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（薪酬管理）薪酬管理薪酬不公的难题.doc

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（薪酬管理）薪酬管理薪酬不公的难题薪酬管理案例——问题的提出薪酬不公的难题理吉医院位于某中等规模都市的市中心，它拥有 296个住院床位的内科和外科医疗设施服务，除了传统的医疗服务项目外，医院还没有心脏监护、癌症治疗和急诊服务，医院共有 806名支付全职工资的员工。理吉医院十分注重员工薪酬系统的内部一致性问题，即保持内部职工薪酬的公平性。医院采用评分-因素法，在对员工工作评估打分的基础上，把员工薪金分成 25个薪金级别。每一个薪金级别在原来的基础上还有上下 25%的浮动，没有经验或是经验很少的人，只能得到其所属级别中最低限的薪水。随着员工在工作中的不断进步，医院将支付与员工工作中表现出来的水平相称或相符的薪水。管理者认为，理吉医院的员工对医院的薪金体系还是很满意的，因为很少听到员工抱怨什么。然而，当人力资源部经理马丁在回顾这些年来医院员工的离职人数时，发现实际上医院的医疗师中存在着异常高的流动率。马丁决定对此现象进行调查，找出其原因，他发现本医院的薪酬体系存在一些问题。医疗师在医院薪酬体系的薪金等级中属于第八级，医院对第八级岗位的付薪范围是：1750～2250美元。而马丁的调查也发现，其主要竞争对手 Q医院时其医疗师支付的薪水是 2100～2700美元。显然对医疗师的薪酬是存在问题的。于是，马丁决定召开一次会议来讨论应对的办法。出席会议的有主管人力资源管理工作的副总裁皮特森和其助手李克。李克建议医院将医疗师的工作级别升至第十级，以保证医院对医疗师的支付薪资水平能与竞争时手的医院付薪水平相当，但皮特森对李克的提议表示怀疑，他认为这样的变动会破坏理吉医院工作评估的可信度，并可能导致员工士气问题，特别是对那些薪金在第八级以上的岗位工作的员工们。理吉医院遇到的薪酬问题在其他的组织也有可能存在，人力资源管理副总裁皮特森的说法是否成立，应该如何来设计员工的薪酬水平？在设计中要考虑哪些因素？如何解决理吉医院因薪酬所带来的人员流动问题，本章将通过薪酬问题的研究来解决案例中或其他企业中所遇到的类似问题。薪酬管理是人力资源管理活动中的重要一环。薪酬体系设计是否合理、公平，是否能吸引优秀员工等，都是薪酬管理所需解决的问题。本章将对薪酬管理的基本问题、薪酬制度的决定因素、企业工资制度的设计、奖励性薪酬制度和福利制度的设计，以及薪酬制度评价等进行介绍。第一节薪酬管理概述薪酬管理是企业为实现其目标，由人力资源部负责、其他职能部门参与的、涉及薪酬系统的一切管理工作，也是制定出吸引人才、留住人才、鼓舞士气的薪酬体系的过程，它是保证企业生产经营正常运行的必要条件。一、薪酬内涵与外涵的确定（一）薪酬与工资的区别与联系要严格区分薪酬与工资的内涵与外涵间的差异比较困难。薪酬是个舶来品，从国外引入，多在外资企业中采用。国内有些学者为避免薪酬与工资的歧义，将两者合二为一，用“薪资”代替薪酬与工资，从而巧妙地避免了两者区别的困难。有的学者认为薪酬是工资的子集，有的则认为工资是薪酬的子集。应该说无论从内容上还是从对象上，两者有许多相同点，在许多地方可以混用。但从习惯上说，两者在使用的场合和使用的对象上又存有一定的区别。政治经济学教科书中认为，工资是劳动力的价值或价格的转化形式，这是对工资的抽象化的分析。而一般的经济学书中认为，薪酬一般指员工实际拿到的或雇主支付的劳动报酬，它是人们对工资的一种形象化的称谓。从字面含义看，薪酬是名词化的动词，含有薪水、酬劳、酬谢之意，这样就更容易与激励机制联系起来，给管理者以发挥的余地。而工资是名词，往往与生活费用相联系，似乎是必然的分配结果，是企业应该付给的，管理者没有发挥的余地。在我国，习惯用工资一词来涵盖企业、机关、学校、社会团体等各种单位的的劳动者报酬，宏、微观都适用。而一些企业为了以示区别，愿意采用薪酬，用以特指员工的劳动报酬，只在微观层次使用。因此，薪酬是指企业对员工给企业所作出的贡献，包括其绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造等所付给的相应报酬或答谢。它是员工从事所需要的劳动而得到的货币或非货币形式的补偿。（二）薪酬与福利的区别与联系薪酬一般是个人或团体与劳动者或劳动者群体的劳动量相联系的劳动报酬，无论是以现金支付还是以非现主支付，它都有很强的目的性。而福利是不与劳动者的个别劳动量或群体劳动量相联系的。每人人都有权利享受。而且具有重复性与终身性的特点，如企业的游泳池，如果个人爱好，则可以常年享用，没有限制。薪酬与福利虽然有明显的区别，但两者的界限有时也比较模糊，而且两者可以用互转化。如我国计划经济条件下，员工的住房一直是作为一项福利分配给大家的，它不与个人劳动量挂钩，只要达到一定年限，每个人都能获得一套住房。但实现市场经济体制后，随着住房的商品化、货币化，住房福利己逐步向工资转化，福利分房逐步被取消。从薪酬与福利的功能上看，随着工资收入水平的逐步提高，温饱问题已不是大部分员工面临的首要问题，追求闲暇和提高生活质量逐步成为员工关注的焦点，因此，福利非货币报酬的内容及所占的比重开始逐步提高。美国薪酬管理专家乔奇认为，薪酬是指员工从企业所得到的金钱和各种形式的服务和福利，它作为企业给员工的劳动回报的一部分是劳动者应得的劳动报酬。事实上，薪酬是一个比较宽泛的概念。因此，本章所指的薪酬包含了企业付给员工的工资、奖金或奖励、福利等多种形式的报酬。二、薪酬的构成在我国，传统上把一次性支付的报酬称为“酬”，以年计付的劳动报酬称为 “薪”（如薪金、薪水等），而把以月、日、小时等较小时间单位计付的劳动报酬称为“工资”，它是企业薪酬的主要形式。是企业依据国家的法律规定和劳动合同，以货币形式直接支付给雇员的劳动报酬。薪酬：员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。薪酬的构成：薪酬主要由以下几部分构成：基本薪酬，奖励薪酬（奖金），附加薪酬（津贴）、补贴薪酬、红利、酬金和福利。奖金、津贴、补贴、红利和酬金是与基本薪酬相对应的薪酬，称为辅助薪酬；基本薪酬和辅助薪酬组成直接薪酬（经济报酬）；福利则是间接薪酬（包括经济报酬和非经济报酬），由于薪酬涵盖了红利、酬金和福利，使薪酬的内涵和外延都得到了进一步扩大。（一）基本薪酬基本薪酬是以一定的货币定期支付给员工的劳动报酬，以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任大小及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额或工作时间进行支付，基本薪酬是员工劳动收入的主体部分，也是确定其他劳动报酬和福利待遇的基础。通常基本薪酬由基本工资、年功工资、职位工资、技能工资等几个部分组成。狭义的工资：指基本工资或标准工资。广义的工资：包括基本工资，奖金、津贴、补贴、劳动分红等。确定组织员工的基本薪酬有两种常用的办法：一是，绝对量法，对全体员工不分等级，发放相同的基本薪酬数额；二是，相对量法，按照不同的薪酬等级和相同的比例确定基本薪酬总额，根据标准薪酬确定每个员工的基本薪酬数额。一般情况下，组织多采用相对量法。基本薪酬的特点： 1、常规性。基本薪酬是劳动者在法定工作时间内和正常条件下所完成劳动的报酬，一般情况下员工都能得到基本薪酬。 2、稳定性。员工的基本薪酬数额以组织所确定的基本薪酬标准为依据，因为等级标准在一定时期内的相对稳定，员工的基本薪酬数额也保持相对稳定，因此，又被称为“不变薪酬”。 3、基准性。所谓基准性具有两层含义：一是基本薪酬是辅助薪酬的计算基准，辅助薪酬的数额、比例及其变动以基本薪酬为基础；二是为保证员工的基本生活需要，国家对组织基本薪酬的最低限额作出强制性的规定。所以，基本薪酬也称标准薪酬。 4、综合性。与辅助薪酬相比，基本薪酬能较全面地反映薪酬的各项职能，其他薪酬形式通常侧重于某一方面职能。（二）辅助薪酬与基本薪酬相对应的是辅助薪酬，具体分为奖金、津贴、补贴以及分红等形式。在辅助薪酬中，又以奖金、津贴为主要形式。奖金是根据员工超额完成任务或以优异的工作绩效而计付的薪酬，鼓励员工提高劳动生产率，也可称为效率薪酬。津贴是为了补偿和鼓励员工在恶劣的工作环境下劳动而计付的薪酬，有利于吸引劳动者到脏、苦、险、累的岗位上工作。辅助薪酬的特点：与基本薪酬相比，各种辅助薪酬形式有两个共同的特点： 1、在薪酬中处于辅助地位，对基本薪酬起补充作用。基本薪酬具有相对稳定性和固定性的特点，它不能及时反映劳动者的实际劳动数量及质量的变化，需要辅助薪酬作为基本薪酬的补充形式发挥调节功能。 2、形式灵活多样，数额不固定，为薪酬中的浮动部分。辅助薪酬有多种形式，最主要的有奖金、津贴、补贴和加班费等。其中，奖金、津贴等和组织效益与劳动者个人的能力及付出有直接关系。不同的组织员工和同组织中的不同员工之间，薪酬水平的差异非常大。（三）福利福利是指组织为了吸引或维持骨干员工而支付的作为基本薪酬补充的若干项目，给予员工的各种形式的待遇，如住房、用车、带薪休假、节假日工资、工作午餐、医疗保健等等。福利的特点： 1、福利是货币工资的重要补充，是集体激励的一种形式。组织可以通过福利与员工沟通，传达组织对员工的重视、关爱，增加凝聚力，稳定员工队伍，吸引优秀员工。 2、福利兼有避税功能。根据经验，当工资水平提高到一定程度，组织和员工对福利的认可程度会提高，因为高薪避税的心理会使员工乐于适度接受这种形式的报酬。 3、福利分配以员工的贡献为前提。福利一般不与个人业绩直接挂钩，而以为组织做出贡献为前提，成功的福利政策应该让员工领悟到，福利不等同大锅饭，要靠自己努力争取。 4、福利具有选择性。福利与基本薪酬和辅助薪酬的区别在于，福利可以给员工一定选择的余地，还可以让员工参与自身福利的设计，起到充分调动员工积极性的作用。 5、福利具有动态性。福利项目应是动态的，随着员工的需求变化不断改变，随着组织竞争策略的变化，福利政策也相应的随之调整。三、薪酬的职能下面，从企业和员工两个角度考察企业薪酬的职能。 1、雇佣方的职能（1）增值职能。工资是用来购买劳动力所支付的人工成本，是用来交换劳动者活劳动的一种手段。工资投入可以为投资者带来预期的大于成本的收益，是雇主雇佣劳动者对活劳动（人力资源要素）进行投资的动力所在。（2）激励职能。激励职能是工资的核心职能之一。通过高薪酬，可以吸引和留住企业所需要的人才，激励员工工作绩效的提高。（3）配置职能。通过报酬机制，可以将组织目标和管理者意图传递给员工，促使员工的个人行为与组织行为的融合；也可以通过薪酬结构的变动，调节各生产环节的人力资源流动，实现企业内部各种资源的有效配置。（4）竞争职能。企业薪酬水平是企业实力的体现，企业为了获得在劳动力市场上的竞争优势，就要保持高于其他企业的薪资水平，以吸引企业所需要的人才资源。（5）导向职能。管理者可以将企业的政策、目标、计划和意图，通过薪酬计划和薪酬政策表达出来，因此，薪酬不仅是对企业当前管理的有效工具，也是未来管理的导向器。 2、被雇佣方的职能（1）满足生活需求，劳动者通过劳动力的出卖换取劳动报酬，工资是企业员工获取生活费用、保障物质生活的主要来源。（2）满足保障需求。合理的工资制度和工资水平可以使员工有一种安全感和对预期风险的心理保障意识，从而增强对企业的信任感和归属感。（3）满足精神需求。薪酬收入是员工工作业绩的显示器，它反映了员工的专业水平和工作能力，表明了员工在企业组织中的相对地位和作用。薪酬也是一种职位晋升和事业成功的信号，员工薪酬的提高，可使员工产生成就感和满足感，激发更大的工作热情。四、薪酬管理的原则与政策（一）薪酬管理的原则如上所述，企业要发挥薪酬的重要职能，采取有效的薪酬管理，其薪酬制度应具备公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性等原则。 1、公平性薪酬管理要公平，这是最主要的原则。这里的公平性包括三个层次：外部公平性、内部公平性、个人公平性。（1）外部公平性，即指企业的薪酬应与同行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的薪酬达到基本一致。它强调的是本企业薪酬水平与其他组织的薪酬水平比较时的竞争力，关注企业之间薪酬水干的相对高低。在考虑企业的薪酬制度时，无论如何都应考虑企业本身的环境和经营目标及企业文化的影响，其目的是为了吸引和留住最优秀的员工。（2）内部公平性，即指同一企业内部中不同岗位所获得薪酬应正比于各自的贡献。它强调的是一个企业内部不同工作之间、不同技能水平之间的薪酬水平应相互协调，这意味着组织内的报酬水平相对高低应以工作的内容为基础或是以工作所需要的技能复杂程度为基础，根据工作对组织整体目标实现的相对贡献为基础，对事不对人。（3）个人公平性，即指同一企业中相同工作的人获得的薪酬间的比较。要使员工认识到，人人平等，只要在相同职务上，做出相同的业绩，都将获得相同的报酬。具体地讲，就是员工报酬水平因相关因素产生的差异应合理，如个人绩效差、承担相同工作或同技能员工的资历差异等。根据行为科学与美国学者亚当斯的公平理论，员工的工作态度不仅受绝对报酬的影响，也受相对报酬（即本人收入与他人收入的比较）的影响。员工所得报酬是否能够满足家庭的生活需要，是否与本人的社会地位相适应（报酬量决定消费能力，而消费能力在一定程度上是社会地位高低的象征）等，会影响员工的工作情绪，员工会自觉不自觉地将本人的劳动与所得同他人的劳动与所得进行比较，也会把自己现在的劳动量与所得报酬同过去的同等劳动量所得的报酬进行比较。如果发现自己的劳动与报酬比例与他人的比例相等或略高，或自己现在的比例与过去的比例相等或略高，便认为是正常的，理所当然的，因而心情舒畅，情绪稳定，工作积极。如果发现本人的劳动与报酬的比例低于他人的比例或自己现在的比例低于过去的比例，就会产生不公平感，觉得不合理，因而就可能发泄不满，制造紧张的人际关系，消极怠工等。因此，薪酬分配一定要公平合理。所谓的公平合理就是从现象上看，员工所担任的工作和他对所在单位及社会的贡献与其报酬大致相当，员工的工作与报酬的比例同他人的工作与报酬的比例大致相当。所有这些问题，员工都会从自己切身体会中得到是否公平合理的认识。 2、竞争性竞争性是指企业的薪酬要能在社会上或人才市场上具有吸引人才的作用，能够战胜其他企业，招聘到所需要的人才。企业可根据自己的薪酬战略、财力水平、所需人才可获得性的高低、所想留住人才的市场价格等具体条件决定到底给员工何种市场水平的薪酬；但要具有竞争力，企业的薪酬水平至少不应低于市场平均水平。一般说来，在同行业中处于领先水平的企业，其薪酬水平也处于领先水平。另外，一些企业也可以采用“市场相平衡”的薪酬策略。同时，企业的薪酬战略还必须与企业的发展阶段相适应。 3、激励性激励性是指薪酬系统对员工要有强烈的激励作用。