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管理者的管理修炼
管理者在组织中的角色
为简单起见，我们可以将组织机构内的人员分成三大类：
l）最高首长
2）管理者
3）操作人员
最高首长要负责从整体角度建立长期目标和企业或者部门的前景，并且要保证有足够的资源来支持其下属来达到这些目标。
管理者是管理人员的一部分。他们通过协调其他部门的资源和监督其他操作人员的日常工作和工作表现。他们还要充当最高首长和员工之间的中介者和与其他部门协作的使者。
操作人员是指那些只需从事自己的那部分工作，而不需要监管他人工作的人员.
因此，管理者的特别之处在于，负责监管、培养、支持和指导下属，以确保团队成功地实现经理们所传达的部门和公司的业务目标；同时又要与其他管理者协作完成本团队和协作团队的工作。
管理者（Manager)在组织中的角色
管理者（Manager)在组织中的角色
要想使别人优秀，你自己首先杰出；
要想管理别人，首先管理好自己；
要想改变世界，首先改变自己。
高效管理者（Manager)的基本功
寻找成功管理者：当今的趋势是，成功的管理者成为理想职业人追求的角色。为了更清楚地理解一个好的管理者需要什么样的特质，从一个普通的团队成员、上级领导、合作者等三个角度看可能会有所帮助。
找出一个你很仰慕的管理者，然后回答下列问题：
1.为什么仰慕此人？
2.如果此人是你的主管，他/她的特点对你和你完成工作有多重要？以何种方式？
3.此人的哪些特点是你想结合进你自己的管理方式中去的？
4.作为一个管理者，你已经具备了哪些管理特点，并希望着重运用在管理中？
5.作为一个管理者，你不具备了哪些管理特点，并希望着重运用在管理中？
高效管理者（Manager)的基本功
作为管理者：
1、是解决问题的专家；
2、是领导的助手；
3、是团队的领导；
4、是其他管理者的伙伴；
5、从此别人不在因为你自己的工作来评价你，而是根据你的部下、同事、上
级等他人的工作来评价你；
6、从此你的价值不在于做过什么，而在与你达到的目标。
高效管理者（Manager)的基本功
好的主管，需要具备很很多的特征和技能，没有人是全部具备的，重要的是，你必须了解自己的长处和缺点，和如何在日常工作中扬长避短。
这里列出一些优秀主管的角色、任务和特征：
好的主管应当
对公司和部门的目标和方向有清楚的认识
能够以一种热情和激励的方式，将此目标与团队中的其他成员分享。
愿景了解他的下属，他们每个人的长处和潜力，帮助他们成长为专业人士。
信任下属，敢于授权，以帮助下属学习和发展
当下属做得很好时，给出认可和表扬，如果下属表现有问题时，用尊重、诚实和坦白的方式向他们反馈。
为下属的出色表现和目标的达成而高兴、而骄傲。
努力确保下属的工作得到明确的指导。
认为工作应当是尽量使人愉快的，工作满意度对每个人都十分重要。
主动——而不是被动地——不断寻求提高生产率、提高质量、改进工作环境、改良工作方法、提高时间使用率的方法。
高效管理者（Manager)的基本功
道德与品格
高效管理者素质的冰山模型
价值观
思维与思想
行动与心态
沟通
知识与技术
高效管理者（Manager)的基本功—规划自我
满怀信心地规划你自己，你已经开始成为一名管理者。
个人
发展
宣言
（个人
宪法）
角色
计划
高效管理者（Manager)的基本功-规划自我
我要成为什么样的人：对成功的定义各人有各自的看法，每个人的重心也不一样。但有一点，您要做好社会赋予你的角色才算成功。
高效管理者（Manager)的基本功---规划自我
个人成功之路的权威看法。
高效管理者（Manager)的基本功---规划自我
个人使命宣言——针对您的生活原则及重心您要做什么、怎么做？
鼓励你更深入地思考你的人生
协助你检视你内在最深层的思想及感受
澄清什么对你是真正重要的
扩展你的展望视野
将自我抉择的价值观及目的牢记心中
提供方向及价值
协助你每天朝长期目标来进展
你敢于在《个人使命宣言书》上填写你的个人宪法吗？
高效管理者（Manager)的基本功---指导原则
主动积极：你在开车赴约的路上遇到塞车；你的新上司对你有成见；最近你的属下老是给你惹麻烦。。。遇到这些事情时你如何反应？
刺激
反应
消极被动
刺激
反应
选择的
自由
积极主动
没有办法
不是我的问题
责备、抱怨
我可以做什么
我选择做
我来负责
高效管理者（Manager)的基本功---指导原则
积极的心态：
有了半瓶水
有成就的人首先想到的是成就；
看别人首先想到的是优点。
消极的心态：还差半瓶没有满
没有成就的人首先想到的是错误；
看别人首先发现的是缺点。
积极的心态是指“正”的态度和特性
高效管理者（Manager)的基本功---指导原则
要么尊守诺言；要么实现目标。
高效管理者（Manager)的基本功---指导原则
把焦点放在影响范围
把焦点放在不能影响范围
积极主动——核心是焦点放在影响范围
高效管理者（Manager)的基本功---指导原则
Begin with the end in mind记住一切从终点开始
我们的未来都要经历两个创造过程。成功的人士用愿景和目标来塑造自己的未来，然后在实践中创造他们所期望的结果。
第一个创造
对期望的结果的一个
想法及计划
第二个创造
期望的结果的
实际成果
目标导向
高效管理者（Manager)的基本功---指导原则
对待问题，我先解决，并确保不犯同样的错误
品质是我的自尊心
我总是想办法改进目前的工作
下一道工序就是我的顾客
对自己的工作提出高的标准
目标导向——为结果负责
高效管理者（Manager)的基本功
愿景（Vision）：我有一个梦想。。。
SMART原则
S---Specific 具体的
M--Measurable 可衡量的
A---Attainable 可达到的
R---Relevant 相关的
T---Time-based 基于时间的
为什么——why?
