质量改进的基本方法
（一）
第一章 概 述
质量改进十大原则
• 质量改进的根本目的是满足内部和外部顾客的需要
• 质量改进是针对过程进行的
• 质量改进是一种措施（纠正措施、预防措施或创新措施）
• 质量改进是为了提高过程的效果或效率
• 质量改进是一个持续的、不间断的过程
• 质量改进是本组织全体员工及各管理层都应参与的活动
• 根据改进对象，质量改进可以在不同层次、不同范围、不同阶段、
不同时间、不同人员之间进行
• 不断寻求改进机会，而不是等出现问题再去抓机会
• 质量改进是最高管理者的职责
• 质量改进应建立在数据分析的基础之上
质量改进环境
• 最高管理者的支持和领导（关键）
• 各级管理者的以身作则、持之以恒和配置资源
• 组织内共同的价值观、态度和行为
• 确定质量改进目标
• 个人与个人之间、个人与组织之间广泛的交流与合作，以及相互
之间的信任
• 尊重员工的创新精神
• 进行必要的教育和培训
• 对改进过程进行鼓励，对成功的改进进行奖励
• 有较高的士气
• 不断追求新的更高的目标
质量改进分类
对产品（服务）本身的改进
这种改进是一种工程技术改进，可能使组织的产品（服务）质量提高、成
本下降，甚至可导致产品（服务）的创新，但应进行严格控制
对产品（服务）过程的改进
这种改进既可能是一种工程技术改进（如加工方法改进），又可能是一种
管理改进（如改变该过程的人员、环境、组织方法等）。这种改进可能
使组织的产品（服务）质量提高、成本下降，还可能使组织的人际关系
得到改善。
对管理过程的改进
这种改进对组织来说是永无止境的，随时都应进行，从最高管理者到基层
管理者都应针对自己的管理对象来进行。它包括组织目标的调整、发展
战略的更改、组织机构的变动、接口方式的改进、资源的重新分配、奖
励制度的改变、产品（服务）过程的调整……也就是说，可以涉及组织
的方方面面。这种改进可以使组织的产品（服务）成本下降，从际关系
得到改善，使组织的资源了挥更大的效益。
质量改进与QC小组
QC小组是进行质量改进的一种行之有效的组织
形式，通过组建QC小组来进行质量改进可以迅速取
得成效。
质量改进又不能仅仅利用QC小组一种形式。不
管是集体活动还是个人活动，不管是固定的班组还
是临时组建的小组，都
可以针对具体问题进行
质量改进，并均应得到
必要的支持和帮助。如
果取得成果，都应给予
必要的奖励。
质量改进七大目的
提高产品（服务）质量
降低成本
改进与顾客、供方、员工、所有者和社会其他组织包
括政府的关系，促进相互的沟通
消除工作场所的障碍
提高组织的竞争力
为员工做贡献、求进步、争先进创
造机遇
形成新的组织文化
第二章 质量改进的管理
管理者的职责
• 确定质量改进的目的和目标
• 向被管理者传达质量改进的目的和目标
• 持续地改进自己的工作过程
• 培育一种广泛交流、相互合作和尊重个人的环境
• 采用必要的手段、使组织中的每个个人都能并有权改进自己的
工作过程
• 进行质量改进策划，必要时制定质量改进计划
• 为质量改进进行鼓励，对其成果进行测量、评定和奖励
• 及时将改进的结果纳入有关标准、制度和规定之中，巩固已取
得的成绩
质量改进的组织管理
• 由最高管理者授权，由组织内某一部门（通常是质
量管理部门）负责质量改进的管理工作。若组织庞
大，也可成立专门的质量改进管理机构
• 由负责质量改进的部门提出质量改进的方针、策略、
方案目标和总的指导思想，支持和广泛协调组织的
质量改进活动
• 确定质量改进的需要和目标
• 进行质量改进策划，制定质量改进计划，采取指定
或其他方式组织有关的小组或个人实施
• 对实施过程进行监督，给予资源的和道义的支持和
帮助，协调相关的事项
• 对质量改进进行测量、评价和奖励
质量改进管理的基本程序
选定对象，确定课题
根据质量改进计划或现实中存在的质量问题，选定质量改进的对象，确定
课题。
确定人选，建立小组
根据所确定的课题，按其规模和涉及的范围大小，组织有关人员参与实施。
可以组建跨部门的确良小组（QC小组），也可以由原已存在的小组承担，
或者在原已存在的小组中选择部分人员承担，甚至可以由某个人承担。
进行分解，明确职责
将质量改进可能涉及到的工作基础上或活动范围分配到参与者个人，明确
完成的期限和配置的资源。必要时还应制定具体的计划。
调查原因，采取措施
调查可能的原因，确定因果关系，采取预防和纠正措施。
确认结果，巩固成果
确认改进结果，采用更改规范、设计、制度、规定、程序、方法等方法，保
持和巩固成果。
寻找新目标
寻找新出现的质量问题或未解决的质量问题，选定新的质量改进对象，使质
量改进进入新阶段。
质量改进的五大障碍
• 满足现状，不思进取
• 只注意产品（服务）上存
在的问题，而忽视管理和
人际关系上存在的问题
• 质量改进是下属或别人的
事，不是自己的事
• 只注意账面上的效果，忽
视质量改进带来的生机和
活力
• 对改进成果不加以巩固
如何消除阻力
质量改进可能改变现行的程序和方法，引起员工工作
的变动，甚至可能增大个别员工的劳动强度，因而可能
引起员工的抵触情绪。要消除阻力，可按下列方法进行：
• 营造浓厚的质量改进环境。
• 将质量改进的理由和前景告诉员工
• 吸收有抵触情绪的员工参与质量改进
• 对个别员工进行适当补偿
• 调动有抵触情绪的员工的工作
培训
继续教育和培训对每个员工来说都是必需的。教育和
培训是营造和保持质量改进环境的重要方面。
• 需要制定教育和培训大纲，所有员工，包括最高管理层都应参加
教育和培训。
• 教育和培训内容根据不同阶段、不同人员和不同需要来确定，一
般包括两个方面：
——质量管理的原理和实践（包括质量改进的基本知识）。
——质量改进的工具和技术。
教育和培训必须有针对性，脱离应用的培训是不会
奏效的。
第三章 质量改进的对象
选择质量改进对象的原则
• 质量改进是对过程进行改进，选择的对象是某一过程
• 首先选择周围最容易见到的改进对象
• 选择参与质量改进的员工都关心的关键问题和薄弱环
节
• 先易后难，注重解决自己能够解决的“小”问题
• 选择具体的对象，最好能确定质量必进的目标值
怎样选择质量改进对象
从产品和服务的检验结果中去选择
例如：不合格品率，废品率，退货率，等级品率，……
从顾客返馈的信息中去选择
例如：顾客的满意率，顾客投诉，对顾客的调查，……
从内部或外部审核的结果中去选择
例如：审核中发现的问题，审核中提出的要求，……
从员工的反应中去选择
例如：召开员工座谈会自由讨论，让员工提出改进项目，给员工提
出新的工作目标，……
从竞争对手的角度去选择
例如：与竞争对手进行比较，寻找竞争对手先进之外，寻找自己超
过竞争对手的长处并加以发挥，开辟新的竞争领域，……
邀请有关专家帮助选择
例如：请有关专家视察诊断，请有关专家提出质量改进对象，用专
家的要求对照现状以发现问题，……
偶发性故障
举例：因某台设备损坏造成质量状况突然恶化；因
某管理过程的管理人员变动造成混乱；因质量改进
过程本身尚未完成引起质量状况波动或管理事务增
多。
质量改进要求：迅速确定原因，及时采取纠正措施，
及时恢复正常状态
定义：由于某种临时性的
原因，造成质量状况突然
不断恶化，需要及时进行
改进，使其恢复原状
经常性故障
定义：由于某种或某几种非临时性的原因，使质量状
况长期处于不利状态，需要采取一系列措施进行改进，
使质量状况达到一个新的水平
举例：因加工方法或加工设备落后。使产品质量水平长
期处于低下水平；因管理过程本身存在漏洞、缺陷，
例如制度不健全、规定不明确、权限不清晰造成管理
混乱；因社会习惯原因造成服务水平相对低下。
质量改进要求：及时发现这种故障，并将其列入质量
改进项目；分析产生故障的原因，采取纠正措施、预
防措施或创新措施；使质量状况得以改善，上升到一
个新的水平
质量创新对象
定义：虽然质量状况处于稳定状态，与竞争对手相比也
较为有利，但随着新技术的出现、新市场的开拓、顾客
和社会新要求的提出，仍然需要进行改进，使质量状况
达到一个全新的水平，以提高组织的竞争力
举例：使用效率更高的新设备；研究和开发功能更新的产
品；创造更适合本组织要求的质量管理体系模式或组织
文化模式；为顾客提供更有利的更新的服务。
质量改进要求：关注市场竞争变化动态，不断提升经营
发展战略，及时修正组织的目标；组织员工对创新进行
研究并进行必要的试验；迅速推广创新项目，使顺利进
入组织的质量管理体系并发挥示范作用；按创新项目的
要求改进后进项目，使组织处于不断改进和提升之中
选择质量改进对象的方法
调查顾客（包括组织外部的和内部的）的需要和建议，研究本岗位
工作或本过程输出的不足
与竞争对手（包括组织外部的和内部的）进行比较，找出差距
与世界先进水平（包括最新的发明创新）进行比较，找出差距
寻找降低废品率、次品率和返修率的可能性
寻找降低消耗和成本的可能性
寻找管理中存在的问题，特别是管理接口上存在的问题
利用排列图分析本岗位工作或本过程存在的问题
采用突击检查的方式去发现问题
发现质量问题的方式去坚持“三不放过”原则：
1、原因不明不放过
2、责任不清不放过
3、纠正措施不落实不放过
第三章 质量改进方法
PDCA循环（Deming 循环）
• P——计划阶段
找出存在的问题，通过分析制定改进的目标，确定达 到这些目标
的具体措施和方法。
• D——执行阶段
按照制定的计划要求去做，以实现质量改进的目标。
• C——检查阶段
对照计划要求，检查、验证执行的效果，及时发现改进过程中的
经验及问题。
• A——处理阶段
把成功的经验加以肯定，制定成标准、程序、制度（失败的教训
也可纳入相应的标准、程序、制度），巩固成绩，克服缺点。
PDCA循环的八个步骤
第一步，找出问题
分析现状，找出存在的问题，包括产品（服务）
质量问题及管理中存在的问题，尽可能用数据说
明，并确定需要改进的主要问题。
请注意：
① 切忌“没有问题”、“质量很好”等
自满情绪。
② 要针对自己的工作，按一定的
原则和方法来进行。
PDCA循环的八个步骤
第二步，分析原因
分析产生问题的各种影响因素，尽可能将这些因
素都罗列出来。
请注意：
① 要逐个问题、逐个因素详加分析。
② 切忌主观、笼统、粗枝大叶
PDCA循环的八个步骤
第三步，确定主因
找出影响质量的主要因素。
请注意：
①影响质量的因素往往是多方面的，从大的方面看，可以有操作者
（人）、机器设备（机）、原材料（料）、工艺方法或加工方法
（法）、环境条件（环）以及检测工具和检测方法（检）等。即使
是管理问题，其影响因素也是多方面的，例如管理者、被管理者、
管理方法、使用的管理工具、人际关系等等。
②每项大的影响因素中又包含许多小的影响因素。例如从操作者来说，
既有不同操作者的区别，又有同一操作者因心理状况、身体状况变化
引起的不同原因，还有诸如质量意识、工作能力等多方面的因素。