在企业内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现按劳分配的原则。在国有企业中，尤其要克服过去那种平均主义“大锅饭”的现象，根据职位对企业的重要性程度，根据员工个人绩效，在员工收入上适当拉开差距。 4、经济性一般来说，薪酬系统要具有竞争性与激励性，使员工感到安全，但也应该接受成本控制，也就是在成本许可的范围内制定薪酬，因此，它不能不受经济性的制约。而且企业薪酬系统的各个方面都要平衡，基本工资、奖金或奖励、津贴与福利的结构都要注意经济性的原则。 5、合法性企业薪酬制度必须符合我国党和政府的政策与法规。例如我国劳动法中，有许多有关薪酬方面的法律条文，它应作为企业在制定薪酬制度时的依据。根据《中华人民共和国劳动法》第五十条规定：工资应以法定货币支付，不得以实物及有价证券替代；工资必须按月支付，实行周、日、小时工资的可按周、日、小时支付工资；工资的支付对象是劳动者本人。另外，国家还有关于员工的所得税比例；工厂安全卫生规定；女职工的特殊保护；员工的退休、养老、医疗保险等规定，也是企业薪酬制度的根据。（二）薪酬政策企业薪酬政策要围绕其经营目标及战略，综合各种因素作出决策。薪酬政策可分为： 1、外部薪资政策外部薪资政策制定的目标是加大企业的竞争力。在激烈的市场竞争中，人才的竞争是关键，而依靠高薪吸引人才是企业普遍实施的战略之一，对企业而言，没有薪资优势，无法吸引高质量的人才，还会导致已获得人才的流失；而如果工资率过高，又会面临加大成本预算、价格上涨、延期支付等问题。因此，选择什么样的工资率和工资支付方式，是企业外部薪资政策关注的焦点。企业外部薪资政策主要是处理企业与外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪资作为提高外部竞争力的一个有效手段。在制定工资水平时，可以不把工资作为一种人工成本投入，而作为一种对人力资源，乃至企业的战略投资。由此决定了有三种薪资水平的对策模式。（1）领先对策，即在同行业或同地区市场上保持优势工资水平；（2）中等对策，即在同行业或同地区市场上保持中等工资水平；（3）滞后对策，即在同行业或同地区市场上保持较低工资水平。至于企业选择哪一种薪资政策模式，视企业的性质和现状而决定。 2、内部薪资政策企业内部薪资政策的重点是如何增加薪资效率和激励员工。概括而言，就是处理好企业内部的公平与效率的关系。付给员工的报酬是企业成本的主要组成部分，在总投入一定的情况下，人工成本的降低，意味着收益的增加，这是不言而喻的事。但是一味地降低人工成本，并不一定能够为企业带来更大的效益，因为人力资源是一种特殊的企业资源，它的内在价值外在于对企业的贡献之上。要实现这一点，就要设法将企业的经营目标通过薪资管理，落实在员工的行为上。企业内部薪资政策有两项任务：其一，促进企业薪资结构的合理性。具体而言，就是使企业的薪资等级、级差以及薪资在岗位和职务之间的分布趋于合理，体现公平付薪的原则。其二，促进员工薪资结构的有效性，即使各薪资要素之间的配置有效，体现了按照贡献大小支付劳动报酬的原则，组织能否留住和激励员工，很大程度上是通过企业内部的报酬机制和报酬结构实现的，合理而公平的薪资结构，是报酬机制的核心，也是企业制定薪资政策的基准线。具体包括以下几个方面：一是，薪酬成本投入政策。二是，工资制度的选择，如企业是采取稳定员工收入的策略，还是激励员工绩效的政策，前者多与等级和岗位工资结合，后者多与绩效工资制结合。三是，工资结构和工资水平的确定，如企业是采取向高额工资倾斜的工资结构还是向低额工资倾斜的工资结构？前者将加大高薪人员的比例，提高其薪酬水平；后者要缩减高薪人员比例，降低其薪酬水平。因此，薪酬政策是企业管理者审时度势的结果，决策正确，企业薪酬机制就会充分发挥作用薪酬运行就会通畅、高效。具体见教材 P223页。五、影响企业薪酬政策的主要因素所谓企业薪酬政策，就是管理者对薪酬管理运行的目标、任务、途径和手段的选择，也称薪酬组合方案。它是企业对员工劳动报酬所采取的方针或策略。企业薪酬政策的制定必须考虑到企业外部与内部的各种影响因素。（一）外部影响因素影响薪酬政策的外部因素，主要包括经济发展状况与劳动生产率、劳动力市场的情况、政府的政策调节、物价变动、地区的生活水平、行业薪酬水平的变化等。 1、劳动力市场的供需状况。劳动力市场上的供求状况的变化，决定企业对员工成本的投入，从而影响企业员工薪酬水平的变化。当市场上对企业产品的需求增加时，导致企业扩大市场规模，使劳动力需求增加，此时企业为招到数量足够、质量合格的劳动力，将提高工资水平；当产品需求下降，在其他条件不变的情况下，企业将会降低工资，停止招收新的员工，甚至对原有员工进行裁减；当其他行业或本行业企业的薪资水平上升时，会导致本行业、本企业劳动供给数量的减少。本企业为招募到一定数量、质量的劳动力，将会提高薪资水平；反之，将会降低本企业员工的薪资水平。总之，劳动力供求对薪资水平的影响，可以归纳为如果社会上可供企业使用的劳动力大于企业需求时，则企业的薪酬水平相应会降低；反之，企业的薪酬水平相应会提高。 2、政府的政策调节。在市场经济条件下，政府对企业薪资水平的干预，主要表现为以培育、发展和完善劳动力市场为中心，用宏观经济政策调节劳动力供求关系，引导市场。政府对企业员工的薪酬水平的干预包括直接调节与间接调节。直接调节是政府通过立法来规范企业的分配行为，从而直接调节企业的薪酬水平。例如美国的最低工资保障、工资支付保障、一般工作条件立法、反歧视性工资法、社会保障等。我国：1994年由全国人大常委会通过，并从 1995年 1 月 1日开始实施的《中华人民共和国劳动法》劳动部于 1993年下发的《企业最低工资制度》，1994年下发的《关于实施最低工资保障制度的通知》，并印发的《工资支付暂行规定》等等。间接调节是指政府不是专门调节薪酬变动，而是用于调节其他经济行为和社会行为的政策，从而对企业薪酬水平产生的影响，如财政政策、价格政策以及产业政策等。 3、经济发展状况与劳动生产率。经济发展水平和劳动生产率是企业薪酬水平的重要因素。一般来说，当地的经济发展处在一个较高水平，其劳动生产率高时，企业员工的薪酬会较高；反之，企业员工的薪酬会较低。在我国，目前经济发达的地区与经济不发达的地区之间的薪酬之间就存在差距。如我国的沿海地区经济发展水平较高，大城市经济发展水平较高，因此，这些地区企业员工的薪酬较高。我国的劳动力价格在不同地区有所不同，这是由于各地的消费水平、劳动力结构、劳动生产率等因素不同引起的。 4、物价变动。由于薪酬系统与员工的生活息息相关，物价变动会直接影响员工生活消费品价格的变动，会直接影响雇员的薪酬水平。在货币薪酬水平不变，或变动幅度小于价格上涨的情况下，会导致员工实际薪酬水平下降；反之，会引起员工薪酬水平的上升。一般来说，在生活必需品价格普遍上涨的情况下，企业必须加薪，以保证员工的基本生活需要与企业的生产经营不受影响。 5、地区的生活水平。企业所在地区的生话水平从两个层面影响企业的薪酬政策。一方面，生活水平高了，员工对个人生活的期望也高，对企业薪酬水平的压力就大；另一方面，生活水平高也可能意味着物价指数持续上涨，为了保持员工生活水平不降低或购买力不下降，企业会给员工增加薪酬。 6、行业薪酬水平的变化。行业薪酬水平的变化主要取决于行业产品的市场需求和行业生产率两大因素。当产品需求上升时，薪酬水平可有所提高；当行业劳动生产率上升时，薪酬水平也可以在企业效益上升的范围之内按比例提高。由于历史原因和现实需要，各行业的员工对报酬的期望是不同的，因此，也影响了企业的报酬系统。例如，金融行业、信息行业等员工对报酬的期望较高，而纺织行业、环卫行业等员工对报酬的期望较低。案例透视美国航空公司的双轨工资结构新建的航空公司每收入 1美元仅付给其雇员 20～25美分，而美国航空公司则付给其雇员 39美分。为了在今后 10年中使劳动力成本下降到每元收入 30美分，美国航空公司制定了双轨工资方案。该方案是这样设计的：未来雇员的工资将低于同工种现职雇员的工资。基于出生率猛增而导致劳动力过剩的现状和所谓未出生的工人不会抱怨的观点，这种削减计划是很容易实行的。只不过削减的多少与快慢取决于公司雇员的流动速度。在美国航空公司，从看门人到机长，几乎每种职务的新雇员的工资都降低了。现在，新驾驶员的工资（不包括福利）为每年万美元而不是万美元；资历最深的、具有 12年飞行经验的驾驶员最高可得年薪万美元而不是 11万美元；空中服务人员的平均工资在每年万美元到万美元之间，而在双轨工资制通过之前则是每年万美元到万美元。因此，除了行李管理员和机械师外，多数新雇员都不再可能通过努力达到老雇员的最高工资水平。为了得到雇员们对双轨工资制的认可，美国航空公司为其现职雇员提供了人寿保险。汽车工业、钢铁工业和电子工业的竞争来自国外，而民航业的情况则不同，对原已建立的老航空公司来说竞争来自本国那些在反垄断潮流中问世的新兴航空公司。在反垄断出现之前，给驾驶员、空中服务人员、机械师和其他人员慷慨地提升工资所造成的负担可以简单地转嫁到乘客头上，而现也只要那些老的航空公司还打算继续开航，就不得不设法通过协商使高入云端的工资降下来。（二）内部影响因素影响薪酬政策的内部因素也很多，主要有以下几种： 1、企业的发展阶段。企业的发展阶段不同，其经营战略不同，企业的赢利能力也不同，因此企业的薪酬战略也不同，企业薪酬战略应与企业战略相适应。表 8-1解释了如何将薪酬战略与企业不同经营战略匹配表 8-1 薪酬战略与发展的关系组织特征薪酬战略与发展阶段的关系初创阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段经营战略以投资促发展以投资促发展保持利润与保护市场收获利润并发展新领域投资风险水平高中低中～高薪酬战略个人激励个人-集体激励个人-集体激励奖励成本控制短期激励股票奖励现金奖励利润分享、现金奖励长期激励股票期权（全面参与）股票期权（有限参与）股票购买基本工资低于市场水平等于市场水平大于或等于市场水平低于或等于市场水平福利低于市场水平低于市场水平大于或等于市场水平低于或等于市场水平 2、企业的管理哲学、企业文化企业管理的哲学，特别是分配哲学，往往会对薪酬水平的确定起到非常重要的作用。在偏向于用物质刺激的企业文化民企业倾向于用较高的货币薪酬刺激员工的工作热情；而在偏向于精神激励的企业文化下，企业用适中的薪酬就能起到相同的激励效果。 3、企业的支付能力。在企业中，员工薪酬水平受制于公司的利润与其他的财务资源，而企业的支付能力取决于员工的生产率，企业经济效益的好坏直接决定了员工个人收入水平。薪酬是劳动力的价格和价值的表现形式，它和其他劳动要素成本的价格一样，随着企业效益而变动，企业薪酬中的非货币薪酬部分与企业效益的联系更为密切。在一些处于迅速成长阶段的企业中，经营战略是以投资促进公司成长。为了与经营战略保持一致，薪酬战略应该刺激形成一个有创业型的管理群体。因此，企业应该着重使高额薪酬与高中等程度的刺激和鼓励相结合（风险越大，薪酬越高）。在处于成熟阶段的企业中，经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标，所以，薪酬策略应是奖励市场为主。要做到这一点，则应使平均薪酬水平与中等程度的刺激和鼓励以及标准福利水平相结合。在处于衰退阶段的企业中，最恰当的战略是获得利润并向别处投资。要实现这样一种战略目标，就必须使标准福利与低于中等水平工资相结合，并使适当的刺激和奖励直接与成本控制联系在一起。 4、工作的“劳动”价值。工资是劳动的报酬。若要确定劳动者工资收入的多少首先要计量劳动者的劳动数量和质量。因此，劳动的量化是薪酬方案设计者首先要解决的问题。长期以来，国有企业按劳分配没有能够真正贯彻执行，重要的原因之一就是没有找到能够比较准确地衡量劳动量的标准。不同的劳动者，在相同劳动时间内的劳动，不仅有数量的差异，还有质量的不同。若要按劳分配，就必须把各种各样不同质量的劳动转化为可以相互比较和衡量的劳动，首先要“统一”度量。对不同的劳动进行量化，就要找出各种具体劳动的共性。从劳动力的劳动耗费上看，存在劳动者潜在的劳动和实际的劳动之间的差异。潜在劳动表现在劳动者的工作经历、专业知识水平和技能水平、文化学识水平，以及从事工作岗位要求、劳动强度与工作责任等不同。实际的劳动是劳动者个人经过一段时间的实践，在实际工作中所表现的劳动态度、劳动效率、劳动技能、组织协调能力以及工作对公司的影响程度等。工作需要的“劳动”价值不同，其薪酬水平也不同。一般来说，工作需要员工的学历较高时，工资也较高，主要因学历越高，员工自身的投资也越大；员工的工龄越长，工资也越高，福利也越好，主要因为工龄长意味着对企业的贡献多；员工的能力主要从绩效中反映出来。因此，员工的能力越强，员工的绩效也越高，其报酬也应该越高。工种与企业内部人力资源市场有关，不同工种，其报酬系统也是不同的。 5、经营层领导的态度。薪酬管理策略的选择与设计在很大程度上是由企业领导的态度决定的。在公司制企业中一般要经过董事会审定，在工厂制企业中要经过厂级领导的审定和认可。因此，他们对整个形势的判断与理解，高层领导对于薪酬问题的理解和重视程度及对于保持和提高士气、吸引高质量的员工、降低离职率、改善员工的生产水平的种种愿望，以及对员工本身的认识及态度等，都会对企业的薪酬水平和薪酬策略产生影响。例如，有的企业推崇个人主义，因此薪酬差别很大；有的企业提倡集体合作主义，因此薪酬差别较小；有的企业提倡冒险，因此工资很高，但福利较差；有的企业提倡安全、稳定，因此工资较低，但福利较好。总之，决定企业问和企业内部劳动者之间薪酬水平以及变动的因素很多，但起决定因素的还是企业的内部因素。案例透视工作 10分钟获得 12小时工资的“跳蚤” 核工业每年都要招聘成百名“跳蚤”来修理国家电站陈旧的内部结构。在那里，空气中的放射性极强，以至于跳蚤们逗留的时间不能超过 10分钟，否则，用他们的专业术语来说就会被“烧掉”。作为这 10分钟工作的报酬，他们可以获得 12个小时的工资。通常，眺蚤们都是些没有多少技术或者在到处没有工作指望的人。他们在得不到任何工会支持，没有健康保险或工作保障的情况下，不得不钻进核动力发电厂。修理工作不得不经常在充满腐蚀物或水管漏出物的环境中进行，而且，在整个过程中，工作速度虽然可以降低，但不能完全停下来。其风险何在？根据核动力管理委员会的估计，如果 1万名工人中的每一个人都在 5000毫雷姆放射性射线（大约 250胸透调射线当量）中暴露一年，他们中间有 3～8个人最终将死于由这种暴露引起的癌症。如果他们在这种剂量的射线中暴露 30年，他们中间将有 5%的人死于癌症。这种工作系统使跳蚤们感到满足，因它有助于他们在短时间内完成大量的工作。一位跳蚤曾说过：“我想我去年受到 4000毫雷姆放射线的照射，我喜欢一直工作到自己生命的尽头。如果你没有工作到你生命的终点，那就是在浪费自己的生命。” 金钱对于跳蚤们在一个指定的工作中吸收所允许的最大剂量的放射线具有一种特殊的刺激。