明晰集团未来发展战略和业务模式，完善
内部资源能力建设
—战略研讨会
• 凯捷中国
• 2005年5月7日
2
战略研讨会议程安排
莱茵达集团战略研讨会会议议程
主题 负责人
莱茵达集团陶总致辞并宣布战略研讨会开始 莱茵达陶总
凯捷介绍本次研讨会目的 凯捷－李放
凯捷进行工作回顾，调查问卷分析及讨论方法介绍 凯捷－黎昱
战略态度、价值取向、业务模式研讨 凯捷－黎昱
休息 所有参会人员
业务组合、增长阶梯研讨 凯捷－黎昱
凯捷阐述对莱茵达发展战略的基本看法 凯捷－李放
莱茵达发展战略对资源能力要求的研讨 凯捷－黎昱
凯捷进行简要总结并致谢 凯捷－李放
莱茵达集团高总进行总结致辞 莱茵达－高总
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3
报告目录
1 本次研讨的目的
2 项目工作回顾
3 调查问卷统计结果说明
4 Workshop法的简要介绍与注意事项
5 莱茵达集团发展战略研讨
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4
发展战略和业务模式的确定是解决管理体系问题的前提
企业战略
战略支撑体系
管理
流程
组织
架构
运营
流程
计划
预算
人力
资源
业务战略
使命 远景
发展战略是构筑运营体系的前提
• 组织架构问题：明确发展战略
是构筑组织架构的基础，对总
部功能设置给出原则指导
• 风险控制问题：决定了对不同
业务单元的管控原则，明确母
子公司间的对接关系及风险控
制体系
• 人力资源系统：发展战略同时
也对人力资源技能体系的构建
提出要求
• ……
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5
战略定位和发展目标的明确是解决管控问题的出发点
• 不同阶段的发展目标对莱
茵达所需的资源能力要求
不同
• 增长阶梯的展开为各阶段
管控要点提供了指引
（1）
战略定位
（2）
管控模式
（3）
组织模式
（4）
权限体系
• 选择何种管控模式决定了
对下属公司的管理重点与
管理内容
• 根据战略定位以及管控要
求选择适合的组织模式
• 明确总部与分公司之间的
职能分工
• 设计莱茵达集团总部与下
属区域公司/项目公司之
间的权限关系
• 促进各项目高效而受控地
运作，保证总部的执行力
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6
战略目标的清晰是明确员工价值定位，确定绩效考评和薪酬激励体
系，提高整个组织人员能力的起点
人员评估
• 素质测评
• 能力评价
招聘/
配置 人员
发展
业绩
考核
激励
奖惩
岗位
设计
价值定位战略规划
人
力
资
源
规
划 员工
关
系
管
理
薪
酬
体
系
组
织
功
能
规
划
•人员发展
• 培训
• 职业生涯规划
•岗位设计
• 岗位设计
• 岗位职责界定
•招聘/配置
• 人员招聘
• 定岗/晋升/淘汰
•业绩考核
• 建立完整的考核体系
•激励奖惩
• 根据业绩，建立激励
机制
•价值定位
• 确定员工与企业
的关系
• 确定人力资源管
理基本原则
•战略规划
• 制定公司战
略愿景及各
阶段发展目
标、措施
• 制定人力资
源发展规划
举例说明
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7
战略的清晰同时是企业建立流程体系和改善调整的前提，以此为基
础明晰流程重心、流程环境和流程绩效
– 流程建设的导
向目标
– 流程驱动力和
关键控制点
– 流程优化的目标
– 阶段性绩效目标
– 部门绩效考评的
主要内容
流程重心
流程环境
– 组织模式
– 管控与权限体系
– 区域运作模式
– 项目式运作模式
流程
战略战略 流程持续改进流程持续改进
– 业务流程的梳
理及与管理流
程的接口
– 以核心流程带
动流程标准体
系的完善
流程绩效
– 业务模式
– 增长阶梯
– 核心能力
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目录
1 本次研讨的目的
2 项目工作回顾
3 调查问卷统计结果说明
4 Workshop法的简要介绍与注意事项
5 莱茵达集团发展战略研讨
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项目到今天为止已进行完四周，今天是集团发展战略与业务模式研
讨会
工作周
工作步骤 第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 第6周 第7周 第8周 第9周 第10周 第11周 第12周
• 企业内部诊断与战略研讨
―收集内部信息，问卷调查
―内部深入访谈
― 补充访谈/诊断/战略研讨
• 管控模式、组织架构调整方案
―设计集团管控模式
―组织架构调整方案建议
―授权体系建议
―人力资源体系框架
• 管控模式、组织方案研讨
• 组织细化、计划预算体系
―撰写职位说明书/授权体系
―计划预算体系/核心管理流程
• 人力资源体系
―薪酬激励体系
―绩效管理体系
• 项目启动会议
• 战略研讨会
• 中期报告
• 最终报告
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在过去四周内，项目首先召开了启动会，在启动会上凯捷发放了项
目调查问卷并当场回收有效问卷35份，通过问卷获得了对莱茵达基
本情况的一个全面了解
项目启动会
• 介绍本次咨询项目的意义与目标
• 介绍本次项目的任务界定、工作方法和推进计划
发放调查问卷，包括三方面内容
• 发展战略
• 内部资源能力
• 组织结构及管控模式
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在莱茵达集团的大力配合下，凯捷在项目开始后与集团总部人员、
各区域公司高层及下属非房地产开发企业进行了约40人次的深度访
谈，获得了大量的宝贵信息
集团总部 南京公司 仪征公司 扬州公司 南通公司 非开发企业
董事长 高总
常务副总 陶总
副总裁 黄总
工程副总 楼总
财务总监 高总
总裁助理 杨总
高级顾问 朱关芝
总裁办公室主任
营销策划中心副主任
战略发展部经理
审计决算中心经理
财务审计部经理
计划财务部副经理
研发技术中心副主任
总经理 冯总
