五十铃、丰田全球化研究
目录
*
五十铃标杆研究
*
一、企业概况与发展简史
*
建立时间
1916年建立，1937年更名为五十铃汽车有限公司
总部位置
日本东京
2009年收入
142亿美元
2009年利润
亿美元
雇员数量
23,712
业务组合
商用车(皮卡、轻卡、中卡、重卡)及柴油机、零部件销售
1916-1945
东京石川岛造船工程株式会社在英国技术的基础上起步
1946-1970
五十铃自动车株式会社成立 再次引进英国技术 推出了多个乘用车产品
1971-1980
借助通用的力量 五十铃渡过了70年代初的经济危机并成功登陆美洲
1981-2006
在通用支持下 五十铃完成了欧亚澳市场开发 并形成了持续的产品创新能力
2006-
在全球销售业绩成熟的基础上 五十铃大力实施现地化管理
企业概况
发展简史
二、五十铃销量结构--海外销量占比达90%
*
财年
06
07
08
09
06
07
08
09
06
07
08
09
06
07
08
09
06
07
08
09
06
07
08
09
06
07
08
09
06
07
08
09
(东南亚/南亚)
及非洲
2006年
2007年
2008年
2009年
整车合计(万辆)
轻卡
皮卡
中重卡
SUV
三、五十铃产品体系--商用车和发动机产品线健全
*
N系轻卡和F系中卡是基于全球市场通用的平台和零部件模块化开发
*
全球车开发理念
--以全球市场需求为导向强化产品线--
高
↑
满足区域性需求
↓
低
低 ←全球化&通用性 → 高
针对重点市场的产品
多用途改装车
一般市场产品
底盘&平台
在全球市场通用的
平台&零部件
N系轻卡和F系中卡的全球性产品组合
*
N系轻卡产品组合
F系中卡产品组合
发动机
8,226cc
9,839cc
129kw/2800rpm
147kW/2850rpm
177kW /2500rpm
底盘
五十铃皮卡及重卡是区域性平台产品 未来计划推出全球性车
*
N系
4J动力产品
N系
4H动力产品
F系
6H动力产品
F系
6S动力产品
E系
C系
D-MAX
计划推出全球车
重卡：针对资源丰富国家设计通用平台；通过驾驶室差异拓宽产品线
皮卡：面向发展中国家需求家设计通用平台；通过进一步的用途多元化覆盖更多的需求形态
计划进入全新细分市场
轻量级轻卡
N系作为全球车推出后,其产品特征主要针对新兴市场,对欧洲/中东等地的适销性下降,新轻卡可以填补这一空白
已布局的全球车
中卡扩大市场供应的范围
C&E系目前具有明显的区域性特征
*
其他市场
C&E&GIGA Y08
国别市场销量
C&E&GIGA
各国主要产品
D-MAX的销量区域集中度高 产品特征非常区域化
*
皮卡 Y08
国别市场销量
皮卡
各国主要产品
15
万辆
4
2
10
~
~
注：D-MAX在各国的产品组合和配置完全不同 在泰国使用了多个子品牌
四、五十铃生产体系--日本本土4个工厂+18个海外工厂
本土4个工厂
*
川崎工厂
业务内容
重卡制造
员工人数
1039
占地面积
万平方米
建筑面积
万平方米
地址
神奈川県川崎市
零部件组装
整车焊接 涂装 总装
藤沢工厂
业务内容
中轻卡制造
员工人数
5167
占地面积
万平方米
建筑面积
万平方米
地址
神奈川県藤沢市
冲压 焊接 涂装 总装
栃木零部件工厂
业务内容
发动机、零部件制造
员工人数
691
占地面积
115万平方米
建筑面积
万平方米
地址
栃木県下都賀郡
车轴、发动机组装
五十铃发动机制造北海道(株)
业务内容
发动机制造
占地面积
148万平方米
建筑面积
万平方米
地址
北海道苫小牧市
发动机铸造和组装
五十铃生产体系--日本本土4个工厂+18个海外工厂
海外18个工厂
*
海外工厂分布汇总 -共18家-
区域
工厂数量
东亚/东南亚
9
南亚
1
西亚北非
2
中南非
2
欧洲/俄
2
美洲
2
墨西哥
哥伦比亚
俄罗斯
土耳其
埃及
肯尼亚
南非
印度
中国大陆
泰国
中国台湾
印尼/马来西亚
新西兰
越南/菲律宾
伊朗
海外工厂介绍
*
国家
成立时间
五十铃
全球伙伴参股
当地伙伴
业务范围
产能
股权(工厂)
参股
泰国
1966
98%
当地经销商