每当在作业中“烧掉”一次，他们都可以得到一笔几百美元额外补贴。在两次作业之间，他们要完成一组医疗记录、安全检查和心理学评价。“他们不希望有人在核反应器中发疯，把东西搞乱。”一位跳蚤这样说，“但是，做这种工作，你不能不有一点儿发疯，只是不能疯得大厉害了。” 危险程度高的工作报酬丰厚，这是吸引那些愿意冒风险的人所必需的。以上我们所讨论的因素对决定报酬水平都有着极为重要的影响。此外，政府立法也起着同样重要的作用。案例透视 M＆M／Mare公司是一家著名的糖果和宠物食品生产公司。这家公司重视不断改进服务质量、思想交流，以及诚实地评价和奖励员工的贡献和工作小组的贡献。它强调考勤制度的一视同仁，并把考勤情况与报酬联系起来，准时上班的奖金为基本工资的 10%。工作报酬与人员任用相互强化，鼓励经理人员和员工主动掌握多方面的业务经验。该公司的报酬水平高于 90%的其他公司的可比工作，并为表现优良的员工提供高度的就业保障。任何业务部门的副总经理都得到相同的报酬。因此经理人员很容易在人力资源经理和生产经理等不同的部门之间进行调动。（三）公平理论公平理论认为，每个人更关心的不是他们实际得到的绝对报酬，而是与他人相比的相对报酬。一旦认为不公平（其公平的标准见表 8-2）时，他们就会采取相应的行动、如：使得他人的付出和所得比发生变化：使自己的付出和所得比发生变化；不努力工作；辞去现有工作等。所以，为提高公平度，在计时工资制下，管理者要注意劳动生产率高的员工所获得的报酬应该适当高一些；在计件工资制下，产品质量高的员工的薪酬应当相对高一些，这样才能更好地激励员工，提高绩效。表 8-2 公平的标准察觉得到的比率比较雇员的评价 A所得／A付出＜B所得／B 付出不公平——报酬过低 A所得／A付出＝B所得／B 付出公平——报酬相等 A所得／A付出＞B所得/B付出不公平——报酬过高案例透视海尔“巧玩斜坡球” 众所周知，海尔集团己成为中国现代企业经营成功的一个典范。成功的关键在于用人、留人，而如何用好人、留住人呢？关键又在于企业的用人机制和激励机制的完善。对此，海尔集团提出了著名的“斜坡球理论”。海尔从斜坡上滚动的 6小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发展的规律——斜坡球发展理论，也成为海尔发展定律。斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。促使一个员工实现自己的目标及前景有两个动力：内在动力是个人素质的提高，这是根本；球体外在动力是企业的激励机制，是外部的推动力。同时，也存在两种阻力。内在阻力是员工的惰性，外在阻力是发展中的困难。员工施展才华的舞台取决于两个方面：球体半径——员工的能力；球体的弹性——员工活力的发挥程度。企业发展规模越大，商场竞争越激烈，斜坡的角度越大，人才的竞争越激烈，对人才的素质要求就越高。企业根据员工不同层次的需求，如适应服从、充分参与、自我实现等，分别给予不同的动力——激励机制（如员工升迁，就有管理职务、专业职务、技术职务、技能职务等）。这一理念已成为企业发展的动力。不进则退，作为企业成员工只有不断提高自己的素质，克服阻力和惰性，才能发展自我、实现自我；否则，只能滑落和淘汰。根据斜坡球体发展理念，海尔在用人方面的做法是变“相马”为“赛马”。相马，是将命运交给别人，而赛马则是将命运掌握在自己手中。具体来说斜坡球体理论表现在以下几个方面： “三工”并存，动态转换。三工即优秀工人、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是，干得好或试用人员。这种做法有效解决了铁饭碗的问题，使企业不断激发出新的活力。同时时在岗干部进行控制。海尔对干部每月进行考评，考评档次分表扬与批讯表扬得一分，批评减一分，年底两者相抵，达到负三分的就要淘汰。制定制度使干部在多个岗位间轮换、全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。实行定额淘汰。即每年必须有一定数量的人员被淘汰，以保持企业的活力。海尔的原则是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这是企业持续发展的秘诀。富有特色的分配制度。薪酬是重要的调节杠杆，起着重要的导向作用。海尔的薪酬原则是，对内具有公平性，对外具有竞争性。高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在分配中得到体现。员工的薪酬体系不仅是单纯的货币工资，还包括住房、排忧解难等其他隐性收入，海尔十分重视精神激励。物质激励绝非惟一的手段，而如何不陷入这个误区、不断开发员工的潜能，是企业高速发展的关键。海尔不断探索各种精神激励措施，如以员工名字命名的小发明（“启明焊枪”、“云燕镜子”、“召银扳手” 等）、招标公关、设立荣誉奖励（最高奖为“海尔奖”，这是对人才最权威的奖励，由总裁签发）、开展全员性合理化建议活动（专门设立了“合理化建议奖” ）等等，以此来激发员工的工作责任感和创造力。强化培训，创造机会。海尔为各类人员设计了不同的升迁途径，使员工一进入企业就知道该向哪个方向发展，怎样才能获得成功。为此，海尔为员工创造各种学习机会，进行以市场为目标的各种形式的培训，以提升员工的能力和素质。激励是管理者需要掌握的最重要的、最具有挑战性的技能，实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作。实现组织目标的过程。在组织中，人的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足其需要。激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标的关系，从而产生努力工作的内在压力，勤奋工作。了解员工的需要是一切激励措施的前提。不同类型的员工，其主导性的需要是不一样的，处于不同的层次。一般来说，高技术人才大多是成就和成长需要占主导地位。对不同层次的需要，企业提供不同的满足方式，对成就和成长需要占主导地位的人，要从提供培训和发展机会人手；而对于尊重需要，则要提供认可、赞赏等满足方式。二是，为员工设立明确的可达到的目标，将目标管理落到实处。员工应该明确地被告知，企业对他的期望是什么，他要怎样才能获得成功，什么样的情况下他会受到奖励，什么样的情况下他会受到批评和处罚，他应该向什么方向发展才符合企业的需要。三是，将绩效与工资、报酬联系起来并确保报酬公平合理，对外具有竞争力。定期对员工的绩效进行考评，考评标准公开，让每个员工都知道自己好在哪里，不足在哪里。引导员工向更高层次的需求发展，重视精神奖励的作用，海尔集团的经验值得借鉴。案例透视总部设在荷兰的 SHV控股公司，在世界 20多个国家里雇佣着万名员工，经营着液化器以及几十家马卡罗自助商店。其总经理保罗·范特内尔·范·弗利辛根的作风是：要员工们感到自由，可以随意使劲关门，可以在情绪冲动时骂人、特别是可以放声大笑。他的激励当然还包括物质上的。一次，他邀请了 120名经理及其配偶免费乘坐“东方快车”在欧洲做为期三天的旅行。第二节工资制度工资制度是企业薪酬管理的重要内容。工资制度的设计和实施也是企业人力资源管理中最复杂、涉及因素众多的工作。这里我们将以工作导向为基础，介绍工资制度设计的具体操作过程及主要方法。一、工资制度设计的过程工资是员工劳动报酬的主要部分，其设计基本过程如图 8-1所示。图 8-1 工资制度设计过程示意图具体的过程步骤具体的工作方法制定本企业的付酬原则拟订企业文化及策略等工作分析编写工作说明与工作规格工作评价确定付酬因素及选择评价方法薪资调查及数据收集地区及行业调查及数据收集薪资结构设计确定和绘出薪资结构线薪资分级及定薪工资范围及数值的确定薪资制度的执行控制与调整竞争力与成本控制生产指数调整等（一）确定付酬原则，拟定付酬策略工资支付原则的确定也是企业文化的重要内容，是工资制度设计的前提。这需要对员工的人生观的正确认识，对职工总体价值的评价，对管理者及高级专业人才所起作用的正确估计等；企业对员工福利承担有义务，真正实现了按贡献分配才是现阶段的最大公平道德观，以及由此产生的有关工资分配的政策与策略，如工资拉开差距的分寸差距标准、工资、奖励与福利费用的分配比例等。企业应确定付酬原则，拟订有关付酬策略。（二）工作分析工作分析是工资制度建立的依据。工作分析是采用一定技术方法，全面调查和分析组织中各种工作任务、职能责任等情况，在此基础上对各种工作性质及其特征进行描述，并对担任工作所需具备的资格条件进行规定，形成所有职务的说明与规定等文件。（三）工作评价工作评价是工资制度设计的关键与核心内容即建立企业工作结构。它可以评定企业中每个工作的相对价值，由此作为工资等级评定和工资分配的依据。工作评估的目的就是要将工作岗位的劳动价值、劳动者的劳动贡献与工资报酬三者有机地结合起来，通过对职务劳动价值的量的比较，来确定企业的工资结构，以达到薪资的内部公平性。（四）薪资调查及数据收集为了使公司的工资具有外部的竞争性，公司应进行薪资调查，对公司在相关劳动力市场（如本地市场、地区市场、国内市场）进行企业所支付薪资的调查。这里的劳动力市场也是指企业获得特定种类员工的某一区域。这项工作主要包括薪资调查的渠道，即从哪里获得数据；如何实施，即要调查些什么、怎样调查和怎样处理收集的数据等。实施薪资调查一般可分为调查目的、调查内容、调查渠道、调查范围等四个步骤。 1、确定薪资调查目的。企业应确定薪资调查的目的和调查结果的用途。一般而言，薪资调查的目的有以下几点：一是，帮助制定新参加工作人员的起点工资标准；二是，帮助寻找企业内部工资水平不合理的职位；三是，帮助了解同行业企业的调薪时间水平和范围等；四是，了解当地工资水平并与企业比较；五是，了解工资动态与发展潮流。 2、确定薪资调查内容。薪酬调查的主要内容包括：一是，了解报酬政策。例如，是业绩优先还是努力优先？是工龄优先还是学历优先？是需要优先还是成本优先？是公开化还是保密化？二是，了解企业所在同行业企业的薪资水平，这是一项重要的内容。及时了解同行业企业的工资水平，特别是企业高级管理人员和专业技术人员的工资水平，也是避免企业人才“跳槽”的有效途径。三是，了解本地区的工资水平和工资标准。不同地区因为生活费用水平、生产力发展水平不同，工资水平可能差别较大。例如：运用什么方法来制定工资体系的？最高工资多少？最低工资多少？各职务工资多少？主要人员工资多少？工资级数有多少？工资每一级的级距多少？级范围有多少？四是，调查工资结构。主要是关于被研究职位的工资数量和工资形式及结构，具体包括：所建立的工资范围，实际的工资范围，平均起薪，现在支付的平均起薪，奖金形式。还要了解以佣金、分红等形式出现的奖金等，以及其他的非货币报酬，如带薪休假、各种保险计划、弹性工时计划等。例如：报酬中工资占多少比例？奖金占多少比例？福利占多少比例？工资中有哪些工资？奖金中有哪些奖金？福利中有哪些福利？具体金额各占多少？ 3、确定薪资调查渠道和方法。企业可以从许多不同的渠道得到工资资料或进行调查。首先，企业可以从公开的信息中收集。企业可以得到各种“执行前”的由公共部门组织的薪资调查。如我国企业可从劳动人事部门、统计局以及各种全国性行业协会等机构，获得有关工作和企业的全国性调查资料。又如美国的劳动统计局（BLS）就是一个薪资调查数据的主要发布者。它主要发布三方面的调查：地区薪资调查，行业薪资调查，全国专业、管理、技术和工作人员薪资调查（PATC）。BLS还定期发布员工福利调查报告和人力成本指数（ECT，即员工工资成本的变动指数）。企业可以利用 ECT来查看其他薪资调查的数据以及比较不同区域的同一工作的工资。另一方面，企业还可以从其他公开途径收集资料。例如有些企业发布招聘广告时，会写出工资和待遇等；有些人才交流部门也会定期发布一些职位的工资参考消息，同一职位的工资的信息，一般分为高、中、低三档，由于它覆盖的面广、工资范围大，所以对某些企业来说不一定有意义。其次，委托第三方（或专业机构）调查。目前，随着我国的管理咨询公司或人才服务公司的不断出现，企业可委托给这些专业机构调查，以减少人力资源部门的工作量，这种渠道可以满足企业的特殊要求，简单易行，结果较客观公正，范围可大可小，但必须支付较高的费用。再次，企业之间的相互调查。企业最经济、最可靠的办法是由企业相互交流信息或调查的方法。相关企业的人力资源部门可以采用联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。企业间相互交流信息的成本较低，信息沟通较快，但信息正确性可能较差，有些信息不易收集。最后，企业也可以自己进行调查，企业自己调查的目标清楚、可靠，但专业化程度不够，样本较小。 4、确定薪资调查范围。首先，确定调查对象。选择调查对象是十分重要的，要选择好对象一定要注意对象的相关性，然后再看相关对象的数量，如果数量少（如少于 20个）往往要对所有公司作调查，但如果相关对象的数量大多时，就要进行样本调查，注意样本的代表性。其次，确定薪资调查内容。一般来说，薪资调查并不会针对所有的工作而是针对关键性工作进行的。所谓关键性工作：是指有着相对稳定的工作内容，这些工作在许多企业都存在。因此，在市场薪资调查中就有可能获得与它们有关的工资数据。关键性工作的特点是：（1）在企业报酬系统中具有代表性的岗位，如：总经理、销售部经理等。（2）在企业中该岗位有众多员工，如：流水线上的工人、办公室秘书等；（3）在企业中相对流动性较强的岗位，如：推销员、服务员等等。非关键性工作是指那些尽管较为重要但它们本身却属于企业所特有的工作类型，这些工作就不能通过市场薪资调查来对它们进行直接的价值判断。一般而言，低薪或无专长的普通工种职位，薪资调查以企业所在地为调查地区，因为这类劳动力流动区域一般局限在当地；企业所需要的高薪技术人才或流动性比较大的职位，最好进行全国性的工资调查以利于留住这些人才；介于两者之间的中低级技术人员和管理人员，可结合当地薪资调查水平和全国薪资调查水平综合确定。对于薪资调查的结果，可以用于企业整体工资水平的调整，工资结构的调整，员工晋升政策的调整，某具体职位工资水平的调整等等。当综合几次薪资调查的结果时需要进行分析，若出现以下情况，企业应当更关注劳动力成本的产品市场：一是，劳动力成本在总成本中所占的比例较大；二是，产品需求是富有弹性的（即产品需求随着产品价格的变动而出现变动）；三是，劳动力供给是缺乏弹性的；四是，劳动力所具有的技能是专门适用于某种产品市场的。与此相反，当以下情况出现时，劳动力市场比较就会显得更重要一些：一是，吸引和留住高质量的员工十分困难；二是，招聘高职替代的成本（管理费用、工作中断等造成的损失）是非常高的。 5、工资调查的步骤企业的工资调查一般可分为六个步骤： 1、确定调查的具体目标。例如：通过对 50家同行业的中外合资企业的工资调查，使本公司的工资水平处在领导者地位。 2、确定调查的具体工作岗位。