③在这些因素中，要全力找出影响质量的主要的、直接的因素，以便
从主要因素入手解决存在的问题。
④切忌“眉毛胡子一把抓”、“丢了西瓜捡芝麻”。
⑤切忌什么因素都却管，结果管不了而导致改进的失败。
PDCA循环的八个步骤
第四步，制定措施
针对影响质量的主要因素制定措施，提出改进计
划，并预计其效果。
请注意：
①措施和活动计划要具体、明确，切忌空洞、模糊。
②措施和活动计划具体明确“5W1H”的内容，也就是说，要回答：为
什么制定这一措施计划，预计达到什么目标，在哪里执行这一措施
计划，由哪个单位或哪个人来执行，何时开始、何时完成，如何执
行。
以上四步是P---计划阶段的具体化
PDCA循环的八个步骤
第五步，执行计划
按既定的措施计划进行实施，也就是D---执行阶段。
请注意：
执行中若发现新的问题或情
况发生变化（如人员变动），
应及时修改措施计划。
PDCA循环的八个步骤
第六步，检查效果
根据措施计划的要求，检查、验证实际执行的结
果，看是否达到了预期的效果，也就是C—检查
阶段。
请注意：
①检查效果要对措施计划中规定的目标进行。
②检查效果必须实事求是，不得夸大，也不得缩小，未完
全达到目标也没有关系。
PDCA循环的八个步骤
第七步，纳入标准
根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败
的教训都纳入有标准、规程、制度之中，巩固已
经取得的成绩。
请注意：
①这一步是非常重要的，需要下决心，否则质量改进就失去了意义。
②在涉及更改标准、程序、制度时应慎重，必要时还需要进行多次
PDCA循环加以验证，而且还要按GB/T19000-ISO9000族标准的规定采
取控制措施。
③非书面的巩固措施有时也是必要的。
PDCA循环的八个步骤
第八步，遗留问题
根据检查的结果提出这一循环尚未解决的问题，
分析因质量改进造成的新问题，把它们转到下一
次PDCA循环的第一步去。
请注意：
①对遗留问题应进行分析，一方面要充分看到成绩，不要因为遗留问
题而打击了对质量改进的积极性，影响了士气；另一方面有不能盲
目乐观，对遗留的问题视而不见。
②质量改进之所以是持续的、不间断的，就在于任何质量改进都可能
有遗留问题，进一步改进质量的可能性总是存在的，
PDCA循环的八个步骤
第七、八两步是A—处理阶段的具体化。
说明：
四个阶段必须循
环， 不能跨越；
八个步骤 可增可
减，视 具体情 况
而定。
PDCA循环的八个步骤
PDCA循环的特点
大环套小环，互相促进
PDCA循环是组织进行行政管理（包括方针目标 管理、
生产计划管理、销售服务管理、人事财务管理等等），
特别是质量管理的一种科学方法，适用于组织各个方
面的和各个层次的工作。因此，整个组织就是一个大
的PDCA循环，各部门又都有各自的PDCA循环，依次又
有更小的PDCA循环，直至具体落实到每个人。上一级
的PDCA循环是下一级PDCA循环的根据，下一级的PDCA
循环又是上一级PDCA循环的贯彻落实和具体化。通过
循环把质量改进或组织的各项工作有机地联系起来，
彼此协同，互相促进。
PDCA循环的八个步骤
PDCA循环的特点
不断循环上升
四个阶段要周而复始地转动，而每一次转动都
有新的内容和目标，因而也意味着前进了一步，
似爬楼梯，逐步上升。在质量改进上经过了一
次循环，解决了一个问题，质量水平就有了新
的提高。
PDCA循环的八个步骤
PDCA循环的特点
推动PDCA循环，关键在A——处理阶段
A——处理阶段是总结经验、肯定成绩、纠正错
误、以利再战的阶段。不把成绩肯定下来，不
将行之有效的措施纳入标准、程序、制度之中，
PDCA循环就不能上升，不能前进，质量改进就
达不到目的，同类问题也就将次发生、反复出
现。
PDCA循环的八个步骤
A P
C D
P
C D
A
P
C D
A
P
C D
A
大环套小环，互相促进 不断循环上升
P
C D
A
P
C D
A
P
C D
A
维持
改
进
维持
改
进
维持
改
进
说明：
①维持是指通过质量控制，保证已经达到的质量水平。
②改进是指将质量提高到一个新的水平，也称为“突破”。
第五章 QC小组
内容摘要
QC小组是指在自愿的原则下，由工作性质相同或接近的员工，
以小组形式组织起来，通过定期的会议及其他活动进行质量改进的
一种组织。
日本从60年代推行QCC活动，坚持至今，取得了很大的成效。日
本的产品质量在80年代达到顶峰，QCC起了不可估量的作用。日本的
大型企业，每年或每两年都要召开一次大型的QCC大会，发表成果，
表彰先进。据日本铃木公司统计，QCC每年创造的价值，相当于全公
司3个月的工资支出。
如今世界上许多地方都在推行QC小组活动来改进质量。每年都
要召开一次国际QC小组大会，发表成果，交流经验，吸引最不少国
家和地区派员参加。
虽然质量改进不一定要通过QC小组来进行，但QC小组是进行质
量改进的一种好形式。
何时使用
在进行质量改进时，可以组建QC小组，吸引涉及该
项目的有关人员参加，共同努力进行改进。
虽然尚未进行质量改进，也可以组建QC小组，对需
要进行的质量过程进行控制，同样能取得好的效果。
个体应用
QC小组活动的效果可以分为两大类：一类是看得见的，
侧重于经济效益；一类是看不见的，侧重于人际关系。
前者只是冰山露出水面的部分，后者是沉入水中的冰山，
其效果更有意义，更值得我们重视（见下图）。
提高质量
提高效率
减少浪费
降低成本
解决质量问题
提高士气
加强上下左右沟通
提高质量意识
改进工作态度
改善人际关系
改进管理
增加工作满足感
增强归属感
降低流动率
发掘人才
提高员工的团结
创造更新的企业文化
活跃员工的文化生活
QC小组活动的六大原则：
• QC小组活动需要最高管理层全力支持
按GB/T19004——2000的规定，管理者应创造适合进行质量改进
的环境，这个环境就包括QC小组活动。不能设想，一个不重视质
量、不尊重员工的组织能有效开展QC小组活动。在日本，公司总
裁经常参与QCC活动，有的还亲自上台发表成果或讲课。
• QC小组活动需要进行组织管理
QC小组活动虽然强调员工自觉参与，但组织必须管理，才能激发
员工参与QC小组活动的积极性。因此，组织应指定一个部门或人
员负责QC小组活动的管理工作。
• QC小组活动必须强调自愿参与
QC小组活动是员工日常工作之外的一种活动，组织只有通过示范、
鼓励、支持及奖励等手段来吸引员工参与，而不能用强迫手段迫
使员工参与。否则，员工即使参与了也没有积极性，使QC小组活
动徒具形式，失去作用。
QC小组活动的六大原则：
• 对员工应当进行相应的培训
QC小组活动要取得成效，员工必须具有相关的知识和技能。为了
提高QC小组活动的业绩，对参与的员工应当进行培训，培训的内
容除QC小组和质量改进的基本知识外，至少应包括一些常用的质
量改进工具，例如因果图、排列图、控制图、措施计划表等（简
称“三图一表”）。
• 理活动课题应结合实际，不要好大喜功
QC小组活动要循序渐进，选择活动课题时应优先选容易完成的、
工作和生产中迫切需要解决的问题。对取得的成果要实事求是评
价，要严防形式主义，走过场。也就是说，要更看重过程，而不
要把结果作为评价QC小组活动的唯一标准。
• 对取得的成果一定要进行奖励
QC小组活动结束或告一段落后，一定要按PDCA循环的要求及时总
结经验，发表成果，给予奖励，以鼓励QC小组成员，并吸引更多
的员工参与。奖励主要是精神方面的，但也要有物质内容，应由
组织的最高管理者颁发。
具体应用：
QC小组活动的基本程序是以下八个步骤：
• 第一步，组建QC小组
根据面对的质量问题或可能选择的课题，组建QC小组。QC小组可
以是原有班组、科室、部门的人员自愿组成的（偏重于质量控制
目的），也可以是不同班组、科室、部门的人员自愿组成的（偏
重于质量改进目的）；可以是不同层次的人员（如工人、管理人
员、技术人员等层次）自愿组成的，也可以是不同层次的人员按
（三结合“（管理人员、技术人员和工人）方式自愿组成的。也
就是说，QC小组的形式是多样的，应根据具体情况进行组建。一
般情况下，以3—10人为宜，人数过多不便于开展活动。
• 第二步，注册登记
QC小组组建起来后，应在组织的主管部门或主管人员处注册登记，
填写注册登记表。如果组织愿意，还可报所在地的质量管理协会
等备案。注册登记的目的，一是加强领导，二是获得支持和帮助。
注册登记也可在选择活动课题之后进行。
具体应用：
QC小组活动的基本程序是以下八个步骤：
• 第三步，选择活动课题
活动课题是QC小组在一个时期内的质量目标，关系到QC小组活动
的方向、深度和广度。
——首先选择周围易见的课题。
——选择QC小组成员共同关心的关键问题和薄弱环节。
——”先易后难”，注重能够解决的“小课题。
——选择具体的课题，一定要有目标值。
• 第四步，选好小组长
小组长是核心人物，应是QC小组活动的热心人，既要有一定的技
能水平，又要善于团结他人；既要有事业心，又要掌握常用的质
量改进工具和技术。
• 第五步，选好小组长
QC小组活动的基本程序是PDCA循环（详见第四章“方法”）。活
动中一定要注意做好记录。
具体应用：
• 第六步，撰写成果
QC小组活动完成了PDCA循环，取得了成果后，要及时总结，撰写
成果。成果材料必须以活动记录为基础，进行必要的整理，用数
据说话，不要生搬硬套，事后编造。成果的主要内容包括：
----成果名称；
----概述；
----选题理由；
----原因分析；
----措施计划；
----实施过程；
----实施效果；
----标准化措施；
----遗留问题；
----下一步打算；
具体应用：
• 第七步，发表成果
指定一名QC小组成员将成果在相应的会议上发表。这
需要组织的主管部门或主管人员进行安排，发表成果
可以鼓舞士气，吸引其他员工的关注，还可以交流经
验，获得其他员工的评价，不断提高活动的效果。
• 第八步，继续活动
按PDCA 循环的结果，可以将遗留的问题作为下一课题
继续开展活动。也可以重新选择课题继续开展活动。
如果认为课题已经解决，该QC小组也可以解散，然后
按新的质量问题组建新的QC小组开展活动。
第六章 过程定义和过程验证
• 过程定义是确定某一过程输入到输出范围的方法。
说明：
①确定某一过程输入到输出范围后，可以给这一过程命名。
②由于过程有大有小，大的包含小的。过程定义应当按照需要来确
定，其定义的范围也就因需要不同而不同。
③碰到任何问题或困难，请立即定义包含该问题或困难的过程。
过程定义给我们提供了一张工作情况的“清晰图片”
，使我们能够却发现存在的问题，却对这些问题进行
具体的分析，从而制定质量改进计划予以解决。
若对过程定义失误，可能使我们面对工作无从下手，
面对问题不知所措，不但难以进行质量改进，也难以
确定过程程序，从而使过程失控，管理混乱。造成产
品（服务）的质量损失。