行政副总 邓总
营销副总 殷总
财务总监 宋总
总裁办公室主任
开发建设部经理
投资预算部经理
工程部经理
营销企划部经理
材材部经理
总经理 秦总
总经理助理
总经理 胡总
副总经理 徐总
总经理 徐总
副总经理 郭总
商业发展公司
常务副总唐总
副总 陶总
物业公司
总经理 屠总
蓝特软件
杭董事长
总经理 夏总
副总经理熊总
轻工公司
总经理 赵总
广告公司
副总 李总
内部访谈约40人次
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在访谈的同时凯捷收集了集团及各区域公司的大量规章制度和相关
资料，并在此基础上结合访谈资料，进行内部诊断分析
集团总部相关资料
• 审计报告
• 工程合同管理制度
• 工程结算管理制度
• 薪酬制度
• 公司档案管理制度
• 内部管理制度
• 员工手册
• 开发建设工程管理规定
• 规章制度汇编
• 会计制度
• 报告书——辽宁天健会计师事务所
各区域公司资料
• 2001年12月各公司报表，未申报表
• 设计变更及现场签证管理制度
• 关于执行《南京莱茵达考核方案》的通知
• 南京莱茵达内部管理制度
• 浙江轻纺集团轻工业有限公司报告书
• 南京莱茵达置业有限公司报告书
• 杭州南都大厦有限公司报告书
• 浙江南方莱茵达置业有限公司报告书
• 嘉善莱茵达置业有限公司报告书
• 仪征莱茵达置业有限责任公司报告书
• 浙江莱茵达房地产有限公司审计报告
• 杭州莱茵东郡房地产开发有限公司审计报告
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目录
1 本次研讨的目的
2 项目工作回顾
3 调查问卷统计结果说明
4 Workshop法的简要介绍与注意事项
5 莱茵达集团发展战略研讨
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在迅速变化的市场环境下，战略态度将对公司最终选择方向产生重
大影响，从调查问卷的反馈得知，集团对当前的战略态度看法不完
全一致，但对未来应采取的战略态度有一致的认识
数据来源：莱茵达集团调查问卷，凯捷分析
比较激进
40％
非常激进
20％
比较保守
23％
稳健合适
11％
其它
6％
对当前的战略态度的看法
（有效样本量35份）
比较激进
20％
稳健合适
80％
未来应该采用的战略态度
（有效样本量35份）
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对于现有集团的业务组合，多数人认为现有业务组合不佳，但对集
团发展战略的理解并不一致
55％
31％
14％
对集团现有发展战略的理解
（有效样本量35份）
数据来源：莱茵达集团调查问卷，凯捷分析
对集团当前业务组合的看法
（有效样本量35份，多选题）
42％
26％
17％
11％
4％
房地产业务
一体化发展 业务组合协
同性不好
房地产主业
过强
其他业务发
展机会不大
应大力发展
其它业务
专注于房产
开发业务
实现房地产与非
房地产业务的
“7355”组合
其它
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对于集团主业的房地产业务，大多数人认为莱茵达应该成为从地产
开发到物业持有的价值链整合者，此外有多人关注房地产金融环节
未来五年重点发展业务的看法
（有效样本量31份，多选题）
数据来源：莱茵达集团调查问卷，凯捷分析
22
14
11
7
6
3
地产开发、住宅房产
开发与物业持有并举
房地产金融业
务
住宅房产开发业
务
商业房产开发与
持有经营为主
其它住宅开发与物业
持有并举
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调查问卷显示了产品多样化的愿望，大多数员工表达了在住宅产品
的基础上，拓展写字楼、酒店和商业房地产产品的看法
住宅 写字楼 酒店 商业房产
对产品选择的看法
（有效样本量35份，多选题）
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在产品定位中，中高档和中档住宅和写字楼，四星五星酒店和连锁
商业是选择较多的类别
酒店档次选择 商铺种类选择
住宅档次选择 写字楼档次选择
中档
中高档
中档
中高档
五星
四星
三星
经济型
购物中心
连锁商业
高档低档
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对于发展区域，多数员工认为企业应该在长三角区域内，重新筛选
已进入的区域，集中于几个地域发展
对区域选择的看法
（有效样本量33份，多选题）
•绝大多数员工认为，企业应该在现
已进入的区域重新筛选，收缩，集
中于几个地域发展
•员工较看好的城市主要是长三角区
域内，城市经济、规模和人口相对
靠前的地级以上城市
•认为应继续地域扩张的员工，选择
了环渤海湾，以及中原城市作为地
域发展的重点
区 域 分 析
%
%
9%
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20
对于集团现在取得的成绩，更多的人归功于集团战略的准确和良好
的行业机会，而并非莱茵达自身的运作能力
对取得成绩原因的看法
（有效样本量35份，多选题）
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21
对于未来面对的主要风险，主要集中在资金紧缺，区域过度扩张、
管理模式陈旧和人力资源短缺几个方面
未来面对的主要风险
（有效样本量33份，多选题）
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22
对于集团未来战略的调整的建议，比较集中的体现在以下方面
• 加大非房地产产业在整个投资中的比重
• 提高资金的运作效率以及对风险的预计和抵抗能力
• 将焦点集中在大的资金运作项目上， 保持项目的延续性
• 提高项目的质量，在长三角纵深发展，增强品牌建设，扩大业务的纵深发
展程度
• 可采用兼并的方式获取土地储备
• 产品差异化、个性化、规范化
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对于集团的资金实力，大多数员工认为莱茵达目前资金面比较紧张，