例如：总经理、财务总监、电脑部主任等等。 3、选择调查的企业。在选择时要多一些，因为很可能有些企业出于某种原因不愿合作。另外也可以选择某些企业的员工进行调查，不管是调查企业或个人，都要使对方从中受益，否则阻力很大，而且信息往往不可靠。 4、设计问卷。要根据需要设计出简单明了的问卷，这是一项专业性较强的工作，可以请相关的专家帮助。 5、实施调查。主要工作是联系企业或个体，指导填写问卷等等。 6、分析数据。这是最后一个步骤，也是十分重要的一个步骤。分析数据要科学、公正，不要有任何偏见，否则结果会走样。（五）工资结构的设计工作评价结果表明每一工作在本企业相对价值的顺序、等级、分数或象征性值。工作完成的难度越大，对企业的贡献也越大，其重要性也就越高，这就意味着它的相对价值越大。让企业内所有工作的工资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业工资制度的内在公平性。还必须将外部的因素即薪资调查数据考虑进去。由于内部比较和外部比较所得到的工资结构不一定是完全一致的，所以企业必须在两者之间加以平衡。不同企业的侧重点不同，因此也形成不同的工资结构。工资结构：是指工作的相对价值与其对应的工资间保持的一种关系。它通常以“工资结构”表示，为便于直观、清晰，更易分析和控制，通常绘制曲线 ——工资结构曲线或工资曲线。如何进行工作定价，即用货币表示每一种工作的价值——工资，企业可以采用三种方法。 1、市场数据法市场数据法，即企业对尽可能多的关键性工作进行市场调查，然后直接把企业的工资结构建立在市场调查的数据基础之上的方法。操作步骤如下：以关键性工作为基础建立一条市场工资政策线。该线以工作评价点值为横轴，市场调查数据工资为纵轴，绘制散布图，在平面坐标系中找出各工作的对应点来。可以用目测的方式，绘出实际工资的结构线，或者利用线性回归技术等统计方法，更准确地绘出这种特征线，见图 8-2 中的 L线。图 8-2 某公司工资散布图及其代表性结构线实 800 际 600 L 工 400 资 200 元 0 0 500 1000 1500 2000 工作评价分数值通过这一过程可以得到确定工资的公式： L＝A－B×工作评价点值其中，A为工资结构线的截距；B为工资结构线的斜率。非关键性工作的工资就可以根据此线的公式推算出来。在某些情况下，如果较高级别的工作对企业的价值较大，且能承担这些工作的人才非常稀少，那么非线性的工资政策曲线可能对企业就更合适。此曲线的函数公式为：工资的自然对数=A－B×工作评价点值 2、工资政策线。将外部薪资比较信息和企业内部实际薪资信息结合起来确定薪资的方法，就是用工资政策线来获得关键性工作和非关键性工作的工资率。这种方法不直接把市场薪资率用在关键性工作上而是更强调内部的一致性。具体方法就是，在第一种方法的基础上，结合企业的各种实际因素，确定企业的薪资政策，调整 L 结构线上不符合实际薪资比率和薪资政策的点。 3、是工资分级方法。这是比较普遍的一种方法。企业如果采用工资分级法，那么，就必须继续以下工作（或步骤）。（六）工资分级和定薪在工作评价后，企业应根据其确定的工资结构线，将众多类型工作的工资归并组合成若干等级，形成一个工资等级（或职称等级）系列，见表 8-3所示。通过工作平价得分与薪资等级表，可具体确定每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。表 8-3 薪资等级结构举例薪资等级工作评价点值范围月薪资浮动范围最低最高最低中间值最高 1 100 150 1740 2170 3610 2 150 200 2648 3310 3971 3 200 250 3555 4444 5333 4 250 300 4463 5579 6694 5 300 350 5370 6713 8056 1、确定工资等级数目。工资结构中的工资等级划分在数量上可能有所不同。等级数量一般受以下因素的影响：工资结构线或工资曲线的斜率，工作的数量和分布情况、组织的薪资管理和晋升政策。等级数量必须足以使不同难度的工作有所区分。但数量不能太大，否则会使两个相邻等级的区别不明显。在工资总额一定的情况下，工资等级数目与工资级差呈反向关系。如果划分的工资级数太少，那些在工作任务、责任和工作环境上差异较大的员工被支付相同工资，就会损害工资政策的内部公平性；相反，如果工资级别数大多，那些没有本质差别的工作会得到不同报酬，同样会损害工资薪酬政策的内部公平性。 2、确定工资范围或薪幅。工资薪幅是指工资等级中最低和最高值之间的差异。其表示的是不同质量的劳动或工作之间工资标准的比例关系，反映不同等级劳动报酬的变化规律，是确定各等级工资标准数额的依据。但在实际中，常常以一个工资范围来定义每个工资等级。各个工资等级的工资范围必须相等或高等工作可按一定的比例增加。将工资范围分成一系列的等级，可使员工绩效或资深或两种因素结合获得工资范围内的最高工资水平。在大多数工资结构中，两个相邻工资等级的工资会重叠，目的是使资深员工可以获得比其高一个等级的非资深员工相同甚至更高的工资水平。不同企业工资的等级与薪幅不同，有的企业采用多级别、窄薪幅；而有的企业则采取“宽带工资制”（Broadbands）的工资结构。在宽带工资制中，工资级别减少，但每一级别工资范围较大，使得员工在级别不动的情况下工资仍有较大的上升空间。“宽带工资制有助于消除工资等级的困扰，鼓励员工向发展更佳的工作岗位调动，并能为组织带来更多的价值。” 3、确定工资等级系数。工资等级系数是用来表示工资等级并进一步确定各等级工资数额的一种方式，亦指任意等级的工资与最低等级各种工资的比值。 4、确定工资等级线。工资等级线即指各工作职务的起点等级和最高等级间的跨度线。工资等级线是反映某项工作内部劳动差别程度的标志。如劳动复杂程度高，则起点线高；反之就低。责任程度高，则起点线高，反之就低。工资等级线的长短级差大小呈反向变化，即级差越大，工资线就越短；反之就越长。关于工资制定的方法主要有：岗位等级法、岗为分类法、因素比较法、点排列法、黑点法等。详见教材 P229-236页（七）薪资制度的执行、控制与调整企业工资制度一经建立，就要考虑如何投入正常运作井对其实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，并且需要进行适当的调整，以适应企业生产经营发展的需要，更好地调动员工的积极性。工资的调整一般包括两部分：工资水平的调整与工资结构的调整。工资增加一般是呈刚性上升式的。即工资标准随经济发展和物价水平呈上升趋势。在一般情况下，同一职位的工资只升不降。因此，对于一些经营业绩不佳的企业，在薪酬管理上一定要采取短期与长期相结合的策略管理。如短期内可以采取薪资冻结、延缓提薪等；长期则可以采取解雇一些高级管理人员，或让他们提前退休等措施。企业还应针对物价指数而调整工资制度，以消除物价变动对员工工资水平的影响。在进行薪酬管理中，还应定期地对企业内部的员工的工资结构进行调整，包括对工资标准与工资等级的调整。工资标准的调整主要是参考市场工资率的变动，而工资等级的调整主要是有利于企业管理的需要。主要包括降低与提高高薪人员的比例，调整低层员工的工资比例，调整工资标准和工资率等几方面的调整工作。二、工作评价方法如前所述，工作评价是工资制度设计的关键与核心内容。它要求对企业所设职位的难易程度、责任大小及相对价值的多少进行评价。工作评价涉及分类与评价两个方面。在工作与工作之间存在的差异，将其种类、属性与关系分别组合起来就是分类。同一类的工作，虽然大部分相似，但完成工作所需知识却有所不同，必须之分其程度的高低，这就是评价。工作评价是对工作价值的判断，进而纳人工资结构，并提出工资结构的标准程序。工作评价、工作分析的延续，与工作分析既有联系又有区别；工作分析的结果是工作评价的前提和基础。（一）工作评价的作用工作评价的主要作用表现在：（1）确认组织的工作结构；（2）在企业内部建立工作间公平、有序的联系；（3）开发一个工作价值等级制度，据此可用来建立工资支付结构；（4）在企业内部建立一般的薪资标准使之与邻近企业保持同等待遇，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水准；（5）使新增机构能与原有的工作保持适当的相对性。工作评价的主要作用就是要保持薪酬的内部公平性。（二）工作评价的原则工作评价的基本原则包括：一是，必须以工作分析（或职务分析）为基础；二是，必须由总经理、各部门经理与人力资源经理共同完成；三是，评价的结果决定了组织中每个职位职级、职等和薪酬范围；四是，对工作本身的性质与工作内容的评价，不考虑占据该工作职务的任职者的特点与情况，也不考虑外界人才市场价格与条件。因此，工作评价必须在职位招聘之前完成。（三）工作评价的标准工作评价应有一定的标准，有些人力资源管理专家提出了五个标准：一是，工作评价的一致性，工作评价应在人员和时间上保持一致。可简单理解为当两个人评价同一工作所得的评分相似或是同一工作在两个不同场合的评分相似；二是，工作评价要避免偏见，工作评价不能有个人利益、不能含有政治考虑和个人偏见；三是，工作评价的可更正性，公司应有相应的评价机制，员工在不满意评价的情况下可以申诉；四是，工作评价的代表性，所评价的工作及事项要有代表性；五是，工作评价中信息的准确性，工作评价必须以准确的信息为基础。（四）工作评价的方法工作评价的目的是找出企业内各种职务的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每项工作对企业贡献的大小，确定其具体的价值。工作评价的方法主要有排序法、分类法、因素比较法、评分法等。 1、排序法（Ranking Method）。它是一种简单的、传统的工作评价方法。基本做法是以工作说明书与规范书为基础，评价人员根据其对企业各个工作的经验认识，将各个工作按其价值及重要性加以排队。在对工作进行次序排列时，一般要求评价人员考虑以下各项要素：各工作的工作量及工作岗位的困难程度，承担责任、管理或工作的层次和范围，所需技术专业水平和工作条件优劣等因素。综合权衡各职位的轻重程度并排定先后次序后，将其划人不同的工作工资等级内。简单排序法的优点是简单，花费的人力、物力、财力比较小，速度快，适用于岗位少、管理层次简单的企业，但其评定结果完全取决于评定人员的判断能力。 2、分类法（Classification Method）。它是对简单排序法的改良，即以责任大小和能力、技能、知识、职责、工作量和经历等方面的要求为依据，将企业的各类职务分别定级，然后将各种级别排列成一个体系。评价人员的具体做法是：首先，按照工作岗位性质将企业所有岗位大体划分若干类型，如管理类、技术类等；其次，将各大类中的各岗位分成若干等级，等级数的多少取决于工作的复杂性，越复杂，分级越多；再次，确定每一个等级岗位的工作内容、责任程度、技能要求，包括学历要求、专业工龄和实际能力等；第四，在每类每级岗位中，挑选出一个典型的关键岗位，构成套级的标准；最后，确定不同类型、不同等级岗位之间的相对价值关系，将各特定级的岗位与关键岗位（所谓“套级”比较，从而确定该岗位的相应级别。例如管理类的 5级相当于技术类的 4级，等等）。分类法比排序法要精确，也可用于多种职务的评定，但需要对不同类的职务等级进行比较，也具有一定的主观性。 3、因素比较法（Factor Comparison Method）。该方法最重要的工作是先决定工作的评价因素和关键工作，再评价每个关键工作，并制成关键工作分级表。其余的工作就是以此表为尺度决定其地位。其具体操作步骤为：第一步，选择付酬的因素。与序列法相同，确定每个岗位的各项同质因素，即“付酬因素”，对每一因素总体及等级分别用简要的说明加以界定。第二步，选择关键性职位，一般选 15～30项工作。第三步，确定关键性职位的正确的薪资率。第四步，将各关键性职位按不同付酬因素作出比较和分别作出等级排列。第五步，将各关键性职位的正确薪资率，按比重分配于各因素内，即将关键性职位薪资额进行分解，确定出每个工作评价因素的薪资额。第六步，将非关键的所有职位就不同因素逐一加以评审，并参考关键性职位的工资率定出其薪资额。第七步，将同一职位在不同工作因素上的薪资值相加，得出该职位整体工资总值。第八步，将关键职位与关键职位以外的所有职位按照薪资率重新加以排列，必要时进行微调，从而得到一套完整的企业薪酬等级表。因素比较法灵活，各因素无上限、下限的限制，还可由职位内容直接求得具体的价值金额，具有较高的可靠性。但各影响因素的相对价值在总价值中的百分比完全靠评定人直接判断，而且对比基础的关键职位薪资额只是过去或现行的标准。因此，在运用时必须注意以下问题：一是，付酬因素的确定，一定要注意各因素对性质不同的生产企业的影响程度不同；二是，用最简洁的方法将各因素的内涵表述清楚，以保证评定标准的统一和公平；三是，确定各因素的影响等级及其在总因素中的比重时，要注意结合生产的性质和特点。 4、评分法（Point Method）。评分法也称计点法、点数法、点体系、计分法等。它是对多种因素的综合评定，并经过加权处理。其主观成分比较少，也是目前在企业中运用得最普遍的一种工作评价方法。下面将详细介绍其具体的操作步骤。第一步，选择并确定“付酬因素”。通常选择工作的困难程度、承担责任、管理或工作的层次和范围、所需技术专业水平和工作条件优劣等因素。如表 8-4 中所示。表 8-4 付酬因素计分价值表因素权重程度（100%） 1级 2级 3级 4 级 5级 ①　　　　　　②　　　③　　　　　　④　　　　　⑤　　　　　 ⑥　　　　　　⑦ 一、技能 50 1、工作知识 14 28 42 56 70 2、经验 22 44 66 88 110 3、独创性 14 28 42 56 70 二、努力 15 4、健康要求 10 20 30 40 50 5、智力和视力要求 5 10 15 20 25 三、责任 20 6、设备或过程 5 10 15 20 25 7、材料或产品 5 10 15 20 25 8、对别人的安全 5 10 15 20 25 9、对别人的工作 5 10 15 20 25 四、工作条件 15 10、工作环境 10 20 30 40 50 11、危险性 5 10 15 20 25 表 8-4是某企业中某一类特定工作评价因素表，付酬因素有四类主要因素：所需技能、工作难度、所承担的责任及工作条件；四类要素又进一步分解为不同数量的次级因素。不同类型的工作会有不同的付酬因素。第二步，根据各付酬因素对所评价工作的重要性来确定其权重。被分配了较大权重的因素将为每个程度等级规定更大数目的可能分数。不同的标准会有不同的规律。如表 8-4中的③～⑦列所示；“技能”被认为对某一工作最重要，则这个因素可能被定为占 50%，见表 8-4中的②列。第三步，确定因素等级并给出定义。因素等级代表了与某一特定因素相关的不同层次的数量。每一个因素需要的等级数量取决于工作要求。如表 8-4中的各因素分为 5个等级。同时，应对评价要素进行清晰、简明的定义；每一等级间的分级界限也要清楚划一。