目的
原因
价值观
高效管理者（Manager)的基本修养之一-时间管理
十分钟的建议
——舒瓦普和艾维.李
先做最重要的事情，直到做完后再做第二件。。。
高效管理者（Manager)的基本修养之一-时间管理
昨天就象一张作废的支票，我们对其无能力；明天就象一张借条，不可信赖；唯一可以动用的现金，就象我们存在银行里的钱，增加你的利润—个人时间平衡表：每天多赚一些。
管理时间资产负债表：
资产 负债
自由支配时间（现金）
明日超前（应收账款）
计划事务好时（存货）
必备时间（固定资产）
个人效能（无形资产） 拖延代处理所向所需时间（预收应付款）
身体健康因素造成拖延（待摊费用）
工作环境和个人因素所花费的时间（长期负债）
学习时间（工资）
潜在时间（利润）
总时间
高效管理者（Manager)的基本修养之一-时间管理
《伊索寓言》中“金蛋和鹅”的故事
对您和您的组织来说：哪些因素是“蛋”——产出 ？哪些因素是“鹅”——产能？
要事第一——效能的原则（产出和产能）
高效管理者（Manager)的基本修养之一-时间管理
旧的时间管理
效率
管理
价值观
日程表
新的时间管理
效能
领导
原则
角色/人际关系
噢，原来是
基本观念的
问题！
高效管理者（Manager)的基本修养之一-时间管理
四个象限的划分
法则：要事第一——时间矩阵
紧急
不紧急
重要
不重要
高效管理者（Manager)的基本修养之一-时间管理
罗盘的指针
高效能的时间管理要求您时间的管理65%—80%放在第Ⅱ象限，也就是您的罗盘
始终指向第Ⅱ象限。
高效管理者（Manager)的基本修养之一-时间管理
工作安排（结合《个人使命宣言书》填写）
在每月/周/日的日历中，您首先可以结合周历中确定当日目标在任务栏中安排当日的工作任务，在约会栏安排当日的约会，在记录栏记录当日的承诺、思想、会谈要点、学习心得等。
ABC
当日任务
回顾
A1
回顾上半月工作计划
A2
新产品建议书草案
A3
向采购部报告销售状况
B1
回复属下汇报
B2
给陈先生回电话
March
2000
Wednesday
15
回顾记录：
√完成
→推后
X 取消
>进行中
△替代
记 录
约 会
8:00
高效管理者（Manager)的基本修养之一---沟通
沟通的挑战：
测试你的沟通能力。
高效管理者（Manager)的基本修养之一---沟通
沟通是一种艺术，更是管理者必备的技能，“你可以不擅长任何技巧，不知道任何东西，但是管理者不能不会沟通”。
全世界的管理者们花费在沟通上的时间在总工作时间的%。
沟通四部曲：沟通是一个思想过程，目的在于解决问题。
倾听
选择
反应
决策
以他人为中心—
欣赏
接受责任—
准备关注
不要预设立场—
有趣
用心倾听---
价值思路
选择性注意—
主动
概述对话情景—
注寻找共同点
利用对方信息—
丰富内容
明确目的---
解决问题
控制情绪—
沟通不在于同意
控制“脚痛”—
不要打断别人
不要急于下结论—
发问与深入
决定反应---
思考
摘述对方语言—
关注与给对方改正
适时确认—
不斤斤计较明确
重申目的—
不偏离轨道
解决问题---
OK
高效管理者（Manager)的基本修养之一---沟通
沟通的层次
合作
低
高
高效管理者（Manager)的基本修养之一---沟通
高效管理者（Manager)的基本修养之一---沟通
倾听的层次
忽视式倾听： 不用心去倾听
假装式倾听： 外表看起来是在倾听
选择性倾听： 只听自己感兴趣的内容
留意地倾听： 专注对方所说的话，并用自己的经验作比较
同理心倾听： 用心倾听及回应来了解对方的话、动机及感受
高效管理者（Manager)的基本修养之一---沟通
倾听时常见的四种反应倾向：
1、价值判断---对旁人的意见只有接受或不接受。
2、追根究底---依自己的价值观探查别人隐私。
3、好为人师---以自己的经验提供忠告。
4、想当然耳---根据自己的行为与动机衡量别人的行为与动机。
价值判断令人不能畅所欲言，追根究底则令人无法开诚布公。
高效管理者（Manager)的基本修养之一---沟通
同理心倾听——同理心的技巧
同理心倾听的基本技巧是帮助说话者觉得被了解，有五个步骤。
1.重述字句——只有话，不是感受
2. 重整内容——用自己的话归纳其意
3. 反应感受——深入了解且开始用自己的话来掌握对方的感受。甚至透过身体语言及音调来表达感受。
4.重整内容及反映感受——用自己的语言来表达对方的话或感受
5.觉察同理心是否适当或必需
高效管理者（Manager)的基本修养之一---沟通
有助于同理心倾听和沟通的语句
据我了解，你的感受是...