难以满足业务发展需求，特别在集团总部持这种意见的人更多
集团总部(14人)
认为资金紧张，
难以满足业务
需求
认为资金基本
满足运作
区域公司（21人）
认为资金紧
张，难以满
足业务需求
认为资金基
本满足运作
• 从调查问卷可以看出，集团总部绝大多数员工都认为资金状况紧张，在区域公司里认为资金紧张的
人数比例较总部少，但也在半数以上
92%
8%
62%
38%
资料来源：莱茵达战略调查问卷
集团内部对莱茵达资金实力的看法
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而对于资金的使用效率，更多的人认为使用效率一般
使用效率高
集团现有资金使用效率
效率低
使用效率一般
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对于集团的人力资源状况，多数人认为人才储备不足，而对于整个
人力资源体系的突出意见集中在绩效考评和薪酬激励环节
集团内部对莱茵达人才储备的看法
57%：人才储备
难以满足
23%：基本
满足
20%：差距
很大
•从调查问卷中看出，大多数员工都认为目前人才
储备是不足的，无人认为人才充足
资料来源：莱茵达战略调查问卷，总样本数35人
集团内部对人力资源管理体系中问题
环节的统计
• 从上图可以看出，员工对绩效考评和薪酬激励的意见比
较大，有91%的员工认为绩效考评有较大问题，而74%
的员工则认为薪酬激励不尽合理
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对于集团当前的能力现状，总部和区域公司之间没有统一认识
数据来源：莱茵达集团调查问卷，凯捷分析
项目定位
策划能力
政府公关
能力
整合资源
综合能力
项目成本,周
期控制能力
产品设计
规划能力
现有能力评价 第一位（有效样本量30份）
项目定位
策划能力
政府公关
能力
整合资源
综合能力
项目成本,周
期控制能力
产品设计
规划能力
现有能力评价 第二位（有效样本量24份）
• 收回的有效调查问卷中集团总部9份，
子公司21份
• 子公司中有57％的人认为项目策划能力
排在能力的第一位，但总部只有1人认
为项目定位策划能力最强，这表明子公
司和总部对于集团最强能力的认识不一
致
• 子公司中认为产品设计规划能力排在能
力第二位的有31％，而总部则只有
％的人认可这一点
• 总部认同政府公关能力的比例比下属公
司要高
• 总体而言，总部员工和区域公司对集团
的能力现状认识不一致
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对于未来应加强的重点能力，区域公司与集团有比较一致的认识，
都认为项目策划定位和资源整合能力是未来最应重点加强的能力
数据来源：莱茵达集团调查问卷，凯捷分析
项目定位
策划能力
政府公关
能力
整合资源
综合能力
营销策
划能力
产品设计
规划能力
未来重点发展资源能力评价 第一位（有效样本量29份）
项目成本，周
期控制能力
政府公关
能力
整合资源
综合能力
营销策
划能力
产品设计
规划能力
未来重点发展资源能力评价 第二位（有效样本量24份）
项目定位
策划
•区域公司和集团公司均认为
项目策划定位、资源整合和
产品规划设计能力是未来应
重点发展的能力
•此外对产品设计规划和营销
策划能力也比较看重
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集团权力过大，子公
司权力太小，不利于
主动性
集团权力偏弱，
子公司权力过
大，难以控制
集团对子公司的
业务支持度不够
集团和子公司权
力匹配度较好，，
实现了良好的运
作支持
其他（有待深化、
两者都有、权利
和义务未有效统
一）
对于集团与子公司的权利匹配，集团多数人认为集团权力偏弱，子
公司则认为集团的支持力度不足
对集团控制与公司全力之间的匹配程度的看法
（有效样本量31份，多选题）
数据来源：莱茵达集团调查问卷，凯捷分析
区域公司
集团
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调查问卷总结：
资金实力：
多数员工认为资金不足，总部持此种观点比例比区域公司更高，对于资金使用效
率，多数人认为使用效率一般
人力资源：
•多数人认为人员储备不足
•对于人力资源管理，对绩效考核和薪酬激励的意见最大
集团的能力现状：
集团和区域公司认识不一致，但对于未来应加强的能力有着较为一致的认同，都
认为项目定位策划能力和资源整合能力需要加强
战略
资源
能力
组织
管控
战略态度：
对战略态度有较为一致的认同，都认为未来应该稳健发展
对现有战略的理解：
•集团对现有战略的理解不完全一致，主要体现在对非房地产产业发展的理解不一致，
对于房地产，多数都认为应实现产业链上下游业务的一体化发展
•多数人认为应发展除住宅以外的多种产品类型
•对于发展区域，多数认为应收缩于长三角几个主要城市进行发展
•对于集团的成功，更多的归功于战略的准确和良好的行业机会，而不是自身的能力
•对于未来的风险，主要集中于资金紧缺，区域过度扩张、管理模式陈旧和人力资源
短缺几个方面
对于集团与子公司的权利匹配，集团多数人认为集团权力偏弱，子公司则认为集
团的支持力度不足
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报告目录
1 本次研讨的目的
2 项目工作回顾
3 调查问卷统计结果说明
4 Workshop法的简要介绍与注意事项
5 莱茵达集团发展战略研讨
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31
• Workshop用于产生大量观点或可选方案。与其他方法相比，它
尝试充分运用所有与会者的创造力, 能激发更多的观点和更好
的建议
• 在Workshop讨论时不产生任何结果性文件与肯定性判断
• 产生大量的可选择方案后，我们就有更好的机会发掘更多的观
点来帮助我们解决问题
Workshop法
产生创造性建议和想法的源泉之一: Workshop法
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介绍问题 凯捷进行思路引导
鼓励大家自由提出见
解
会后以鉴别的眼光讨
论所有列出的见解
分析整理并作出判断
