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项目管理
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目 录
I. 项目及项目管理简介
II. 项目管理的组织要求
III. 前期产品质量策划（APQP）
IV. 项目进度管理
V. 总结项目管理成功与失败的因素
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I. 项目及项目管理简介
一. 项目定义
项目是一种组织单位，其中包括在固定预算以及固定时间内，
为了达到某一明确的最终目标而临时组合在一起的一组资源，
每个项目只能进行一次，它具有具体的起始和结束时间以及最
后交付的结果。
资
源
Re
so
ur
ce
Tim
e
时
间
范围
Scope
最终交付物
Final
Deliverable
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I. 项目及项目管理简介
二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容
项目生命周期
概念阶段
设计阶段
实施阶段
终止阶段
1.识别需求
2.调查研究
3.分析可行性
4.确定目标
5.拟定战略方案
6.组建项目团队
7.提出项目建议书
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I. 项目及项目管理简介
二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）
项目生命周期
概念阶段
设计阶段
实施阶段
终止阶段
1.制定项目政策与程序
2.分配主要成员的角色与职责
3.确定项目范围
4.制定项目进度计划
5.确定项目资源
6.确定质量标准
7.评估项目风险
8.制定采购计划
9.获取对项目计划书的认可
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I. 项目及项目管理简介
二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）
项目生命周期
概念阶段
设计阶段
实施阶段
终止阶段
1.执行项目计划
2.进行信息沟通
3.建设高效团体
4.落实激励政策
5.跟踪项目进展
6.控制项目变更
7.采购产品或服务
8.平衡项目冲突
9.解决项目问题
10.进行阶段性评审
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I. 项目及项目管理简介
二. 项目生命周期及各阶段的主要工作内容（续）
项目生命周期
概念阶段
设计阶段
实施阶段
终止阶段
1.核实质量与范围
2.评估项目绩效
3.移交产品或服务
4.清理资源
5.整理项目文档
6.总结经验教训
7.解散项目组
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三. 项目的五个过程
I. 项目及项目管理简介
项目的五个过程
1.项目启动
2.项目计划
3.项目实施
4.项目控制
5.项目收尾
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四.项目管理的定义
所谓项目管理，最直观的解释就是对项目进行管理，也就是由
一个临时性的专门组织，综合运用各种知识、技能、工具和方法
对项目进行有效地计划、组织、协调和控制，以实现项目目标的
过程。
I. 项目及项目管理简介
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五.项目管理的目标（即T-时间、C-成本、Q-质量性能、S-工作范围）
项目管理的目标就是要在规定的时间内，在批准的预算内，
完成事先确定的工作范围内的工作，并且达到预期的质量性能要
求。
四个变量之间的数学关系式为C＝f（T,Q,S），关系图如下
I. 项目及项目管理简介
质量性能 Q
客户的质量性能要求是什么？
时间 T
在什么时间完成？
需要多少预算？
成本 C
范围 S
项目的任务包括哪些内容
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六. 项目管理的内容
I. 项目及项目管理简介
项目管理的内容
1.项目范围管理
2.项目进度管理
3.项目成本管理
4.项目质量管理
5.项目人力资源管理
6.项目风险管理
7.项目沟通管理
8.项目采购与合同管理
其中项目范围管理是项目管理所有内容中
最重要的一个方面，只有范围界定清楚了，
项目所需要的时间、成本、人员及其它资
源才能确定下来，否则，一切皆成空中楼
阁。
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除非你管理好项目
否则你将无法管理客户。
除非你管理好客户
否则你将无法管理好项目。
七.如何平衡
I. 项目及项目管理简介
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一.组织机构类型
II. 项目管理的组织要求
组织机构类型
职能型组织
矩阵型组织
项目型组织
弱矩阵型组织
平衡矩阵型组织
强矩阵型组织
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II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续）