我感觉到你...
所以你认为...
我猜想我听到的是...
我不确定我是否听懂了...
你相当看重...
就如我听到的你...
你现在的感觉是...
你当时一定觉得...
你意思是说“我…
高效管理者（Manager)的基本修养之一---沟通
看问题的角度决定了你的结论：
高效管理者（Manager)的基本修养之一---沟通
集思广益的障碍——障碍墙
在框框内写下集思广益的障碍
自卫
高效管理者（Manager)的基本功—胜任新的管理工作
迎接挑战
检查自己
管理同事和朋友
完成准备工作
你的首批任务
记住：4R
增加信心你的能力就增强了。
明白为什么是你，确定工作核心；
无须使用过去，只要面向未来。
从容处世。
把你初次获得的印象一一列在清单上，根据逐步收集到的信息和经验评价他。
注重人性，了解他们。
把他们作为顾问；
让他们负起有趣和挑战性的责任；
辅导他们成功想法。
成功的人无非是了解人，并使他们接受你的观点。
决定目标，确定计划。
列车清单放在显要位置。
了解工作。
了解前任。
要求（REQIURE）
评估（REVIEW）
回报（REWARD）
尊重（RESPECT）
高效管理者（Manager)的基本功—胜任新的管理工作
金玉良言：
在开始工作之前，确定计划；
花时间了解情况，尤其是人；
阅读材料，征询意见；
事情的解决永远不会一帆风顺；
在没有准备好之前，不要表明自己的真实目的；
首先把精力集中在重要事件上；
勤于思考；
重在行动；
积小胜为大胜；
负责任的管理者是有感染力的。
不要把事情复杂化。
高效管理者（Manager)的基本功—胜任管理工作
管理工作 技术工作
注重目的 注重过程与手段
讲究主观 讲究客观
不能重复 可以反复试验
以人为本 以物为本
他人是成功要素 你才是成功要素
关注大局 关注细节
没有定论 有定论
发挥管理者（Manager)的决策与规划功能
比赛：看谁做得最快。
在规划上多花几分钟，在执行上会节省更多。
做正确的事，然后才是正确的做事。
发挥管理者（Manager)的决策与规划功能
组织最大的危险在于无所事事，最大的缺点是需要他人为你决策；
令未来在眼前发生，抢在竞争之前做不可能的事；
做成功事情之前，找到做事的方法；；
不是我们决定在哪个方向上开始创新，而是创新告诉我们在哪里开始；
面向未来的人是组织唯一无穷无尽的可再生资源；
创造一个思想市场，成为新思想的庇护所。
观念引导：
发挥管理者（Manager)的决策与规划功能
规划不是：
伎俩，而是思考和承诺；
预测，而是创业精神；
做未来的决策，而是为未来做现在
的决策；
逃避风险，而是承担正当的风险规
划；
应该是：
有目标，持续创业；
筹措资源，致力实现；
抛弃不在具有的生产力包袱；
安排优先顺序。
规划误解：
不准确，浪费时间；
规划可以消除变化；
规划可以降低灵活性
事实是：
规划的过程有价值；
规划预知会有变化，因而应该制定对策；
规划是持续的行动
有效决策者的四个基本观念:
始于见解，而非事实；
寻求异议；
不做不必要的决策；
要有实现的勇气
有效决策者的五大要素：
界定问题
制定边界条件
设计合适方案
具体行动
回馈修正
边界条件：
决策的真正目标是什么
至少要达到什么目地
要满足什么条件
有一个我们的教训：决策首先要知道该不该做这个决策
发挥管理者（Manager)的决策与规划功能
个人信息处理能力有限；
决策者会把问题和答案混在一起
偏见会使问题定位不正确
欲取得的信息会比重要的信息更重要
决策者先入为主的观念
决策者不承认先前的决策不正确，以至投入更多的资源
先前的决策会限制现在可能的选择
部门间目标很难一致
决策者时与金钱压力
多数组织不鼓励风险与创新。
发挥管理者（Manager)的决策与规划功能
发挥管理者（Manager)的决策与规划功能
团队共同决策
任何一个团队的成员都知道达成协议、做出有效决定是多么困难。采用确定决定的程序会有助于团队达成最佳协议。下面是一些团队做出决定的简单程序：
阅读完成后，组织小组同时做一个练习：解决一个问题。
发挥管理者（Manager)的决策与规划功能
定义“问题”
定义问题指的是用自己的语言，尽可能精确地阐释问题的本质：问题具体是什么。但是做起来可
不象听起来那么容易。问题不总是那么显而易见、容易理解。有时它们会被环境所蒙蔽或者没有、
立即产生影响。问题可能随着时间的流逝发生变化，变得更重要或者更为复杂（或者相反）。
发现问题的苗头意味着事情没有按常规进行，可以变得更好。更有效地处理这类情况，我们得把
它表达或定义成为可以对此采取具体措施的事物。问题定义的复杂程度各各不同，但其基本功能
是为我们进一步处理问题指明正确的方向。
下面的问题有助于给出现的问题下定义：