中轻卡/皮卡/SUV组装销售
220000
土耳其
1980
17%
伊藤忠
安德鲁集团
中轻卡 皮卡 客车 制造\销售\出口
13000
埃及
1983
20%
GM
当地制造商
轻卡客车产品组装/销售
—
南非
1983
—
GM
当地制造商
皮卡 组装\销售\出口
—
中国 (庆铃)
1985
20%
庆铃集团
轻卡和SUV产销
100000
中国(江铃五十铃)
1993
%
伊藤忠
江铃股份
N系、T系皮卡KD 贴牌JMC
租赁江铃场地生产
中国台湾
1995
70%
伊藤忠
当地制造商
零部件生产和出口 C&E系组装和出口
—
越南
1995
35%
伊藤忠
当地经销商
中轻卡组装销售
10000
菲律宾
1995
35%
三菱
当地制造商
N\F系组装和出口
—
马来西亚
1996
51%
HICOM
中轻卡/皮卡/SUV组装销售
12000
肯尼亚
2000
—
GM
轻卡组装销售\出口
—
哥伦比亚
2000
—
GM
轻卡组装销售
—
新西兰
2000
—
霍顿
轻卡组装销售
—
中国(北铃专用车)
2000
—
北汽
基于CBU/SKD的专用车产销
—
墨西哥
2005
49%
三菱
N系组装销售
2000
伊朗
2005
—
BAHMAN
轻卡组装销售
2000
俄罗斯
2007
29%
当地制造商
中轻卡组装销售
25000
印度
2007
27%
住友
Swaraj Mazda
商用车\客车组装销售
2010年投产
印尼
2008
45%
Astra/PPI
卡车和亚洲版SUV产销
75000
注：伊藤忠是世界五百强中排名309(2007年)的日本企业集团，年销售收入在1000亿美元以上，伊藤忠的业务领域涉及纺织、机械、信息、通讯、金属、石油、航空航天、日用消费品、化工品、粮食、保险、金融、建设房地产、仓储物流等，在80多个国家设有152家事务所，伊藤忠在日本汽车领域进行了广泛投资，是丰田、五十铃、铃木的重要股东
住友集团在20世纪初及成为日本主要财阀之一，集团核心企业有住友商事，住友银行，住友金属，住友金属矿山，住友化学，住友重机械，住友电工，日本电气，朝日啤酒，住友水泥，日本板硝子，住友生命保险，住友海上火灾保险等。除此之外，还有众多的属住友系企业，据推算，职员总数达30万人
五、五十铃KD业务模式--控股产权KD+非控股产权KD+非产权KD
控股产权KD：东南亚区域重点采用的业务模式
*
投资模式
投资
控股
五十铃股权
98%
70%
51%
国家 /地区
泰国
台湾
马来
成立时间
1966
1995
1996
供应链
核心零部件自产
核心部件就地建立卫星厂
产品
五十铃提供产品
当地研发
制造
与零部件伙伴合资或与当地企业合资建立五十铃控股工厂
四大工艺完整
产能在万辆以上，一般在10万辆级别
营销管理
工厂设立附属销售公司
分销
本国销售
出口
渠道管理/服务配件/金融服务/大客户销售/二手车
五十铃参与环节
参与各业务环节的经营管理
五十铃KD业务模式--控股产权KD+非控股产权KD+非产权KD
*
投资模式
投资
非控股
五十铃股权
49%
45%
35%
35%
29%
27%
20%
20%
17%
%
国家 /地区
墨西哥
印尼
越南
菲律宾
俄罗斯
印度
庆铃
埃及
土耳其
江铃
成立时间
2005
2008
1995
1995
2007
2007
1985
1983
1980
1993
供应链
产品
五十铃提供产品 部分工厂同时生产其他品牌产品
制造
三方合资建立由合作伙伴控股的工厂
千辆级别产能
主要KD轻卡和客车 其他产品主要以进口形式供应
营销管理
工厂设立附属销售公司
分销
KD产品销售
进口车销售
部分产品出口
渠道管理/服务配件/金融服务/大客户销售/二手车
五十铃参与环节
除KD件供应和品牌/产品许可外，生产、销售及组织管理均由合资公司自行管理
除中国/东南亚外，其他工厂零部件以进口形式供应
日本本土/东南亚是KD件生产基地
非控股产权KD：海外重点市场采用的业务模式
五十铃KD业务模式--控股产权KD+非控股产权KD+非产权KD
*
投资模式
非投资
五十铃股权
—
—
—
—
—
国家 /地区
肯尼亚
南非
哥伦比亚
新西兰
