第十章
激励和奖励员工
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
-弗朗西斯（C. Francis）
激励与个体需求
所谓“激励”（Motivation）：就是在满足个体某些需求情况下，个体付出很大努力去实现组织目标的某种意愿。
激励过程如下：
激励的定义有三个关键的因素：
努力——对强度或干劲的衡量
组织目标——努力指向于有利于公司的方向
需求——员工坚持努力直到目标实现
课堂练习:推销新手小乔
你是某计算机系统公司负责营销工作的经理。去年你招来一位刚从大学管理系毕业的女大学生小乔。可是这一年来，她在业务上的表现一般。公司领导为了促进销售的发展，制定了销售额与奖金直接挂钩的政策，你很清楚小乔很想能多卖掉些计算机，以便多赚些奖金，为她的成家准备好条件。而且她还承认东北地区对计算机的需求量不小，并且看来还会进一步扩大。可是你不明白的是，小乔实际上做成的销售额却很低。为解决这问题，你应该采用下列行动方案中的哪一种呢？
你会采用哪种方法？
1、把推销员的工作成绩在办公室中公布出来，让大家都知道谁干得好，谁干得差。
2、找小乔谈一次话，清楚地点明她若能提高销售额，会带来多大的经济收益。
3、正告小乔，下季度若再达不到布置给她的销售定额，公司只好请她另谋高就了。
4、要她跟着你去走访几家新用户，你给她做示范，看销售老手是怎样做好工作的。
5、啥事不用做，小乔的工作不久就会好起来的，因为她会通过实践积累经验。
早期激励理论
马斯洛的需求层次理论 (员工需要什么)
麦格雷戈的X理论和Y理论
双因素理论 (为什么满意与不满意)
马斯洛与需要层次论
马斯洛(Abraham H. Maslow, 1908-1970)美国人，管理心理学家
需要层次论是研究人的需要结构的理论
需要层次论的构成根据三个基本假设：
◆ 只有未满足的需要才能影响人的行为
◆ 人的需要按重要性和层次性排成顺序
◆ 当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要。
人类需要层次（马斯洛）
自我实现
（挑战性项目, 创新与创造机会, 培训）
自尊需要
（名誉、地位、成就等）
社会需要
（如朋友、上级的爱护关怀、社交活动等）
安全需要
（如住屋、医疗、工作保证）
生理需要（如饮食、睡眠、保暖等）
Why
Why
简 评
马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质
需要是人类行为的导源
需要是人类内在的、天生的、下意识存在的
满足了的需要不再是激励因素
需要层次论在管理中的应用
承认和研究员工的各种需要
满足员工的各种合理需要
引导员工去实现高级需要
教育员工运用正当手段满足需要
需要层次对应的管理措施
需要层次
追求目标
管理措施
生理需要
工资、健康的工作环境、福利
工资制度、医疗保健制度、住宅设施、休假制度和福利措施等
安全需要
职业保障、意外事故的防止
安全制度、意外事故保险制度、医疗保险制度和退休金制度等
社交需要
良好的人际关系、爱、群体的接纳、与组织一致
娱乐制度、教育训练制度和利润分配制度等
尊重需要
地位、名誉、权力、责任、自尊、工资相对高低
人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖金制度、选拔进修制度和参与制度等
自我实现
成就、提升、发展前途、有挑战性的工作
决策参与制度、提案制度、研究发展计划和劳资会议等
需要层次对应的激励方法
自我实现
尊重需要
社交需要
安全需要
生理需要
短期物质激励
精神激励
长期物质激励和精神激励
员工激励之奖惩适度
奖要奖到心动
罚要罚到心痛
员工激励之奖励正确的事
奖励正确的事情，起到榜样作用。
奖励错误的事情，起到颠覆效果。
激励的方法
奖 赏
奖金
称赞
晋升
良好态度
更多工作机会
物质
调整薪金
较佳工作条件
信任
惩 罚
扣薪金
较厌恶性的工作
责骂
冷淡态度
紧密监管
纪律处分
麦克雷戈：人性假设与管理方式
道格拉斯·麦克雷戈(Douglas McGregor)，美国行为科学家
管理方式与人性假设相关
管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励属下
X-Y理论是两种相对的人性假设
雇员:
天生懒惰
工作是为了生活
回避责任
没有抱负
寻求安全
雇员:
天生勤奋
自我约束
勇于承担责任
具有创造能力
有高层次的需求
人性假设：X理论 vs. Y理论
管理方式：X理论（大棒）
X理论：—大棒：胁迫、强制严密监控
管理者关心的是工作效率和完成任务
管理者职能是计划、组织、指挥、监督
管理者用职权发号施令使下属服从
不考虑感情上和道义上对人的尊重
强调严密的组织、规则、制度
用金钱收买下属的效力和服从
管理方式：Y理论（胡萝卜）
Y理论：—胡萝卜：信任、授权和参与
管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境
管理者不是指挥者、调节者或监督者，而是辅助者、支持者、帮助者
让下属承担更多的责任，促使其做出成绩，满足其自我实现需要
给与更多自主权，实行自我控制、参与管理和决策
[故事] 鞭策
拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。
[分析]
对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。
简 评
X理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严密控制、监督、和惩罚迫使人为组织做出贡献
麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以X理论为依据
Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此
因此，X-Y理论是对人性认识的两个极端
讨论
你认为在现代企业管理中应用X理论管理方式有效还是Y理论管理方式有效？为什么？
赫兹伯格提出了两种因素、四种状态
两种因素：激励因素和保健因素
保健因素—消除对工作的不满意但也不会受到激励的因素
激励因素—增加工作满意感和激励的因素
四种状态：
没有不满意
满意
不满意
没有满意
激励因素
保健因素
讨论：哪些因素是保健因素？
保健因素
激励因素
防止职工产生不满情绪
激励职工的工作热情
工 资
监 督
地 位
安 全
工作环境
政策与管理制度
人际关系
工作本身
赏识
提升
成长的可能性
责任
成就
为什么满意，为什么不满意？
激励分析－双因素理论
双因素理论的含义
(1)影响员工行为的因素有两种：激励因素和保健因素；
(2)保健因素不会为员工带来满足感，只会减少员工的不满情绪。
(3)激励因素对于员工起激励作用，可以为员工带来满足感。
(4)领导在管理策略上，应该首先满足员工的基本工作需求，然后才能考虑激励因素。
双因素理论的贡献与局限
贡献：①采取了某项激励措施后不一定可以带来满意；②满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的；③要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是注意工作的安排。
局限：激励因素和保健因素是不能截然分开的。
双因素理论：酒店管理
用“双因素论”解释为什么酒店员工会积极肯干，但又可能产生消极情绪呢？
激励因素：一家旅游酒店在其内部明确每位员工、管理人员的职责范围、工作或服务应遵循的程序、要达到的质量标准，同时必须明确每个人的工作职责。这样，每位员工为了通过自己的努力、自己的认真工作来区别自己与他人的工作效果；同时也希望给自己一个独立工作和取得成就的机会，更为重要的是以自己的工作成果来使领导关心自己和承认自己的存在价值。
工作条件或称工作环境因素：当工作条件或工作环境因素不存在或不好时，他会引起员工对本身工作的不满，表现在工作上的服务质量便会有所下降，从而影响酒店的客源市场，影响酒店的经济效益。
宏伟服装公司的激励
汪明明是宏伟服装公司的人事经理，最近她刚刚兼职学习完MBA的所有课程并且获得了某著名学府的MBA学位。在MBA学习的过程中，她对于管理中的激励理论，特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。在她看来，马斯洛的清晰的需求层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论的划分非常具有操作性。因此她认为可以立即在公司中实际运用它们。据汪明明了解的可靠信息，宏利公司的工资和薪水水平在服装行业中间是最好的。因此，她认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格的激励因素上。
经过多次会谈，她说服公司高层管理者。公司总裁授权她去制定工作计划并且放手让她去推行。在这种情况下，汪明明开始制定关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性等各种计划，并且在组织里开始推行。但是计划运转了几个月后，她迷惑了，发现结果和她的期望相差甚远。
案例分析：
首先是设计师们对于计划的反应很冷漠。他们认为他们的工作本身就是一个很具有挑战性的工作。他们设计的服装在市场上很畅销就是对他们工作成绩的最大肯定，而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经给予肯定。总之他们认为所有这些新计划都是浪费时间。有一个和汪明明比较熟悉的设计师甚至和她开玩笑地说："明明，你这些玩艺儿太小儿科了，你是不是把我们当成小学生了，我看你理论学得太多了。"
裁剪工、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人在新计划的实行过程中受到了表扬，反映良好；但是另一些人则认为这是管理人员的诡计，要让他们更加拼命的工作，同时又不增加任何工资。而且很不幸的是，这些人占大多数。甚至偏激一些的工人开始叫嚷要联合罢工来争取自己的权益。
汪明明万万没有想到事情会发展到这个地步。原来她很信任和支持的高层管理者也开始怀疑她的计划，批评她考虑不周全。
1、你认为新计划失败的主要原因是什么？
A、高层管理者没有参与计划的制定和实施工作中来
B、企业中人员对于双因素理论缺乏了解
C、员工不配合
D、她忽视了各层次员工的需求不同的事实
2、根据案例提供的信息,你认为汪明明对于需要层次理论的理解错误最可能是:
A、她认为保健因素不重要，激励因素重要
B、她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的
C、她认为保健因素达到行业最高水平就足够了
D、她认为只有激励因素可以发挥激励的作用
3、汪明明对与这种结果很苦恼，为此她请教了一位资深顾问，如果你是这位顾问，你认为下列做法哪个更可取？
A、进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对于新计划的认可
B、停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求情况，以及他们对于新计划的评价