这个问题对我们有什么影响？
能不能分解成一系列小问题？
应该让谁参与解决问题的过程？
发挥管理者（Manager)的决策与规划功能
寻找问题的根源
当您对问题的背景一一检查，有大致了解后，就可以开始集中精力把问题分解成你可以解决的小问题。确定问题的主要起因最有助于您把精力集中在应该进行决策的地方—让您知道怎样开始。这就如同医生进行诊断。他/她也许可以发现某些症状，但如果没有进行正确的诊断，他/她不可能给病人开出正确的药方。
分析问题前因后果最常见的工具之一是鱼骨图解法。
鱼骨图解决能使我们：
从整体考虑问题而不仅仅着眼于局部
发现多种起因，而不被一果单因的假象蒙蔽
对各项起因的联系一目了然
对该问题进行集体讨论
发现新的思路、想法
在集体作出决定的情况下避免专断
就处理该问题建立一合乎逻辑的方法：计划、优先考虑的环节等
发挥管理者（Manager)的决策与规划功能
以下是一种使用方法：
阐明问题。在一大张白纸的右边把问题描述写在方框里。
从问题方框左边起，横着画一直线，到纸的左边界为止。
问：“这个问题为什么会发生？”把每个原因写在与水平线呈45°角方向的直线上—像鱼身上的胁骨。
就每一原因，再问：“为什么？”把每个新的原因放在适当分支的枝节上。
找出联系。一些原因和它的下一级原因可能紧密联系。另外有些还可能不止一次出现。
3. 思考各种解决方案
这一步骤的目的是想出各种可行的行动方案。这可能是决策循环中最有创造性的一环。
“如何/如何”思考法是一种行之有效的方法来设计不同的行动方案。
一开始您就问自己一个“如何…”问题，把这个问题假定为您想优先采取行动解决的问题。现在再问您如何来实施它：确定少量的应对措施。然后对每个措施依次询问如何才能胜利完成。经过三至四个阶段后，就形成了不少环环相扣的“行动链”，每个环节都更为详尽。
发挥管理者（Manager)的决策与规划功能
＊ 一个行动方案出现了三次：它很有可能是一个解决问题的办法
您可以画一张“如何/如何”草图，列出所有可选方案的表现形式。这可使您：
对不同的行动方案一目了然
把可行方案和不可行方案分筛开来
发现重复出现的可行措施
大致排出行动方案
改良产品
提高质量
提高耐久性
完善设计
使用合成原料＊
少用染料
使用合成原料＊
使用设计更为精密的零件
运用工作环境改造学
研究顾客使用情况
使用合成原料＊
管理者（Manager)如何决策和规划—目标确定
管理者（Manager)如何决策和规划—目标确定
管理者（Manager)如何决策和规划—目标确定
管理者（Manager)如何决策和规划—决策组织
管理者（Manager)如何决策和规划—决策组织
管理者（Manager)如何决策和规划—决策组织
管理者（Manager)如何决策和规划—决策组织
管理者（Manager)如何决策和规划—决策组织
管理者（Manager)如何决策和规划—决策组织
管理者（Manager)如何决策和规划—决策组织
管理者（Manager)如何决策和规划—决策组织
管理者（Manager)如何决策和规划—决策组织
管理者（Manager)如何决策和规划—决策组织
管理者（Manager)如何决策和规划—决策组织
管理者（Manager)如何决策和规划—决策组织
组织：让你的团队产生绩效
认识团队规律
安排任务；
不同员工的管理
走出误区，激活组织
组织：让你的团队产生绩效—认识团队规律
组织：让你的团队产生绩效—认识团队规律
组织：让你的团队产生绩效—认识团队规律
组织：让你的团队产生绩效—认识团队规律
组织：让你的团队产生绩效—认识团队规律
组织：让你的团队产生绩效—认识团队规律
组织：让你的团队产生绩效—认识团队规律
组织：让你的团队产生绩效—认识团队规律
目标
（COMMON
GOAL）
承诺
（COMMITMENT）
沟通
（COMMUN
ICATION）
合作
（COOPERATION
关心
（CARE）
团队成员应
该具备的5C
组织：让你的团队产生绩效—认识团队规律
高效团队 要素 低效团队
能够全方位沟通
所有人共享
开诚布公，相互坦率 信息 自上而下，横向少
彼此之间不共享
用来构筑权利
混杂信息
相互信任
相互尊重
相互支持
相互配合 人际关系 彼此猜疑，互含偏见
功利心强，基于个人需要和喜恶
勾心斗角
不乐于助人
认为是正常的，有益的
建设性
就事论事 冲突 尽量避免冲突
认为是破坏性的
含有个人色彩及动机
基于对团队的贡献
相同级别幕僚的任何 回报 回报的基本原则不明确
基于主管通常随意的评估
组织：让你的团队产生绩效—认识团队规律
高效团队 要素 低效团队
坦诚公开
不含威胁性
不相互竞争
相互参与 氛围 相互隔阂
含威胁性
小心谨慎
分成封闭的小集团
一致通过
有效利用各种资源
完成承诺