明确阐述问题
凯捷进行思路引导
与会成员提出见解
会后分析
整理判断
从明确问题到会后评价，Workshop法有三个阶段
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人人平等－所有人暂时抛开自己的职务，平等的发表意见
参与研讨会应当注意的事项
抛开本部门和个人的利益—所有的思考都应当以公司长期的整体的利益为重
不要评价！－ 任何想法都没有对错
发散思维！－说出能想到的任何主意
见解无专利！－鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥
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报告目录
1 本次研讨的目的
2 项目工作回顾
3 调查问卷统计结果说明
4 Workshop法的简要介绍与注意事项
5 莱茵达集团发展战略研讨
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通过十年的努力，莱茵达集团已发展成为以房地产为主业，年业务
收入约30亿，拥有一家上市公司的企业集团
业务收入
高速发展阶段
– 94年，莱茵达集
团前身浙江莱茵
达经济发展有限
公司成立
– 开始发展房
地产业
– 02年成功买壳上
市，成为辽房天
A第一大股东
初创阶段 成长阶段
– 开始跨地域发展，
主要集中于长三角
地区
1994 1996 1998 2000 2002 2004
–通过一系列收购和合作开
发获得快速发展，进入到
南昌、襄樊等多个新区域
发展
–进入软件产业，尝试发展
非房地产相关产业
– 莱茵达集团已发展成为
拥有房地产开发、物业
持有经营、软件开发等
多种产业，拥有一家上
市公司的较大规模的企
业集团
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36
莱茵达集团现有业务分为房地产和非房地产两大板块，其中房地产
开发业务占有绝对比重，非房地产业务主要是贸易
集团2004年度主要业务收入的比重 集团2004年度主要业务利润的比重
莱茵达集团
房
地
产
开
发
软
件
媒
体
产
业
贸
易
商
业
物
业
经
营
物
业
管
理
房地产
82％
贸易
18％
贸易
8％
房地产
91％
注：根据各子公司报表简单合并而成，传媒、软件业务收入和利润很小，没有合并，
没有考虑中茵部分收入，贸易业务收入、利润根据权益法简单合并
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莱茵达的房地产业务是自2001年开始，通过抓住良好的整体行业环
境取得的快速发展
2002 2003 2004
15万平米
33万平米
70万平米（计划数）
莱茵达集团区域拓展状况
南昌
长三角地区
多个城市
沈阳
襄樊
合肥
莱茵达集团房地产竣工面积变化
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但由于房地产行业整体表现出的随国家经济调控而波动的特点，集
团房地产业务面临着未来一段时间内产业环境的不确定性
1985-1991 1992-1993 1993-1997 1998-现在
过热－调控
2002年出台土
地招拍挂制度
2003年央行121号
文件，提高房地产
贷款门槛
2004下半年连续两次升高贷
款利率和首付比例，开始控
制需求
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39
国家出台的一系列政策，从供应和需求两个方面对房地产行业进行
影响，且力度逐步增强，其目的就是规范房地产行业运作，控制房
地产发展速度
对供应的影响 对需求的影响
土地政策
• 招拍挂促进了土地供应透明化，规范了房地产
企业行为
• 加强了政府调控市场的力度
• 提高了土地获取的难度和成本，资金实力日益
重要
• 项目的前期策划定位、收益测算能力日益重要
金融政策
• 提高项目开发中企业自有资金比例，提高银行
贷款的门槛，促进行业的整合和产业升级
• 提高房地产商贷款利率，增加资金成本
• 加强对房地产项目贷款使用的监控，保证资金
封闭运行，使房地产企业资金调用难度增大
金融政策
• 贷款利率和首付比例的提高，将控制总体
的需求规模，减慢需求增长，抑制部分区
域房地产需求过热的现象
• 针对不同购买者的不同贷款审批
• 热点城市出台房产转让增值税收政策，限
制炒房投机，如上海
• 热点城市限制一年内的期房转按揭贷款以
限制炒房，如上海
促进整个
行业的规
范、健康
发展
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40
我国房地产行业区域发展表现出明显的阶梯性分布，宏观调控对一
线城市的影响更加显著，风险加剧，二三线城市逐步成为各房地产
企业关注的重点，竞争开始加剧
- 区域市场成熟度分布示意图 -
区域经济发达程度
/城市级别
区域市场
竞争集中度
竞争
态势
• 本地企业为主，缺乏
行业领导品牌
• 低水平竞争阶段
• 中低端产品需求
• 外地、外资、本地企业共同竞
争，行业巨头初显市场集中度
缓慢上升，竞争日趋激烈
• 市场需求层次更丰富，竞争手
段差异化
一线城市
二线城市
三线城市
四线城市
行业
特点
• 国际性城市，人口规模在1000万
左右，消费能力强，外来购买力
强（来自全国范围）
• 拥有较大的高端产品空间
• 多种业务模式并存，开发业务仍
有较大空间，物业持有经营、服
务发展迅速，金融业务取得发展
• 中国三大经济区域的中
心城市：北京、上
海、广州、深圳等• 天津、重庆
• 较发达的省会城市：
杭州、成都、沈阳、
等
• 区域经济辐射城市：
青岛、大连、昆山、
珠海等
• 落后的省会城市：青
海、呼和浩特、兰州
等
• 县级市
• 县城
• 经济不发达地区的中心
城市，消费能力一般，
以本地消费为主
• 开发业务正步入快速发
展，服务业务空间小
• 市场规模小，消费能力
低
• 房产开发业务处于起步
阶段
• 发达的区域经济中心，有
较强的消费能力和外来购
买力（经济区域内）
• 有一定的高端产品空间
• 开发业务主导，物业持有
及服务业务开始发展
• 国内领先开发企业开始进
入，冲击本地企业，竞争
日趋激烈，市场集中度上
升
• 开发占据主导，房地产服