何时使用
• 在编写程序文件、作业指导
书、质量吉利时
• 在发现质量问题时
• 在分析质量问题的原因时
• 在制定纠正措施、预防措施及
创新措施时
• 在更改标准、程序及制度时
• 在分配员工工作时
应用效果
• 使某一过程从所属的大过程中分解出来，清晰可见
• 使过程中各个因素之间的联系更容易理解
• 使过程的输入（供方）和输出（顾客）明确
• 使过程复杂或不清晰的部分显而易见
• 使过程中存在的问题更容易被发现并便于分析其原因
• 使过程所涉及的责任人员职责和权限得以界定
• 使过程的程序明确、清晰并便于更正
• 便于对过程进行质量改进，从而降低输入（消耗），
提高输出的效果或效率
• 便于改进过程与过程之间的接口，使过程链更加完善
• 便于对过程进行测量、验证、分析、记录和审批
详细说明
绝大多数人对他们从事的工作有一个非常清晰的慨
念，并为能作出最好的工作而感到自豪。
当过程复杂或人们做同样的工作、生产出同样的产
品，或者人们从事同样的生产过程时，就会开始出现问
题。如果他们从事的生产过程没有明确的定义，那么每
一个人对过程都有各自的解释，每一个人将以不同的方
式工作或者对过程输入以及输出要求都有不同的期望。
具体应用
• 步骤1 确定主要输出
回答下列有关确定过程的问题：
你知道确定过程的主要输出[产品（服务）]是什么吗
？请具体说明有关输出及其内容。
• 步骤2 确定输入
回答下列有关定义过程的问题：
你知道定义过程的主要输入（原料、材料、半成品、零
部件等）是什么呢？请具体说明有关部门输入及其内
容。
• 步骤3 用流程图表示过程
具体应用
注意：流程图是用图再现过程。流程图使用六个基本 符
号，符号间用箭头连结，如下图：
开始
过程处理
决策
等待
返工环
换页连接
是
是
本页连接符
本页连接符
是
否
否
是
具体应用
过程何处开始，何处结束，这是确定范围的一个重要
部分。
用椭圆形表示开始和结束。起点可以是一个部件的接
收、日期、文件接收等等。
从仓库收到的部件A
部件A发往下一个部门
开始
结束
具体应用
画过程草图最多用20~30步草拟过程步骤。须牢记四
条原则：
第一，让专家（即过程的实际操作人员）参与。
如果工作小组人员太多，那么一个计划小组加上
数名有见识、可靠的高级员工就足够了。
第二，不要太复杂。
详细材料咳在以后需要的地方补充。
第三，将过程定义为现在“应当运作”（实际怎样运作
将
在后面分析）。
将过程定义为“应当运作”并不意味着认为没有差
错或问题，而是仅仅指将过程定义为按计划运作。如果
对过程运作存在不同的看法，那么有必要协商并取得一
致的意见。
具体应用
第四，使用垂直式格式。
如例子所示，假若一切运行正常，过程将从顶端垂直运行到底部。
运行偏离垂直线通常表明某项过程运作不正常（例如正在进行返
工）。有时，过程会正常分支。但在分支之后，每一个分支仍应
保持垂直格式。
如果过程流程图是正确的，则增加以下栏目形成”八栏“垂直格
式。
表格（从左到右，见下图）最有效的排列次序为：
1.输入；
2.供方；
3.你的要求；
4 .过程流程；
5.输出；
6. 顾客；
7.顾客需求、期望等等；
8.其他要求。
具体应用
• 步骤4 确定输出的具体内容
沿过程流程图向下运行，确定过程输出到处理步骤，
在此步骤断开。确定主要输出与所有“次要”输出。包
括服
务（例如信息的提供）和“硬件”产品（如一个填好的
表格
等 ）。
注意：输出是交付给过程之外的顾客的任何东西。
这可以是经电话传递的一条信息、一个填好的表格或一
件成品。
运行实例：如果输出是一张表格，就附上一份表格的
复印件，重点突出完成的领域。如果交付的是成品，就
附上产品数目或说明。
具体应用
把输出列在相应标题（即输出、输入、要求）下面与输
出交付步骤的水平位置。用处理步骤旁同样的编号给输出编
号。若有一个以上输出，则用小数点编号方式
编号。在某些情况下，过程的输出在过程后可能成为下一过
程的输入。
如果要定义从一个过程步骤传递带下一步骤的输出，
那么：
-——首先完成输出定义、顾客等。
-——然后使用与确定顾客的过程输出步骤的相同编号（例
如12）
-——不要重复输入端所有的信息，只需引用输入栏里的输
出编号。
注意：
要详尽周到，计算所有的输出。
具体应用
• 步骤5 确定顾客
这条信息来字于你的工作单。谁接收输出？
例如：顾客12 订货单处理；顾客编号时间表；顾
客 购买；顾客 仓库。
计算出所有收到产品的顾客。
说明：顾客包括组织内部的和外部的。
使用职位头衔：即不要仅仅写上人名，因为人名对不
认识的人来说毫无意义。要具体说明部门、职位等详细
情况。用与定义输出的相同编号给顾客编号。一个输出
的多个顾客使用子编号。
具体应用
• 步骤6 定义顾客要求
顾客对产品的需求及期望是：
——彻底重视质量问题，例如交货时间、完整性、准确性等。对同
样的产品，不同的顾客有不同的要求。输出定义应该包括内容说
明部分。
——要求具体、详尽，但不要把精力用在试图想像出这些要求，应
去询问顾客。
——按顺序给这些要求编号，并与收到产品的顾客相对应。
• 步骤7 定义输入的具体内容
——决定过程需要什么输入（包括人、设施、设备、原料、材料、
半成品、零部件、技术和方法、信息、文件等，才能提供输出。
——输入和输入内容要具体，附上实例（即表格复制品、产品数目、
规格等）。
——按顺序给输入内容编号，与处理步骤相对应。
具体应用
• 步骤8 确定供方
确定每项输入的供方（并编号与输入相对应）。
说明：供方包括组织内部的和外部的。
• 步骤9 定义要求
在时间性、准确性等方面，你（指过程的操作人员）
对每项输入项目的要求是什么，要具体、详细。
• 步骤10 定义其他相关要求
确定过程中的所有其他相关要求。这些要求是对整个
过程或过程的主要程序段的要求。最普遍的其他相关
要求是相对于预定计划的完成时间和准确性。然而，
可能不有其他有效的宏观要求，例如仓库/库房过程“
百分达到率”或“即时电话修理百分率”。其他相关
要求还包括安全生产、清洁、卫生和环境保护的要求。
具体应用
• 步骤11 将所有信息列入一个八栏表格里
工作记录单和流程图上的所有信息都应列入“八栏”垂直
表格里。本章后面有实例说明（见下图）。
这个表格清楚地描述输入与输出间的大致轮廓。
过程定义是一份工作文件，应该并且会随时间而变化。流
程图绝无最终定型。一个过程定义如果在6个月内没有变化，
那么它就可能已经过时了。
将过程定义置于表格内，使其能迅速、容易修改或增减。
如果过程定义改变会引起激烈的争论，人们将避免使用它，
则定义自身便失去了作用。
手写文件也可以，但把它贮存在一个扩展卡上则更好，扩
展卡比手写的图样更加便于改动。开始时看起来较费时间，
但总体上可节约大量的精力。
如果使用扩展卡，则在打印后用手（借助样规）画上流程
图箭头和符号。
具体应用
• 步骤12 取得顾客同意
取得顾客对产品及产品要求的同意。如果他们不同意你的提要，
协商寻求解决办法。这需与顾客一对一地进行协商。应该取得正
式的同意，因为你与你的顾客实际上在签订一个你的部门将来交
付产品的合同。注意要具体，并与产品的所有顾客取得协议。
• 步骤13 取得供方的同意
使供方同意他们提供的产品以及你对这些产品的要求。如果需要，
可协商达成协议。
• 步骤14 取得员工的同意
向过程的所有操作人员说明全部过程定义，以取得他们的输入及
同意。记住解释那个定义不是实际的情况，而是“应当是”的情
况。员工必须愿意接受这样定义的过程（所有八个表栏）。
有了过程定义与输出要求后，是否足以使过程正常运行？每一个
员工都知道答案为：还不够！
下一步要进行过程验证。在这一步，将分析过程应当运行的方式
与它实际运行的方式之间存在的差异，并将差异减到最小。
具体应用
发酵过程流程图
浓糖
空消
一级种
子培养
二级种
子培养
三级发酵
实消
配料
空消
实消
空消
连消
发酵液
连消 发酵(中
间补料)
菌种
空气
硫
铵
泡
敌
第七章 过程验证
内容提要
过程验证是一项短期而严格的工作，旨在保证过程
能够并且确实始终如意地按定义运作。这意味：
----过程能按规定工作。
----过程有能力提供满足要求的输出。
过程定义与过程验证使用于所有类型的过程、生产、
行政管理和服务。
记住：过程定义之后要进行过程验证。
应用效果
验证的主要益处在于：
• 为输入、生产步骤以及输出实现一个可预测的、有能
力的过程
• 它强调使那些应当一致的东西保持一致
• 便于员工适时地运用其技能和创造力来提供高质量的
产品（服务）
• 增进交流
• 增加过程和产品（输出）的可预见性，并使其更加前
后一致
• 减少混乱、意外以及顾客不满的情况
• 便于在需要的地方发挥创造力
• 为顺利实施过程改变（例如自动化、精简等）做好准
备
详细说明
从过程实际运作的地方开始进行炀验证。在前面，我们
将过程定义为“应当运作”。现在，应当看看过程的实际运
作情况，并且考虑怎样使过程比“应当运作”这一定义运作
得更好。应当将这两者结合起来重新定义过程，以反映任何
一致认同的改变。如果还没有过程定义就实施过程质量“度
量”，监视过程运作情况（详见第八章“过程质量监视”）
可能需要度量多个过程质量特性，即完工时间与产品精确度。
过程验证的五个步骤：
步骤1 提供有关过程定义的培训；
步骤2 研究过程能力；
步骤3 研究过程输出；
步骤4 研究过程输入；
步骤5 解决问题。
具体应用
• 步骤1 提供有关过程定义的培训
对工作小组里的员工（即操作过程的所有员工）进行培训。
每名员工均应知道其工作中所用过程定义的各种信息。他们
应有能力判断他们输出的产品是否满足要求，并能辨别未达
到要求的输入。
• 步骤2 研究过程能力
过程能力研究的目的在于阐述以下三个问题：
——过程能按定义实施吗？
——过程能按定义生产所有规定的输出吗？
——过程能按定义生产所有满足要求的输出吗？如果不能，它
能满足哪个层次的要求？
对不同种类的工作过程，能力分析的实施亦不同。差异在于；
不同问题的着重点不同，问题的解决方法不同，参与者不同。
在生产过程中，设备经常是主要组成部分。工程师对保证设
备能力负首要责任。他们出要回答上述三个问题，但倾向于
运用技术试验来得出结论。（接下页）
具体应用
“劳动密集性”过程主要由人组成。劳动密集性过程常见于管
理和服务性工作中，但也可能组成生产环境（例如装配线）
的一个重要部分。在过程能力研究中，工作小组人员的参与
极为重要。上面三个问题中的每一个问题都需要由工作小组
来回答，或者在其帮助下回答。回答这些问题有以下几个步
骤：
1、对过程进行定义时，问题可能变得很明显。员工与管理人
员可能意识不到过程能够提供的所有输出或者输出要求。过
程定义必须使过程能辨别并生产所有输出。
2、一旦过程被定义为现在“应当运作”，就应向工作小组解
释过程。他们是否认为：