创造性 决策 采用多数票或强加于人
强调权力
有误解，不赞同
缺乏创造性
被所有成员共享
基于能力
对团队有贡献 权力
不被共享
拉帮结伙
基于功利
偏向掌权者
组织：让你的团队产生绩效—处理冲突，激活组织
讨论：
冲突原因，典型类型，对组织绩效影响。
组织：让你的团队产生绩效—处理冲突，激活组织
组织：让你的团队产生绩效—处理冲突，激活组织
组织：让你的团队产生绩效—处理冲突，激活组织
组织：让你的团队产生绩效—处理冲突，激活组织
组织：让你的团队产生绩效—处理冲突，激活组织
组织：让你的团队产生绩效—处理冲突，激活组织
组织：让你的团队产生绩效—处理冲突，激活组织
组织：让你的团队产生绩效—处理冲突，激活组织
组织：让你的团队产生绩效—处理冲突，激活组织
组织：让你的团队产生绩效—处理冲突，激活组织
组织：让你的团队产生绩效—处理冲突，激活组织
组织：让你的团队产生绩效—处理冲突，激活组织
组织：让你的团队产生绩效—处理冲突，激活组织
组织：让你的团队产生绩效—处理冲突，激活组织
组织：让你的团队产生绩效—处理冲突，激活组织
组织：让你的团队产生绩效—处理冲突，激活组织
组织：让你的团队产生绩效—处理冲突，激活组织
组织：让你的团队产生绩效—处理冲突，激活组织
1、问题分析，征兆，行动计划—关键在于转变态度。
转变态度是一种技能，关键使他们从消极向积极转化，当团队士气低落时，你可以这样作：
要求所有成员写下一张条子，列车他们认为是错误的行动，用”我不能“，“我不得不”。
现在想一下每一个人的才能，可以用来解决问题，用“我可以”，“我可以用这一能力”。
将大家聚在一起，写下积极建议。
问题分析 征兆 行动计划
组织：让你的团队产生绩效—处理冲突，激活组织
2、给组织注入活力的方法
建立共同责任：
如何：
给队员一个机会参加重大的决定；
让他们诚实地表达他们对会议议题的感觉；
建立并强调一个共享的目标。
如何：
完成一个新的团体目标，确保每个人参与；
将团队的目标放在一起，一旦完成目标决定如何庆祝，确保每个人参与；
推动团队向挑战目标行动，迫使他们努力，但也要保证回报。
给予奖励
如何：
尽可能地向你的上级汇报下属的成就；
尽可能地给予反馈；
帮助你的员工计划在他们岗位上发展；
庆祝成功和颁发奖励。
组织：让你的团队产生绩效—处理冲突，激活组织
3、及时庆祝成就，不要认为一切都完美时才庆祝，那时还有用吗？
抓住时机，确定方式：
在办公室举行聚会，准备食品和饮料；
召集大家认可成就；
用公共图表版表示；
准备纪念品；
会餐；
休假。
组织：让你的团队产生绩效—处理冲突，激活组织
、引导大家不要总叮注失败；
我们最近表现总出色的工作是什么？
哪些我们做的很好，我们可以借鉴？
我们克服了什么困难，如何克服的？
我们学到了什么？
在我们这个集体，我们最应该感谢谁？
对于我们团队的成就和努力，最大的快乐是什么？
不要忽视了个人。
表扬
认同
尊重
奖励
组织：让你的团队产生绩效—处理冲突，激活组织
5、奖励的黄金法则
要有一些权威正式的奖励，明确标准，维护尊严；
根据成就给予奖励；
时间恰当好处；
奖励多样化；
要有非正式的奖励；
奖励要公开。
组织：让你的团队产生绩效—不同员工的管理
组织：让你的团队产生绩效—不同员工的管理
组织：让你的团队产生绩效—不同员工的管理
组织：让你的团队产生绩效—不同员工的管理
只要他们按照剧本演出，并能带来票房收入，经理人就可以忍受其傲慢与偏见。
团队四色 特征 处理方法
指挥倾向者 以自我为中心，喜欢自己干，控制别人，不善处理关系，
追随领导 给他们选择题目；大胆使用，但不要从容；有成就奖励，有错误批评；千万不要置之不理，时刻注意他们；与你同行。
关系倾向者 注重关系，但是注重实效 关心他们的喜怒哀乐和私生活；不要拒绝他们；让他们承担临时性任务和复杂关系处理的任务。
思考倾向者 喜欢弄清楚来龙去脉，凡是注重精确和科学，具有分析麻痹症。 千万不要向他们道歉；不要动之以情，要晓之以理；督促检查他们任务及时性；不要让他们做任务导向强的工作，做创新工作，不要让他们将工作复杂化。
行动倾向者 按部就班，踏实，忠心；不主动 给他们计划，肯定他们的行为；主动考虑他们的奖励；不要遗忘他们。
组织：让你的团队产生绩效—安排任务
迈出第一步；让事情真正干起来的行为；自愿带领别人别行动来的能力；首先采取行动的权利或义务实干精神；独立采取行动或显示原创性的能力。
责任就是指：意识并接受由我们的举措、决策和行为所造成的积极和消极后果。
采取行动总是会涉及某种程度的风险。因为你无法预见到每一个行动步骤所产生的后果。但是你必须记住，不作为也是一种决策，它也会带来一定的后果。如果你因为害怕承担责任而不采取行动并不是一个安全的选择。因为你还是要承担不采取行动的后果。还有，公司希望我们每个人对公司有所贡献。而我们只有通过做事才能贡献。枯坐终日无所事事、等待别人采取行动或质问为什么别人不对此有所作为并不是什么贡献。