－－－职能型组织
总经理
职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理
员工
员工
员工
员工
员工
员工 员工
员工
员工
项目协调
涂色框代表了参加项目活动的员工
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II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续）
－－－项目型组织
总经理
项目经理 项目经理 项目经理
员工
员工
员工
员工
员工
员工 员工
员工
员工
项目协调
涂色框代表了参加项目活动的员工
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II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续）
－－－弱矩阵型组织
总经理
职能部门经理
员工
员工
员工
员工
员工
员工 员工
员工
员工
项目协调
涂色框代表了参加项目活动的员工
职能部门经理 职能部门经理
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II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续）
－－－平衡矩阵型组织
总经理
职能部门经理
员工
员工
项目经理
员工
员工
员工 员工
员工
员工
项目协调
涂色框代表了参加项目活动的员工
职能部门经理 职能部门经理
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II. 项目管理的组织要求
一.组织机构类型（续）
－－－强矩阵型组织
总经理
职能部门经理
员工
员工
员工
员工
员工
员工 员工
员工
员工
项目协调
涂色框代表了参加项目活动的员工
职能部门经理 职能部门经理 项目经理的经理
项目经理
项目经理
项目经理
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二.组织机构对项目的影响
II. 项目管理的组织要求
组织类型
项目特点项目特点
职能型组织
矩阵型组织 项目型组织
弱矩阵型组织 平衡矩阵型
组织
强矩阵型组织
项目经理的权
威
很少或没有 有限 小到中等 中等到大 大到几乎全权
执行组织中，
全时为项目工
作的人员百分
比
几乎没有 0-25％ 15-60％ 50-95％ 85-100％
项目经理的角
色
部分时间 部分时间 全时 全时 全时
项目经理角色
的常用头衔
项目协调员
/项目主管
项目协调员
/项目主管
项目经理
/项目主任
项目经理
/计划经理
项目经理
/计划经理
项目管理行政
人员
部分时间 部分时间 部分时间 全时 全时
无论那种组织机构，高层管理者的支持是至关重要的！！
建议采用矩阵型组织组建项目小组。
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三.为什么需要项目组
II. 项目管理的组织要求
多功能的团队力量大于个人力量
项目成员职责明确
项目经理易于协调
消除了信息屏障，利于信息沟通、集中交流，信息
传递直接方便
项目实施效率高
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四.项目小组的角色
II. 项目管理的组织要求
帮助建立清晰的目标
控制项目目标的实际实施
按会议要求确定小组任务或超越目标
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五.职能部门经理的角色
II. 项目管理的组织要求
履行工作
确定技术、职能标准
– 如何完成任务
– 在哪里完成任务
决定谁能做好该工作
– 提供充分的资源来完成目标
– 在约束范围内工作
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六.项目经理的角色
II. 项目管理的组织要求
项目经理职责
– 组织(组建项目小组、建立项目管理组织机构图、明确小组成员职责、促进小组内外部有效沟通）
– 计划（具体需要做哪些事情、什么时间做、誰去做、需要什么样的材料/设备/工具、花多少钱去做、
做这些事情会有哪些风险等）
– 指导（把握项目的方向、指引小组成员有效地完成项目目标、进行项目决策等）
– 监督（监督项目计划中地各项活动）
– 控制（控制项目范围变更、控制成本/进度/质量）
– 交流沟通（负责项目内外部门的联系、汇报、沟通和检查）
使用标准工具
– 新产品开发系统（将另设该培训课程）
– 项目月度审核报告（将另设该培训课程）
– 关控审核（将另设该培训课程）
检验你的文件符合日期规定
– 时间进度表（将另设该培训课程）
– 问题清单（将另设该培训课程）
– 输出文件
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七.项目小组成员
II. 项目管理的组织要求
项目小组成员组成但不限于：
项目工程师/产品工程师（负责整个项目的工程工作）
物流/包装工程师（负责产品的包装设计和供应商的包装设计确认、物流方案的制定）
测试工程师 （负责产品测试测量）
（前期）制造工程师（负责过程设计、过程FMEA等）