a、过程能否按照定义运作？如不能，为什么？对过程作出
必要的改变，以使小组成员接受。工作小组必须愿意至少“
尝试”运用所定义的过程。
具体应用
b、能生产满足所有要求的输出。再次协商解决工作小组
成员之间的主要差异。工作小组接受这些问题只是暂时的。
一旦运用过程，还需再提出这些问题。
3、研究正在进行的过程。过程是否在按定义进行运作？如果
不是，为什么？过程需要改变或员工需要更好的培训吗？正
在生产所有的输出吗？如果没有，为什么？
4、过程能生产满足要求的输出吗？
5、修改过程定义以反映任何要求的变化。
6、实施持续的过程监视以保证过程能够生产出满足要求的输
出。统计过程控制在监控生产和劳动密集性过程中起着重要
作用。
具体应用
• 步骤3 研究过程输出
弄清楚正在生产的哪些输出未满足要求（参阅问题分析一
章中完成这一步骤所运用的工具与方法）。
——按照定义以操作过程。
——收集数据以客观地反映输出中不符合项的数量及其特征
（例如：离计划差多远及准确程度等）。
——与顾客讨论交付的产品未满足要求的程度，他们认为哪些
要求需要首先修正。直方图（见第二十二章）对研究输出非
常有效。
——首先采取短期解决办法纠正原因不明的不符合项。
• 步骤4 研究过程输入
——收集数据以评价输入。输入是否始终满足你的要求。
——与供方讨论不合格的输入。
具体应用
• 步骤5 解决问题
进行问题分析，确定不能生产出符合要求的产品的
原因，并消除这些原因。明白哪些输入不符合要求。
实施短期解决办法克服这些不足。收集有关不符合
规定要求的输入数据，并把数据反馈给供方。
一旦过程能够生产出符合一定程度要求的输出，
长期的努力将可达到零缺陷，这个努力包括不断检
查输出、过程监视以及评估顾客满意情况。过程本
身也能得到改进，从而能更有效、更迅速地生产输
出。
第八章 过程质量监视
内容提要
过程质量监视是对过程质量不断地进行高层次的度量。过程质
量度量标准是整个过程运行状况的一个定量的、客观的指标（例如
过程符合要求的程度）。
何时使用
• 与过程定义一起使用
• 在过程的任何主要分析或改变之前
• 用于短期和长期的过程监视
应用效果
主要的好处是：
• 更快更准确地识别过程质量方面的问题
• 更客观地反映趋势
• 更准确地评估过程改变所导致的（有意识的或无意识的）影响
• 对过程的运行情况进行持续的长期的监视
详细说明
过程监视是系统的质量改进的重要部分。没有过程质量度量标
准，就不知道是否存在问题，问题有多大，是否已解决。“觉得好
象”
或者假设都回起误导作用。
为了管理过程，必须理解过程。而为了能清楚地理解过程，有
两件事情必须到位。一是过程定义（图示和文字规范），另一是过
程运作情况的一个和多个度量标准。仅凭汽车的机械或电子度盘，
不可能判断它的行驶情况（除非有急剧的，明显的偏差。例如线路
连接不当、机械零件折断等）。同样，没有评定运行情况的度量标
准，则很难知道过程的运作情况。
过程监视的目的在于对过程质量不断地进行客观的评估。过程
质量度量标准是高层次的测量，它们可用于评估将要进行的过程改
变所带来的影响，也可用于监视过程，以观察五意义的改变。统计
过程控制是过程监视的一种类型。
详细说明
过程监视的目的在于对过程质量不断地进行客观的评估过程质
量度量标准是高层次的测量，它们可用于评估将要进行的过程改变
所带来的影响，也可用于监视过程，以观察无意的改变。统计过程
控制是过程监视的一种类型。
过程质量度量标准并不告诉为什么存在问题或为什么过程可能
正在改变，它只是指出什么地方出问题了或什么地方正在改变。一
个例子是汽车汽油里程，假如每升公里数下降，你不知道是什么原
因，仅知道什么地方出问题了。这个“什么地方”可能是车头在最
近一次旅途中碰坏了，或者是汽车发动机需要修理了。
在采取任何重大措施之前，恐怕想“监视”汽油里程，检查汽
车怎么会耗完数箱汽油。假如汽油里程数停留在较低处，那么在决
定进行大修之前，要弄清是什么原因收起的。
从接受的培训中，可能已熟悉“过程测量”这个概念。过程测
量是运用数据查出问题及其原因，这与过程监视明显不同。这将在
第九章“问题分析”中讨论问题查找与原因分析。（接下页）
详细说明
在详细解释怎样制定一个过程质量测量法之前，有
必要考虑此种度量标准应具备的下面几个重要特征，以
及这些特征为什么很重要。
• 客观性
过程质量度量标准应该尽可能是对过程的客观评估
例如完成时间、输出变化等。
顾客的体会不是好的度量标准，因为他们是主观的，
并且会因不同的原因而改变，而不是过程的改变引起其
改变。有时候（例如在顾客服务和销售方面），测量变
得格外困难，可能要使用主观信息（例如顾客意见）。
在这种情况下，通过运用系统的、有计划的数据集，可
将主观性减至最低限度。（接下页）
详细说明
• 连贯性
除非过程改变，否则过程质量度量标准不应改变。
度量标准的主要目的是监视过程的质量。因此，设计度
量标准的首要目的是反映过程本身生产产品的能力情况。
它不应当因为订单数量的改变而改变（可能引起差错的
原始计数增加），也不应当因进料价格上升而改变（与
计划的预算比较引起实际的预算变化）等等。不是因为
过程质量改变而引起的度量标准的改变，可能产生错误
反应：错误地指示过程质量已改进，或者是正在下降，
而此时过程可能运作得完全一样。最坏的情况是：不边
惯的度量标准可能在过程质量实际上正在下降时，却显
示过程改进。（接下页）
详细说明
• 顾客要求
质量是在满足顾客要求的意义上定义的。这样，过程质量
度量 标准的制定应始终能反映这一点：过程正在创造或提供
产品（服务） 满足顾客要求的程度。这里包括内部和外部的
顾客。有时需要多个度量标准。
制定过程质量度量标准需要
七个步骤：
步骤1 定义过程；
步骤2 确定主要输出；
步骤3 确定顾客质量指标；
步骤4 确定质量指标；
步骤5 定义度量单位；
步骤6 定义制图方法；
步骤7 制定数据收集策略。
具体应用
• 步骤1 定义过程
（参见第六章“过程定义”）
• 步骤2 确定主要输出
绝大多数过程都有多种输出，但通常只有一种或两面三刀种是
关键的（这些应已定义为过程的组成部分）。
• 步骤3 确定顾客主要要求
这些主要要求通常是时间性、准确性、安全性、完整性。注意，
不要假定了解顾客的需求。
例如，看起来顾客好像需要装卸迅速，而他们事实上需要的是
装卸时间可预测，两者有很大区别。
记住一个原则：询问你的顾客。
• 步骤4 确定质量指标
过程质量度量标准有两个要素：
——质量指标（想测量的过程特征）
——度量单位（怎样测量指标） （接下页）
具体应用
首先，为过程确定反映顾客要求的质量指标。这要做一些工作，
因为顾客的要求可能没有清楚地表明指标。
所提出的任何一个要求都可能有其他质量指标。
举例如下：
步骤3：确定顾客主要要求
参与交货的产品
尽快交付订货单
自仓库运送来的正确物料
准确的作业评估
步骤4：确定质量指标
过程生产的缺陷
仓库备有部件的时间总量
搬运的错误物料的数量
完整评估的作业
具体应用
• 步骤5 定义度量单位
度量单位需要明确地定义，这将用来测量质量指
标。
为保证一致的跟踪，建议用百分率与平均值作为
度量的单位。使用原始计数（例如实际的不符合项）
可以提供有用的信息，但在过程监视中也有可能起误
导作用。如果过程不变，
过程质量度量标准就不应
改变。不符合项的原始计
数可能因整个生产量的改
变而显著地变化。
（接下页）
具体应用
质量指针与相应的度量单位例子如下：
步骤4：确定质量方针
过程生产的缺陷
仓库备有部件的次数总量
搬运的错误物料数量
完整的作业评诂
步骤5：定义计量单位
过程百万分之几的缺陷
（或者每周每份文件的
平均信息错误）
需要部件时，仓库未备
有部件的次数百分比
每周仓库审查材料放置
位置错误的百分比
评估得出的每月遗漏
内容要求的平均数量
具体应用
• 步骤6 定义制图方法
可使用一个简单的趋势图或控制图
1
10
20
30
40
50
60
%
2 3 4 36 37 38
（周）
※用数据点填入实际缺陷的原始计数。（接下页）
17*
13*
19*
25*
24*
23
27
26
26
20
22
23
36
3030
28
24
0
具体应用
• 当缺陷减少，可改变尺度以更好地反映缺陷的比例
2
4
6
8
10
12
%
36 37 38
（周）
※每周未达到计划目标的原始计数
30*
0 39 40 41 42 43 44 45 38
30*
36
38
42
44
48
48
50
50
未达到计划目标的百分比
• 原始计数增加而缺陷百分比下降是由于改进的计划
具体应用
• 步骤7 制定数据惧策略
以便进行数据收集工作。制定过程质量度量标准的原则：
原则 实例
确信标准反映顾客的
优先次序。当考虑一
个特殊的度量标准时，
问自己“这个度量标准
是否反映出了什么能
满足我的顾客？”使度
量标准适合要求的详
细度与灵敏度；
确保连续性
如果顾客主要关心培训课程的有效性和适用性，那
么提供的培训课程的数量就不是一个好的度量标
准。你可以增加课程的数量，然而顾客满意率反而
会下降。
“每月生产的差错百分比”
——适用于一个部门经理。
——对于试图评价过程改变的影响的 计划工作小
组来说，则极度为少有。
“报废产品的百分比”
——可能适用于公司总经理。
——而对于试图改进一个合成的生产过程的部门来
说，则灵敏度不够。
“每天有缺陷的仪表板数量”
——若每天生产同样的总数，则可行。
——如果总数明显地波动，则可能得出错误的结论。（接下页）
具体应用
（接下页）
第 1 天
（生产250个仪表板）
第 2 天
（生产250个仪表板）
30
缺陷
12%
10
缺陷
4%
具体应用
（接下页）
第 1 天
（生产250个仪表板）
第 2 天
（生产25个仪表板）
30
缺陷
12%
10
缺陷
40%
如果每天生产的仪表板总数不变，而第一天生产出30个有缺陷的
仪表板，第二天只有10个，那么说明有改进（图8—1）。但是，若第一
天生产的总数为250个，第二仅为25个，那么表明质量问题更为严重
（图8—2）。
补充要点
过程质量度量可以（并且在大多数情况下应该）在组织内的不
同层次进行。
例如订货单的完成时间可以：
—— 首先在最高管理层，度量从收到订货单到装运 离开工厂的
平均天数。
—— 在订货单处理中，度量从收到订货到“搬运订货单”交付
的时间长度。
—— 在物料方面，度量从收到“搬运订货单”（从仓库提取物
料）到交付订货单、再到包装的时间长度。
——在产品生产排期方面，度量按重新排定订购的物料交付日
程的次数百分比。
过程质量度量通常是长期的（例如数年），如可能应采用自动
收集方法。在长期运转中，人工收集过度繁重。在短期运转中，当
检测测量结果（即计算出应该的结果）时，应使用人工收集。
补充要点
过程质量度量可以找出不能控制的，即超出供方交货时间范