伊朗
供应链
零部件以进口形式供应
产品
五十铃提供产品 部分工厂同时生产其他品牌产品
制造
无投资 借用式工厂
营销管理
合资成立独立销售公司
分销
KD产品销售
渠道管理/服务配件/金融服务/大客户销售/二手车
五十铃参与环节
参与KD件供应和销售环节的经营管理
非产权KD：一般国家采用的业务模式，部分市场通过GM工厂生产，贴牌雪佛兰销售
六、五十铃分销体系--渠道建设模式
*
出资方式
独资或控股
合资 五十铃30%-60%
全资或非控股合资
无投资或低比例参股
无投资或非控股合资
基本无投资
伙伴
GM 三菱伊藤忠
GM 三菱 伊藤忠 当地财团/整车企业
GM 当地整车企业/经销商集团
GM 当地整车企业
Grupop/MIDI
大昌行/BENELUX
当地经销商
功能
总控大区销售作业
总控大区销售渠道
服务备件
所在国销售
渠道发展
部分销售公司具有出口业务
整车进口
所在国国内销售
渠道发展
非商标KD协调
所在国销售
渠道发展
部分销售公司具有出口业务
多国整车销售与服务
汽车金融
二手车
服务备件
一国整车销售与服务
二手车部分国家金融服务
服务备件
典型国家
新加坡:五十铃亚洲
美国:五十铃商用车北美
德国/比利时:五十铃欧洲
肯尼亚:GM东非
土耳其 俄罗斯 中国大陆 台湾 印尼 马来西亚 菲律宾 马来西亚 越南 泰国 墨西哥
英国 英国 德国 乌克兰 南非 中国大陆 马来西亚 澳大利亚 哥伦比亚 南非 加拿大 阿联酋 厄瓜多尔 乌拉圭
埃及 委内瑞拉阿联酋 南非 哥伦比亚 厄瓜多尔 乌拉圭
意大利 法国 比利时 西班牙 瑞士 罗马尼亚 香港 新加坡 圭亚那 萨尔瓦多 尼加拉瓜 哥斯达黎加 巴拿马 洪都拉斯 瓜德罗普 马提尼克
爱尔兰 希腊 塞浦路斯 马耳他 以色列 俄罗斯 瑞典 芬兰 挪威 哈萨克 冰岛 塞尔维亚 阿曼 巴林 科威特 卡塔尔 也门 约旦 黎巴嫩 叙利亚 伊朗 伊拉克…
五十铃分销体系--渠道功能
*
(销售公司/多国代理/国家代理)
业务功能 管理功能
一国内二级代理商的功能
五十铃分销体系--轻卡、中卡、重卡与皮卡业务组合方式
*
载货
载人
大型
小型
产品组合3
皮卡+轻卡
产品组合2 卡车全系列
产品组合1 卡车全系+皮卡
产品组合4
皮卡+SUV
个别市场供应
与皮卡或轻卡搭配销售
五十铃分销体系--在不同区域运用差异化的渠道模式
欧洲
按国家经济水平不同差异化运作
英国、德国、白俄：贸易销售公司
西欧：三家多国代理
中东欧：由土耳其工厂销售公司下设得多个国家总代理运作
北欧：国家总代理
俄罗斯 ：近东由工厂销售公司覆盖，远东由区域总代理覆盖
中亚/高加索：国家总代理
中东
全部采用国家总代理制
阿联酋各酋长国分别设代理
非洲
重点国家设销售公司(KD+贸易一体化) 其他国家委托代理
埃及、肯尼亚、南非)设销售公司，分别发展本国渠道和北非、东非、南部非洲的国家总代理
亚太
重点国家由工厂销售公司和贸易销售公司共同运作，其他国家委托代理
在已建厂国家由工厂销售公司和贸易销售公司共同运作
在澳大利亚设贸易销售公司
经济极为发达的香港\澳门\新加坡由大昌行总代理
在其他国家由总代理运作
北美
通过销售公司现地化运作
北美大区下设美国和加拿大两个贸易销售公司
中南美
借助合作伙伴渠道开发市场(GM/多国代理/国家代理)
在墨西哥、委内瑞拉、秘鲁、乌拉圭、哥伦比亚设销售公司，以贸易为主，个别公司也销售当地KD产品
除墨西哥以外的中美由Grupop集团多国代理；加勒比国家由MIDI集团多国代理
巴西以外的其他国家设总代理
*
案例分析--大区销售公司(北美)
*
成立时间
May 2003
资本金
25,500 美元 伊藤忠20% 五十铃80%
主营业务
北美商用车业务总控, 卡车整车和零部件的进口与分销
销量
2008 : 13,000 2007 : 22,000
美国服务配件渠道
加拿大
销售公司
美国整车销售渠道
加拿大服务配件渠道
加拿大整车销售渠道
CBU模式下的分销体系
直管一国业务 另设其他国家销售公司
案例分析--工厂销售公司(土耳其)
*
资本金
亿里拉 五十铃17% 伊藤忠13% 安德鲁集团 53% 公众(上市)
主营业务