主动出击和承担责任
组织：让你的团队产生绩效—安排任务
正式职位
角色与职责
任务与目标
人物
时间
标准
子目标
评估、改进
养成习惯
心态
专门召开一次会议，计划团队为达到预期成功的首要任务。
给每一个任务制定时间期限。
计划会议结束前，给每个成员分配任务。
自始至终跟随总目标。
充分利用成员的差异和优势。尤其是分配任务的时候。
不仅根据经验，还要根据个人偏好来分配任务 — 让员工得到机会学习和发展。
不要让超过一个人以上的人负责整个项目的完成。最终只能由一个人负责将任务完成。
在分配责任时，尽量避免由于任务细分而造成团队分裂，尽量让他们之间互相合作。这样可以让他们更深地感受到团队精神。
花比你预想更多的时间在计划上。
定期回顾行动计划并更新日程安排。
组织：让你的团队产生绩效—安排任务
向团队成员分派任务
第一步是将每一个任务分配给具体的员工。在总计划完成后，作为领导要问大家：
我们的第一步要做什么？
谁将是这些任务的负责人？
每个任务的期限？
即便是几个人共同完成的任务，但在计划书上只写下一个人的名字。这个人要监督整个计划是否完成。记住，“我们”不可能将事情全部完成，因为每个人会看另外的人是否将工作完成，这中间会引起误解，计划也将落后于规定的日期。
组织：让你的团队产生绩效—安排任务
组织：让你的团队产生绩效—安排任务
谁来完成任务？
在决定谁来完成什么任务的时候，有几件事要考虑一下。明白团队精神的真正意义，是团队成员-不是团队领导-决定谁来做这项工作。一般来讲取决自愿和大家的推荐。如果这样不行。以下是一些建议：
根据员工的专长来分配。
考虑通过分配的任务培养员工的技能。
在分配任务的时候，利用员工的差异性。
分担或轮流完成大家都不太喜欢的工作。
确保有人担当整个运作的协调工作（通常是，也可能不是，团队领导）
组织：让你的团队产生绩效—安排任务
交代工作清楚：
这两个目标还可以进一步细分成具体的行动项目或任务：
1a) “我们星期一下午2:00和物流部门开会”
1b) “让我们写一份议程表，让物流部门要参加会议的人有机会讨论一下并为会议准备材料。”
2a) “让我们和新经理谈一下我们现在的情况”
2b）”先写一个简单的报告，写出目前存在的问题并解释一下电脑系统如何帮助我们让情况得以控制。
基本上，要向被委派的人交代以下几点：
时间范围或完工时间（避免说“越快越好”，“当你有时间的时候”，“下星期”这种含糊不清的话）。越具体越好。
你要求达到的效果究竟是怎么样的。
任何可以令他们节省时间和精力的有关资料。（20%的小时浪费80%的时间）
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避免个人化
反馈意见，特别是消极的，应该是描述性的，而不是评判型。不论你多么难过，但要保持谈工作相关的事永远不要品评一个人的性格。
告诉他们“愚蠢”，“没有能力”，等于说工作效率很低，它会引起一些很强烈的反应。
记住你是对事，不是对人。
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害怕采取行动或承担责任
当你害怕做出决定以后的后果而不敢决定时，你首先必须认识到你究竟是在担忧什么：
如果事情搞糟了怎么办？
那么，客观地问你自己，最糟的情况会是什么？将可能发生的情况呈现出来。最坏情况下的后果将是什么？如果不作决定，后果又将是如何？这里，你不能依赖情感决定工具和风险分析来作分析。在大多数情况下，不要管要，按照所作的决定继续做下去，只有这样才能真正知道将会发生什么。
这时，你最好做尽量多的计划准备工作以便处理可能发生的最坏情况，如果你作好了准备，一旦最糟的事情发生，你便知道怎么去做。有了准备计划，你就会觉得轻松和安全了。
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不愿采取行动的常见理由有：
“那不是我的工作。”
“我们以前没做过。所以我想这行不通。”
“我要是做不好会惹麻烦的。”
“这要等到我老板回来才能处理。”
讨论： 这些理由为什么站不住脚？
你应该怎么想怎么做？
是什么导致了这种反应？
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很少有什么决定能使每一个人都满意。但重要的是记住，人们更尊重决策清楚、果断的经理、同事或决策者，他们真诚坦率地向大家解释作这个决定的理由和可能发生的后果。当经理或做同事受大家欢迎是件好事，但事实是，你必须先建立你的威信再和同事改善关系。如果你总是“随大流”，没有勇气作出和大家意见相反的决定，你会吃惊地发现你并不那么受欢迎。人们会认为你作为一个经理，太弱了一点。所以记住：作决定，果断；说明理由，真诚。