模具/检具工程师（负责本公司模具/检具设计与制造，供应商模具/检具的设计与制造确认）
设计/造型工程师（负责产品的设计/造型、设计FMEA等）
工厂代表（负责车间现场生产线的布局，产品试制及批产的交接）
质量/APQP协调员（负责制定与监控产品的质量目标、控制计划以及APQP状态的跟踪）
成本分析员（分析与监控整个项目的成本、利润、收益等）
财务经理
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七.项目小组成员（续）
II. 项目管理的组织要求
采购工程师（负责原材料、外协件、设备、工装等的采购）
销售/市场代表（负责与客户信息传递、维护客户关系）
人力资源代表（负责项目小组成员和现场操作人员的培训、调配）
客户代表（负责客户要求和信息输出给项目小组）
主要供应商代表（负责关键外协零件的要求、信息输入）
供应商项目小组由项目经理（必须）和主要供应商项目小组由项目经理（必须）和主要
职能部门至少一人参与组成（小组成员必须职能部门至少一人参与组成（小组成员必须
覆盖以上成员的职责）覆盖以上成员的职责）
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八.权力和责任
项目经理
通常负责整个项目的管理，覆盖了多个职能。
项目小组成员
按照项目时间进度表负责实施确定的活动。
II. 项目管理的组织要求
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一.产品开发的几个阶段
概念
0 1 32 4 5
报价及定点 产品与过程设计 产品与过程验证 投产准备 批产
III. 前期产品质量策划（APQP）
产品开发的阶段
1.报价及定点阶段
2.产品与过程设计阶段
3.产品与过程验证阶段
4.投产准备阶段
5.批产阶段
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1.报价及定点阶段
基于客户的要求制定业务计划；
明确产品定义；
明确过程定义及关键供应商选择；
报价准备并提交客户；
启动项目，成立项目小组。
在报价及定点阶段, 我们基于目标业务计划进行产品选择及报价, 一旦我
们拿到项目, 就启动项目小组.
III. 前期产品质量策划（APQP)
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2.产品与过程设计阶段
产品设计（设计潜在失效模式及后果分析DFMEA/设计验证计划DVP－－将另设培训）
过程设计（工艺流程/工厂布局/过程潜在失效模式及后果分析PFMEA/控制计划/检具计划/设备工装要求
等－－将另设培训）
供应商选择。
在产品与过程设计阶段, 我们开发产品及相关生产流程。我们选择其余的供应商,
完成设计样件发放。
III. 前期产品质量策划（APQP)
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3.产品与过程设计验证阶段
产品设计验证
设计验证试验
产品生产发放（物料清单BOM/生产用图等）
过程生产发放（工装图纸/设备夹具要求等）
供应商OTS交样（OTS:off－tooling sample 即工装样件）
在产品与过程设计验证阶段, 我们完成设计文件发放, 制造样品并进行测
试。我们将样品运给客户并完成生产文件发布。
III. 前期产品质量策划（APQP)
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4.投产准备阶段
批量生产条件准备完成（设备/夹具/检具/效率等）
进行生产试验确认
客户批准PPAP
III. 前期产品质量策划（APQP)
在生产确认阶段, 我们证明产品及流程已作好生产准备。
供应商PPAP交样
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5.批产阶段
生产车间介入－启动经理的加入和支持
试生产的准备：人、机、料、法、环等方面准备
获取客户计划并有效衔接
爬坡生产
批量生产
III. 前期产品质量策划（APQP)
在批产阶段, 我们为批量生产进行最后准备,标志启动成功。
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二.APQP系统要求
多阶段项目开发体系
每个项目都将任命项目和启动经理
将由各功能部门人员组成一个跨部门的团队
团队每个成员对项目分工负责
跨部门团队将定期召开会议回顾项目进展情况
召开月管理层会议以协助该团队克服困难，协调资源
最高管理层参与各阶段项目审核
用绿，黄，红色对各项目指标进行等级划分，以点明重点。
III. 前期产品质量策划（APQP)
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一.项目进度策划
编写项目的时间进度表并得到客户认可（定点前需提供初始的时间进度表，项目
定点启动后需提交正式的时间进度表，而且随着项目的开展应及时更新该进度表）
明确完成时间及责任人
制定防错、应急计划
进行风险管理(将另设此培训课程）
管理客户更改－工程变更、成本变更、进度变更
iv. 项目进度管理
项目进度表实例附后
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附表－－－项目进度表实例
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附表－－－项目进度表实例