定义越清楚、具体，分级偏差越少、评价越准确（见表 8-5所示）。表 8-5 美国工业管理协会工作知识描述及等级说明 1、工作知识：这一因素衡量履行职位职责所需的知识和相关的培训。一等利用读和写以及总数的加和减；服从命令；利用固定的流程、直接的阅读工具以及没有注释时的相似用具。二等利用加、减、乘、除，包括小数和分数；简单地运用公式、图表、图片、规格、日程、流程；运用可调节的度量工具；检查报表、记录，需要翻译时检查可比数据。三等利用数学以及复杂的图形、规格、图表；利用各种类型精确测量工具。相当于 1～3年在某一特殊领域的商业培训。四等利用高等数学以及复杂的图形、规格、图表、表格、手册公式；利用各种精确的计量仪器。相当于在一个公认的商业、手工业或职业领域受到完整的学徒培训或相当于两年的技术学院教育。五等利用工程原理中应用的高等数学和相关实际操作绩效，加上对机械、电气、化学、土木、工程领域的原理和实际操作的综合知识。相当于完整四年制技术学院或大学的教育。 2、经验：…… 第四步，确定所采用的总分值并为评价因素等级分配分值。工作评价所采用的总分数可根据具体情况而定，但一般在 500～1000分比较好。过小的分值不便于提供工作之间恰当的差别；反过来过大的分值也是不必要的累赘。如表 8-4就是 500分值系统，每个因素的最高分可以很容易地通过系统中的总分值乘以相应的权重计算出来。例如表 8-4中，技能的最高分为 250分（50%×500分）。第五步，编制工作评价手册。它通常包括序言、因素和等级以及工作说明等。弟六步，工作评价者通过该项工作说明与工作评价手册中的各因素进行比较，对每个工作进行评价，得出每项工作的总评分值。评分法考虑的因素较多，需要利用定量技术来为每一因素划分等级和分配分数。因此，成本高，过程复杂。但只要标准制备好后，工作评价即评级的操作就较容易了。因此，从操作过程看其准确性高，也容易被人理解和接受；不过这种方法的工作量大，在确定因素的比重、分配、分数以及具体评分时也易受评价人的主观影响。 5、海氏系统法。海氏系统法，又称指导图表法（Hay guide chart-profile method），它是评分法高度精练的一种结果。是美国工资设计专家艾德华 · N·海（Edward．N．Hay）于 1951年研究开发出来的。它选用了专业技能、解决问题的能力和工作所承担的责任等三个因素，并用数字来计量每项工作对三个要素中各个子要素所需要的程度。专业技能是指使工作绩效令人满意所应具备的所有知识和实际技能的总和。它包括三个方面：对职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解，协调多种职能的能力，以及处理和激发员工有效工作的能力。解决问题的能力是指分析、评价、创造、推理以及做出结论工作所需思想的新颖程度。包括问题解决的思维的环境和问题所呈现的思维的难度。工作所承担的责任是指对其行动所产生的后果负责。责任有三个方面：工作行动的自由度，工作对最终后果的影响，工作责任可能造成的经济性后果大小。海氏系统法解决了不同职能部门的不同职务、工作内容不同的价值的比较，所以十分流行，大约有 30多个国家运用，全世界有 5000多家企业运用这种工作评价方法。案例透视薪酬制度设计的过程新建在沿海特区城市的某高科技企业是由德国某大型跨国集团公司（属于《财富》五百强企业）与内地某一大型国有企业合资而成的。本公司兴建初期，人力资源部把主要的精力都投在了高级专门技术人员的招聘上。因此，几个月后，该公司的薪酬制度明显“跛脚”——员工报怨福利制度没有跟上，工资制度也不清楚明朗；总裁发现企业士气不振，薪酬制度也散乱滞后，人事部门迟迟拿不出一些重要的方案和数据，于是下令人力资源部下一阶段的主要工作任务就是设计出一套完整、合适、实用的薪酬制度。该企业人力资源部于是立即在人才市场上高薪聘请了一位资深的薪酬经理来主持这项业务。 “新官上任三把火”。这位薪酬经理果然不负众望，在两个月的时间里，就设计出一套令公司上下都满意的薪酬制度。在工作总结报告中，他写下了自己成功的设计过程之要点：首先，不是把薪酬理论和案例搬出一大堆来挑选设计，而是花了两个星期认真考察本企业的行业特点、资金来源、文化特点等方面，再结合本企业原有的人力资源理念，制定出合适的薪酬策略。我考虑由于本企业属于高科技企业，其业务性质又在国内具有一定垄断性；而且外资方是德国，具有高福利、重员工培训的传统，而内资方是国内的大型国有垄断企业，历史上的薪酬一直保持较高水平，福利的内容亦很丰富。于是，把薪酬策略定为：用高薪激励人，用良好的培训造就人，用优厚的福利留住人。从此，本企企的招聘启示上都没少过这句话。然后，才对企业内部的各职务进行工作描述和评价。由于本企业的业务内容具有一定特殊性，所以这项工作只需大量参考国内外的传统做法，只用了一周时间。在企业的职位结构明朗化后，立即把目光转向了企业外部——对市场薪酬进行调查。首先，大致了解一下当时本市和其他沿海特区城市的薪酬水平，以使德国当时以人民币计算的薪酬水平。然后，在这一周余下的时间，认真访查了国内外与本企业业务相近企业的各岗位员工的薪酬状况，并做了认真的分析和总结：本企业的平均月薪应处在本地的中高水平，大致高为 5000 元左右，其中技术人员，高级管理人员的薪酬应更高一些。设计薪酬结构和政策。花了一周的时间来完成这项工作，看起来似乎匆忙了些。但是，这是建立在我前三周努力而有序的工作基础上的，其实，这些问题在前几周就一直在我心中酝酿了。在一个个数据采集、一个个分析得出结论的过程中它变得越来越清晰。到这一阶段，已经“胸有成竹”，只差提笔“画” 和修改、补充了。我得出的薪酬结构和政策主要是：以市场行情为基础；以劳资双方谈判工资为基本定价；将员工福利水平定在员工平均所交纳的个人所得税额以上，并让所有正式员工在 5-10年内都买得起房。在这一周，我将这些想法变成制度，整理成文，并提交董事会讨论，再散发给本企业员工人手一册，征求意见。结果，群众呼声很高，公司的士气已经开始上升了！这时，一个月已经过去，但我的任务还远没完成。因为制度的制定与实施在目前还是脱节的，看来完美的制度是否具有可操作性？条文之间是否会遇到冲突？还有重要的例外情况未考虑进来吗？我们只有付诸实践，才能得出正确的答案。于是第二个月就用作对新建制度的试行。在这个月中，我们看到，员工的士气进一步高涨、对外招聘工作比以往任何时间都顺利，因为制度具有吸引力，也具有透明度，薪酬谈判的时间和成果都有所降低。评估与调整。当然，在实践的考验中也发现了某些制定制度时的疏忽。例如，“要让员工在 5-10年买得起房”这一条，与企业的财务部门规定的支出额度略有出入这样会使企业负担增大。于是，我将住房福利改为“在 5年内供得起房，10年内买得起房”。这样，对员工的激励也变得更加具体明确，使他们觉得有奔头。最后，总裁 Peter给了我一句“Very good！”并在我的业绩考核表的未栏填上了 90分！第三节奖励制度案例透视奖励的典范——IBM公司不管与金钱是否有关的建议，在 IBM都可以得到 50元～15万元的奖金。一项为公司省钱的建议，如果给公司带来的货币价值能够衡量的话，采用该建议第一年所节省的工资与原料的 25%奖励给提建议的那位员工。如果第一年的奖金超过 200元，那么第二年所节省的工资与原料的 25%再奖给那位员工，其最高限额是 15万元。至于那些无法用货币价值来衡量的建议，就要看改革前问题的严重性，以及该建议的创意与效果如何，来决定奖金的大小。 IBM对于合理化建议的奖励给予所有的员工。在 1997年左右的一年中，仅仅美国国内的 IBM员工就给了公司万个建议。其中万个建议被采用。而最高奖励额 15万元被使用了八次。另外，IBM还有如下奖励：（1）发明成就奖：这个奖促进了无数的发明。员工有了新的发明时，这个奖励计划就协助他们提出专利的申请。第一次提出申请时，公司给发明人 1500元的奖金。而每一次申请专利或把自己的发明写成报告发表时，也都能得到嘉奖的点数。点数积累到 12点，就可以得到奖状和 3600元奖金，第一次积累到 12点的人，还可以得到一件珠宝饰品。（2）IBM部门奖：特定部门里有特定的任务，员工如果为这个特定的任务做出了重要的贡献，或者设法为这个任务节省了大量的开支，公司便颁发 l500～万元的奖金来表扬他。（3）非正式的奖励：员工如果为某个特定的目标尽了力，很多 IBM的单位会给他们非正式的奖励。例如，两人份的晚餐，或招待他们进城去玩一个晚上。一、奖励制度概述（一）奖励制度的作用奖励性薪酬是一种补充性劳动报酬形式，一般是指对员工超额劳动或工作高绩效的一种货币形式的劳动报酬。企业以货币形式给予的补偿就是奖金。其目的是为了提高员工的生产效率从而获得企业的竞争优势。奖励制度是相比较固定的、规范的奖励性薪酬分配和运作方式，一般由奖励的种类、奖励指标、奖励条件、奖励范围、奖励周期、奖金的提取与分配等内容构成。与基本工资制度比较，奖励制度具有以下作用 1、具有较强的针对性和灵活性。奖金有较大的弹性，它可以根据工作需要灵活决定其标准、范围和奖励周期等，有针对性地激励某项工作的员工。 2、能够弥补基本工资制度的不足。基本工资制度对员工激励性存有不足。如计时工资主要从个人技术能力和实际工作时间上确定劳动报酬，难以反映经常变化的超额劳动；计件工资主要从产品的数量上反映劳动成果，难以反映产品优劣、原材料节约和安全等方面的超额劳动，而奖励性薪酬可以弥补。 3、奖金的支付是与结果的实现联系在一起的变动成本，而基本工资是与产出大关的固定成本。 4、奖励性措施关注员工工作在特定绩效目标上的努力，它为培育重要员工和获得企业利润提供激励。奖金与工作绩效直接相关。如果达到绩效目标（数量或质量），就应该支付奖金；相反，就不支付这种奖金。 5、奖金能将员工的个人发展与企业目标结合起来，促使员工长期稳定发展。奖金不具有保障员工基本生活的职能，它要根据企业的发展、企业的效益，以及员工对组织的贡献而定。只要员工努力工作，并对企业效益作出贡献，那么其利益就可以增加。因此，要使企业的薪酬管理制度更加完善，必须设计有效的奖励制度。（二）奖励制度的设计 1、奖励制度设计的要求。建立有效的奖励制度的主要目的是激发员工的积极性和创造性以及工作责任感和强烈的竞争意识。所以奖励制度的设计要根据企业的需要来确定具体的目的或是目标。因此，必须满足以下要求：第一，要求涉及评估员工绩效的过程和方法。如果奖金以绩效为基础，那么员工必须能感受到其业绩被正确与公正地评估。显然，衡量绩效标准是奖励制度设计成功的关键，它向员工传达了企业的既定目标的重要性。第二，要求奖金必须以绩效为基础。员工必须确信他们的劳动付出与所得报酬之间的关系。个体奖励性方案要求员工能够感受到他们的业绩与报酬之间的直接关系；群体奖励性方案要求员工能够感受到小组的业绩与组员报酬之间的关系，进而使组员认识到他们个人的业绩对小组群体业绩的影响；组织整体激励方案的基本要求与群体激励方案相似，员工必须认识到组织整体业绩与他们的个人报酬之间的关系，以及个人业绩对组织整体业绩的影响。 2、奖励制度设计的原则。在设计奖励制度时，企业必须遵守以下原则：第一，目标原则。一个合理的奖励性薪酬制度首先要符合企业的目标要求。如企业的目标是成为低价格的生产者，奖励性的绩效标准应重点放在成本降低或可接受的较低质量标准上的生产率的提高；如企业希望在质量方面取得领先地位，那么，奖励性的绩效指标应重点关注顾客满意度、及时性或无错误。如果企业有多方面的绩效可以选择的话，则重点应放在质量、成本控制或生产率上。第二，激励原则。即一个奖励性薪酬制度的设计要充分具有激励功能，能激励员工向企业所要求的目标努力，如果达不到激励作用，那么奖励性制度就是无效的。第三，公平、科学、合理原则。即企业要注重制度的公平性、公开性。只有公开才有激励，如奖励条件和标准的公开。另外，作为奖励性制度设计的技术方法和应用的工具要讲科学性。如对绩效的考评，要做到明确、具体，奖励性薪酬的计提方法也要科学合理，奖励性薪酬分配也要合理。 3、奖励制度设计的过程。根据奖励制度设计目的、要求与原则，可用图 8-3说明奖励制度的设计过程。图 8-3 奖励性薪酬制度设计过程示意图激励员工绩效奖金种类奖金分配（分配过程、监督、评价）图 8-3说明要以激励员工为目的建立奖励制度。用激励来实现企业目标，用企业目标来确定奖励制度的基本内容，并以企业目标作为员工绩效考评的依据。根据企业目标确定的奖励制度的内容，最终形成奖金，而奖金分配的结果又制约和影响员工激励的大小。可以看出，奖金的分配要以工作绩效为依据，而其分配的结果还会影响工作绩效。当员工感觉分配中存在不公或是不能兑现时，员工会怀疑奖励制度本身或是分配中人为不公平因素，这将会影响员工作的积极性。二、奖励制度体系（一）不需要花钱的奖励不久前，美国的管理学教授葛拉汉博士（Dr. DeraldH. Graham），对全美的 1500名各种工作场合的员工做了一次关于“奖励员工”的名义调查，结果得到了有趣而又珍贵的结论：首先，多数员工认为，最有效的奖励是针对员工在工作上的表现，管理者立即亲自给予表扬；但是此种方法在任何场合却不多见：第二，一般公司最常见的奖励，就是奖励单纯的年资。即不讲究工作表现如何，只要人在公司干，就可以得到奖励；最后，公司有必要让员工多参与工作的规划，因为仅仅是参与工作本身，对员工也是一项很好的奖励。可见，员工心里想要的奖励与管理者正在给予的奖励，有很明显的互相抵触的地方。根据调查结果，葛拉汉博士发现了五种最有效的奖励技巧：（1）员工表现杰出时，管理者亲自向他道贺；（2）管理者亲自写信称赞好员工；（3）以工作表现作为晋升的基础；（4）管理者公开表扬优秀员工；（5）对于个人或部门在绩效上的优异表现管理者召开会议公开地奖励他们，并进一步激励士气。但是具有讽刺意味的是：这五种最有效的技巧，被使用的几率都很低。即使是被使用得最多的第一项技巧，也仅仅有 42%的受访者说他们的上司曾经运用过；而其他四项技巧被采用的几率也都低于 25%。事实上，非正式奖励不但有效，而且比正式的奖励更加经济。1987年，“美国生产力中心”（American Productivity Center）和“美国资薪与报酬协会” （American Compensation Association）共同做了一项名为“员工、表现以及资薪”的调查，他们发现，要改善员工的工作态度，如果以金钱来奖励，必须花费员工薪资的 5%～8%才能办到；但是，若以非金钱的方式来做，则只需花费员工薪酬的 4%。一分钟赞美技巧：（1）一开始就告诉员工，你会让他们知道；他们在工作上表现的如何；（2）看到员工做的好，就立刻赞美他；（3）告诉员工，他们具体在哪些地方做得好；（4）告诉员工：你是多么满意他们的工作；他们的努力对整个组织和其他同事是多么重要；（5）鼓励他们再接再厉。（二）需要花一点钱的奖励从前面的内容我们可以看到有许多奖励的办法是根本不必花钱的。