C、争取高层管理者的支持，继续推行新计划
D、安抚一线员工，给予一定的物质补偿
当代激励理论
早期激励理论虽然广为流传，但未能完全经得起深入地考验，不过这些理论也没有被全盘否定。现代激励理论有一个共同之处，那就是它们都有可以证明的有效材料。
三需求理论
目标设置理论
公平理论
工作设计
期望理论
三需求理论
大卫·麦克莱兰（David McClelland）等人提出了三需求理论（Three-needs theory ），他们认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需求。
成就需求（Need for achievement ,简称nAch）即达到标准、追求卓越、争取成功的需求。
权力需求（Need for power ,简称nPow）即使他人按自己的意愿而非他们本身的意愿行事的需求。
归属需求（Need for affiliation ,简称nAff）即建立友好密切的人际关系的愿望。
目标设定理论
美国心理学家洛克（）于 1967 年最先提出了“目标设置理论”（Goal Setting Theory），他认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。
目标设定理论提出，目标是一个人试图完成的行动的目的。目标是引起行为的最直接的动机，设置合适的目标会使人产生想达到该目标的成就需要，因而对人具有强烈的激励作用。重视并尽可能设置合适的目标是激发动机的重要过程。
目标设定理论预测当目标困难增加是一个人的工作业绩会提高，直到到达业绩的顶峰，而对困难目标缺乏认同感的个体，企业业绩降低或者很差。
1.目标要有一定难度，但又要在能力所及的范围之内。
2.目标要具体明确（例如，对于写一篇文章来说，完成70%要比仅仅试着做做要好得多）。
3.必须全力以赴，努力达成目标。如果将你的目标告诉一两个亲近的朋友，那么，就会有助于你坚守诺言。
4.短期或中期目标要比长期目标可能更有效。比如，下一星期学完某一章节，可能比两年内拿一个学位的目标好很多。
5.要有定期反馈，或者说，需要了解自己向着预定目标前进了多少。
6.应当对目标达成给予奖励，用它作为将来设定更高目标的基础。
7.在实现目标的过程中，对任何失败的原因都要抱现实的态度。人们有将失败归因于外部因素（如运气不好），而不是内部因素（如没有努力工作）的倾向。只有诚实对待自己，将来成功的机会才能显著提高。
目标设定理论
更高的绩效加上目标实现
具体的
困难的
目标
目标是公开的
个人具有内在控制意愿
自我设定目标
参与目标制定
承诺目标实现
实现
激励（为实现目标工作的意愿）
自我效能
国家文化
实现目标进度的反馈
公平理论
公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（John Stacey Adams）于1965年提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，理论认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。
一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平，如下式所示。
OP/IP=OC/IC
其中：
OP——对自己报酬的感觉
IP——对自己投入的感觉
OC——对他人报酬的感觉
IC——对他人投入的感觉
当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：
（1）OP / IP<OC/IC
在这种情况下，他可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等； 第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小，趋于相等。 此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。
（2）OP/IP>OC/IC
在这种情况下，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。
除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，
即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。
只有相等时他才认为公平，如下式所示：
OP/IP=OH/IH
其中：
OP——对自己现在报酬的感觉
IP——对自己现在投入的感觉
OH——对自己过去报酬的感觉
IH——对自己过去投入的感觉
当上式为不等式时，也可能出现以下两种情况：
(1) OP/IP<OH/IH
当出现这种情况时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极下降。
(2）OP/IP>OH/IH
当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿，从而主动多做些工作。 调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的;但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。
公平理论的管理启示
分配公平
对个人之间所得报酬的合理性
程序公平
对报酬分配程序合理性的评价
课堂案例练习：固定工资还是佣金制 ？