中轻卡 皮卡 客车 制造\销售\出口
销量
2008 : 11200
40家国内渠道
其中
16家 销售店
24家 4S店
销售以外的维修\配件等服务由4S店提供
营销业务
厂家负责大客户业务
定制车辆
特殊售后服务
物流解决方案咨询
培训服务
金融服务(融资租赁分期付款 租赁使用)
出口阿尔巴尼亚 波黑 保加利亚 捷克 克罗地亚 斯洛文尼亚 立陶宛 匈牙利 波兰 罗马尼亚 塞班 斯洛文尼亚 希腊 阿尔及利亚
通过国家总代理运作国外市场
产权KD业务模式下，产销一体化组织的销售端 主要负责市场策略、大客户与渠道开发管理
案例分析--贸易销售公司(英国)
*
成立时间
Jan 1996
资本金
3000,000英镑 五十铃全资
主营业务
卡车整车和零部件的进口与分销
销量
2008 : 1600 2007 : 1400
亚洲工厂供应
兰开夏郡配件中心库
分销渠道常用件合理库存
非常用件订单供应
CBU模式下的分销体系
案例分析--“借用式”销售公司(肯尼亚)
肯尼亚
销售业务
6家经销商
15个渠道
在首都实施品牌分网销售,在其他地区并网
销售渠道兼营服务与配件
2家专门服务与配件渠道 集中在肯尼亚首都
出口业务
东非7国
国家总代理分销
总代理发展下级代理
国家总代理负责服务与配件
*
成立时间
1975
资本构成
GM58% 五十铃18% 伊藤忠 %
主营业务
雪佛兰/欧宝乘用车 五十铃中轻卡/皮卡/客车 生产 东非销售
直接面向客户
案例—
非产权KD模式下的分销体系
五十铃只提供KD件和技术许可 不参与经营
案例分析--多国代理案例(香港大昌行集团)
*
资本构成
港股上市公司 五十铃无投资
主营业务
汽车及汽车相关业务、食品及消费品业务,物流业务
区域
整车零部件采购
整车销售
维修服务/配件/增值服务
香港
合众汽车有限公司
五十铃香港总经销
2家店面
大昌贸易行汽车服务中心
大联合零件销售中心有限公司
大昌行易手车
澳门
合众汽车有限公司
中国大陆
合众汽车销售服务(中国)有限公司
合众五十铃汽车贸易(上海)有限公司(进口五十铃)
上海众铃汽车销售服务有限公司(五十铃庆铃)
昆明合运汽车贸易有限公司
福州合创汽车贸易有限公司
日本
株式会社大昌贸易行(整车)
安达贸易株式会社(零部件)
新加坡
大昌贸易行私人有限公司
五十铃新加坡总代理
自建维修工厂
CBU模式下的分销体系
将片区市场的整体运作托付给大型经销商
案例分析--国家总代理案例(希腊、马来、约旦)
*
资本
当地企业 五十铃无投资
主营业务
五十铃轻卡/皮卡/客车销售 斯堪尼亚卡车销售 工程机械销售
43家二级代理商 54个终端店面 3S或4S店
该公司以农场 物流公司 建筑企业 市政部门为主要客户 并制定针对性的销售策略
总代理技术部门对全国代理商进行维修技术支持和技术培训
保证终端配件合理储备 配件订单中转
资本
当地企业 五十铃无投资
主营业务
五十铃中卡/皮卡/客车销售 GM乘用车销售
保证价格竞争力 区域布点策略差异化 为不同客户群提供差异服务
在每个省设立1个直营店 并发展多家二级销售店和服务店
直营店为3S/4S店或销售店 二级店铺只销售或只维修
直营店针对区域特点制定销售策略并督促二级店实施
总代理技术部门对全国代理商进行维修技术支持和技术培训
总代理在其总部设配件中心库
资本
当地企业 五十铃无投资
业务
五十铃皮卡销售
1个车辆展示店 2个3S店 (分别针对东部北部)市场 全部为直营
经销商总部储备一定量的配件
3S店实施售后服务
CBU模式下的分销体系
总代理需具有营销控制能力和直营连锁能力
七、五十铃组织模式
*
虚拟组织
实体组织
所有权
层面
经营权
层面
副总经理
经理
高级副总裁(营销)
在经营层面的管理体系由虚拟组织和非常扁平化的实体组织共同构成
五十铃业务管理体系的突出特点是 营销部门的地位非常高
*
经营管理委员会
营销总部
制造事业部
研发事业部
采购
事业部
行政
事业部
计划财务
事业部
销售支持事业部
日本销售事业部
销售计划事业部
第一国际营销总部
第二国际营销总部
第三国际营销总部
制造工程规划部
整车制造工程部
整车工厂运营计划部
整车制造部
整车质量管理部
车身制造部
总成规划部
