全面提目标与计划管理能力
大 纲
一、让工作卓有成效的目标与计划管理
二、计划的事前管理
三、计划的事中管理
四、计划的事后管理
五、编制计划的方法简介
六、计划管理的十六字方针
一、计划的重要性——由来已久
1、《礼记·中庸》：“凡事豫则立，不豫则废。”
谓做任何事情，事先谋虑与计划好就会成功，否
则就要失败。
2、明· 刘伯温《百战奇略·计战》：“凡用兵之道，以
计为首。”
指挥军队作战的法则，应把研究各种情况，制定
谋略与详细的作战计划作为首先加以考虑的事情。
3、一年之计在于春，一日之计在于晨
4、有原则不乱，有计划不忙！
计划管理让工作卓有成效
1、优秀经理与平庸经理的区别
——目标感与计划能力
2、解决问题是各级管理人员存在的唯一理由
目标目标
计划计划
现状现状 = 问 题
计划是管理的首要职能
◇首先，计划从明确目标着
手为实现组织目标提供了
保障。
◇其次，计划还通过优化资
源配置保证组织目标的实
现。
◇再次，计划通过规划、资
源安排、程序等的制定保
证着组织目标的实现。
计划
领导
控制 组织
四大管理职能
总 结
• 目标与计划能力是管理人员最核心的能力！不
会做计划的人不是合格的管理人员——德鲁克
• 计划体现了管理人员的工作态度、智慧、系统
思考能力和组织协调能力
• 做好了切实可行计划，目标已经实现了一半！
思考：计划对管理人员来说，究竟可以带来什么
好处？
什么是计划？
1、计——计策、谋略（方向和原则）
2、划——筹划、规划（到达的路径、步骤、方
法）
辨 析
1、为了实现公司的战略目标，各部门要群策群力、努力
奋斗，发扬主人翁精神，实现公司业绩大幅度增长。
2、人力资源部要尽快招聘到江西、河南市场所需要的业
务人员。
3、市场部要在3月底之前，将《产品培训手册》做出来
4、江西市场要在10月底之前打造4个百万元县。
讨论：以上哪个是一个合格的计划？
二、计划的“事前管理”
如果你想工作安排得更好，首先最重要的是
先问问自己：“我的目标是什么？”因为你是
一个团队的管理者，首先应当想到的必须是这
个团队的目标。
其次，您要问问自己，怎么实现目标？可行
的方案是什么？需要什么条件？这些就是计划
的“事前管理”。
计划的协同链接作用
计划目标
方法
行动
“工作计划”将目标、方法和行动有效组
织在一起。
总体策略
提高产品覆盖率，地级城市覆盖率从52%提升到76%，中心城市KA、A店覆盖率从74%、
59%提升到95%、91%
通过细分市场，发展重点市场，从6个拓展到12个重点市场（天津、山东、浙江、湖
北、深圳、福建）
加强终端强势陈列，中心城市全品项KA店、A店覆盖由75%、60%提升到95%、80%
，节日活动覆盖率达到95%以上
产品策略
渠道策略
促销策略
广告策略
组织策略
12度370ml及纯礼盒停止生产
3月15日、婚宴酒上市，夜场专供酒4月1日上市，8月初干红新酒上市，力争实现6000
万销售额
8月底发展国际化卖场（家乐福、沃尔玛、麦德龙、大润发、农工商）为一级经销商
执行礼品战略，在重大节日（元旦、春节、端午、中秋、圣诞）期间进行主题促销活动
配合新产品上市，在、策划人性化促销活动
全年广告6000万，以央视为主、区域卫视为辅、旺季投放
淡季做少量的广告提示品牌
在旺季重点市场投放2***万
举例：某快消品公司***0年营销计划
对部分拟开发重点市场（山东、浙江、湖北）应用“苏南模式”，进行细分
优化调整北京、上海人员组织架构
事前管理之一 : 锁定目标
• 目标是成功之始，目标是工作的牵引力
• 真正的目标是什么？
误区1：目标和手段（过程）的颠倒（举
例：招聘与人力资源配置）
误区2：错误定位目标（举例：市场开拓与利
润，考勤管理）
关键能力的打造——目标从哪里来
1、从上到下的目标分解（结果思维）
2、从业务和管理实践中出现的问题
（互联网时代的用户思维）
（1）发现问题比解决问题更重要，
如何突破固化思维
（2）掌握问题树分析方法