围之外的过程部分。如果是过程的部分，就应是度量的部分，如
果想改进过程，则可在原因分析阶段把过程细分，以了解哪些部
分需要改进。
过程质量度量标准应与生产量、利润数据同时记录。如果质
量改进的工具和方法得到正确运用（即消除阻
碍过程正确、顺利运行的因素），生产量与利
润应随质量的改进而上升。
过程质量度量标准应公开地传达给在过程
内工作或接近过程的所有人员。把图表挂在墙
上，旁边挂上改进目标宣言，并不断更新。让
所有员工都知道质量工作的目标。这就是传达
信息，它在质量工作中扮演着一个极度为重要
的角色。
第九章 问题分析
内容提要
问题分析是一项有系统的、逐步开展的工作，从概括陈述问题
合乎逻辑地发展到理解根本原因。问题分析由两部分组成，一个是
合乎逻辑的部分，一个是创造性的部分。前者基于数据与系统的分
析，后者要求自由公开集思。
何时使用
在决定改进一个过程之后使用。但是，在问题
分析之前先要定义过程。
应用效果
• 有效、准确地“查找”问题
• 更少地依靠“假设”
• 理解问题的根本原因
• 信息更清楚
• 想法、观点被更多人接受
详细说明
问题分析正像案件中的侦察工作。作为一名侦探，
你必须破案。开始工作时，分析犯罪原因的可能性很
广。随着收集资料，排除不可能的因素，然后越来越
集中在可能的犯罪身上（在过程改进中，寻找的是问
题的原因）。
有时证据明显，案件很容易解决。
有时候有一个很强的“预感”。然后“预感”
（即假定）在法庭上是站不住脚的。因此
一步一步地缩小或集中范围直到找到犯罪
为止[即问题即使在开始时，也可能已经
有了是“谁（或 什么）干的”]这样的假定。
（接下页）
详细说明
问题分析与侦察分析之间的唯一主要差别在于：质量改进工
作中，你寻找的是劣质的根本原因，而根本原因一般很少几个。
通常有主要原因和次要原因。你的任务是首先找出主要原因，并
加以消除。
在这一章将学习到一个分析问题的三步法：
第一步，问题选择与定义；
第二步，通过运用“集中技术”来集中问题；
第三步，找出引起问题的根本原因。
如同解决一个犯罪问题，你必须通过几个集中或叠加步骤才
能发现问题的根本原因。
开始时看起来很困难。但记住，运用的方法和收集的资料通
常与抓获罪犯的证据同样重要，甚至更为重要。
可能一开始就认为已经知道原因是什么。但是记住，正当肯
定已知道问题的主要原因时，可能就错了。
（接下页）
详细说明
问题分析是用于研究过程问题并理解根本原因的一种通用方
法和工具。在问题分析中可以运用多种不同的工具。运用何种工
具，要根据过程的类型以及被分析问题的类型等而定，如：
研究与开发的通用方法大体相同。“叠加”是一种分析问题
的方法。
问题分析有四个主要步骤：
步骤1 问题选择与定义
步骤2 目标设置快速确定
步骤3 集中问题；
步骤4 定义根本原因。
生 产 行政管理
研究与开发 财务系统
（接下页）
详细说明
在问题分析将运用各种 各样的工具与方法，主角
的运用贯穿整个分析过程。
数据为什么如此重要，有几个原因：
------支持想法：“没有数据，你仅仅是另一个有见
解的
人。”一个见解容易变成个人的想法。仔细收集
提
出的数据胜过见解；数据是事实，事实比见解更
能成为行动。
-------客观性：假设会引起误导作用，并且往往是错
误
的。收集数据的目的是在过程改进中停止使用假
设。用数据取代假设，以便确定问题，并弄清其
原因。
（接下页）
具体应用
• 步骤1 问题选择与定义
选择一个问题研究并定义问题，即交付的产品未满足何种要
求，以及哪个数据显示了这点。关于问题选择要记住两条重要原
则：
------内部的或外部的顾客满意应该作为选择质量改进计划的第
一条标准。确保顾客要求（即需求及期望）得到理解与满足是优
先考虑的事。在顾客不满意的领域内，可将“不符合项的代价”
放中优先位置，但不能以此代替顾客满意。
应始终根据部门的过程输出（产品）以及对输出的要求来阐述所
选择的问题。过程输入可能是一个问题，但这个问题不是工作小
组通过问题分析等能直接解决的。以下两种措施可用来处理问题
输入：
① 采取短期解决办法（例如检验来料），以阻止不合规格的输入
引起的损坏和浪费。
（接下页）
具体应用
② 将数据返回给供方，表明不合格输入的数据和代价。输入检验
是极好的数据收集机会，检验输入一定要收集数据。
-------运用数据。第十三章“有效直观数据显示”与第十 一章“
数据收
集策略”概述了怎样以及从何处收集数 据，以查出和选择问
题；
第二十三章“排列图”也论述了怎样运用数据来选择问题进行
分
析研究。不要 根据假设或个人偏爱来选择问题，因为这种方
法往往使人们去研究次要问题，而实质性问题仍旧存在。
可用数种方法选择一个具体问题：
-------顾客调查。当不知道如何选择问题时，向顾客询问以下有
关
问题：
a）他们对工作小组提供的产品（服务）在各个方面的满意情
况。
（接下页）
具体应用
b）他们对每件产品（服务）排列的重要性或优先 等级。具有
高级的重要性或最低满意率的产品（服务）应该是下一个改进
计划的主题。
------上级计划。有时上层管理者的质量改进目标要求多 个部门
参与，
工作小组可以按上级的质量改进计划要求去选择问题。可以按
被指定进行某项特殊的改进计划，这类计划是公司全面改进工
作的关键部分。
-------过程输出测量。收集过程输出数据，哪个（哪些）要求最
经
常未得到满足，满足这些要求可能成为下 一个质量改进计划
的目标。不符合项的代价可用来按优先顺序排列未满足的要求。
问题分析的一个关键前提条件是问题定义。必须根据过程输出及其
要求对问题进行定义。过程定义可由操作并希望改进过程的工作小
组来规定（这个工作小组可包括从行政领导到第一线的员工），或
者由希望使供方（内部的或外部的）重视产品（服务）质量问题的
顾客来规定。
（接下页）
具体应用
数据必须用来支持问题定义。数据来源很广：用于监视过程的过
程质量度量标准（根据要求详细度量出是否合格（不是所有输出
都处于持续的监视状态下）或顾客收集的有关部门输入数据。
问题定义由四部分组成：
（接下页）
1
2
4
3
输出
未满足的要求
问题的大小或要求的程度指标
支持问题的数据（例如运行或时间线图）
具体应用
问题定义的实例：
每周交付的机壳平均又讯25%受到物理损坏。
输出：机壳后板。
未满足的要求：无损坏、可使用的后板。
程度指标：每周25%。
支持这个问题定义的数据必须足以充分证明存在的问题不是意
外事故或者短期问题。建议画出不符合项的发生率图。
在陈述问题时，你可能还希望包括估计不符合项的代价、处
理损坏的后板所需费用这一方案。
问题定义的其他实例如：
（接下页）
有28%的时间DOA备用零件的完成时间超出24小时
1XC仪表板的输出生产率太低————平均74%
财务文件中，所有收到的表格有25%以上出现差错
具体应用
• 步骤2 目标设定与快速确定
问题分析开始之前，必须为改进设定这一个目标并考虑确定
不符合项。
目标陈述的实例如：
--------将机壳后板的装运损坏减少到5%。
--------将产品输出生产提高到95%。
--------将完成时间的准确率提高到±1时。
注：目标陈述并不是质量标准，而且也不应该解释为质量标准。质 量标
准是零缺陷，并提出所有质量改进工作的最终目标。目标代表一个
“可达到的”指标。一旦目标满足，可再次检查重点。然 后精力可转
到
另一个更紧迫的问题，或者对同样的问题可设定更 高的目标。
目标设定指南：
--------目标应该是合理的、能实现的。过度急迫的目标将失去
作用。
--------目标应是合乎逻辑的、咳接受的。
记住：要想使人们为达到一个对他们毫不重要的目标而工作是困难的。
（接下页）
具体应用
• 步骤3 集中问题
在选择、定义问题并设定改进目标之后，下一步是
集中问题，运用适当的数据把问题细分成小块。关于数
据的详细资料参见第十三章“有效直观数据显示”与第
十一章“数据收集策略”。
问题分析的目的是系统地确定、理解不符合项的根
本原因（在质量改进培训中，这一步骤叫做“测量”），
以及一定程度的“不符合项的消除”。
把问题细分为合乎逻辑的小块。在有些情况下怎样
进行细分很明显，而有些情况下却不太明显。
集中问题的事例：
（接下页）
具体应用
例1
问题定义：有28%的时间，产品装运文件未按计划
准备好。
（接下页）
相应部门 错过最后期限的百分比
生产 5%
计划 8%
国际船运 2%
行政支持 12%
第一次集中
合计 27%
输入的装运数据 计数
现有的不完整数据 26
现有的错误数据 12 `
输入错误 3
输入延迟 4
其他 8
行政支持步骤 错过最后期限的百分比
表格发放 0%
输入的装运数据 38%
质量检查 3%
SIGN OFF 9%
交付装运 11%
具体应用
（接下页）
第二次集中
第三次集中
例2
问题定义：有28%的时间，货到即交付（DOA）备用零件的完成
时间超过24小时。把过程细分。
具体应用
（接下页）
数据不完整的原因 计数
系统过时 13
数据未输入 6 `
无数据 5
其他 2
第四次集中
部门/职能 平均完成时间
（订单处理）从收到订单到pull order 小时
（仓库）从pull order 到零件交付装运 小时
（包装）从收到零部件到装运 小时
（装运）从收到包裹到提取货物 小时
第一次集中
合计 小时
仓库搬运程序 平均时间
收到订单到pick order 小时
pick order到搬走 小时
搬走到交付包装 小时
第二次集中
合计 小时
具体应用
（接下页）
仓库延迟
搬运的原因 计数 平均时间
零件放错位置 16
零件位置找不道道到 12
文件错误 52
缺货 21
搬远零件 12
第三次集中
具体应用
目标是减少平均完成时间。最后显示的数据表明需要分析两种类型延迟
的根本原因。一是“放错位置”，二是“零件位置找不到”。这两种类型延
迟可能是同样的问题，零件位置找不到，部分原因是它们放错位置。
例3
问题定义：2XC仪表板的生产率太低----平均74%。把问题细分：
（接下页）
故障原因
联桥
披蜂
氧化
生产率
73%
72%
74%
生产线
1#
2#
3#
计数
39
26
133
从生产线人手分析，或者从故障类型入手分析，哪种方法对解决问
题最有效？三条生产线显示的数据非常接近，找不出问题所在。第二组
数据清楚地表明问题主要出在何处，氧化作用是主要“原因”，需要集
中力量进行过程改进。
具体应用
例4
问题定义：文件表格123的差错率为每个填好的表格平均出现3个差错。
（接下页）
资料意义改变
资料不全
其他
差错类型
签名错误/遗漏签名
数字相加错误
产品资料错误
5
25
31
计数
31
16
5
第一次集中
第二次集中
生产
组装
其他
签名错误/遗漏签名部门
收货
装货
销售
2
2
13
计数
33
12
10
具体应用