零部件制造工程部
零部件工厂运营计划部
零部件制造部
零部件质量管理部
产品规划与集成部
中重卡规划与工程部
LCV规划与工程部
客车规划与工程部
设计中心
动力传动系统规划与工程部
发动机组件部
电子工程部
一级部门(division)
二级部门(Department)
图例
全球/区域总部级(Headquarter)
在经营层面的管理体系由虚拟组织和非常扁平化的实体组织共同构成
在业务操作中 五十铃采用职能+大区的矩阵管理方式
日本
东盟大区
北美大区
欧洲大区
中国区
其他
*
经营管理委员会
营销总部
制造事业部
研发事业部
采购事业部
行政事业部
计划财务事业部
图例
组织机构交叉
业务功能交叉
日本销售事业部
第一国际营销总部
第三国际营销总部
第二国际营销总部
五十铃中国投资
上海技贸
本土工厂
泰/越/菲/台工厂
北美发动机厂
欧洲发动机/土耳其整车厂
庆铃/北铃/江铃/广州五十铃
研发事业部
五十铃亚洲技术中心
多国销售公司
(销售支持事业部)
中国技术中心
(9人 市场调研)
五十铃北美采购
多国KD工厂
北美技术中心
德国技术中心
八、五十铃经营计划(2008-2011)--日本本土卡车业务规划
*
发布新一代重卡
加强产品全生命周期的客户服务
目标
占有率
中重卡
2-3T轻卡
执行计划
新一代重卡
日本市场第一的燃油经济性和容载能力
衍生业态销售额规划
十亿日元
较08财年增加15%
客户满意度提高
销售组织 - 建立新的客户信息系统
服务配件 - 重新划定服务网点，进行设施升级 - 开发新的服务产品，确保非营业时间的服务提供;
二手车 -投资二手车拍卖必要的基础设施
二手车
配件
维修服务
提高运营效率
为经销商提供统一的信贷融资和不动产管理
简化业务环节
全球卡车业务规划
重点在”大容量快增长市场”投资, 配合中轻卡全球车的推广
*
销量目标
投资计划(单位:10亿日元)
千辆
较08财年提高64%
市场
大容量
快增长
市场
加强生产销售现地化
加强中国柴油机业务
资源丰富市场
加强销售现地化
布局当地配件分销网络
成熟市场
加强衍生业态发展
增加东欧(土耳其)产能
成熟市场
资源丰富市场
大容量快增长市场
全球皮卡业务规划
在皮卡需求增长的市场增加产品供应，加强生产能力建设，并推广换代皮卡
*
销量目标
执行计划
千辆
较08财年提高19%
产品
推出换代皮卡
开发派生车型
市场
保持泰国市场的第一位置
在大容量快增长市场投放派生车型
加强资源丰富国家市场的销售作业能力
进入新的国别市场
成熟市场
印尼/马来渠道功能升级,与泰国基地分开运作
建设土耳其皮卡工厂
泰国
五十铃商标
产品销量
资源丰富国家市场
贴牌通用
大容量快增长市场
成熟市场
全球汽车销量规划
*
五十铃规划2011年销量为84万辆
本土卡车
08-11年增长
大容量快增长市场
资源丰富国家市场
成熟市场
合计
海外
卡车
大容量快增长市场
资源丰富国家市场
成熟市场
合计
全球皮卡
泰国
贴牌通用
五十铃总计
千辆
丰田标杆研究
*
一、企业简介
企业名称
建立时间
雇员数量
资本金
本土工厂数量
海外工厂数量
丰田汽车集团
1937年
69478
3971亿日元
22
53
二、丰田全球化战略总体历程
丰田全球化历程大致经历了3个阶段，目前成为汽车行业全球化的典范企业；2007年销量937万台，跃居世界第1位
1951-1985
1985-2001
2002-至今
全球化布局阶段
全球化推进阶段
全球化经营阶段
市场重拓、广告营销——丰田出口美国“一落一起”
海外布局、经销网络――丰田全球组织的初步架构
皇冠退守、花冠进攻——丰田此阶段的产品战略
研发创新、质量管理——丰田变危机为机遇的技术策略
全球布局、海外生产――丰田全面全球化的市场战略转型
产销合并、控股同行——丰田全面全球化的组织策略调整
研制新品、高端突破——丰田全面全球化的产品策略分析
中国设厂、本地生产——丰田“亡羊补牢”式的中国战略调整
全球研发、生产和销售——丰田的全球化经营战略
环保与安全——丰田面向未来的产品设计策略
1950年
1985年
2001年
贸易出口高速发展
本地化生产布局
全面推行本地化生产、本地化销售
