广告公司如何控制预算？
当一个公司成长到一定程度时，将会面临管理层无法有效实施控制的问题，而预算正好可以为管理层提供各业务单位的战略、计划、以便将资源合理地配制到最具潜力、最有效率的单位。另一方面，预算也是公司总部决策授权与业绩考核的一个有效机制。 预算的性质 预算通常是公司年度目标的设定过程，而月度预测和季度预估则是对特定时间点年度预算完成情况的推测。 预算是一个“事前的概念”（before the event concept），而业绩考核是一个“事后的概念”（after the event concept）。两者结合才能相互达到最佳的效果。 预算是预期经营活动的量化。公司的经营策略决定其经营活动，经营活动量化为财务数字。因此，在预算过程中，应当首先确定公司的经营策略以及由此而产生的经营活动，而不是简单地设定一系列硬性的数字目标。 预算过程为公司总部和各业务单位提供了一个很好的协商机会，使得双方能就该单位的经营策略和实现目标的资源需求达成共识。这一过程的影响有两方面，首先，使得业务单位的经营策略与公司总体的经营策略协调一致；其二，使公司有限的资源经协调后配制在最有效率（即，能产生最大回报）的业务单位。 一个好的预算，对一个业务单位来说，应当是其实现经营策略的工具。预算财务报表中的每一个数字都应是为达成一项或数项策略目标而设定的。例如，公司的策略是，为提高客户服务的满意度，为客户的电视广告进行定性市场调研。那么，有关市场调研的费用开支就应当在预算中给子充分的考虑以达成这一策略。由于公司资源的有限性，公司总部与各业务单位就不同策略进行协商，确定最佳方案并删除公司资源所不能承受的方案（上例中，如果协商的结果是不采纳为客户的电视广告进行定性市场调研这一策略，那么预算报表将不再反映与该方案相关的任何业务活动支出）。如此，预算的过程就成为了一个优化公司营运策略的过程。 零基准预算 （ZERO BASED BUDGET-ING） 对于很多管理人员来说，作下一年预算的第一步便是将今年全年的经营状况作一个最好的预估。由于大部分公司都是在九、十月作预算，那么用前三季度的实际数字加上第四季度的预估便理所当然地成为下年预算的基数。接下来，管理人员会研究目前客户的状况并推算明年可能会增加的业务量，以及支持这些业务量所需要的成本开支。如此一来，预算过程变成了加减运算，结果是预算只会比上一年稍有改善。这种预算方式的优点是比较简单，缺点是它通常会导致数字决定经营活动的情形，同时它假设上一年发生的经营活动在下一年仍有必要并等比例发生，从而会误导成本控制和资源配制的决策。 笔者赞同零基准预算的方式。即，对于我们的客户、人员、服务和策略全部进行重新考虑。尤其对于主要可控制的费用支出进行成本效益考核，并删除不必要之经营活动，在此阶段，还应考虑业务单位业务负荷能力的利用率以及资本支出的用求。 预算过程 预算是一年一度的可以仔细考察公司业务状况的有利机会。 只有当公司总部与各业务单位都认为预算是公平可行并对其实现有所承诺时，预算才会发生正面的效果。这就要求公司总部和各业务单位之间进行充分而深入的沟通和交流，这一过程通常需要一到一个半月的时间。 笔者列出一个建议性的流程以供大家参考，当然，每一家公司的预算流程都有其特殊性而难以完全一致。 完整预算 在很多管理人员看来，预算只不过是下一年损益表的预估。如此，就不能充分利用预算机制的好处。通常管理人员以损益表为中心，完全着重于达成预算所订立的利润目标，而忽略了公司全方位健康发展的长期目标。更糟糕的情形是，当业务单位经济情况与预算有大幅差异时，管理层仍然抱着原来不可执行的预算而不能及时采取对症下药的措施。 因此，一个完整的预算要有备用方案，来应付实际经营状况与预算差距悬殊的情形。例如，可以订立一个上半年收人指标（即，全年预算收人的33％），当业务单位的上半年收人低于全年预算的33％时，除非下半年有特别稳定的收人能弥补缺口，否则成本控制计划（如取消主要采购项目、停止资本支出、人事及薪金冻结等）就应自动生效。由此看来，备用计划需要有一个启动装置（trigger），当达到备用方案所设定的启动条件时，备用方案就应自动生效。这样一来，通过有效控制成本，使公司长期利益得到保护。 从另一个角度看，对于业务单位在年中超额完成了预算的收人和利润指标的情形，预算也应当订立相应的措施予以规范。例如，业务单位赢得了一个预算外的主要客户并会产生人民币1000万元的预算外收入，该业务单位的经理需要知道他可以将多少钱用于增加人事开支和其他费用以支持这项业务。在预算过程当中，总部与单位经理可协商同意“超过预算指标的收人应该有3O％作为公司利润”或根据该单位目前经营状况所确定的其他类似方式。 实施上述备用方案的一个方法是弹性预算（“flexible budget”）。通过确认某一业务负荷量下的固定成本，以及估计收人与变动成本间的关系，总部与业务单位可协商同意在不同收入水平下的人员及其他资源配制。 完整预算，除损益表外，还包括资产负债表、现金流量表、资本支出和人员计划。 各项资源是可以互相转换的，一个好的电脑会计系统可以替代一定的人工成本。一个完全的预算可以让公司的管理层掌握资源配制的实际状况。 值得注意的是，预算为业务单位经理提供了一个在一定空间内自由决策的经营框架。但是，对于主要的资本支出和资深经理的雇佣等，通常都需要和总部再度确认。这是由于公司基础设施决策（infrastructure decisions）应由总部确认。 业绩考核与行为 预算与业绩考核合并使用得当时，对各业务单位最好的激励机制。首先，一个切实可行的预算目标是非常重要的。如果目标太难达成，将会挫伤员工的积极性，其觉得遭受到不公平的待遇，甚至导优秀人才的流失；相反，如果目标太易于达成，则会形成浪费文化，损伤公司短期与长期利益。笔者认为，超过预算利润指标的相当部分应用于奖励业务单位（所有有贡献员工、而不仅是总经理）。 预算和相关的业绩考核对业务单位以及单位经理人员的职业和薪金有重大的影响。因此，它对员工的行为方式也会产生很大的影响。害怕和误解是最常见的情形；还有，就是为了更容易地达成目标，在预算中留足空间来表现一个比实际情况糟的状况；另外，有些好赌的单位经理为了从总公司得到更多的资源（超出其所应有的）来提高薪金增加员工等而不切实际抬高预算目标。更加极端的做法是，有些经理不惜歪曲真实财务信息以达成预算指标，即，通常所说的做假账（”Cook he book）。 这再一次说明总部应当参与对业务单位经营策略和资源需求的审核。通过对经营策略的考察和询问以及与单位的协商，使业务单位的经理很难再玩数字游戏（“cook the book”），而将精力集中在业务发展上。 结束语 上述预算程序是以财务年度为基础的12个月的年度预算。其他还有诸如月度滚动预测（monthly rolling forecast） 和季度预测（quarterly rolling forecast），这些都是跨越会计期间的预算方式。但其在理论和实务/程序上，尚不如年度预算完备。笔者认为，对于广告和媒体这些服务性公司，年度预算，如果使用得当的话，仍然是最有益、最合适的方式