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不同类型的反应和什么时候可以提出
（什么时候不可以）
“你很懒！
“你做事没有组织性”
你是不能和大家很好地合作
“做这些”
“永远不要讲…”
下一次，你必须…
你的态度很差
讨论：为什么这些评论不是很好的反应？
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围绕被谈话者可以控制的问题
如果你指责员工无法控制的问题是没有意义的。有建设性的建议总是围绕着被谈话者可以控制的问题。
例如，如果你批评你的员工问题，原因是因为地铁突然坏了而且所有的乘客都被困了半个小时，这就没有必要。
如果你批评他迟到，是因为他忘记设闹钟，这是可行的。针对员工可以控制的事情提出建设性的意见该如何改进是非常富有意义的。
量体裁衣
最后我们要讲的是要看被谈话对象。你应该回顾他过去的表现，估计他的可塑性来决定你要给他多少建设性的意见，多长时间一次。
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有针对性
意见要有针对性而不是很笼统。
避免品评一个人说“你的态度恶劣”而或这样的积极方式“你的工作能力给我很好的印象” 。他们很模糊，没有足够地告诉员工改正：“恶劣态度”或者没有指出“很好的工作”指的是什么。
假设你这样讲的“Richard，我想和你谈一下你对工作的态度。昨天开会时你迟到半个小时，紧接着你又告诉我你没有事前阅读要讨论的报告。今天你又告诉我你不愿意没有补偿地加班工作15分钟，我可以建议你…”或“Jenny，我非常满意你和Phillips公司的工作，上个月他们增加他们的采购22％，几天前我接到的表扬信有关你对MJ-7microchip更换一事的迅速解决方式”这两个谈话都很有针对性。
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对他人作出积极的评价
尽可能把消极的评价隐藏起来，取而代之的是对他人给予积极的肯定。这样会使别人变得更容易接受，更容易合作。我们称之为P+N+N+P法。（P代表积极，N代表消极）
选择合适的时间
如果你不得不花时间提醒当事人当时的情形，抑或试图 让他回忆当时的情景，这样会令你的建议不能有效地传达。
尽量缩短事情发生和你给建议的时间，这样会令你的建议很有效。
确保对方明白
确保你的员工明白你的建议。可以让你的员工重复你讲的内容，保证他们理解你的意图。
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Step1：集中自己的想法
将你的团队成员的行为进行汇总，并写在空白的计划书内。你不需要将他们按照定的顺序填写。简单地记下发生时你的想法并日后重新修改。
Step2：完成你的意见
在计划表里发现位置，将你的意见分门别类地写进四个方块，在方块一中填写具体的举止，二中填写例子，方块三中填写效果和影响，四中填写你所采取的方式。
Step3：讨论你的想法
你的笔记可以有助于你在和员工面对面的谈话。他们会帮助你将谈话集中在你的分析上。可以给你的员工一份。
建议表
名字 日期
描述你现在的行为：
具体
和工作相关
保持目标性
迅速 写下你的方式
听取员工的意见
鼓励并给予积极的意见
举例
以事实为依据
简单扼要
描述准确 3. 描述影响效果 准确并有选择性
有目的性
有支持性
坦诚相待
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行为检查单：
观察角色练习，评估一下自己和其他人的建议技巧，看看是否运用了如下规则。
提供有建设性的建议要：
对于批评要论点充分
有针对性
对事不对人
确保被谈话者清楚明白你的意见
对员工可以控制的错误指出你的意见
针对被谈论对象的特点判断谈论方式，内容。
包括一些积极的建议，按照PNNP的模式，（在开始和结尾的时候使用积极的建议），这样一来会令谈话对象感到很乐观而且乐于合作。
建议单据（建议表）
什么是放权？
放权是将完成某一任务的一部分责任和权利委托给其他人（通常是团队的成员）。然而，要记住，将任务交给另外一个人去做并不表示你对任务是否完成并让老板或公司满意已经没有任何责任了，你仍旧是负责人！
为什么放权很难？可能的原因是：
当你放权的时候，你感到很不好意思或“官腔”：这个不应该阻挡你！事实上，你的员工会很高兴你能将工作分配给他们。他们会感到自己很受重视，你会表现出你很相信他们，并给他们机会发展自己，学习新东西。