深入调整
结构优化
1、全球化布局阶段(1951-1985年)
业务发展模式选择
初始模式
国内生产为主
国内销售为主
过渡模式
逐步扩大海外贸易
国内生产为辅
海外建厂，战略投资
目标模式
成熟的海外市场渠道
海外生产布局完成
海外当地生产、当地销售
市场进入策略
规避风险
在市场前景不明确时，减少盲目投入
避免贸易摩擦带来的产品市场费用增加
规避关税、技术、政策等方面的壁垒
丰田进入美国市场——从贸易向本地化生产发展
-1957年，丰田在美国设立了销售中心
1958年，巴西建立丰田海外的第一家工厂
1984年，丰田与美国通用合资进入美国市场，采取与竞争对手合资合作的模式
-1988年，丰田在美国建立了第一个独资工厂
丰田进入中国市场——从技术支援到合资建厂
-1964年，丰田就首次向中国出口CROWN皇冠轿车
1980年，在北京成立首家丰田汽车维修服务中心
1988年，丰田与中国金杯汽车签订技术援助合同
全球化布局阶段(1951-1985年)
① 1959年巴西
③ 1963年澳大利亚
⑤ 1968年葡萄牙
⑦ 1971年肯尼亚
⑨ 1982年孟加拉
② 1962年南非
④ 1964年泰国
⑥ 1970年印尼
⑧ 1981年委内瑞拉
⑩ 1984年美国
生产布局主要思路：
低成本生产
战略性覆盖
规避贸易摩擦与政策法规限制
生产布局阶段性成果：
生产布局使得丰田公司汽车生产区域结构出现了重大变化
1985年丰田海外产量只占公司总产量的%
生产布局
全球化布局阶段(1951-1985年)
重点区域优先突破
对于重点市场美国，丰田首先选取了距离西部口岸较近的城市
洛杉矶、旧金山、波特兰、西雅图是其首选，以此为后方，向全面扩展
代理商的严格把关
丰田首先采用了代理制的方法来分布销售网点
只有信誉好、具有经营国外产品的代理商才能入选
到1961年，已有%的美国代理商为丰田服务
全面提升网络质量
要求代理商必须符合“能紧跟又有影响”的商务政策，并能够寻找到优质的二级代理商
到1965年，丰田在全美已经拥有384家代理商
销售/服务一体化
到1976年，丰田在美国已经设有1000家代理商
每家销售店都设立了零部件的供应部门，并配有懂技术、礼节的维修人员，为丰田客户提供售后保障
渠道管理
渠道策略
渠道运营管理
渠道核心功能
按组织发展阶段配置人才，注重人才培养和现地化人才发展
全球化布局阶段(1951-1985年)
第一阶段
本国人才培养
海外人才外派
第二阶段
现地化人才招聘
现地化人才初步培养
第三阶段
现地化人力资源管理
结合现地化人才培养
生产
销售
单一国内管理
初步设立出口部门
以出口贸易为主
研发和生产部门以国内为主
生产保障方面，国内外并行
配件供应全部在国内完成
市场现地化管理
成立独立的海外扩展部门
通过现地化人员了解海外市场
设立区域管理部门，现地化管理
重点区域初步建厂
部分产品研发工作在海外进行
现地化建立零备件供应体系
区域内配置管理
重点区域成立分公司，独立进行经营
设立海外运营中心，进行大区管控
本土“母厂”对海外“子厂”进行照看式管理
区域内各生产厂进行统合，协同生产
人力
资源
组织
机构
组织及人力资源
在新兴市场生产布局加速的同时，一类市场的生产布局也进入到了全面推进阶段
全球化推进阶段(1985-2001年)
① 1989菲律宾
③ 1993巴基斯坦
⑤ 1996越南
⑦ 1999印度
⑨ 2002中国
② 1992英国
④ 1994土耳其
⑥ 1997阿根廷
⑧ 2001法国
⑩ 2002墨西哥
生产布局完善的思路：
加快在新兴市场（东南亚）生产布局的步伐
全面推进一类市场的生产布局建设（英国、法国）
生产布局阶段性成果：
生产布局使得丰田公司汽车生产区域结构出现了重大变化
2001年，丰田海外产量只占公司总产量的35%
生产布局
根据不同文化、风俗、习惯的多元化市场，丰田积极推行了全球化产品组合策略
全球化推进阶段(1985-2001年)
全球化产品组合策略
全产品线研发降低了平均研发费用
产品的异样化与细分化开辟了新市场
较为完善的产品组合规避了单一经营的风险
高价策略与
低价策略并行
产品类型齐全
产品异样化
与细分化策略
丰田车型品种涵盖：