事前管理之二: 安排计划的六个要素
• 第一项：该干什么——明晰目标
• 第二项：怎样去干——组织执行
• 第三项：由谁去干——责任划分
• 第四项：何时干完——期限界定
• 第五项：怎样才算干好——确定标准
• 第六项：干好不好怎样——承诺奖惩
• 举例：不一样的秘书
事前计划的技巧
• 工作事先作计划：
• ——每年末作出下一年度工作规划
• ——每季末作出下季末工作规划
• ——每月25日作出下月工作计划
• ——每周五作出下周工作计划
• ——每天晚上15分钟作出翌日计划
• ——随时发现新的目标，调整计划
举例：月度计划（一）
工作计划 完成标准 完成时间 责任人 追踪人
1
招
聘
总部及其他重要岗位
招聘
详见招聘计划表，完成率
70%以上
6月
王伟、
夏冰然
林云
2
扩展养殖行业协会及
人员举荐途径
与招聘小组成员一起建立养
猪行业人才库
6月 王伟 林云
3
培
训
与
发
展
集团中高层管理人员
月度培训
朱武详《轻资产运营策略与
实践培训》
6月7日
姜娜
王伟
4
第三期集团EMBA培训
启动第一学段课程（人力资
源管理课程）
6月11-14
日
姜娜 王伟
集团财务管理人员提
升培训
确定合作方案，及确定参加
人员
6月15日 姜娜 王伟
5
财务大学生入职培训
（第三期）
完成培训组织，加强应届大
学生的专业能力，提升其认
同感
6月28日 姜娜 王伟
6 建立正邦阅览室 到月底可以简单运行 6月30日 张兰
王伟
举例：专项计划（二）
行动计划名称 负 责 人 小组成员 总 预 算
关键举措（子项目）：
1、改制产品重新利用
2、XF系列产品9月底前全部处理，以市场为导向编制合理库存，加大销售力度
3、严格弹扁采购计划降低库存
4、提高工装模具返修、二次利用率
开始时间 完成日期 里程碑(产出) 说 明
改制产品100%制成产成品 刘 涛
1、提高存货周转 彭---- 陈--、张---、吕---、周---、刘--- 、王---
1
2
3
4
8-68-6 9-20
8-10 9-30
8-6 10月31
日
8-10 10月10
日
XF系列产品全部销完
原材料库存每月降1000吨，
11月达到3500吨以下
100%返修完成
吕 ---(采取两月免息优惠政策，需
集团公司审批)
刘 ----
刘 --
彭---、王---
方案说明:
1、销售10月10日前
对改制品分批提供订
单以确保10月底改
制品全部油漆入库。
2、集团采购部在10
月31日前把长期积
压的弹扁、配套件进
行处理完毕。
3、XF系列现有库存
产品在9月30日前处
理完毕。
4、工装模具公司内
部能解决的由机修及
时返修，内部返修不
了的委外返修。
事前管理之三：关注重点
• 极重要的少数
• 不重要的多数
• 关注1：拼命干并不是最重要的，干出了多少成果，带
领部下实现了多少预定目标才重要；
• 关注2：集中精力在可能产生最大效果的小部分工作上，
就会在短期内实现最大价值的目标
80 / 20 规 律
如何确定重点——事项优先等级确定方法
优先
等级
内 容 占工作
比 重
A类 能推动团队发展，使团队利益扩大的工作，具
有本质上的重要性和紧急性
20%
B类 为维持团队利益现有地位的工作，一般在本质
上必要重要，时间上不很急
35%
C类 对团队利益没有明显价值但还要去做的工作 45%
管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的
“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。
二、计划的“事中管理”
2、通过对计划执行系统的检查、业绩辅导、过
程控制来保证计划的有效落实
1、“策划”再缜密，“执行”的不好，就没有好结果
事中管理的核心——执行效果的检查系统
检查系统——
查什么？
怎么查？
谁来查？
查后怎么办？
员工只做你检查的事!