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附表－－－项目进度表实例
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附表－－－项目进度表实例
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附表－－－项目进度表实例
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附表－－－项目进度表实例
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二.项目进度管理的基本方法
1. 项目小组例会（问题清单、风险评估表）
2. 公司管理层月度项目审核会（月度项目审核报告）
3. 项目阶段关控审核会（gate1～6关控审核清单）
4. APQP月度审核（APQP状态清单）
iv. 项目进度管理
所有审核活动贯穿在整个项目过程中。
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1.项目小组例会
项目小组会议目的
项目小组会议议程
iv. 项目进度管理
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项目小组会议目的
理解客户需求和明确目标
将小组融入整个进度中
开发小组精神
将实施目的反馈给小组成员
用相关程序培训小组成员
在职能部门中处理问题
增加交流沟通，确保项目信息的充分传递
iv. 项目进度管理
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项目小组会议目的（续）
建立协同工作
汇报来自客户或项目中任何更改
明确各人角色和职责
适当的人在适当的场合讨论适当的事
帮助做出决定
iv. 项目进度管理
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项目小组会议议程
时间进度表
输出文件提交（注意文件的审核）
开口问题清单
专题讨论
上次会议跟踪
iv. 项目进度管理
开口问题清单实例附后
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附表－－－开口问题清单实例
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2.公司管理层月度项目审核会
由项目经理领导
使用标准表式
讨论重点问题以改善管理
这是重要会议－应事先准备
不要发布不正确的信息
应在同一会议中包括设计和制造审核
iv. 项目进度管理
项目报告实例附后
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附表－－－项目报告实例
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3. 项目阶段关控审核会
由质量部经理或项目经理组织
项目小组所有人员参加
使用关控审核标准表式
审核时机：某一阶段结束正要进入下一阶段
审查上一阶段的输出文件是否齐全及满足要求
iv. 项目进度管理
项目阶段审核报告实例附后
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附表－－－项目阶段关控审核报告实例
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月度审核
前期质量工程师牵头在设计开发阶段召开
项目初期确认项目范围和项目要求
项目初期确定项目小组成员相应的职责
会议结束后，开展定期的供应商APQP跟踪
对项目问题进行审核，制定措施并跟踪措施有效性
iv. 项目进度管理
APQP月度核报告实例附后
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附表－－－APQP状态报告
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附表－－－APQP状态报告
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附表－－－APQP状态报告
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一.项目成功的因素
有一套规范的流程指导项目管理活动
清楚地界定项目的范围和目标
获得高层管理者的积极支持
项目相关方的主动参与
训练有素的项目经理
团结战斗的项目团队
充足的资源
通畅的沟通
有效地控制和反馈
正确的技术
v. 总结项目管理成功与失败的因素
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二.项目管理失败的因素
• 没有真正理解客户的要求
• 项目开始时对目标的定义不当
• 没有提供足够的资源
• 缺乏管理层的支持
• 项目计划不够充分
• 没有建立起一支真正意义上的多功能小组
• 对团队成员的工作能力缺乏了解
• 没有预测问题和风险的能力
• 缺乏有效的信息传递过程
• 角色和职责不明确－－－誰该做什么？何时做？
• 固执、掉以轻心、过于乐观、满足现状、无视客户等不良态度
v. 总结项目管理成功与失败的因素
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谢谢！