务起步，发展速度一般
• 低水平竞争阶段
• 中低端产品需求
• 没有有竞争力的房地
产企业
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41
产业环境的变化使竞争日趋激烈，对房地产企业的资金实力、业
务能力要求将越来越高，行业洗牌在所难免
土地供
给透明，
企业运
营模式
改善
大量资本
进入行业
“121号”文
件
“195号”文
件
“18号”文件
•房地产企业数量仍
偏多、规模偏小、
集中度低
•房地产开发企业绩
效开始出现分化
•行业内优秀企业开
始高速增长，企业
间并购开始大量涌
现，行业集中度逐
步提高
•业务运作日益规范
•行业集中度将大幅提高，规
模大、资金雄厚、管理模式
先进的巨头将出现
•资金实力将成为企业发展的
最关键因素
•规模化、专业化将是我国房
地产企业发展的必由之路
•产品/服务细分，业务模式多
样化趋势，专业化程度增加,
品质要求也更高
现在 2005～？
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42
莱茵达意识到了单一业务发展的风险，提出了“7355”的多业务组
合和房地产业务沿产业链上下游业务拓展的战略思路
“7355”战略，即房地产开发主业与新兴产业在集团
总资产中的比例为7:3，在资产收益上比例为5:5集团业务组合
房地产金融
中介服务（评估、经纪、定制等）
物业管理 物业持有
物业经营
房产开发房屋部件制造
地产开发
房地产业务战略
一方面向其上游住宅部品生产制造方向发展。另一方
面向下游延伸，即物业的经营、管理和服务，最终形
成产业链一体化的发展模式
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43
在此战略思路基础上，莱茵达集团制定了2010年集团业务收入达到
150亿的宏伟目标，但对于目标的实现并没有形成清晰具体的规划，
无法对集团的发展进行有效的指导
约30亿
150亿
CAGR30%
• 现有房地产行业环境的变化对集团战略
态度及举措的影响如何？
• 集团采用怎样的业务组合
• 各个业务如何发展？
• 需要怎样的资源和能力的支撑？
• 业务的具体发展规划如何？
• 所需的资源能力有哪些，如何培养？
2004 2010
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44
因此凯捷期望通过此次战略研讨会，就集团战略中的以下关键问题
上达成一致，明晰未来的发展战略
1）莱茵达集团应该采取的战略态度
3）房地产板块的业务模式问题
4）莱茵达集团的业务组合（房地产VS非房地产）
6）房地产板块的资源能力问题
5）2010年战略目标分解的讨论
2）莱茵达集团应该采取的价值取向
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45
在迅速变化的市场环境下，战略态度将对公司最终选择方向产生重
大影响，从调查问卷的反馈得知，集团对当前的战略态度看法不完
全一致，但对未来应采取的战略态度有较为一致的认识
数据来源：莱茵达集团调查问卷，凯捷分析
比较激进
40％
非常激进
20％
比较保守
23％
稳健合适
11％
其它
6％
对当前的战略态度的看法
（有效样本量35份）
比较激进
20％
稳健合适
80％
未来应该采用的战略态度
（有效样本量35份）
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46
凯捷认为不确定的环境下战略态度和战略举措的组合将对最终的战
略方向产生重大影响
• 市场塑造者的目标是使行业朝着
自己设计方向发展，是要解决如
何在市场上创造新机会的问题
• 要么改造相对稳定的第一层次中
的行业
• 要么努力控制不确定性较高的行
业的市场方向
• 市场适应者将当前的行业结构及
其未来发展看成已知事实，只是
对市场提供的机会作出应变
• 在不确定性较低的环境中，会选择
竞争的领域和时机
• 在不确定性高的环境中，依据他们
发现市场变化并作出快速反应的能
力来制定战略
• 保存实力是一种特殊的适应
方式。需要从早期开始就逐
步增加投资，以便将公司置
于得天独厚的地位
•利用充分准确的信息
•利用较低的成本构成或客户与
供应商的良好关系
塑造未来
• 在确定行业如何运作上发挥领导
作用，如设计标准，创造需求等
适应未来
• 利用在目前市场上发现和抓住
机会的高速度和灵活性
保存实力
• 进行充分的投资以便能在该行
业立足
战略态度
•柯达公司投资数字摄影，以新技
术取代正为其创造大量利润的技
术来实现引导市场的目标
•电信服务业经销商，他们买卖主
要电信商提供的最新产品和服务，
依靠定价和有效的市场运作而非
产品革新取得竞争优势
•现在许多制药公司在基因治疗
应用市场上实行的就是保存实
力战略，其手段是收购或联合
拥有相关技术的小型生化公司
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47
稳妥举措
• 稳妥举措是指那些将风险降至
最低，尽量减少亏损保证盈利
而不管盈利多少的举措。如旨
在降低成本、收集竞争情报或
增加技巧的行动等。
• 经理人员多数凭直觉认为，稳
妥的举措是任何战略都必不可
少的要素
多方下注的行动
• 多方下注的目的是尽量减少风
险，降低损失
• 表现:在环境不确定时先进行少
量投资，以便进退有据，待前
景明朗后再做明确的战略决策
保存实力的管理者大多依赖多
方下注的做法，市场引导者有
时也运用这些战略
大赌一把的做法
• 大赌一把是指动用巨额款项，
如大型资本投资或收购，结果
可能盈利也可能亏损。
• 引导性战略经常会有大赌一把
的情况，而适应性战略和保存
实力型战略则不会如此（如UT
斯达康）
凯捷认为不确定的环境下战略态度和战略举措的组合将对最终的战
略方向产生重大影响（续）
未来情景 价值
1 +
2 +
3 +
战略举措
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48
公司在面对不确定因素时可以选择不同的战略态度：塑造、适应或
者保存实力，而且可以采取大赌一把、多方下注和稳妥举措的战略
举措
战
略
态
度
战略举措
英特尔－迅驰
手机厂商－３Ｇ
电信服务业、
系统集成商
在基因医药上