你或你放权的人并不十分清楚各自职权的范围：当你在放权的时候，你必须让一切都很清楚！记住，不论你委派的任务是大是小，你仍旧对你老板负责。
你认为你可以比你的下属做得好：在很多的情况中这是真的。然而，如果你的工作超负荷，无法完成。
你担心会失去权利：放权只能使你得到更多的支持和权利因为它给你更多的时间和精力将自己的目光放在更重要的事情上，如果你的老板发现你只能在自己的范围内做好常规的事情，他会认为你没有效率，同时，你没有抓住机会表现你的主动性和个人的发展。
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5. 你担心你的下属会有很多要做，恐怕他们会超负荷工作：如果，也许他们应该一起坐下来—就象你和你的老板计划每周的工作一样。养成一个习惯，在星期五下午和星期一上午和你的团队一起规划工作，排出主次—花十到十分钟，但却可以节省几个小时。
捉起来不错，但怎么做呢？？？？？
最好和你老板核实一下。如果你自己不清楚你的职权和责任，对你来讲分配工作会很难。如果你把老板相信只有你才可以做的事派给他们去做，你也许有点不负责任。如果你将太多的工作授权给别人，别人会觉得你太懒惰。如果你无法肯定，问你老板对这件事情的看法。
和你的队员们讲明你对他们的期待：最主要你授权的原因是因为你感到有很多工作要做，然而，不要匆忙地将向下属解释任务，否则，你再重复解释一遍，让他们在重做一遍，不仅是在浪费自己的时间，同时也是浪费他们的时间。
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那么任务该如何完成呢？？？很多时候，给他们自由，由他们自己来选择自己完成任务的最佳方式，才能够更好地激励大家。如果你知道一些捷径和信息，应该和他们分享，但是不要给出指令。每个人都有自己的工件方式。照你的方式来做，对某些人来说可能是更费时间，因为这不符合他们的办事风格。
想一想—刚开始的时候你可能会觉得和自己工作方式相近的人在一起工作很容易，但是从不同的工作方式中你可以学到更多。你可以从你的下属身上学到很多，不要感到不好意思，应该感到骄傲，因为你是她的老板。
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委派
任何你的下属可以做的： 不要委派
任何诸如：
比你工作能力强（因为他们有经验，接受过培训或教育） 你老板希望你亲力亲为的事
花费比你少（你的工资比他们的高，你花很多时间做他们可以做的，这是一种浪费） 关系到整个部门的计划和政策的事
做事比你快（因为他们有正确的信息和充足的时间） 关系到对直接下属反馈，表扬，纪律和工作表现评估的事
是他们日常工作的一部分（即便在刚开始的时候，他们做的不是很好，引导他们而不是自己做） 对你下属的管理
对他们是一种很好的培训和发展（员工需要你给一定压力和培养） 对整个团队工作的责任（记住对你分配的任务你还有责任）
依此评估他们的提升（即例你的下属对他们现在做的工作完成的非常好，他们不一定能够应付完全不同的工作-你最好给他们机会试一下） 不要将工作交给能力不够的人或根本不为你工作的人。（即使他们的职位轻微）
无法和其他人有共同语言的人，无论多么能干聪明都不会成为组织所需要的管理者。
有效
贡献
形成
良好的人际关系：
相互沟通；
团队合作；
自我发展；
培养他人。
有效沟通：
一种感知；
一种期望；
造成需求；
信息并非沟通。
与同事共事：良好的人际关系，有效沟通。
双赢的思想
掰手劲。
与同事共事：良好的人际关系，有效沟通。
辅佐领导---管理者取得绩效的保证
辅佐之道：让上司以他的行事方式发挥。
问上司如何才能是他更有绩效；
上司是你赖以发挥才能的第一人；
上司也是平凡人；
让上司了解能对你期望什么；
用上司之长，补上司之短；
不要低估上司；
不要让上司感到意外；
上司永远是对的。
辅佐领导---管理者取得绩效的保证
明确你在领导者心目中的角色，然后保持良好的心态，其他的则是自然的。
角色 你的心态 你的最佳实践 误区
参谋与助手 真诚帮助， 不要带着问题，而是带着方案拜见他。 作为机会，不择手段。
执行人 有能力行动家 快速获得业绩，并及时汇报工作；请求援助。 自行负责；失控；拖延。
资源索取者 为了取得共同业绩 占在领导的位置上思考如何合理地使用它 你应该给的，为你办事；从自己出发
部下之一 平静 作为成员之一参与。 独生子女心态
人一个 友谊决定下复杂滋味 取长补短，关心信心 忽略或过分关注
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