显示这些数据一个更有效的方法是运用排列图。用图来数据
便于更快地进行分析。这种图的绘制、解释请参见第二十三章“
排列图”。
16
0
2
4
6
8
10
12
14
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
收货 装卸 销售 组装 生产 其他部门
45
5
10
15
20
25
30
35
40
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
100%
具体应用
• 步骤4 确定原因
前面已提过，问题分析是将过程问题系统地逐步细分为不同
的部分，从而最终识别并弄清楚根本原因。许多工具与方法可用于
确定原因。
集中问题，确定根本原因：进行创造性地分析。
集中问题时，运用数据是一种非常有力的基本方法。另一方面，
创造性分析对细分问题同样重要，并且是问题分析、确定根本原因
的关键步骤。
有时怎样细分问题并不明显（或者甚至是否能够进行细分都不
明显）。
-------工作小组可能被导致问题的原因卡住（例如“这是 哪个部
门的
错”）。
-------或者，他们只是不能认识到所有可能导致问题的零件（例
如
“我们知道有问题，我们曾经解决过，但是是什么原因可能一
起问题再发呢？”）
（接下页）
具体应用
在这些情况下就需要创造分析。在问题分析中，创造性分析意味着克服
或突破阻塞，大胆假设。它可以成为问题分析的第一步，可以成为一个数据
分析步骤与下一个步骤之间的联结，它应该始终是确定根本原因的关键步骤。
在问题分析中，取得创造性“突破”最有效的工具是“因果分析图”，
又称“鱼骨图”（参见第十八章“因果图”）。因果分析图将自由讨论与组
织结构结合起来，便于完善组织和集思广益。
因果分析图用来描述可能产生某种影响的原因（实际原因必须用数据加
以验证）。
（接下页）
类别
类别 类别
类别
结果
（如问题）
原因
原因
原因原因
原因
原因
原因
具体应用
因果分析的结果是排列出一个产生问题的原因清单。这种问
题，以前看起来只有唯一的一个或者根本就没有明显的原因。因果
分析图对扩大问题解决小组的视野非常有用。
因果分析图是数据收集步骤（及其他原因）之间的随意联结，
但它们在决定性的步骤中却是最重要的：确定根本原因。当根本原
因确定后，集中问题也就完成了。
如例所示，集中是个相互作用的过程，目的在于把问题限制
在一个简单的、基本论点上。辨别何时该集中需要依靠主观的判断。
根据什么作出这个决定没有绝对的原则。确定主要根本原因后，就
可进行集中。但怎样知道就是根本原因呢“这里有几个标志：
① 用来说明问题的因果分析图很详尽，不过也相当简单（例如少
于10条原因。如果因果分析图很复杂，那么问题中程度就不够。需
要停下来去收集一些数据以简化问题（即结果），要实现的目标是
很好地集中，并用一个简单的因果分析详尽地解释问题。
（接下页）
具体应用
② 原因开始“缠绕”问题。“缠绕”指相同的原因开始出现在不
同类别中，或出现的原因相互紧密联系，这又假设因果分析图非常
简单。“缠绕”的另一个术语叫“类似线索”。
③ 问五次“为什么”：很难知道何时应该停止问题分析，但关键
是不能停得太早。如果停得太早，那么又要使用假设。如果认为已
把问题归根于根本原因，再问一次“为什么”，为什么会出现列出
的原因。只有通过多次问“为什么”，才能明白是否已经找到了根
本原因。
集中最后以一个简单而又完整的因果分析图结束。这样的因
果分析图列出的是根本原因，小组成员从这个图中选出主要的根本
原因，这些原因通过多轮投票确定（工作小组的每个成员有5张选
票，投票决定他们认为的主要原因。得数最多的5个原因即为主要
原因）。
下一步是制定解决办法，以消除一个或多个原因。
下面的因果分析图反映了遗漏签名或签名错误的可能原因。（接下页）
具体应用
确定根本原因------让工作小组对最终因果关系图上列出的原因投票
决定“主要的”根本原因。
人员
机器/设备 方法（制度 程序）
材料
员工未培按
程序培训
无适当的人签名
培训
没有规定由谁
来签名的文件
授权制度不清楚
被授权签名
的人太少
授权制度限制
没有保证签名
正确的程序
没有规定
培训新员工
不知道影响
新员工不
了解程序
文件混乱
表格无输入盒
表格遗失
复写本不管用
签名错误/
遗漏签名
接收部门
软件错误
由于停机维修
而延误打印
打印机使
文件模糊
第十章 纠正措施
一、制定解决办法
解决办法是通过研究对过程进行改变，此改变将彻底消除已确定问题
的一个或多个原因。在这一部分将提供一些基本的原则，以便：
----------知道何时基本原因已确定。
----------制定一个最佳解决办法。
何时使用
• 在“主要的”根本原因确定之后使用
应用效果
• 一个满意的有效解决办法
• 一个更简单的工作过程
• 突破性的解决办法
内容提要
详细说明
有句谚语：“每一个问题都有一个简单的答案……而这个答案是错
误的”。现在，在工作现场我们碰到的问题非常复杂，几乎没有简单的
答案。大问题通常不是有简单原因引起的，并且问题可能不只一个。经
常是多个问题的交汇点，而每个问题都有各自的一系列原因。
前面一些章节，尤其第九章“问题分析”已经指导我们：
------理解过程。
------研究遇到的问题。
------理解问题的根本原因。
• 下一步是确定解决办法
解决办法的制定必须以充分理解问题的根本原因为基础。解决办法
制定以后，看它是否减少或消除原因，以及在多大程度上改进最后结果，
以此来对它进行评价。
• 知道何时停止原因分析
这一步需要依靠主观判断。决定何时停止原因分析没有绝对的原则
可依。确定主要的根本原因之后，便停止原因分析。但是，找到根本原
因时，怎样知道它就是根本原因？这里有几条线索，请参见第九章“问
题分析”的有关部分内容。
（接下页）
具体应用
•步骤1 完成根本原因分析
确定了“主要的”根本原因分析之后，开始制定解决办法。
下面是第九章“问题分析”例4（第二次集中）中确定的根本原因：
（接下页）
人员
机器/设备 方法（制度 程序）
材料
员工未培按
程序培训
无适当的人签名
培训
没有规定由谁
来签名的文件
授权制度不清楚
被授权签名
的人太少
授权制度限制
没有保证签名
正确的程序
没有规定
培训新员工
不知道影响
新员工不
了解程序
文件混乱
表格无输入盒
表格遗失
复写本不管用
签名错误/
遗漏签名
接收部门
软件错误
由于停机维修
而延误打印
打印机使
文件模糊
具体应用
•步骤2 使经理主动参与
尽管经理可参与整个计划，但经理必须成为计划小组成员，有两个理由
------- 他们可能为制定解决办法提供好的意见。
------- 一旦制定了解办法，他们要接受同意，这一点十分重要。
经理需要随时了解问题分析的情况，但他们可以不主动参与问题分析。
然而，他们积极的作用对制定解决办法的实施。为了承担这份责任，他们必
须理解将要实施办法，并对此感到满意。为了能够参与，经理必须全面理解
所作的分析以及所查出的根本原因，这是他们的责任。充分理解之后，他们
才能参与制定解决
•步骤3 对解决办法进行自由讨论
自由讨论又称“头脑风暴法”，是一种更广泛的小组参与、创造性思维
以及产生各种想法的方法。自由讨论的主要原则
------- 专家的参与。
------- 不允许批评。
------- 各抒己见。
------- 记录所有想法 （接下页）
具体应用
制定解决办法的关键是找到新想法，突破做事“因循守旧”的障
碍。为此，对一系列解决办法进行自由讨论是最佳的方法。
在寻求解决办法时，需要记住一个重要原则：
（接下页）
不要以为一个问题只有一个解决办法
有效的质量改进最常见的阻碍是认为一个问题只有一个最好的解
决办法。如果解决办法（对管理人员或其他员工来讲）不能接受，那
么问题仍然不能解决。要考虑多种办法。
自由讨论最终可得到以下及种解决办法，用于解决确定的根本原
因：
① 部门发出文件前，检查所有文件，确保签名正确。
② 规定保证“签名正确”的程序，确保每一名员工，包括临时工都经
③ 过培 训。
③ 用计算机处理过程，因此不需要签名。
④ 增加被授权签署表格的人员。
具体应用
• 步骤4 巩固
一旦自由讨论完成，阐明、巩固并充分解决办法清单。也许一个解决办
法含另一个解决办法之中，或者解决办法十分简单却不够完整。这时要注意
充分考虑每一种解决办法，详细描述每一种办法。这需要花一些时间。
• 步骤5 评价可供选择的方法-------制定标准
下面是评价各种不同解决办法的七条最低标准：
① 其他根本原因的消除
这个解决办法能至少消除一个根本原因吗？
解决办法被定义为过程改变，而此改变能排除问题的根本原
因。这样，一个解决办法必须消除因果分析图上列出的至少
一 个或多个主要原因。
（接下页）
？
！
具体应用
消除的根本原因不一定越多越好。一个提议的解决办法可能消
除多种原因。然而，是否原因消除得越多，办法就越好呢？这不许
根据解决办法的复杂性及成本来权衡考虑。不能企图用一种办法来
消除许多原因，这将意味着此办法太复杂，而且/或者也太昂贵。
要注意采用“优胜法”。
② 成本
这个解决办法有多昂贵？
费用包括本费用与劳动成本（即培训时间等）。成本高的解决
办法可能不是最好的。
③ 对其他过程的影响
改变过程的解决办法会改变或损害其他过程吗？这种解决办法
将导致输出（以及输出的要求）发生改变，以致要求调整其他
过程或顾客吗？
影响有多大？
（接下页）
？
！
？
具体应用
理解解决办法影响的全部范围，尤其是对其他过程的影响，
这一点极为重要。影响越大，实施时要做的工作就越多。
④控制
工作小组所在部门对实施解决办法能在多大程度上进行控
制？解决办法的全部实施需要其他部门（例如信息系统、
会计部门等）采取行动吗？
如果是，需要多少协助工作？
直接工作的部门对实施的办法控制程度越高，实施就越快
越容易。
⑤实施速度
解决办法落实到位要多长时间？
预期结果（改进）要多长时间？
通常越快越好。
（接下页）
？
！
？
！
具体应用
⑥容易实施办法
实施解决办法的困难有多大？例如培训、新的记录表格、详细工作等。
不要逃避实施解决办法所要作的详细工作。但要记牢，实施起来非常
困难的解决办法可能不是正确的解决办法。
⑦过程简化
解决办法能将过程简化到何种程度？
一般地说，过程越简单越好。
解决办法不应该使过程更加复杂。例如检查步骤可能适于短期“快
速
解决”，但它使过程更加复杂（并且没有解决根本原因）。
应该考虑为评价提议的解决办法确定最低标准。可能还需要增加其他
针对具体过程的标准。例如解决办法可能需要：
—— 适用并适应于不同的工作班、不同的生产线、或者其他的工作单
元（小组）。
—— 便于培训和使用临时工。
—— 得到现有微机软件的支持。
头脑风暴法是制定检验标准的一种有效方法。
？
！
？
！
具体应用