那么如果能够拨出一点预算，由不花一分钱变成花一点小钱的话，即使只是 20元，你都可以设计出更多的花样来奖励员工；假如预算再增多一点，到 50元那奖励的办法就更多了，要知道，花一点钱，再付出一些时间、精力与关心，任何管理者都可以为员工提供许多独特而有意义的奖励办法。金香蕉奖的由来许多年前，惠普公司（Hewlett Packard Company）的电脑工作小组，因为无法解决一个问题而伤透了脑筋。经过好几个星期的努力，有一天，一位电脑工程师冲进了他经理的办公室，高兴得大喊：“找到答案了！” 那位经理也很兴奋，一面高声说“恭喜！恭喜！太好了！”一面想要拿出一点什么大学用来奖励这位工程师。谁知道，越是急，就越是找不到合适的东西。等他自己看清楚时，却发现他从便当袋里抓出了一根香蕉，于是塞在那位工程师手里。当时的情况当然很好笑，但是这件事后来却成为惠普的最高荣誉——“金香蕉奖”的由来。（三）奖金奖金制度与基本薪酬制度一样，其实施效果的好坏，直接影响到企业经营者和普通劳动者的积极性，因此，对特定的奖金制度要进行科学的分析和效果鉴定。以此分析起影响作用的具体因素和环节，改进运行环境和机制，使奖金制度有效发挥作用。奖金制度有两个基本特征：其一，按照员工对企业贡献支付报酬；其二，薪资支付量随员工业绩变动。因此，奖金在薪资管理系统中占有非常重要的地位。 1、奖金的特点奖金是按照超额劳动或者超常业绩的数量和质量支付给员工的劳动报酬，劳动者在创造了超过正常劳动定额以外的劳动成果之后，企业以物质形式给予补偿，其中，以货币形式给予的补偿就是奖金。货币和非货币奖励形式统称为物质奖励。与基本薪资相比，奖金具有灵活性、激励性、及时性等特征，是其他薪资方式所不能比拟的。但也容易诱发员工绩效的短期性，驱使员工只为了增加个人报酬而努力，在一些员工过分对奖金追求的同时，有可能发生一些伤害企业、同事和团队的行为。现金奖励的优点： A、人人都喜欢；B、容易支配和处理；C、谁都能接受；D、可以在长期不变的薪酬计划里，注射一剂额外的强心计。现金奖励的缺点： A、不像奖章可以保存得比较久；B、没有特殊风格和品味；C、不能把年份刻在上面，不会因为岁月而增加它的价值。D、没有意外的惊喜，大家都猜得到是什么。 2、影响奖金制度实施效果的因素根据国内外一些企业的经验，影响奖金制度实施效果的因素有三大类，19 个，其内容和具体影响程度如表 8-6示：表 8-6 分类影响因素影响程度（%）制度科学性 1、劳动定额和工作标准制定的科学合理性 2、奖励条件是否突出直接生产（工作）人员 3、对个人奖金份额的限制程度 4、管理人员和辅助人员奖励条件的科学合理性 5、奖金结算和兑现情况 6、奖励条件的制订是否重点突出、协调 40 奖金分配过程 1、管理监督方法是否适宜、可接受 2、工作时间安排是否合理 3、管理者与雇员对评奖认识是否一致 4、奖励条件制定中是否参考雇员意见 5、上级对奖励计划的支持 6、对员工培训的投入及效果 30 薪酬管理水平 1、工作评价标准的稳定性 2、工作标准与生产特点的适应性 3、工资标准的合理性 4、管理者的业务能力 5、生产、工作计划的执行情况 6、工作质量控制效果 7、统计和工作分析的及时、准确程度 30 合计 100 3、奖金管理要点在企业奖金的管理中，应注意以下几个环节：（1）奖励条件。奖励条件是指特定奖项所要求的超额劳动的数量和质量标准。在奖金管理中注意要与劳动者的超额劳动紧密结合，实行多超多奖、少超少奖、不超不奖的奖励原则；对不同性质的超额劳动采用不同的评价指标和奖励方式，准确反映各类员工所创造的超额劳动的价值，做到公平合理、明确具体、便于计量等；将奖励的重点放在与企业效益有关的生产环节和工作岗位。科学化、数量化和规范化的工作评估体系是奖励工作的基础。（2）奖励项目。根据奖励条件可以具体划分奖励项目。刺激员工超额劳动的奖励项目，如通过测评产品数量、产品质量、销售、利润等指标决定奖金分配；约束员工节约成本，减少消耗的奖励项目，如根据原材料消耗、劳动纪律、操作规程、客户投诉等指标的测量决定奖金分配；体现部门性质的奖励条件和奖励指标，如生产部门主要以产量和质量以及原材料消耗等作为奖励条件，销售部门主要以销售量和销售收入作为奖励重点，服务部门主要以上岗情况和服务质量作为奖励依据。（3）计奖周期与计奖单位。计奖周期是指对超额劳动进行核算和支付的时间单位。计奖周期应视奖励指标的性质和工作需要而确定。例如，为持续而有规律的生产和工作设置的产量奖、质量奖等，可以采取月、季等时间单位；与经济效益和社会效益有关的奖励，可以采取年终奖的形式；对紧急的、临时性的贡献，则采取一次性的奖励方式。计奖单位是指按不同劳动特点划分的独立考核并计发奖金的部门和组织，有三种主要类型：独立计奖单位、参照汁奖单位、平均计奖单位。（4）奖金标准。奖金标准的确定有两个作用：其一，规定奖金提取的额度；其二，规定奖金分配的各种比例关系，在奖金标准的确定中，要注意奖金与标准工资，以及与总收入的比例。按照一般的工资结构和工资职能原理，基本工资的比重应超过奖励工资，这种比例关系是由二者的不同性质和作用决定的。 4、奖金类型（1）佣金佣金制是直接按销售额的一定比率确定销售人员的报酬。它是根据业绩确定报酬的一种典型形式，主要用于销售人员的工资支付制度。其实质上也是绩效工资制的一种形式。佣金制的优势是由于报酬明确同绩效挂钧，因此，销售人员为得到更多的工资报酬，会努力扩大销售额，促进企业市场份额的迅速扩大。另外，佣主制由于计算简单，易于为销售人员理解，管理和监督成本也比较低。在制定佣金时要注意以下事项： a、比例要适当。比例大低，员工没有积极性，比例太高，企业承受不起这个负担。 b、不要轻易改变比例。在决定比例时要很慎重，要作调查研究，除非有重大原因，否则不要改变佣金比例，切忌看到员工佣金拿多的就想把比例降下来。 c、兑付要及时。可以每个月结一次账，也可以规定完成任务二周内兑付，千万别拖，否则不利于调动员工积极性。（2）超时奖是指由于员工在规定时间之外工作，企业为了鼓励员工这种行为而支付的奖金。在节假日加班的加班费也属于超时奖的一种，一般以固定工资为主要收入的第一线员工有超时奖，以计时工资或计件工资为主要收入的员工以及管理人员往往都没有超时奖。中国现行的劳动制度规定：每周劳动五天，每天劳动人小时。每年法定节日为七天。在制定超时奖时要注意以下事项： a、尽量鼓励员工在规定时间内完成任务。 b、明确规定何时算超时，何时不算超时。 c、明确规定哪一类岗位有超时奖，哪一类岗位没有超时奖。 d、允许在某一段时间内，由于特殊的任务而支付超时奖。如果员工劳动一直超时，应考虑增加员工。（3）绩效奖一个企业的成就可能有很多种，达成业绩目标也许并不是企业经营的惟一成果。但是，由于企业本身只有依赖利润才能存在，所以企业经营者当然要特别追求业绩方面的成就。为了达成业绩目标，许多企业部非常普遍地给予员工绩效奖励。绩效奖是指由于员工达到某一绩效，企业为了激励员工这种行为而支付的奖金。当然，业绩奖也包括货币性质和非货币化的奖励。每个人心目中所向往的东西都不一样，所以，业绩奖的实施方案也千变万化。案例透视 ·惠普公司惠普公司的营业代表成绩卓著者，或在他完成一项重要销售任务时，行销部的人会带着“开心果”去他家恭喜他。 ·IBM公司 IBM用奖牌鼓励业务代表推销新产品。举一个例子来说，当 IRM要找经销商，来展示并销售他们的“OS/2操作系统”软件时，一位业务员只要能替公司带来 15 家有兴趣的经销商，就可以得到一块铜牌，而带来更多业务的营销代表，则可以拿到银牌乃至金牌。 ·锐利软件公司生产电子游戏机的“锐利软件”有九名业务代表，他们的业绩每个月都要排名次。在规定的佣金之外，第一名可以得到 500元奖金，而且业务部最好的办公室也会归他使用。 ·奥科通信企业通信系统制造商奥科通信企业（Octocom Systems）的业务代表，如果达到一个月的预定业绩，就可以得到一人份的全套餐盘。我们知道，餐盘的搜集通常要到四人份或八人份才算完整。在关键性的销售月份里、他们才发一种花色的四人份或八人份餐盘。 ·施乐公司施乐公司曾有一个叫做“快速跑道”的促销计划。其背景的布置是以一辆跑车为主题，这个计划的奖励对象，不仅仅是业务代表，还包括给予了技术性协助的人员和他们的经理。奖励的方法是记点数。积累点数可以换商品，也可以换现金。金额由 10元到 1万元不等。另外，公司还送出电池传动的法拉利模型车和火星塞。送火星塞的意思是取其“点燃创意的火花”之意。 ·“完美语言” 电脑软件公司在一个圣诞社交会上，电脑软件公司“完美语言”的总裁艾稀顿公开说：“如果明年我们的营业额达到今年的两倍，我就送全体 600名员工和他们的配偶到夏威夷度假一星期。” 第二年，公司的营业额果真达到前一年的两倍。艾稀顿不负众望，说到做到。他将 600名员工分成 10名一组，利用他们自己的年假带者他们的配偶到夏咸夷度假一星期。这个奖励一共花了 8个月才进行完毕，所有的账单都白公司支付。在制定绩效奖时要注意以下事项： a、绩效标准要明确，要合理。 b、达到某一绩效标准后的奖金要一致、即任何人达到这一绩效标准后均应该获得相同的奖金。 c、以递增方法设立奖金、鼓励员工不断提高绩效。例如，完成绩效 120%，绩效奖金为多余部分（即 20%）的 1%，完成绩效 150%，绩效奖金为多余部分（即 50%）的 2％。（4）职务奖职务奖又称职务工资，是指员工担任了某一特定职务后，由于该职务的特殊性，企业支付的奖金。职务奖往往支付给管理人员，由于担任了管理职务高，工作责任更重了，而且往往没有佣金和超时奖，因此，为了鼓励适当的人选担任重要职务而支付必要的奖金。在制定职务奖时要注意以下事项： a、奖金金额要适当，既要鼓励人们担任该职务，又要防止与他人的收入距离大大。 b、具体规定什么职务有职务奖，什么职务没有职务奖。 c、一旦确定后，只要这个职务有职务奖的，不管是谁担任这个职务的都应该获得相应的职务奖。（5）员工建议奖员工建议奖是指由于员工提了建议，企业为了鼓励员工多提建议而支付的奖金。根据统计，美国的员工平均每人每年只对公司提出一到两个建议；而日本的员工则平均每人每年对公司提出数以百计的建议。员工和合理化建议有时能力企业节省大笔资金，或者大大提高企业的劳动生产率，而他们所需要得到的只是相对来很小的一点奖金和精神上的鼓舞。不仅如此合理化建议奖也符合“爱厂如家”的企业文化，能够提高企业的凝聚力，加强员工的主人翁责任感。所以，很多公司都设立了员工建议奖，以激励和表彰这些有贡献的人。在制定建议奖的要注意以下事项： a、最高管理层要明确表示并做到对方案实施的鼎力相助。许多员工因为不信任公司会听从他们的建议，因而毫无这方面的积极性。在美国合理化建议之所以如此少，据调查就是与这样一个事实有关——只有 41%的员工才相信，他们的公司会听从员工的建议。福特汽车公司总裁及首席执行官彼得森，到福特汽车工厂去视察并与员工交谈，听到很多有意义的想法。有一位工人说，他在福特工作了 25年，就讨厌了福特 25年。直到有一天，有位主管重视他的意见，才改变了他对福特的看法。他说，只因为主管愿意来请教他的意见，从此就改变了他的职业心态。 b、只要是出于达成组织目标的动机，均应该获奖。 c、奖金的金额应该较低，而获奖的面要较宽。 d、如果建议重复，原则只奖第一个提此建议者。 E、果建议被采纳了，除了建议奖之外，还可以给予其他奖金。案例透视比奇公司的“劳动生产率会议” 为了扭转劳动生产率日益低下的趋势，美国比奇飞机公司从 20世纪 80年代中期以来，就建立了“劳动生产率会议”制度。公司从 9000名职工中，挑选出 300名作为出席会议的代表。当某一职工想提一项合理化建议时，他可以去找任何一名代表与之共同填写建议表。当代表将这个提议交到“劳动生产率会议”经审查后，即按该建议产生效果的大小，给提议职工颁发奖金。这项制度给公司带来了巨大的效益。（6）特殊贡献奖特殊贡献奖是指由于员工为企业作出了特殊贡献，企业为了鼓励员工这种行为而支付的奖金。特殊贡献奖的奖金金额一般较高。特殊贡献有许多种，例如：提了一项合理化建议，一下子为企业节省了大量成本；由于提供了某一信息，或某一销传渠道，为企业增加了许多销量；由于设计了一项重大的技术革新项目，为企业减少了许多设备投资等等。在制定特殊贡献奖时要注意以下事项： a、制定标准时要有可操作性，即可以测量的内容。例如：增加利润多少？增加销量多少？降低成本多少？挽回损失多少？ b、为企业增加的金额（或减少损失的金额）要大，例如：100万元至 500 万元为一档，500万元至 1000万元为一档，1000万元以上为一档。 c、要明确规定只有在他人或在平时无法完成的情况下，而该员工却完成时才能获奖。 d、受奖人数较少，金额较大。 e、受奖时要大力宣传，使受奖人和其他人均受到鼓励。（7）节约奖节约奖又称降低成本奖，如果降低成本的金额很大时，可以获特殊贡献奖。如果降低成本的金额较小时，可以获节约奖。节约奖是指由于员工降低了成本，企业为了鼓励员工这种行为而支付的奖金。一般以第一线的操作员工为奖励的主要对象。在制定节约奖时要注意以下事项： a、要奖励真节约、而非假节约，两者的区别在于是否保证质量。即在保证产品质量的前提下的节约是真节约，反之则是假节约。假节约不但无奖，反而要受罚。 b、明确规定指标来确定是否降低了成本。 c、降低的成本可以通过累计而获奖。例如：每个月降低成本 200元，一年降低成本 2400元。企业规定降低成本 2000元以上可以获节约奖 20%，该员工可获奖 480。（四）团队奖励当一个团队达到了某种成就时，整个团队都应该获得奖励。假如只有经理或主要人员获得奖励的话，这个团队就会失去努力的意志。绝大多数关于金钱刺激方案的论述，已经被应用于团队激励方案中。然而，对与团队激励方案有关的一些具体问题，也需要人们加以考虑，如果团队不超过 8人到 12人，并且给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人任务的话，团队激励方案的实施效果将是最好的。比如，比当前运用最多的，就是关于体育方面的团队激励方案。目前的甲 A 俱乐部，大多采用赢一场奖多少钱的办法，来提高球队的水平和名次等。此外，一些高科技企业和科研机构也大量采用团队激励方案来奖励对某一领域课题的研究人员。如某通信公司对可视电话从研发到批量生产的课题研究，采用按时间长短给予不同奖励的方案，使该课题小组仅用半年时间就完成了课题。其实，日本企业中，所有职工的奖金都随企业的盈利状况而变化的做法，就是对团体进行激励的例子。这种做法在美国的杜邦公司，萨腾汽车公司也曾经实行过。建立有效团队的要诀： ·一个团队最好只有 8～12个人； ·招聘时尽量雇佣容易与他人合作的人； ·管理者做员工的模范，给大家学习的榜样； ·与员工个别交谈与沟通，而非找一大堆人来开会； ·经常给予员工非正式的报酬，以便促进交流利制定目标； ·奖励整个团队，即使每个人一杯汽水或一个汉堡包，也会令每个人觉得很高兴； ·经常称赞团队工作计划的进展。案例透视里诺食品公司的团队精神里诺食品公司曾经经历一次严重的裁员危机。当时，由于经济不景气公司计划裁减 25%的员工。