的投资企业
GE的多产业板
块投资
宽带运营商
互联网泡沫破裂后
美国风险投资公司
加大传统产业投资
低成本航空公司
战略
塑造
未来
保存
实力
适应
未来
举例说明
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49
讨论：莱茵达集团对于房地产和非房地产两大业务板块，未来应该
采取什么样的战略态度和战略举措的组合？
稳妥举措 多方下注的行动 大赌一把的做法
塑造未来
适应未来
保存实力
注：请将左面的业务编号添置右图适当位置
房地产业务
非房地产业务
1
2
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50
集团的价值取向
1）莱茵达集团应该采取的战略态度
3）房地产板块的业务模式问题
4）莱茵达集团的业务组合（房地产VS非房地产）
6）房地产板块的资源能力问题
5）2010年战略目标分解的讨论
2）莱茵达集团应该采取的价值取向
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51
莱茵达在以往的发展中，追求的是单纯的业务规模的快速扩张，这
种价值取向体现在对房地产业务的绩效考核指标设置和企业发展战
略目标设置上
区域公司经营管理目标责任书
年度考评指标
•工程（10%）
-年度开工面积（%）
-年度峻工面积(%)
-工程进度及交计时间(%)
-工程质量(%)
•营销(70%)
-年销售收入
-销售回笼额
-年销售面积
-平均销售价格
•综合管理(20%)
-财务系统(4%)、预决算系统
(4%)、总裁办(4%)、工程系
统(4%)、营销系统(4%)
追求业务规模的
快速扩张
- 注重工程
量指标、
销售收入
指标和销
售回笼额，
表示效益
考评的利
润指标和
成本费用
指标缺失
- 营运指标
权重偏弱
30亿
150亿
CAGR=30%
集团战略目标
CAGR （年均复
合增长率）
- 战略目标由单
一的业务收入
指标构成，而
不是多角度的
指标组合
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52
莱茵达的这种价值取向使集团更多的采用传统的企业业绩衡量标准
• 不能提供财务业绩方面的信息
• 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市
场份额反而会破坏价值
• 净利润
• 净资产收益率
• 资产收益率
• 产量
• 市场份额
• 可能会产生误导，只注重利润
• 忽略了资本需求和资本成本
衡量标准 缺陷
• 产值
• 销售收入
• 收入增长
• 忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用
房地产业务只采用
了规模性的指标
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53
这种传统的业绩衡量标准往往容易给人以业绩增长良好的感觉
销售收入
人民币亿元
2001 2002 2003
年递增35%
净利润
人民币亿元
年递增26%
案例：中国某集团的业绩状况
2001 2002 2003
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54
但实际上该公司投资回报率是低的
-
-
+
税项
人民币亿元
固定资产和其它营
业资产
人民币亿元
2001 2002 2003
10%
投资资本回报
百分比
23 23
35
税后营业净利润
人民币亿元
230
461 530
投资资本
人民币亿元
228
463 514
2
-2
16
2
6
8
25 29
43
101
138
185
76
109
142
息税前利润
人民币亿元
营运资本
人民币亿元
销售收入
人民币亿元
经营成本
人民币亿元
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55
从经济增加值的角度来看该企业实际上是在破坏企业价值
经济增加值
人民币亿元
差幅
百分比
投资资本
人民币亿元
230
461
530
投资资本回报
百分比
10%
资本成本
百分比
%
债务成本
百分比
4% 4 4
权重=85% 67% 67%
权重=15% 33% 33%
股权成本
百分比
15% 15 15
-
X
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56
讨论：在变化的产业环境下，莱茵达现有单纯追求规模扩张的价值
取向是否应当调整？思考：应怎样根据价值取向综合设定企业战略
目标以保证企业持续健康的发展？
思考
在国家宏观调控的产业环境下，集团未来的价
值取向是否应从注重数量的粗放式扩张调整为
注重质量的精细化扩张？
应从哪些方面来综合设定企业的发展目标，以
体现注重精细化扩张的价值取向？
• 房地产项目收益情况
• 集团资产收益状况
• 总体的资本成本状况
• 整体资金使用效率
• 人力资源供给
• 业务能力建设
• 品牌影响力
……
讨论
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57
房地产业务模式
1）莱茵达集团应该采取的战略态度
3）房地产板块的业务模式问题
4）莱茵达集团的业务组合（房地产VS非房地产）
6）房地产板块的资源能力问题
5）2010年战略目标分解的讨论
2）莱茵达集团应该采取的价值取向
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58
房地产业务模式主要从区域、产品和价值链三个维度进行讨论
产品
区域
莱茵达应该选择什么样的区域发展模式
选择哪些重点城市，选择标准是什么？
现已进入的城市如何重新筛选？
……
住宅、商铺、写字楼和酒店产品的选择
应选择各种产品的档次
住宅和商业房地产的模式
……
价值链
进入产业链的哪些环节，为什么？
房地产金融、中介业务的探讨
……
业务
模式
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跨区域发展的地域选择有三种主要模式,一种以合生-珠江为代表的
基地型模式,选择重点城市为基地，持续大盘开发
•合生创展在三个基地，累计开发面积超
过1200万平方米，成为规模最大的房地