家用轿车、跑车、商务车、SUV、皮卡、混合动力等
“大发”主攻中低端市场
“丰田”主攻中高端市场
“雷克萨斯”主攻豪华车
例如：雷克萨斯树立了其宁静、舒适、环保的品牌形象以区分与其他豪华车产品
全球平台产品开发
形成了以卡罗拉、凯美瑞、RAV4、4Runner、Hilux等为代表的全球车
丰田通过近20年的供应链整合，并形成了TPS精益化生产体系
全球化推进阶段(1985-2001年)
管
理
要
求
人
事
协
助
生
产
协
助
细致的评估与督促
生产地点的协同配合
供应商
低成本生产
高质量要求
及时性交付
管
理
措
施
供
应
链
管
理
丰
田
精
益
化
生
产
体
系
供应链整合
全球化推进阶段(1985-2001年)
部
课
系
部长
副部长
次长
系长
员工
课长
课长助理
多层级管理
模块化管理职责与权限
每一个组织单元仅属于某一个层次
组织树中的每一个节点定义了对底层节点的约束和目标
业内称为
“
铁三角
”
面临的问题
组织机构庞大
政策制定缓慢
管理成本过高
设备过剩
丰田二十世纪八十年代组织结构
组织机构变革—变革前
丰田二十世纪九十年代进行了组织精简运动，大规模的削减了中间管理环节，达到了提高决策速度、激活员工积极性的目的，为其全球化高效管理奠定了较好的基础
全球化推进阶段(1985-2001年)
全球市场的变化
全球化
信息化
金融自由化
丰田的组织变革
1980年，丰田与通用在美国合资建厂
丰田以此为契机，派驻几千名员工学习海外新型组织机构，并对本公司组织结构提出建议
部门一
项
目
A
项
目
B
企业管理委员会
部门二
项
目
A
项
目
B
废除了课、系两个级别的部门，使原来的金字塔型组织变为扁平化组织，降低了管理运作成本，提高信息流动速度
企业管理委员会负责把握企业整体运作方向
在部门中引入项目工程管理模式，达到高效、快速的管理效果
扁平化组织
组织机构变革—变革后
全球化经营阶段(2002年-至今)
TOYOTA核心价值诉求“可靠耐用、追求品质和技术”
LEXUS雷克萨斯核心价值诉求“豪华、舒适、品位 ”
HINO日野则继续其原有品牌定位，坚持“低成本、可靠质量”
DAIHATSU大发作为商用车品牌，品牌诉求则集中在“安全、可靠”
SCION赛昂
品牌定位“时尚、多功能、惊奇”
VIOS威驰
CROWN皇冠
REIZ锐志
COROLLA卡罗拉
PREVIA普锐斯
PRADO普拉多
…………
企业品牌
业务伞品牌
产品品牌
丰田在全球化过程中，准确的品牌定位能够适应全球化不同市场的需求，具有覆盖性广、适应性强的特点
…………
…………
…………
…………
准确的品牌战略
全球化经营阶段(2002年-至今)
渠道模式
丰田海外分销模式的基本特点是扁平化，渠道层级一般为1-2级
CBU/非产权KD
*市场容量较大
*市场成长较快
*约束当地经销商
*市场容量不大
而较为独立的
区域
国家总代理
销售公司
销售店
用 户
产权KD
销售公司
直营店
区域代理商
用 户
* 针对战略市场设立
丰田旗下各品牌分网经营，销售店实施品牌专营
商用车与乘用车的服务分离，丰田与雷克萨斯服务前分后合
批发
层面
零售
层面
全球化经营阶段(2002年-至今)
丰田在海外市场品牌实行端次区隔即丰田销售终端和凌志销售终端完全区隔，分网运营，体现高端产品与中端产品的端次区隔；
丰田销售终端现场实行品牌区隔，但共用一个售后服务体系
大合小分：
丰田除凌志之外的所有品牌共用一个销售终端，销售现场实行品牌区隔
简单实用的丰田销售店（北美） Kearny Mesa Toyota
豪华精致的凌志销售店（北美）Carlsbad Lexus
端次区隔：
凌志完全与丰田其它品牌进行区隔，完全体现高端产品与中端产品的端次区隔
渠道模式—店面业务组合
全球化经营阶段(2002年-至今)
渠道模式—欧洲案例
全球化经营阶段(2002年-至今)
渠道模式—欧洲案例
全球化经营阶段(2002年-至今)
渠道模式—北美案例
全球化经营阶段(2002年-至今)
渠道模式—北美案例
全球化经营阶段(2002年-至今)
渠道模式—日本案例
全球渠道布局
通过完善的渠道布局，达到了解市场的目的：