要 素 内 容 经理确认内
容
目
标
1.目标是什么 实现目标的中心问题、项目名称
2.达到何程度 达到的质、量、状态
计
划
3.谁？
何时？
怎么办？
负责人和参与人
期限、预定计划表和日程表
为了完成目标，应采取的措施、手
段、方法
4.如何保证？ 给予的资源配备和授权
评
价
5.是否达成了既定目标？
6.如何对待完成情况？
对成果的检查、评价完成成果的评
价
与奖惩安排的挂钩、进入下一轮循
环
1、查什么？——计划执行的检查表
2、怎么查？——检查五方面
1.进度检查 目标是否按规定进度实施 ？
有无拖进度的现象？
是何原因拖了进度？
2.质量检查 检查交付质量和过程质量等
3.均衡检查 检查各项目标是否均衡的发展？
有无进度相差悬殊？
某些目标被重视、而某些目标又被忽视？
4.协作检查 检查部门之间是否有好的配合？
个人间是否有好的配合？
5.对策检查 检查是否按对策展开的要求做到人员、时间、项
目三落实？
每项对策的针对性和有效性？
3、谁来查？——自我检查、会议检查
1、每一位管理人员都要对自己团队的计划负责，
要定期进行自检；
2、通过周会议、月会议或者季度会议进行检查，
计划完成怎样
4、查后怎么办？——纠偏措施
序
号
计划项
目
偏差描述 偏差原因分
析
拟采取的纠偏措
施
所需资源 责任人 计划完成
时间
1
2
3
4
5
5、尽量将重大计划上墙公示，群众监督
序号 计划内容 完成标准 责任人 完成时间 完成奖励
（不一定是
钱）
未完成处罚
（不一定是
钱）
1 编写健康知
识教材
教材内容符合公
司要求，并经省
总认可、总经理
认可
某某某 4月 公司外派培
训一次（营
销方面）
在月度会上
当场道歉，
并乐捐50元
2
上为举例
3
三、计划的“事后管理”
关注结果，反省总结，持续改进
通过对执行结果的评价、考核、激励来激发员
工积极性、主动性，形成良性竞争机制。
事后管理 执行结果的评价系统
1. 员工自我评定 ——要客观；
2. 上级评定——要全面、公正 ；
3. 目标结果评定与人事管理相结合 ；
4. 所有计划执行结果公开透明！
讨论：奖惩必须有，说话要算数！但未必是
金钱才管用。请大家思索和讨论？
五、编制计划的方法
目标计划法
滚动计划法
网络计划技术
甘特图法
（一）滚动计划法
1、说明：这是一种定期修订未来计划的方法
是在原计划的基础上，每经过一段固定时期（称为滚动期），
便根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订计划，并逐期向前
推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。该方法主
要应用于长期计划的制定和调整。
其具体做法是用“远粗近细”的办法制定计划。
2、优点：推迟了对远期计划的决策，增加了计划的准确性，提
高了计划工作的质量；同时这种计划方法使长、中、短期计划能够
相互衔接，即保证了长期计划的指导作用，使得各期计划能够基本
保持一致；也保证了计划应具有的基本弹性，特别是在环境剧烈变
化的今天，有助于提高应变能力。
3、缺点：加大了计划的工作量。
例：年度滚动计划法图示
本期五年计划（***9－***3）
***9 ***0 ***1 ***2 ***3
很细 较细 一般 较粗 很粗
根据环境变化修订计划计划与实际的差异
***9年实际完成情况
新的五年计划（***0－
***4）
***0 ***1 ***2 ***3 ***4
很细 较细 一般 较粗 很粗
（二）网络计划技术
1、含义：是利用网络理论，制订计划，并对计划进行评
审的技术方法，最适用于复杂工作项目的管理。
又称为关键路线法、统筹法、计划评审术
2、基本原理:把一项工作或项目分成各种作业，然后根据
作业顺序进行排列，利用所形成的网络对整个工作或项目
进行统筹规划和控制，以便用最短的时间和最少的人力、
物力、财力的消耗去完成既定的目标或任务。
核心：并行处理任务。举例：编报纸
图例：
1、一个完整
的网络图必须有，
也只能有一个源
和一个汇。
2、每项活动
都应有结点表示
其开始和结束，
即箭线首尾都应
有一结点。不能
从一箭线中间引
出另一箭线。
甘特图是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动及其进度。二十
世纪初由亨利·甘特开发的。
甘特图可直观地表明任务计划定在什么时候进行和完成，并可对实际进展与计
划要求作对比检查。这种方法虽然简单但却是一种重要的作业计划与管理工具。
它能使管理者很容易搞清一项任务或项目还剩下哪些工作要做，并评估
出某项工作是提前了还是拖后了或者按计划进行着。
（三）甘特图法
甘特图的例子
六、高效计划管理的十六字方针
目标明确目标明确 计划到位计划到位
要事优先要事优先 承诺必践承诺必践
THANK YOU