产开发企业
•目前合生创展在几个基地还有1228万平
方米的土地储备,具备长期开发能力
合生创展依靠在四个一线城市三大基地的持续开发和
大盘运作，成为中国规模最大的开发企业
基地型运作模式
京津
上海
广州
区域
2003年销售收入构成
广州
上海
京津
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60
另一种是万科为代表的集约型模式,以一线城市区域公司为核心，
管理协调周边二三线城市项目公司,在长三角、珠三角和环渤海经
济圈内集约化发展
•销售收入区域分布：珠三角区域占集团
27％，长三角区域占%，环渤海
（包括东北）区域占到%，
•目前收入武汉占5％成都占％，试图
以该城市为核心建立华中、西南集约圈
全国各城市销售收入
单位：亿元
上
海
昆
山
无
锡
南
京
南
昌
以长三角区域为例，围绕上海区域公司为核
心，以上海公司总经理为区域总负责人，统
一管理和控制长三角其他区域二三线城市的
项目公司，统一协调和配置资源，实现集约
化发展
集约型运作模式
区域
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61
第三种则是像莱茵达这样的机会型进入二三线城市发展的模式。表
现出来的是在众多二三线城市的散点式扩张，这种散点式扩张加大
了集团管控难度，也不利于资源的共享与协同
优势
•在二三线城市发展，能够规避一线城市的
激烈竞争和相对大的风险
•长三角二三线城市具有一定的市场容量和
利润空间，较早进入为后期的发展打下了
一定的基础
劣势
•过早撤出一线城市丧失了近几年良好的发
展机遇，也不利于提高竞争能力
•散点式发展使进入的区域都是单项目运作，
没有明确的长期深入开发的基地城市，银
行、政府关系等资源都无法充分利用，品
牌也难以建立
•进入的区域大都采用区域公司架构独立运
作，增加了集团管理的幅度、难度和成本，
也不利于管理资源的协同和共享，业务运
作无法集约化
莱茵达目前的进入的城市都是二三线城市，其中主要
在长三角区域
分 析
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62
前期问卷调查显示，多数员工认为企业应该在长三角区域内，重新
筛选已进入的区域，集中于几个地域发展
区域
对区域选择的看法
（有效样本量33份，多选题）
•绝大多数员工认为，企业应该在现
已进入的区域重新筛选，收缩，集
中于几个地域发展
•员工较看好的城市主要是长三角区
域内，城市经济、规模和人口相对
靠前的地级以上城市
•认为应继续地域扩张的员工，选择
了环渤海湾，以及中原城市作为地
域发展的重点
区 域 分 析
%
%
9%
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63
研讨:莱茵达未来的区域应该如何选择
请从以下两个维度思考:
1.区域/城市的吸引力:经济发展状况,产业结构，居民收入水平,经济增长,人口,城
市规模,市场容量,消费习惯
2.莱茵达的资源现状:资金要求,资源投入,人力资源现状,异地管理控制的难度
讨论
区域
莱茵达应该选择那种发展模式，为什么
• 基地型
• 集约型
• 其他模式
假设一：莱茵达应该选择基地型发展模式
• 选择哪些城市为基地，选择标准是什么？
假设二：莱茵达应该选择集约化发展模式
• 选择长三角区域还是其它区域？
• 选择哪些城市作为区域中心，为什么？
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64
前期调查问卷显示了产品多元化的愿望，多数员工表达了在住宅产
品的基础上，拓展写字楼、酒店、商铺等商业房地产产品的看法
住宅 写字楼 酒店 商业房产
对区域选择的看法
（有效样本量35份，多选题）
产品
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65
住宅产品资金回收周期短、短期风险较好把控，容易迅速扩大规模，
同时也存在周期风险大、盈利回报不稳定等问题
住宅房地产增值链
• 价值实现：
–一般“为卖而造”，追求一次增值，资金回收周期较
短
• 运作特点：
–单一开发业务模式简单，单个项目风险较容易把握
–所需资金较少，回收快，容易在短时间内实现规模的
快速扩张
–受外界政策和经济环境影响大，抵御行业周期风险能
力弱
–开发业务的投资周期性导致盈利回报不稳定
–一次增值过程，没有有效资产的积累
• 关键风险控制点：
–定位准确，适合市场需求
–总工期控制和成本控制
–营销节奏与周期控制
研发策划
住宅房地产建设开发
规划设计 工程管理 营销客服
物业管理
开发阶段
现金流
时间
消费者
住宅房地产开发现金流
开发业务增值模式
出售
销售利润 变动成本
土地增值
固定成本
销售收入曲线
开发成本曲线
建筑开发
固定成本
价
格
周期
产品增值
产品
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有代表性的房地产上市公司的财务数据体现了单一开发模式的这些
特点：业务增长迅速，无经营性资产积累…
主营业务收入
收入增长快
总资产/固定资产
资产规模快速增长，
但专注单一开发业
务的万科、金地固
定资产比例都很低
（留存的都是低价
值的不可售面积），
没有经营性的资产，
而合生创展已开始
将相当部分资金投
向持有经营的物业，
所以固定资产比例
高
金地 合生创展万科
万元
2001
2002
2003
2001
2002
2003
2001
2002
2003
金地 合生创展万科
万元
产品
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…而现金始终处在短缺状态，资产负债率高，属于高风险的资产结
构
现金流动负债比
各公司经营现金
净流入与流动负
债比值基本为负
值，始终处在现
金短缺状态
资产负债率
除万科稍低外，
其他两家资产负
债率都很高，属
于高风险状态
金地万科 合生创展
万科
20032002
－
金地
－
20032002
－
合生创展
－
20032002
－
产品
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业内领先企业在规范化运作的基础上，通过多种手段很好的克服了