•步骤6 区分标准
并不是所有的评价标准都是平等的，有些是必不可少的，称之为
“筛选标准”，其他的称为“比较标准”。按照制定的标准清单，将
各种标准归入这两类标准。
“筛选标准”用于除去极不合适的建议。筛选标准有三个特征：
必须遵循的----必须遵循。
提议的解决办法要得到进一步考虑，满足标准。
可测量的----可测量。
标准得到满足与否，必须清楚明确。
实际的----实际要求。
筛选标准不能严格以致耽误解决办法的实施，也不能对解决办法
提出不合理的要求。
筛选标准的实例：任何一个提议的解决办法必须能解决至少一个
根本原因。
（接下页）
具体应用
筛选标准是必须遵循的：如果一个建议的办法不能清楚地解决一
个以上的根本原因，就不应进一步考虑。
筛选标准是可测量的：一个提议的解决办法必须明确地解决至少
一个根本原因。
筛选标准是实际的要求：实施的解决办法不能有任何费用，或者
不能对现有过程有任何影响。
“比较标准”是我们希望解决办法所具备的特征，但这些特征既
不是必须遵循淀粉，也不是必不可少的。某些比较标准比另外一些更
重要。为了评价解决办法，我们从1到10给比较标准加权以北反映标
准的重要性，对最重要的特征加权10，对最不重要的特征加权1。
例如：过程简单这条标准是最希望有的，加权10；对实施的控制
重要性较低一些，加权6。
必须针对每一个要解决的问题给各项标准加权。对某个问题，费
用可能加权10（解决此问题可能仅需要很少资金或不用资金）；或者
如果一个问题导致的缺陷极为昂贵，一个成本相对高的解决办法值得
实施，那么可对成本加权5。
（接下页）
具体应用
以下表格列出七条提议的标准及其加权值。这类表格可应用来
辅助评价解决办法。
标 准
筛 选 标准加权值
1~10
必须遵循 可测量 实际要求
1.消除根本原因
2.成本
3.对其他过程的
影响
4.控制
5.实施速度
6.容易实施
7.过程简单
√ √ √
8
7
7
6
7
10
具体应用
• 步骤7 筛选提议的解决办法
根据每一条筛选标准检查每一个供选择的解决办法，确保供选择
的解决办法满足筛选的最低标准。 排除不满足筛选标准的解决办
法。
• 步骤8 比较提议的解决办法
通过了筛选标准的解决办法，下一步考虑与比较标准 逐项对照。
根据标准评价每一种解决，从一到10，给 各个解决办法打分，反
映其符合标准的程度。其中10是表明最高的评定等级，1是最低的
评定等级。
（接下页）
具体应用
• 步骤9 初步选择
把标准加权值与根据标准给解决办法评定的分数交叉相乘，即得
出一个“加权分数”。计算加权分数的总数。总数越大，该条解
决
办法就越好。分数最高的解决办法应该是首选的解决办法。
“定义程序与培训员工”是第一选择。
• 步骤10 考虑最坏的情况
采纳提议的解决办法中较好的一个，考虑一下如果实施这种解决
办法， 其“最坏”的情况是什么。参考根据评价标准所得的最低
计
分以及所有的 其他任何资料。它经得起仔细检查吗？若否，重新
检查选择。若能，准 备实施解决办法。
（接下页）
内容提要
实施解决办法是进行有效的永久性过程改变。它由五个步骤组
成：详细描述解决办法，制定实施计划，试验性实施，检查和最终
实施。
（接下页）
二、实施解决办法
何时使用
• 在“制定解决办法”之后或工作场所要进行改变的任何时候使用
应用效果
• 更有效地实施解决办法
•实施者接受解决办法 （实施者：实施解决办法的人）
•增加解决办法成功的机会
•减少实施错误湖不恰当解决办法的可能性
•永久性改进
应用效果
目标是使有效的解决办法成为过程的一个永久部分。这样，我们
将看到累积的过程改进。累积意味着改进持久，因此过程的每一个改
变，过程质量将越来越提高。
详细说明
实施解决办法是过程改进最关键的一步。然而，也是最困难、
最经常实施不当的步骤之一。
实施解决办法有五个步骤：
----- 详细描述解决办法。这可能已在纠正措施确定步骤完成。
----- 制定实施计划。这不仅包括制定技术改变的实施计划，还包
括
评定进行哪 一个技术改变，辨别可能出现的障碍，并在计划中
阐明。
----- 试验实施解决办法
----- 检查效果
----- 最终实施。只要解决办法得到认可，便使其成为过程永久性
的部分。
（接下页）
详细说明
如果五个步骤中任何一步做错了，那么解决办法可能实施不恰当、
不情愿，或者完全遭到反对。
• 过程改变的性质
每一个过程都有两个部分：技术改变与社会改变。当对工作场所
引进一个过程改变时，除了需特别注意技术方面的改变之外，还要注
意“社会”或“人”方面的改变。
如果我们没有充分认识到社会方面的关系实施也将会困难得多。
人们往往可能回抵制改变。不管在家里还是在工作场所，改变意
味着打破常规；改变可能要求掌握新的习惯，淡忘旧的习惯，并且还
可能要作出其他牺牲。
严格地说，阻力的大小随改变大大小二定。然而，改变的大小
（就社会影响而论）不容易评估。一个看来很小的改变实际上阻力可
能很大。工作场所是一种复杂的文化，它是地位、习惯、信仰、传统
等编织成的一块部布。提出一个改变，就好比抽出一根线，将影响整
块部。
抵制改变的社会阻力通常基于对改变的情感反应。情感并非总是
理智的，并且理智的逻辑无法有效地抵消阻力。例如：（接下页）
详细说明
------ 在实施纠正措施时发现，解决顾客问题要花太多时间的主要原
因
之一是，要找到诊断联结电缆（即联结各种计算机组件的特殊电
缆）花费的时间太长。他们建议采用一个相当直接的解决办法，
就是将电缆（与其他设备）存放在中央位置，对其进行核对，并
与其他诊断设备放在一起。
------ 高级工程师首先是不接受上述建议，然后又极力反对。多年
来，
他们一 直将电缆存放在控制台抽屉里，绝对多数工程师依靠他们
对电缆的了解， 例如怎样以及从何处去到所需电缆。实施解决办
法所花的时间比预期的 更长，并且，不得不反复多次重新实施
之后才最后固定下来。
因为事前很难评估阻力，故最安全的途径是假设将会出现阻力，
并需要采取步骤来解决它。关于对改变的阻力，牢记几条原则：
① 个人和组织会阻止改变。
② 阻力总是存在的。
③ 阻止经常基于情感原因（以技术原因）。
④ 理智往往无法抵制阻力。
（接下页）
详细说明
⑤ 因害怕改变而引起的阻力和因实际改变本身引起的阻力一样
多。
⑥ 改变可能对直接实施范围之外的员工产生影响，来自他们的
阻力可能性同样大。
⑦ 对改变的阻力可能否定一个极好的计划。
在工作场所，为了使人们接受改变，可采取以下几个步骤：
------ 全员参与。受改变直接影响的所有员工应该直接参与与制定和
实
施改变。工作小组可成为促进改变的力量，通过协助制定改变计
划，他们会更愿意接受改变。不过，在说服其他员工接受改变时
他们要遵循一些原则。
------ 有效沟通。改变自身会妨碍沟通，正当最需要沟通时，它可能
不
起作用。仔细全面地沟通可以抵消妨碍作用。
------ 保持客观。改变的理由应始终保持客观，并在尽可能大的范围
内
传达顾客满意信息、过程质量度量标准等。
详细说明
------要花时间。给进行改变提供充分的时间。改变意味着在新习惯
全
面行之有效之前，必须忘掉旧习惯。给人们充分的时间，以学习
新习惯，忘掉旧习惯。
------表彰并奖励学会新习惯。在进行改变时，需要超常的积极支持。
物质奖励不一定是最有效的，而表彰、赞扬以及参与感更为有效。
在整个学习新习惯与忘掉旧习惯的过程中，应经常给予表彰。
具体应用
•步骤1 详细列出解决办法要求实施的改变
解决办法应尽量详细，使每个过程过关的员工都能理解并实施
改变。运用过程定义来协助完成此步骤。
应详细回答的几个问题：
①过程要进行什么改变（用过程流程图解释要实施的改变）？
②由谁来实际完成这些改变？
③哪些员工的工作将改变？
④何时进行这些改变？
⑤在哪些地方进行这些改变？
⑥怎样完成这些改变？
⑦需要新的工具或方法吗？
⑧能提供培训吗？
⑨有无必须完成的正式改变文件？
运行要满足GB/T19000-ISO9000族标准的要求，所有改变必须编
成文件，以符合这些要求。
具体应用
•步骤2 制定实施计划
步骤1概括的许多细节通常可看作计划的一部分。然而在这一步。我们
需要分析社会方面的改变、实施中可能产生的障碍（例如社会的、技术的、
后勤的），以及怎样消除障碍。
力场分析是一种研究改变障碍以及评估实施过程改进难度的有效工具。
它是一种简单而有力的工具，与因果分析图相似，只不过目标不同。
•步骤3 试验性实施
制定出解决办法的细节后，应先进行试验性实施。试验性实施是进行
有限的过程改变，自爱这一过程中，将仔细研究员工的参与、
员工工作过程的实际改变以及过程的输出等反面的情况。
这一步应看作是过程能力研究或“验证”阶段。过程已改变，要仔细
研究以确保改变后的过程能满足期望的要求。试验性时尚的目的是验证以
下项目：
-----改变是否有效落实（阻碍是否已消除）。
-----过程的改变以及改变对其他过程的影响是否与期望的一样（问题的根
本
原因是否已消除）。
-----输出的最终改变是否同预期的一样。
（接下页）
具体应用
试验对过程改变的推广与精细调整是极为重要的。根据改变的
大小，有时需要进行多次试验性实施，尤其是在要进行额外的精细
调整时更要试验实施。
如果被考虑的过程改变属以下情况时，应进行小规模试验性实
施：
------费用高。
------结果不明确。
------影响大量的员工（例如所有做大致相同工作的装配线工人）。
•步骤4 检查效果
检查是试验性实施必不可少的一部分，目的在于确保过程改变
达到预期效果。检查有两个着急点：
—— 确定的（问题）原因是否已被消除（即过程自身是否改变）。
—— 最后结果（即过程质量度量）是否改变。
（接下页）
具体应用
为了弄清过程改变是否令人满意，必须用上述两个标准来检查
验证。最后结果的改变可以通过研究过程质量度量来确定。
理解确定的原因是否已被消除的最好办法，是通过员工参与实
施过程改变。
在试验性实施中，主要关心的是“霍桑效应”。“霍桑效应”
是以一种生产设备而命名的。这个“效应”能使输出得到改进，仅
仅是因为员工被要求参与，因此他们更关心过程和/或输出。改进不
是因为过程中任何实际的改变。“霍桑效应”可以掩盖这样一个事
实，即实际的过程改变并没有实施。很难避免这种效应，至多也不
过通过 集中并评估过程的实际改变（而不是仅仅对最后输出的影响）
来辨别并调整这种效应。
通常“霍桑效应”将会消失，这可能要用6—10周时间。但当“
霍桑效应”消失时，由它引起的改进也将消失。对此要有所准备。
只有经过在彻底“检查”这阶段之后，才能考虑全面的实施解
决办法。
（接下页）
具体应用
如果解决办法不奏效该怎么办？这就应当：
—— 检查解决办法是否落实到位。由于缺少培训、不理
解或其他障碍，可能未能有效地实施改变（尤其在劳动
密集性环境）。
—— 重新评估“检查”数据。数据解释是 否恰当？