一支由 25名员工组成的团队自愿寻找一个解决的办法，以避免发生这种情况。经过研究，该团提出的解决办法不仅十分奏效，而且颇具创新性。具体如下：公司安排计划裁减的员工当中的自愿者到当地一家需要临时工的公司工作，里诺公司为每位表现出色的人员提供担保，保证他们拥有目前的职位、地位和各项福利。新的工作地点给这些人支付薪水；从事新工作所损失的薪金由里诺公司补偿。这项计划能否成功呢？当然很成功。公司不仅避免了裁减老员工，还使这些人享受到在新的工作岗位工作的乐趣，并且看到了希望，斯蒂芬·梅奥说：“我原来是厂里的质量监控人员，几个月来到新公司上班。一开始很紧张，后来很快适应了，而且感觉良好，就像离开了原公司到外地度假一样。不管你出去了多久，最后总要回来。”人力资源部主任戴利说：“这种解决方式真是有效…… 团队比以前更加团结。” 团队奖励制度有以下两种形式：一是，收益分享计划（Gain Sharing）。它是一种使企业与员工分享生产率收益的方法，是对某一群体或者某一工厂的绩效进行衡量。收益分享制下的报酬支付频繁，且不是延期支付；员工的努力与绩效和绩效与奖励的联系很紧；对员工的激励具有像个人奖金那样的效果。收益分享制鼓励员工追求比在个人绩效导向报酬制下范围更大一些的目标。目前较常使用的收益分享计划有斯坎伦（Scanlon）计划和拉克（Rucker）计划。二是，团队绩效奖励。与个人奖金制度相同，团队奖金制度也是根据实物产出来衡量绩效的，即设定以团队绩效标准为奖金基础，效率和产品质量的提高或原料与劳动力成本的节约是通常的标准。其次奖金多少的决定，一般取决于团队的总体绩效和企业一年来的绩效。最后是确定奖金支付的形式，并向员工解释清楚。团队奖金必须在团队成员间平均分配或者根据他们的基本工资按比例分配，或者根据他们在团队中的相对贡献进行分配。团队绩效奖金的优点在于支持团队的计划与问题的解决，有利于构建团队文化；单个员工的贡献依赖于团队的合作；团队奖励可激励员工扩大贡献的范围，团队奖金能减少员工的嫉妒和关于绩效标准“松”或“紧”的抱怨；团队奖励鼓励交叉培训而获得员工之间的新的能力。但是，该制度也存在不足：单个团队成员可能认为自己的努力对于团队成功和所获奖金的贡献很多，从而影响其积极性的发挥，限制员工绩效的发挥，以及出现个人努力比别人低但获得与队员一样奖金的“搭便车”现象。而且团队成员可能在奖金的支付方式上难以达成一致，从而也影响队员的团结与合作。（五）组织奖励制度组织奖励是参照整个组织的业绩给予组织内所有员工的奖励。大多数组织激励体系试图建立所有员工的合作关系：常见的有利润分享计划、员工股票所有权计划以及股票期权（在管理人员薪酬制度中介绍）。 1、利润分享计划（Profit Sharing）。利润分享法，是由企业支付的、全员都能获得的、以组织利润为基础的即期和延迟支付金额的报酬方法。它是基于企业利润一定比例的现金奖励，也是正常薪资之外的利润分配，旨在为员工提供通过为企业发展作贡献而增加收益的机会。通常取决于员工的基本工资和工作级别，另外，也存在平均分配、按资历分配和按个人业绩分配等多种形式。利润分享计划有三种类型：一是，延迟计划，即个人的利润分享所得在退休时发放；二是，分配计划，即一旦利润分享额度被计算出来，企业发放每期的利润并分享全部所得；三是，组合计划，也即员工收到每期收入的一部分，其余部分用于将来分配。利润分享法的优点类似于收益分享计划，通过使员工的利益和企业的目标相一致而改进生产率，企业发展了，员工也就更好；能使员工获得更大的所有权的感觉，帮助员工更密切地认同组织，并更努力地工作以实现企业目标。不足之处在于：普通员工可能无法认清个人业绩与组织整体业绩之间的直接关系，即努力→绩效→奖励的联系关联度较小；只能一年一次和延期支付的事实可能降低对员工的激励力。案例透视沃尔—马特的利润分享等薪酬计划美国最大的零售商沃尔—马特有一套可以回溯到 1972年的利润分享计划，即所有的同事均分得一定比例的公司年利润。这项计划的好处可以由一个例子略见一斑。作为一名出纳员，雪利·考克斯每小时挣美元，当 24年后他决定退休时，1988年所得的利润为 220127美元。除此以外，职员可以参加认购工资股，由沃尔—马特分担一部分成本。公司为了降低商品的损耗（即由于顾客偷窃、粗心大意和雇员行窃等原因造成的损失），还时全体店员采取奖励措施。如果商品的损耗不超过规定限额，雇员每年可多得 200美元。这使他们更警觉地监督顾客及同事的行为。1989年，沃尔—马特的商品损耗率只有销售额的 l%，低于 2%的行业水平。雇员们享受的工资、福利、奖金比任何工会提供的都要优厚，作为企业的股东，雇员们不会求助于工会。总部管理小组可以驾驶公司的 11架直升机飞往各地的分店，去评估他们的经营状况，周五、周六飞回公司参加工作会议。 2、员工持股计划（ESOP）。员工持股计划即指员工以购买本企业的股票为目的，由企业将其股票投入到一个己建立的“员工持股信托”（ESOP）的信托机构账户中，在该计划下，企业每年会给予该计划一定的股权或现金，用于购买应购买的股票，员工持股计划将为员工掌管这些股票，并经常通知员工其账户的价值。股权的分配可根据员工的服务期、工资级别以及企业的利润情况进行。当员工退休或离开公司时，他们可以将股票出售给企业，如果股票公开交易，则他们可以在市场上公开出售这些股票。下面这个故事可以说明，让员工感觉自己就是公司的主人是多么的重要。建材五金业的老屋公司创始人巴全，有一天，与他的一家经销店的经理发生了这样一段对话。那时，巴全去他的那家经销店视察，他问这里的经理：“那是什么？”经理回答： “那是一些损坏的商品，老板。”“你再看清楚一点，那是什么？”“呃……那是一个损坏的抽水机、一台凹毁的冰箱、一个打破了玻璃的玻璃窗。”经理说。 “我看到的才不是你说的那些东西呢！我看到的是‘钱’——我的钱！因为这些东西都是我花了钱买来的。今年年底以前，我们公司要开展一个新的方案，让你和别的员工都拥有股权。这样一来，当你们再看到刚才你说的那些东西时，你们看到的也会是钱就会比现在更小心地搬运和处理你们的钱，相对的，也就更能照顾我的钱。” 股权制度既可以是对个别高层管理人员和专门技术人员实施，也可以对全体员上实行。当它对全体员上实现时，不仅公司会收到长期激励的巨大效果，员工个人也会从中得到好处。当麦当劳的创始者——克若克寻找到合作伙伴 ——哈利·索尼布恩（原戴斯特·福瑞茨公司的副总裁）时，他每周的薪水是 100 美元。而克若克的秘书以公司股票计领薪水，到她退休时，她拥有了大约 100 万美元的麦当劳股份。著名的 ESOP计划就是企业对全体员工实行的一种股权制度。其英文全称是 Employee Stock Ownership Plan，中文称为雇员持股计划。这种奖励员工的方式正日益受到世界各个发达国家的重视。在美国，排名前十位的 ESOP计划公民每一家都至少有 20%的股票为其员工所拥有。实行薪酬的股票化分配，还在客观上起到了合理避税、降低成本的目的。因为国外一些政府规定，对雇员薪酬的股份所得减免个人所得税。1999年《财富》杂志世界五百强公司，因股票期权带来的税收减免达到了 155亿美元，这也正是国外员工持股制风靡一时的原因。第四节福利制度福利是薪酬制度中的另一重要组成部分，它是企业为满足员工的生活需要，除工资与奖金以外的向员工个人及其家庭所提供的实物和服务等一切待遇。如上节所讲的奖励性薪酬制度中，有些奖励制度提供员工的是延期支付的，实际上也降低了对员工的激励力，因此，有些企业也把一些延期支付奖励计划，如员工利润分享、股票权益及类似的延期鼓励计划归为员工的福利制度。实际上，所有的企业都对其员工提供除工资以外的各种额外福利。西方企业实施员工福利计划开始于 20世纪 20年代，起初是企业面对生产的组织化程度越来越高的强大的压力，同时政府因工业人本主义的发展趋势及社会舆论的驱使，也开始逐步制定相应政策与法律，如美国的《社会保障法》和其他一些法律确定了一些要求企业必须设立的福利项目（比如社会保障退休系统），成为罗斯福总统新政的一个组成部分，企业不得不为之。但是著名的霍桑实验结果的发表，也使企业相信要满足工人的要求才能促进他们的生产积极性；同时还认为工人经济与文化水准低，不善于处理家庭事务，企业应提供家长式的照顾，且集体办福利比单个家庭办可获批量折扣优惠，还能抵消工会的影响力，改善劳资关系，甚至阻碍工会发展。然而对企业充当“家长”的观点与做法持异议者也不少，这派人认为这将增加工人对企业的依赖与期期，把福利视为本应给予的，因而不主张发展福利计划。第二次世界大战期间，美国实行了工资和物价管制，加上劳动力市场上所出现的短缺，迫使企业不得不考虑用新的办法去吸引和留住员工，由于福利不属于工资控制范围，因此，企业将更多的资源用在福利上。尤其是第二次世界大战后，经济发展的需要以及技术更新的加速与国际市场竞争的激烈，强化了企业对优秀劳动力的需求与依赖；另一方面，随着工人文化的提高，他们需要向更高层次发展，工会提出了全面的“工作生活质量”的要求，于是企业进一步加强员工福利计划。20世纪 80代初，对在国际市场竞争中占明显优势的日本企业管理模式的研究发现，日本企业对员工全面关怀的家长式管理，成为员工具有较高忠诚度与认同感的重要影响因素之一。同时，对美国成功企业管理经验的总结，也发现它们同样非常注重以员工为中心，重视对员工的全面关怀，把企业办成了兼具工作性与社会性的组织。因此，企业更为重视员工的福利制度的设计。在我国，随着市场经济体制改革的深入，以及现代企业制度的建立，员工福利也将改变过去计划经济体制下由国家统一包下来的做法。国家通过立法及其宏观制度调节手段的发展，健全社会保障制度，并指导和督促进一步发展员工福利制度，改善广大员工的生活。因此，企业应该重视并适当设置员工的福利制度。一、福利制度概述（一）福利的特点福利是既不以员工对企业的相对价值，也不以员工当前的贡献为基础的，它的涵盖面很广，形式多样，且成本也高。具体而言有如下特点： 1、相对性。企业为员工提供的福利如消费品与劳务等都具有明显的针对性。一项福利往往是针对员工的某项需要而设立的，因而有时会有很强的时间性，如员工的夏季的防暑费、冬季的取暖费等。 2、集体性。企业为员工提供的福利设施一般是员工集体消费或共同使用的公共物品，如员工食堂、员工俱乐部等都具有集体性这一重要特征。 3、补偿性。企业提供的福利只起到满足员工生话有限需求的作用，不像工资是满足基本需要的，只是对员工为企业提供劳动的一种物质补偿，也是员工工资的一种补充形式。 4、均等性。福利的均等性是指企业所提供的福利是针对所有的履行劳动义务的本企业员工，不管是谁，只要符合条件都可以享受。因劳动能力，个人贡献及家庭人口等因素的不同，造成了员工之间在工资收入上的差距，这种差距对员工的积极性有一定的影响，福利的均等性在一定程度上起着平衡劳动者收人差距的作用。福利的优点：（1）节约成本因为福利中的很多项目是免税或是税收递延的，所以企业可以通过发放福利达到合理避税，而员工的总薪酬水平不受影响的目的。国外有的公司实行职工持股制，就是把这种形式当做了福利目的是享受政府巨额的免税优惠。（2）为企业留人福利其实本身就是留人的一项措施，很多员工在选择企业的时候，都会考虑它的福利状况。良好的福利计划，可以显示一个企业的资金实力、薪酬管理水平和对员工的关心程度。所以，现代企业为了增强自己的吸引力，赢得人才竞争中的优势，越来越重视自身的福利制度。（3）提高企业形象公司通过提供各种福利和保险，可以获得政府的信任和支持，以及社会声望，如：有责任感、以人为本、关心员工等。（二）福利的作用 1、它能吸引和保留住人才。人们在寻找职业时，越来越把优厚福利作为重要的选择标准。许多福利设计都和工龄有关。如带薪休假的长短都与年资的深浅有关，这些福利实际上成为员工的一种长期投资，员工一旦离开企业，就会永远失去。 2、有利于提高企业的生产率。（1）福利具有保留住人才的功能，间接降低了员工的离职率，节约了新员工的招聘、选拔、委派及岗前培训费用；（2）员工生活得到照顾，使其减少了对家庭的后顾之忧，可以专心工作；（3）员工因福利而增加的满意感，改善了士气与气氛，减少了缺勤率。（4）全面而完善的福利制度，使员工因受到周到的体贴和照顾而体会到企业大家庭的温暖，产生出一种大家庭的成员感和归属感，增强了认同与忠诚、责任心与义务感。这是企业一种宝贵的持久的激励力和无价的资产。（三）影响福利的因素影响企业中员工福利的因素很多，主要有以下几种因素： 1、高层管理者的经营理念。有的管理者认为员工福利能省则省，有的管理者认为员工福利只要合法就行，有的管理者认为员工福利应该尽可能好。这都反映了他们的经营理念。 2、政府的政策法规。许多国家和地区的政府都明文规定，企业员工应该享受哪些福利。一旦企业不为员工提供相应的福利则算犯法。 3、工资的控制。由于所得税等原因，一般企业为了控制成本、不能提供很高的工资，但可以提供良好的福利，这也是政府所提倡的措施。 4、医疗费的激剧增加。由于种种原因，近年来世界各地的医疗费都大幅度增加。员工一旦没有相应的福利支持，如果患病，尤其是危重病人，往往会造成生活困难。二、福利的形式福利的具体形式千变万化，有很多与奖励的形式相同。但它们之间的不同是：奖励一般针对有特殊贡献和成就的个别人，而且是一次性的；而福利则是全体或大多数员工享有，不与个人绩效佳钩，而且是长期性的。（一）公共福利公共福利是指法律规定的一些福利项目。主要有以下几种： 1、医疗保险。这是公共福利中最主要的一种福利，企业必须为每一位正式员工购买相应的医疗保险，确保员工患病时能得到一定的经济补偿。 2、失业保险。失业是市场经济的必然产物，也是经济发展的必然副产品。为了使员工在失业时有一定的经济支持，企业应该为每一位正式员工购买规定的失业保险。 3、养老保险。员工年老时，将失去劳动能力，因此企业应该按规定为每一位正式员工购买养老保险。 4、伤残保险。员工由于种种意外事故，受伤致残，为了使员工在受伤致残失去劳动力时得到相应的经济补偿，企业应该按规定为每一位正式员工购买伤残保险。（二）集体福利 1、住房福利关于 2000年北京外商投资企业薪资情况，根据北京西三角人事技术研究所调查显示：82%的企业建立了住房公积金。其他解决员工住房的途径依次为：（1）企业把住房货币化，包含在工资中；（2）企业自建或购买商品房，按房管部门的成本价售给员工，员工享有部分产权；（3）企业按期发放一定数额的住房补贴，不解决住房；（4）企业自建或购买商品房产权属于企业，无偿或低租分配给员工居住，离开公司时要求退还。另外，在员工享受公司的住房待遇是否与公司有承诺的问题上，17%的企业与员工无承诺；83%的企业与员工有以下两种形式的承诺：一是，员工与公司签订住房合同，房产证由企业保存，若员工离职，应交回住房；二是，若员工不能履行有关协议（承诺），收回（退还）住房。另外，我国国有企业、机关、事业单位的住房制度在经过改革以后，实现了由原来的实物福利分房，到现在各种货币分房方式的转化。如中科院在推行合同聘任制以后，也终止了福利分房的做法。有的科研所实行租赁制，租期为 3～5年；有的研究所每月向员工发放 800～1000元的住房补贴。 