丰田通过160多个进口代理商和批发商，在全球140多个国家进行销售
组织/人员管理
管理体制扁平化，人员管理丰田化：
在传承企业文化、人在培养及人事安排方面尤为谨慎，要求重要岗位人员必须接受全面的丰田培训，并进行企业文化渗透，以保证丰田全球管理体系能够秉承丰田管理特点，保证规范化管理
全球市场
根据市场发展阶段，调整市场开发战略重点：
鉴于日、欧、美汽车市场逐渐趋向饱和，丰田制定了一个名为BRICs的全球发展计划，形成了“以北美为核心，辐射4个新兴市场——巴西、俄罗斯、印度和中国”的全球化战略模式
全球生产
全球化采购与生产，有效控制了成本，提高了区域覆盖度：
以日本为全球生产中心（PGC），在美国、英国、泰国等地设立海外中心，全方位提高生产效率；丰田在26个国家和地区建立了48个国外生产网点
全球化经营阶段(2002年-至今)
全球产品
针对不同市场，灵活采用适应性强的产品组合：
2004年8月，丰田正式实施“IMV ” （创新型多功能全球战略车）全球化战略 ， “IMV ”是专门针对东盟、中南美洲和非洲等新兴市场开发的车型，未来计划在10个国家生产，140个国家实现销售
全球研发
地域上分散、指挥控制上高度集中：
将总部的丰田研发中心设为总指挥部，海外技术中心所获取的信息和数据，最终都汇集到丰田总部的研发中心，供丰田在全球的研发设计人员使用
全价值链运营管理
标杆研究启示
*
全球平台产品开发
*
五十铃
全球平台产品
区域性平台
个别市场适应性改良产品
N系、F系
C&E(日本重卡平台)
D-MAX(东南亚皮卡/SUV平台)
针对落后国家市场的KB/T皮卡
针对发达国家市场的汽油版轻卡
KD业务模式设计
*
投资模式
投资
非投资
控股
非控股
五十铃股权
98%
70%
51%
49%
45%
35%
35%
29%
27%
20%
20%
17%
%
—
—
—
—
—
国家 /地区
泰国
台湾
马来
墨西哥
印尼
越南
菲律宾
俄罗斯
印度
庆铃
埃及
土耳其
江铃
肯尼亚
南非
哥伦比亚
新西兰
伊朗
销售组织
工厂销售公司
工厂销售部/工厂销售公司
独立的合资销售公司
投资模式不够体系化
运营模式不清晰
目前开展的主要工作
基本未开展
现阶段仅限于工程化开发，以技术输出为主；应逐步拓展价值链，实现市场、分销、服务等环节的运营管理，重点做非产权KD及小比例投资的KD业务开发
逐步建立现地化管理机构，成立合资销售公司，实现价值链管理
分销模式设计
海外分销模式不能“一刀切”，应根据不同市场的具体情况和福田在当地的能力设计分销模式
海外业务分销对业务组合、店面组合、卖场销售方式应系统设计
*
五十铃
大区销售公司
工厂销售公司
贸易销售公司
借用销售公司
多国代理
国家总代理
出资
方式
独资或控股
合资 五十铃30%-60%
全资或非控股合资
无投资或低比例参股
无投资或非控股合资
基本无投资
功能
总控大区销售作业
总控大区销售渠道
服务备件
所在国销售
渠道发展
部分销售公司具有出口业务
整车进口
所在国国内销售
渠道发展
非商标KD协调
所在国销售
渠道发展
部分销售公司具有出口业务
多国整车销售服务
汽车金融
二手车
服务备件
一国整车销售与服务
二手车部分国家金融服务
服务备件
丰田
日本
西欧
东欧
北美
…
品牌区隔
各子品牌完全分网
轿车/SUV并网
卡车/皮卡并网
按品牌分网
按品牌分网
代理模式
直营店+县级代理
代理设分店
直营店+区域代理
销售/服务/配件/综合多种店面
直营店+区域分销商+二级代理商
综合店
区域代理，代理设分店
销售/服务/配件/综合多种店面
组织模式设计
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现阶段海外组织模式
全球化组织模式
<现地化价值链整合与独立运作>
过渡阶段的组织变革路径选择
路径1--按产品线成立国际营销本部
路径2--按区域成立大区式本部
路径3--在集团各职能部门下分别成立国际业务部
路径4--区域-职能-产品线交叉 形成矩阵式组织
现阶段的贸易型组织如何向全球化组织转变?
感谢聆听
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