白铭泰在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生，他的专业是日语，毕业后被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专业训练的自己比不过别人。若是拿佣金，比人少得太多就会丢面子。
刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。
固定工资还是佣金制 ？
去年，小白干的特别出色。尽管定额比前年提高了25%，到了九月初他就完成了这个销售定额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。此外，十月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语作的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。
今年，公司又把他的定额再提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干的要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动，其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭。而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。
固定工资还是佣金制 ？
其实在开头他干得不怎么样时，他并不太关心和在乎排名第几的问题，如今可觉得这对他越来越重要了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬嘛。
上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的看法，建议改行佣金制，至少实行按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他被挖到另一家竞争对手那儿去了。
问题：（1）小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平理论来解释。
（2）小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。
参考答案：
（1）亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的投入与报酬的比率等于参照人的投入与报酬的比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。
对现有的固定工资制，小白觉得自己的投入越来越多，而报酬并未增加，这样与其投入报酬率的历史资料出现了不相等，致使小白产生不公平感；另外，小白与另两家同类企业销售员的投入报酬率进行比较，投入不比他们少，但回报却没有他们多，也致使小白产生不公平感。因此他不同意公司现有的付酬制度。
（2）麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：
第一，能够为解决问题担当起个人的责任；
第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获得成就需要的满足；
第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。
据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做的十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。
工作设计
工作特征模型，也称作五因子工作特征理论 ，是哈佛大学教授理查德。哈德曼（Richard Hackman）和伊利诺依大学教授格雷格。奥尔德汉姆（Greg Oldham）提出工作特征模型。 它是工作丰富化的核心。模型认为我们可以把一个工作按照它与核心维度的相似性或者差异性来描述，于是按照模型中的实施方法丰富化了的工作就具有高水平的核心维度，并可由此而创造出高水平的的心理状态和工作成果。
工作特征模型的核心内容（维度）是：
1）技能的多样性（skill Variety）：也就是完成一项工作涉及的范围。包括各种技能和能力。
2）工作的完整性任务同一性（task Identity）：即在多大程度上工作需要作为一个整体来完成——从工作的开始到完成并取得明显的成果。
3）任务的重要性（task Significance）：即自己的工作在多大程度上影响其他人的工作或生活——不论是在组织内还是在工作环境外。
4）主动性（Autonomy）：即工作在多大程度上允许自由、独立，以及在具体工作中个人制定计划和执行计划时的自主范围。
5）反馈性（Feedback）：即员工能及时明确地知道他所从事的工作的绩效及其效率。
例证
工作特征模型
工作核心维度
技能多样性
任务同一性
任务重要性
自主性
反馈
关键心理状态
体验到工作的意义
体验到对工作成果的责任
了解到工作活动的实际结果
个人与工作成果
高度的内在工作
激励
高质量的工作表现
高度的工作满意感
员工成长需求强度
低缺勤率和离职流动率
工作设计指导
合并工作任务
自然地形成工作小组
与顾客建立关系
拓展发展渠道
技能多样性
任务同一性
任务重要性
自主性
反馈
建议
核心工作维度
纵向扩展工作
期望理论