—— 重新评估期望值。是否对
改变的效果期望过高？
—— 考虑过份信赖某种想法。
要做好如果实施措施不奏
效的准备。
（接下页）
此步骤切勿仓促
具体应用
• 步骤5 全面实施
在全面实施阶段，解决办法全部落实到位，使其成为工作过程
一个永久性部分的一切必要措施已完成。过程改进容易失去。记住，
对过程改变的阻力总是存在的。阻力不会在全面实施之后便很快消
失。仔细保护好改进，采取一切必要的措施来巩固这些改进。这些
措施如：
—— 全面实施：只有在仔细检查步骤之后。
—— 正式改变过程文件。
—— 重新培训现有员工，克服来自他们的阻力。
—— 识别阻力并采取措施克服阻力。
—— 改变培训材料。所有新员工必须理解“新方法”。
—— 公开明确地表彰改进。
—— 监视过程。
（接下页）
具体应用
• 步骤6 监视过程
运用过程质量度量方法监视过程、检验是否达到永久性改进。
许多过程改进的失去是因为人们以为那些改进是永久性的、而事实
却相反。
专家们认为人们彻底地改变现有行为需要6个月至1年的时间。
没有监视，改进可能会在不知不觉中消失。
最后的忠告：
表彰并宣布成功。奖励员工，表彰他们所做的改进以及改进所
采用的系统方法。这将：
—— 表明质量改进是公司文化中一个有价值的部分。
—— 鼓励未参与者开展一项计划或参与正在进行的计划。
谨防倒退，小心保护即得利益。
（接下页）
第十一章 经理在质量改进中的作用
经理在质量改进中扮演两个不同但相关的角色，一个角色是作为一
个部门或工作小组的经理，另一个角色是作为个人工作过程的主人。
•作为一个部门或工作小组的经理，这个角色由两部分组成。
第一部分 措施
必须采取措施成功地实施质量改进工作。要求：
1.设定明确的质量改进目标。
2.定义过程。
3.监视过程质量。
4.给目标分级。
5.设定、执行有先权。
6.表彰成绩。
7.保持高度认识。
8.接受解决办法。
9.检查目标是否达到。
（接下页）
内容提要
第二部分 支持。
必须支持质量改进，使其成为工作场所必不可少的一
部分。要求：
1.在其负责区域必须有质量改进计划。
2.参与。
3.领导作用与小组建立。
•作为“个人”管理工作过程的主人
经理的这个角色是负责改进输出
的质量，即对工作小组的目的与
目标、表现评估、指导、员工要
求等负责。
内容提要
采取需要的措施并提供必要的支持会产生以下效果：
• 更好地了解部门或工作小组是怎样工作的，其工作效果
如何
• 员工支持并参与质量改进计划
• 一个成功的、长期的、积累的质量改进计划
应用效果
经理需要主动参与质量改进，他们的角色不能完全由他人代替，
因为：
-------每一个经理都是其他经理和员工的模范。
-------每一个经理在他的部门范围内，对质量改进计划的成功承担
最终
责任。
管理层对质量改进工作的支持将通过这些行动与支持表现出来。
经理的作用在质量改进计划的早期开始阶段尤为重要。为工作小
组提出质量改进计划，意味着大大改变人们优先考虑的问题以及个人
给予的支持，将决定员工对这些改变的适应程度。
详细说明
•措施1 设定质量改进目标
------采取的步骤
第一，选择目标。质量改进计划目标的选择需要认真考虑。目标
的来源有三种，每种需要采取略微不同的途径。到底选哪一种途径，
应考虑以下四个问题？
a）你的责任范围内的主要输出是什么？
b）输出的顾客是谁？
c）他们的要求是什么？
d）要求得到满足的程度如何（提示：询问顾客）？
来源1：来自上层管理人员的要求。
上层管理人员（根据数据与顾客输入）决定一个质量改进目标，
并把目标分成不同阶段。在每一个经理的责任范围内设定一个目标，
并取得其同意。
注意：在这种情况下，四个问题中某些部分可能已确定。
具体应用
来源2：顾客投诉。
内部和外部顾客的投诉或反馈信息对选择改进领域是极为有价值
的。然而，使用这类信息须谨慎小心。不要过度注意某一单个投诉，
否则将会忙于应付单个顾客的问题。应解决那些经常的、长期出现的
问题。
注意：一定要回答上面四个问题。
确定顾客投诉涉及的输出，索取支持性资料，确保投诉不是“一
次”事件。判断采取短期解决办法是否有效。
来源3：小组倡导。
质量改进计划可能由你以及你的工作小组主动发起。
最经常不符合顾客要求的主要输出应是改进计划最优先考虑的问
题。
第二，改进目标。
改进目标有三个组成部分：
a）须改进的输出及要求。
b）反映要求满足程度的度量结果。
具体应用
（接下页）
c）根据度量标准，设定一个清楚的、合情合理的目标。选择与
确定目标在第九章“问题分析”中称为“问题定义与目标设
定”。
------遵循的原则
a）选择一个或两个目标，不要试图一次改进所有问题。
b）用对要求的符合性来阐述目标，即使缺陷或不符合项尽量减
少到某一水平。
c）目标应该合理而且能够达到，尤其在“开始”练习阶段。如
果可
能，更困难的问题应留待第二个或第三个计划再改进。
d）与工作小组交流用于选择目标的信息/逻辑，获得他们同意。
•措施2 定义生产（或提供）主要输出的过程。
------采取的步骤
a）从“宏观”上画出过程流程图
b）运用“八栏”表格。
C）运用过程定义制定度量标准，并把目标分成不同阶段。
具体应用
（接下页）
------遵循的原则
a）不要过于详细。
b）运用第六章“过程定义”所概述的程序。
•措施3 监视过程
-------采取的步骤
a）制定过程质量度量标准
b）用这些标准度量质量改进活动的效果。
c）检查质量改进计划的运行状况。
-------遵循的原则
a）运用第八章“过程监控”所概述的程序。
b）度量标准要直观。公开传达这些标准，使其成为你所在工作
区域内成员的“公共财产”。通过向员工提供改变过程的技能，
可
使质量改进成为一项小组工作。
c）如果这些度量标准不能反映任何改进，那么或者是质量改进
计划无效，或者是度量标准不准确。
具体应用
（接下页）
•措施4 将目标按阶段分配给下一个管理层次
-------采取的步骤
a）与过程区段的负责人设定改进责任。
b）争取全体员工或工作小组成员的接受与支持。
c）每个经理均应有一个目标。
-------遵循的原则
a）使人们对各自区域的过程（与输出）改进负责。
b）分配交叉职能工作小组的职责。
c）奖励、支持及表彰参与。
•措施5 设计并实施质量改进优先次序。
------采取的步骤
a）制定过程改进计划的分段目标与最后期限。
b）认识到管理人员与员工进行质量改进需要时间。开始时，时
间短一点，每人每周（最少）1小时。
c）将“每周1小时”放在一个十分优先的位置。
具体应用
（接下页）
d）在每周的员工大会上，根据计划分段目标检查。
------遵循的原则
a）坚持最初决定的优先次序。
b）期望计划有进展（或许前进得不快，但有进展）。
•措施6 表彰成绩
------采取的步骤
公开肯定早期计划分段目标的完成。随着质量改进工作的完成，
完成的计划与“达到的改进目标”将更多，并可以对成绩进行度
量。
------遵循的原则
a）早期练习阶段，表彰非常重要。
b）表彰工作小组以及个人。
c）表彰应包括正式的和非正式的。
具体应用
（接下页）
•措施7 保持高度认识
-------采取步骤
a）你自己了解各个计划小组处于哪个计划阶段。
b）确保你的所有员工或工作小组成员了解你的工作领域以及公
司其他领域正在进行的改进计划。通过各小组相互交流经验，
参与者能够认识到还有其他人也在进行改进工作，并且能够
相互学习。
-------遵循的原则
a）不要假设每一个人的知识水平都与你一样。
b）认识与表彰同样重要。项目展示可以达到表扬成绩和教育的
目的。
具体应用
（接下页）
•措施8 拥有解决办法：确保制定有效的解决办法并其成为过程的一
个永久性部分
-------采取的步骤
a）参与制定解决办法。
b）试验解决办法，不要假设办法会起作用。
c）辨别并克服改变（即实施解决办法）的障碍。
d）采取一切必要的措施使解决办法成为过程的一个永久性部分。
e）注意保护好改进。
f）监控长远效果。
-------遵循的原则
a）运用第十章“纠正措施”所概述的程序。
b）绝不要假设仅有一种解决办法，检查选择方案。
c）注意不要一个人完全控制解决办法的制定会议，要鼓励每一
个人都参与发表意见。
具体应用
（接下页）
•措施9 检查目标
--------采取的步骤
a）如果目标未达到，则着手新的计划。
b）如果目标达到，则设定新的改进目标或选择的输出（即过程）
c）“再做一次”。
--------遵循的原则：持续不断地进行质量改进。
•支持
要求管理人员的领域是：
--------职责。管理人员必须拥有质量改进计划。
职责指的是：
a）制定质量改进目标。
b）负责达到这些目标（即达到生产 和利润目标）。
具体应用
（接下页）
--------参与。参与的重要性在于使经理们得以：
a）起模范带头作用。
b）清楚阐述目标的先后次序。
c）投入改进计划。
在质量改进的某些步骤中，管理人员的参与和投入要比其他步骤更
重要。
--------领导和建立小组。领导者/工作小组建立的任务有五部分：
a）为全体员工设定质量改进目标，并明确设定他们将要达到的
要求。
b）知道并理解质量改进计划的步骤，并要求质量改进计划采取
这些步骤。
c）工作小组共同努力，达到质量改进，并要求所有成员均成为
工作小组的一部分。
d）促进克服障碍。
e）从工作场所排除顾虑，让所有员工能自由地、坦诚地承认质量问题
并进行改进。顾虑是有效地进行质量改进的最大障碍之一。
具体应用
（接下页）
确定并执行质量改进优先次序是一项很困难的工作。每一个人都
有一份专职工作，“要求他们也做这事吗？”过程最需要改进的领域
通常是最忙的---人们忙于应付各种各样的问题以致不能停下来改进
它们。
下面的例子很好地描述了确定与执行质量改进优先次序的含义。
在QIP进展会议上，工程主管Jim向工厂经理承认还未取得进展。
“我们简直太忙了，每个人的工作都忙极了！”
经理想了一下，然后说：
“Jim，如果我要求你和你的员工下周安排1小时时间见我，你看
行吗？”
“当然可以，”Jim回答说，“我们会准备好的。”
“那么，我希望你们把用来见我的1小时用于质量改进工作。从
现在起，就把它看成是每周一次的见面。”
花在改进过程质量上的时间，可通过改进过程质量本身而节省
下来。由于大多数过程含有40%~60%的浪费，尤其是时间浪费，开始
投入的每周1小时，要不了多长时间就会节省下来。
具体应用
在本章开头提到过经理的两种作用：
•作为一个部门的经理
•作为“个人”输出的供方
作为产品（服务）的供方，每个经理承担着改进这些产品（服务）
质量的责任。他运用的工具与方法正是本书所概括的。
通过努力改进输出质量，经理可以：
-------为全体工作人员、员工树立一个良好的模范。
-------公司改进并发出一些最关键的输出。
最后一点