2、交通福利其具体形式有发放交通补贴，或用班车接送员工上下班等。根据西三角公司的调查显示：56%的企业有交通补贴。 3、饮食福利指供应免费午餐或提供误餐补贴、发放茶水、果品、点心等。根据西三角公司的调查显示：32%的企业有食品补贴。 4、教育培训福利其形式有教育补贴、送员工脱产进修等。根据西三角公司的调查显示：75%的外企每年的培训费占销售收入的比例在 1%～5%，其中，内训预算每人每年平均为 1930元、内训时间为天/年，外训预算为 1650元/年，外训时间为天/年。该调查报告中显示，培训费较上一个财政年度稳中有升，高科技企业在人均培训费和时间付出上均排第一，从中可看出各企业越来越重视培训。 5、医疗保健福利有医疗保险，免费体检、免费健身房或发放健身俱乐部会员卡等。根据西三角的调查显示：38%的企业有健康保险，69%的企业有女职工生育费。 6、有薪节假除政府规定的假期：丧假、产假、婚假、病假、探亲假以及陪产假外，根据西三角的调查显示：各公司基本上都自己规定有一些假期：年假、轮班、培训，而且大多公司都有有薪休假的政策。 7、文化旅游福利如为员工过生日、集体郊游和各种庆祝会、发放书报补贴等。（三）个人福利个人福利是指企业根据自身的发展需要和员工的需要选择提供的福利项目。它主要是由员工福利基金开支、以货币形式直接支付给员工的福利补贴，是员工福利的非主要形式。主要有以下几种：第一，额外现金收入。如年终或中秋节、端午节、国庆节等特殊节日加薪、分红、物价津贴、商业与服务业等单位的小费等。第二，发放给员工的购房补贴。第三，上下班交通费补贴。市内公共交通费补贴或报销，个人交通工具（自行车、摩托车或汽车）购买低息贷款或津贴、保养费或燃料费补助等。第四，生活困难补助，生活消费品价格补贴，以及洗澡、理发津贴，夏季的降温补贴及冬季保温补贴等等。第五，超时酬金。超时加班费、节假日值班费等。第六，两地分居的员工享受探亲假期、工资补贴和旅费补贴等。第七，旅游津贴、婚丧假和年休假工资等。第八，离退休福利。包括退休金、公积金（按月抽取员工基薪一定比例，企业同时提供一定补贴，积累至退休时一次发还；若提前离职，企业发还其自供款额，还可能按规定对不同的服务年限发给不同的部分企业补贴额），以及长期服务奖金（工龄达规定年限时发给）等。三、福利管理（一）福利制度体系设计 1、福利制度设计应遵循的原则福利被当做是一种激励员工，能保持企业的竞争优势，吸引员工的重要方式。从管理角度看，福利有助于企业相关战略目标的实现。但企业设计福利时应遵循以下原则：（1）合理性与必要性。企业在投入大量资金所建立的福利设施与服务一定在规定的福利资金内解决，福利的管理应力求以最小的费用达到最大的效果。企业对福利设施的设立或废止应实行科学的管理，使之合理化，同时还应考虑必要性问题，以员工的需求为依据，采取与之相适应的措施。（2）计划性。员工的福利往往需要大量的资金而且员工已有的福利也难以缩小废除，因此，企业在建立福利设施与服务应具有战略的观点，有计划地实施与管理。（3）社会性。一方面是指企业必须遵循国家和地区的政府要求，其中明文规定了企业员工应该享受福利；另一方面是指企业的福利与社会福利应具有一定的界限，在建立福利与服务时，企业应考虑与社会的关系，使企业的福利成为社会福利的一种补充，承担社会责任，并扩大企业的社会效应。 2、福利制度设计步骤（1）明确福利目标。设计福利制度应建立特定的目标，且该目标应该考虑企业的规模、企业所处的地区经济环境、企业的赢利能力及行业竞争对手情况等。最重要的是要和企业经营战略相一致，以及考虑企业的目标与薪酬策略等。既要考虑员工的眼前需要与长远需要，还要能调动大部分员工的积极性，吸引优秀人才，并将其成本控制在企业可能的范围之内。每个企业的福利目标各不相同，但是有些内容是相似的。主要包括。 A、必须符合企业长远目标； B、满足员工的需求； C、符合企业的报酬政策； D、要考虑到员工眼前需要和长远需要； E、能激励大部分员工； F、企业能担负得起； G、符合当地政府法规政策。（2）福利调查与基准确定。与工资和奖金薪酬制度一样，企业要设计出具有竞争性的福利制度，一个重要的工作就是要了解企业竞争对手的情况。通过各种有利于的途径与方法对竞争对手的福利计划组合、福利标准等情况进行调查，以确定企业的福利制度。福利的调查对于福利管理来说十分必要，主要涉及到三种调查： A、制定福利项目前的调查，主要了解员工对某一福利项目的态度、看法与需求。 B、员工年度福利调查，主要了解员工在一个财政年度内享受了哪些福利项目、各占比例多少，满意程度如何。 C、福利反馈调查，主要调查员工对某一福利项目实施的反应如何，是否需要进一步改进？是否要取消？（3）福利沟通要使福利项目最大限度地满足员工的需要，福利沟通相当重要。研究显示：并不是福利投入的金额越多，员工越满意，员工对福利的满意程度与对工作的满意程度呈正相关。福利沟通可以采用以下方法：（1）用问卷法了解员工对福利的需求；（2）用录像带介绍有关的福利项目；（3）找一些典型的员工面谈了解某一层次或某一类型员工的福利需求；（4）公布一些福利项目让员工自己挑选；（5）利用各种内部刊物或其他场合介绍有关的福利项目；（6）收集员工对各种福利项目的反馈。（4）基金的筹集。它是企业福利制度设计中的重要内容。员工的福利基金是企业依法筹集的、专门用于员工福利支出的资金。管理者在进行福利设计时，必须确定基金的来源渠道。不同的国家与地区的企业有不同的资金来源，一般有三种筹集渠直按法规从企业财产和收入中提取；企业自筹，向员工个人征收等。我国企业也必须按照国家法令的规定来提取或筹集员工福利基金。（5）福利成本控制。企业在福利投资时，应进行成本核算，必须考虑以下几个主要因素：首先，一种福利项目的成本越高，则节约福利成本的机会就越大。其次，福利项目的增长趋势非常重要，即某些福利项目成本在当前是可以接受的，但其增长率可能会导致企业在未来承受巨大的成本。最后，只有当企业在选择将多少钱投入某种福利项目具有非常大自由度时，遏制福利成本才会起作用。企业可以通过其销量或利润估算出最高的、可能支出的总福利费用，以及年福利成本占工资总额的百分比，确定主要福利项目的成本，确定每一个员工每年的福利项目成本，制定相应的福利项目成本计划。这是福利管理中的重要部分，管理者必须花较多的时间与精力投入福利的成本核算。主要涉及到以下一些方面。 A、通过销量或利润计算出公司最高的可能支出的福利总费用； B、与外部福利标准进行比较，尤其是与竞争对手的福利标准进行比较； C、作出主要福利项目的预算； D、确定每一个员工福利项目的成本； E、制定相应的福利项目成本计划； F、尽可能在满足福利目标的前提下降低成本。（6）福利的组织与实施。员工的福利在组织与实施过程中，应做好以下几方面的工作：一是利用各种有效的渠道宣传各项福利，做好福利沟通工作，了解员工的福利需要；二是进行员工的福利调查，收集员工对企业各项福利项目的态度与看法、要求；三是组织实施福利计划，这是最关键的一步，也是企业人力资源管理的重要组成部分，所以，要落实每项福利计划与预算，定期检查实施、反馈、改进情况，以增强员工对企业的认同感、增强企业的凝聚力。福利的实施是福利管理最具体的一个方面，在福利实施中应注意以下几点：（1）根据目标去实施；（2）预算要落实；（3）按照各个福利项目的计划有步骤地实施；（4）有一定的灵活性；（5）防止漏洞产生；（6）定时检查实施情况。（二）福利管理福利管理在现代企业管理中日益受到重视。一方面是由于政府法律的不断完善，要求企业必须作出具体的福利计划以及对员工和组织作出承诺：二是人们认识到福利的激励功能越来越重要。如果企业缺乏对福利的预算与管理，不仅会造成福利成本上升，企业效率低下，而且会使福利投资不利于企业业绩增加。因此，企业必须密切关注和加强福利管理。 1、鼓励员工参与福利管理。如果企业希望福利投资能够获得收益，那么，企业首先应积极征询员工的意见，鼓励员工参与制定福利计划，并成立管理者与员工共同组成的专门委员会来执行、解释和统筹福利政策，使福利项目尽可能满足员工需要 2、实施福利的动态管理。为了更好地实现福利目标，员工福利计划必须适应现实社会经济环境的变化，尤其是劳动力结构以及员工生活方式等变化。从广义上讲，劳动者年龄和性别等基本人口结构要素对员工所希望得到的福利类型有非常重要的影响。比如，一支年龄偏大的员工队伍可能会对医疗保险覆盖范围、人寿保险以及养老金等福利更关注；而对于正处于抚养孩子时期的妇女时期所占比例较大的员工队伍则可能会对产假更感兴趣；而对年轻的未婚员工而言，则对上述的福利项目不感兴趣，他们更期望的是更高的工资和奖金。与此同时，企业还需要对员工的福利偏好进行把握和评估，然后再来决定福利项目组合。同时，企业也必须注意，福利组合对员工队伍的构成也会产生重要的影响。如一种富有吸引力的养老金计划可能是吸引愿意在企业从事长期工作的员工的重要途径。当流动成本很高时，这种福利战略就会显得非常重要。如果某企业实行了非常有利的医疗保健福利，那么它就会吸引和保留一些本身具有较高保健成本的人。因此，企业需要考虑福利组合所放送出去的信号是什么，以及这种信号对于劳动力队伍的构成会产生一种怎样的潜在影响，来实施福利的动态管理。 3、制定灵活性的福利计划。为了满足员工个人需要，灵活性、适应性强的福利计划已成为重要的发展趋势或福利制度设计的创新。这种福利计划能使员工自己选择最合适其某些需求的福利，避免发生因设立某些员工不需要的福利而造成的浪费。这种福利计划的主要表现是：（1）“一揽子”计划，即企业不再把工资和福利分开管理，而是将它们组成一个有机体，并以企业经营目标为导向。对工作的劳动报酬适合货币工资的，则采用货币方式；反之，采用福利的方式。而对一些奖励性报酬，也可以采用货币与福利并用的方式。（2）弹性福利计划（也称自助餐计划），即允许员工根据个人的需要就所参与的福利类型及福利项目数量进行选择。它具有许多优点：首先，员工对企业提供什么福利有了更清楚的认识；其次，由于允许员工选择，因此在福利组合和员工个人的偏好上能够进行更好地匹配；再次，企业有可能降低福利的总成本。通过对备选福利项目的设计还，可以引导员工去作更有效率的选择，从而也能够达到降低福利成本的目的。当然，这种福利计划也存在不足：一是，管理成本增加，尤其是在初期的设计阶段和启动阶段。企业可以通过咨询公司开发的标准化自助餐计划加以解决。二是，员工选择的逆向选择效应，即员工自主选择其最为需要的福利项目，使企业所承担的福利有可能增加，并使企业难以预测其福利成本。因此，企业在运用弹性福利计划时应采用一些控制手段：对保险的数量的限制；将容易受到逆向选择困扰的福利项目的价格定得高一些；采用若干套受到限制的福利组合让员工进行选择，以避免员工自己选择过多的容易受到逆向选择问题的困扰。弹性福利计划目前在跨国企业很受欢迎，这对我国企业福利制度设计具有启示作用。四、建立福利制度的注意事项 1、控制福利无限膨胀的倾向正是由于福利有着以上诸多好处，许多企业不断加大福利在员工薪酬中的比例。据调查，随着福利类型的增多，美国企业的福利在员工薪酬中的比例日益加大，美国企业 1961年该比例为 %，到 1995年就已经上升到 41%，而且上升的趋势还在持续。我们知道，福利是具有高刚性的，一旦上去，就很难削减下来。所以，一个企业中，福利的绝对金额和相对比重的大幅度上升，都应该引起有关的重视，否则局面将变得难以控制。职工福利金额巨大，种类繁多，管理相当困难复杂。常有企业因福利管理上的差错陷入财务困境。20世纪 80年代初以来美国医疗费用增加很快，为很多企业始料不及。医疗保险费用的增加使包括凯特皮勒在内的一些大公司都濒临破产的危险，最后通过与工会重新谈判，降低福利水平，增加工人在保险费中的份额，才渡过危机。我国各地也正在积极推进医疗等各项社会保险的改革，各公司也应引以为戒，认真搞好福利管理。 2、调节福利的具体形式和比例不同员工有不同的福利需求，如果企业管理者不顾员工的需要，而武断、主观地确定企业的福利结构，则会花钱不得人心，吃力不讨好。因为福利关系到员工生活的方方面面，关系到他们的生活质量和后顾之忧，所以招来他们的不满是在情理之中的。解决的办法是实行“一揽子福利计划”。“自助餐式的福利计划”，或者让员工参与福利计划的民主制定，在合理的范围内，选择他们最需要的项目。 3、引导员工享受福利虽然每个员工都有自己特殊的福利需求，但他们自己并不一定总是知道。特别是在“一揽子福利计划”和“自助餐式的福利计划”中，员工的选择有非常大的自由度。而关于自身职业生涯的规划和发展等方面与福利之间的关系，他们并非完全清楚。这时，企业管理者就要帮助他们进行选择，并对正规学校教育和职业培训等重要的项目进行优惠性补贴的引导。 4、弹性的福利计划对团队精神的冲击弹性（又称柔性）的、个性化的福利计划给了员工选择的自由，但对日益重要的团队精神无疑有分化的作用，应当引起管理者的重视。【课堂讨论题】请仔细阅读案例。东方公司是一家大型汽车生产企业，近些年来在总经理张强的领导下，进行了深化企业改革，企业运行机制进一步调整和转化，从过去的计划经济逐步转向市场经济。企业逐步摆脱了困境，产品类型从过去生产运输用的卡车转向以生产各种类型的轿车为主。随着产品的变化，企业经营机制的转化，企业的经济效益也随之提高，在同行业中处与领先地位。可是企业内部的人才外流现象有增无减，这对企业的长久发展非常不利。造成这种情况的一个主要原因是青年技术人员经不住外企的高薪诱惑，千方百计地离开公司，张总经理深感忧虑，公司为此采取了一些措施，目的是留住人才，激发他们为公司工作的积极性。公司经过考察。评估破格提拔几位青年技术人员为高级工程师，在公司里进行表彰，并在当地的媒体上报道。希望通过这些措施留住这些骨干的技术人员。但是，事隔几月，就有一位刚被提拔的青年技术人员提出辞职。张总经理十分生气，招集有关人员商讨此事。此位青年技术人员名叫王伟，五年前大学毕业来公司工作，工作积极努力，业务精通，英语水平很高。工作中能独当一面，与外国专家商讨问题，是同龄人中的佼佼者。经调查得知，王伟认为在公司这么多年，一直是低工资，住房也很小，只有二十多平方米，以后住房要货币化，以现在的收入根本不可能购买住房。虽然破格提升为高工，但是实际的工资增长只有几十块钱。公司的领导阶层的年龄都是四五十岁，自己很难等到那个时候。现在一家外企请他去当总工程师，月收入高了将近五倍，自己很难抵御这样的诱惑，因而想离开公司。讨论中大家提出了多种应对策略，有人认为应严肃处理此事，杀一儆百，并对其进行党内处理，不予办理辞职手续，但此方法有可能招致市人才交流中心的指责；也有人认为可以辞职，但是公司的房子收回，培训费补交，家属调走；还有一种意见认为企业的确需要王伟这样既懂专业又精通外语的人才，目前公司的对外业务日在增多，急需一位派驻国外合作企业的代表，可以任命他去做，这样可以给他提高待遇，提供更大的发展空间。结合上述案例提供的材料，讨论以下问题： 1、公司应如何处理王伟的辞职问题？ 2、王伟的问题出在什么地方？ 3、东方公司今后应采取什么样的薪酬策略？