了工作并及时检查执行的结果？
你是否让下属及时回报工作中的具体进展？
跟踪检查 VS 布置等于完成；
反 复 盯 VS 内心相信、口头希望。
4、持续跟进，直至达成目标
你是否将奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩上？
你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？
你是否重奖业绩优秀的员工，并毫不迟疑地淘汰末位的员工？
你是否提拔真正有执行力的员工？
5、赏罚分明，重奖业绩优秀员工
你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？
你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？
你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？
6、通过教练提高下属的能力和素质
关注先进 VS 关注落后
你是否容忍与自己相左的观点？
你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？
你是否不够强势，姑息表现很差的员工？
正确决策 VS 意见一致；
说一不二 VS 变来变去；
果敢坚毅 VS 优柔寡断。
7、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格
全面深入了解企业和员工
坚持以事实为基础
设定明确的目标并排出优先顺序
持续跟进，直至达成目标
赏罚分明，重奖业绩优秀人员
通过教练辅导提高下属能力
了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格
领导者的七项基本行为
八、执行到位之完美修炼
１、执行到位之驱动力
P：计划
D：实施
C：检查
A：修正
执行过程
2、执行到位之工具：PDCA
P
D
C
A
P
D
C
A
P
D
C
A
特 点：
——周而复始
—— 大环带小环
—— 阶梯式上升
推 进
再推进
全员执行力之工具： ：PDCA
所谓“三现”，指的是现场、现物、现实，就是说，当发生问题的时候，要快速到“现场 ”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。它是突出现场确认的务实的精神。
现地——发生问题的地点
现物——对发生问题的对象进行确认
现实——摈弃完全凭经验和感觉进行判断的习惯，注意数据和事实，对问题进行分析，找出真正原因。
3、执行到位之方法：三现主义
4、执行到位之三个核心流程
5、执行到位之“三化”原则
6、执行到位之热炉定律
汇报工作说结果；
请示工作说方案；
总结工作说流程；
布置工作说标准；
交接工作说经验；
接受工作说期限；
回忆工作说感悟。
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片面性：生产部门是采购部门的顾客，生产销售等部门是人事行政部门的客户，上级是下级的客户。
上级将工作交给下级，下级完成工作应让上级满意，上级就是下级的客户，上级是下级的供方。
为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户，上级就是下级的供方。
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