期望理论认为，当人们预期某一行为能给个体带来某种既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个体将趋向于以此为基础采取这一特定行为。它包括以下三项变量：
努力—绩效的关联性：个体感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。
绩效—报酬的关联性：个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的报酬结果的信任程度。
吸引力：个体对工作可能获得的潜在结果或报酬对个体的重要性程度评估，评估的结果取决于个体的目标和需求。
我们可以将它们归结为以下几个问题：我必须付出多大努力才能达到某一工作绩效水平？我有能力达到这一绩效水平吗？当我达到这一绩效水平后将得到什么酬报？这种酬报对我有多大吸引力？
期望模式理论
个人努力
个人绩效
组织报酬
个人目标
A
B
C
A
B
C
=努力-绩效的关联性（期望）
=绩效-报酬的关联性（工具）
=吸引力（价值）
课堂案例练习：揭榜的积极性有多高？
厂里正式张榜招贤，宣布谁能解决三车间工艺上那个老大难的技术问题，就发给奖金8000元，决不食言云云。小吴看了，在心理捉摸开了：这问题正巧是他在大学里写毕业论文时选的题目，来厂后自己对它又很感兴趣，私下搜集了一些数据，查过一些参考文献，对解决它有了一些朦胧的设想。当然把握并不太大，别人已干了好几年没解决，人家就是“废物”？所以只能说有一半把握吧！可是，就算我解决了又怎么样呢？不错，既然出了告示，这8000元奖金大概跑不了，可是自己并不缺钱用，不稀罕这奖金。当然解决了它是对国家建设的一个贡献，但跟他的抱负比，只能算小事一件罢了。去钻研这问题，要费一番脑筋，倒是有点吸引力的，还能接受锻炼、长知识。不过，估计这方面的收获也不会太大......对了，最要紧的是这事的成功与否，对他跟组里同事的关系会有什么影响，对这一点小吴是十分关心的。啊呀，真要搞成了，那人家会不会说我“好出风头”、“财迷心窍”？搞砸了，多半会有人妒忌我、讥讽我、暗自给我一下子，那就得不偿失了。
不过，我真攻下了这一关，全厂闻名，广播站也会报道。但这又有啥了不起呢？切不可图虚名而招实祸呵！何况，若失败了，多么丢脸，人家会笑话我“不自量力”的......他反复推敲斟酌，拿不定主意：去揭榜，还是不揭？
现在根据他这一番考虑，用期望论模型的术语和概念来加以表达，归纳在下表中（见下页）：
问题：小吴到底会不会揭榜？积极性有多高？请用期望理论加以分析。
参考答案：
M=∑E·i·V=[×+×+×+ (×1)+1×]=
一番计较的结果，激励水平是一个负值，说明小吴不会主动去接这课题。原因主要是，他太重视跟同事的关系，又估计干成之后多半（八成）会把他所珍视的同事关系搞坏。
注：为什么E1取值范围未包括负值在内？因为估计即使难题没解决，也不至于造成事故或损失，所以不会出现负值。
当代激励问题
激励多样化员工队伍的关键是什么？
应该根据员工的工作绩效或时间来支付薪水吗？（绩效、时间、能力）
管理人员如何激励低薪职员？
对职业雇员与技术雇员的激励有何不同?
弹性的工作机会能如何影响激励？
压缩工作周 、弹性时间工作制、工作分担、电子通信
激励方法1
设立全公司的业绩排行榜，每月（季）将员工的销售业绩或生产业绩进行排行同时举行打榜比赛。
排行榜
激励方法2
让员工携带配偶或同伴出去旅游或团体旅游
旅游
激励方法3
让员工依据各自业务到外面参加会议、讲习班或研修班
让员工在职攻读更高的学位或学历如MBA
举办内部培训，让员工参加
为员工制定专项职业发展计划
公布明确的职业发展路径
职业发展
激励方法4
升职或升级
让他主持一个项目
让他做顾问
给予充满荣誉的职务
给予特别任务
晋升／增强责任与地位
激励方法5
将公司的若干股份作为奖励，给员工以期权等形式，或直接奖给员工；
员工持股计划
每名员工都有分红的权利
内部股
公司股份
激励方法6
增加其基本工资标准
增加津贴额
增加其他取得更多收入的机会
加薪
激励方法7
表扬员工在职责外的特殊表现
奖励员工的重大成就
改善服务奖
明星计划
革新奖
内部发明奖
特殊成就奖
激励方法8
美味的工作餐
交通补贴
住房补贴
健身卡
节日礼金
订杂志
严格的社会保障
额外的商业保险
提供饮料和食品
报销子女的部分入托费或学费
福利
激励方法9
提成
季度奖
年终奖
先进业绩奖
赠送贵重物品（住房、轿车）
业绩奖
激励方法10
配专车
配秘书
宽敞的办公室
令人尊敬的“名份”
弹性工作时间
会员卡、贵宾卡
显示身份
其他激励方法
公开表扬
加班一块去吃饭，公司请客
给予他更多的辅导
写工作报告时，要提到执行工作的员工姓名，以求不埋没员工的功劳
员工工作受挫时，表示理解
… …
激励的原则
相同的业绩给予相同的奖赏或者不同的业绩给予不同的奖赏
公平原则
激励原则2
激励力度只能是先弱后强，先小后大。不能将激励的资源一次用完，也不能将激励的资源用在一人身上。
激励只能上不能下，
激励具有“抗药性”。
公司的激励资源是有限的，
激励效果也是有限的。
刚性原则
激励原则3
在上次表扬一段时间后再表扬
在员工最渴望某种需求时能适时的满足他
在气氛最佳时表扬
不要在人们把一件事快要忘记时才去激励
灰心丧气时给予激励
加薪后不适宜马上又加薪
没有晋升时公布晋升的规则
在正式场合公布重要决定
时机原则
在恰当的时机实施激励，或在不当的时机不实施激励
激励原则4
激励的对象是谁？谁最需要激励？
激励的标准和具体内容
这次激励要达到什么效果？如何知道达到了这种效果？
激励的透明度及共识性：其他人是否知道？知道后会如何反映？是否会有同感？是否会因此得到正面的启发和激励？
激励的对象是否赞同？
激励的实施方式是否准确、明了？
清晰原则
3
3
3