单纯开发模式的缺点，实现了快速发展与追求利润的协同，获得了
较好的市场表现
产品
多项目并行缩短总周期
•通过对多项目并行开发缩短总周期，快速占领市场、
扩大规模，同时帮助实现公司业绩的平滑
规模化复制加速发展
•通过产品标准化的制定，实现不同地块规模化复制，
能够在不损害产品质量的基础上压缩设计和施工周期
万科历年主营业务收入（万元）
万科历年净资产规模（百万元）
万科举例
规范化运作
大盘分期滚动开发
•通过大盘分期开发，获得更多地方政府的支持和政策
优惠、压缩报批报建时间，提高工作效率
以良好的资源（资金、人力资源）、适度的扩张规模为支撑
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而莱茵达过度追求规模扩张的发展思路，导致了当前这种快销模式，
也带来了集团各环节的一系列不合理运作
产品
快速开发 快速资金回笼快速销售 快速区域扩张
研展策划 规划设计 施工管理 营销客服
• 区域研究和市场调
研缺失，不能辅助
投资决策
•投资测算草率
•没有知识积累和整
理，企业经验数据
缺乏，无助于项目
决策
• 追求快速导致规划
设计过于仓促，差
错多，影响产品质
量
• 没有从规划设计阶
段进行项目整体成
本控制，缺乏概算
• 由于前期准备工作
不到位，导致工期
紧，变更整改较多
• 工期紧，计划预算
又不准确，成本、
工程质量也难以得
到有效控制
• 产品质量问题影响
营销与客户服务
• 强调快速销售，忽
视销售节奏掌握与
客户服务
• 缺乏集团整体的品
牌建设和推广
过度追求
规模扩张
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70
这种不合理运作基础上的快销模式，已经影响了集团的长期可持续
发展
产品
不合理运作影响到了集团的可持续发展
•项目前期的不合理运作，导致后期整改和变更较多，产品质量和周期
难以保证，并未能真正缩短开发期加速资金回笼
•长远看来，一系列的问题，影响到莱茵达的品牌和商誉，影响到与客
户、地方政府、金融机构以及与供应商和合作单位的合作关系
•也不利于能力的建设，人才的培养，最终影响到长期可持续发展
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71
商业房地产有建成出售，持有经营（不出售）和经营后出售三种盈
利模式，模式选择取决于集团的资源、经营能力现状与风险预期
商业房地产不同阶段销售收益示意图
该图仅为示意
周期土地获得 建成出售
（售后回租）
经营后出售
销售利润
经营增值
累计经营受益
累计经营成本
固定成本
收入曲线
成本曲线
建筑开发 持有经营
固定成本
价
格
经营收益
经营成本
土地增值
产品
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72
三种不同的商业房地产开发运作模式各有利弊，莱茵达需要明确哪
种模式更适合集团现状和发展要求
产品
建成出售 持有经营 经营后出售
优
势
•住宅业务开发的补充
•资金投入相对较少，回
收期短
•资源要求较低
•短期风险容易控制
•良好的经营可实现长期稳
定的现金回报
•为开发业务平衡现金流，
提供资金资源
•稳定的租金回报，平滑
现金流
•最大限度享有土地增值
和经营增值
劣
势
•与住宅开发盈利模式相
近，不能平衡现金流和
分散风险
•不能充分享有土地增值
和经营性增值收益
•投入大、资金回收周期长，
对资金能力要求高
•同当前住宅房地产业务模
式差别较大，缺乏相关经
验和人才积累
•要求复合业态管理能力，
包括全面的产品策划、规
划定位、招商推广、商圈
管理、物业客服等能力
•租售时点把握困难，需
要对行业和市场准确预
测，并取决于资金能力
的支持
•同当前住宅房地产业务
模式差别较大，缺乏相
关经验积累
•存在经营不善导致经营
性贬值的风险
莱茵达需要
明确界定其
运作模式
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73
房地产行业价值链包括以下若干环节：
房地产金融
中介服务（评估、经纪、定制等）
物业经营 物业持有
物业管理
房产开发
住宅部品制造
地产开发
土地出让为主，结合金融、
贸易、商业地产开发：以
陆家嘴、金融街为代表
开发工业区土地：以苏州
工业园区,天津工业区为
代表
地产开发模式 房产开发模式
住宅房地产开发
商业房地产开发：包括写字楼、
酒店、商铺和购物中心
物业持有和经营
专业经营：组建专业酒店、
写字楼或购物中心经营公司
持有委托经营：委托物业经
营公司经营
持有自营
房地产服务模式
不动产金融模式
房地产信托：以金信信托为代表
房地产基金：以精瑞基金为代表
营销代理
中介经纪和评估
定制服务，以房屋的定制和项目
管理收取服务费：以日本大和房
屋为代表
价值链整合模式
整合从地产开发到销售到物业管理的所有环节，形成纵向一体的全能公司：以富力公司为代表
重点整合价值链的关键环节，在集团内实现地产开发和房产开发的分工合作：以珠江系地产为代表
结构部品体系、外围护部
品体系、内装部品体系、
厨卫部品体系、设备部品
体系、智能化部品体系、
小区配套部品体系共七大
体系34类部品
住宅部品制造
住宅物业管理
商业物业管理
物业管理
价值链
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74
根据调查问卷和访谈的结果，对于产业链上其它业务，本次讨论主
要关注房地产金融、中介和住宅部品业务
未来五年重点发展业务的看法
（有效样本量31份，多选题）
22
14
11
7
6
3
地产开发、住
宅房产开发与
物业持有并举
房地产金
融业务
住宅房产开
发业务
商业房产开
发与持有经
营为主
其它住宅开发与
物业持有并
举
价值链
根据问卷调查和访谈的结果，
本次讨论主要关注
•房地产金融
•房地产中介业务
•住宅部品
注：物业持有和经营结合商业房地产在产品部分已经讨论，在此不做重复论证
物业管理鉴于目前莱茵达的单项目运作不利于物业管理输出的现状，不予讨论
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75
房地产金融包括融资和投资两方面。只有建立公司和项目两个层面
的融资平台，才能形成全面的融资能力
外部融资
内部管理
合作开发
信托
股市
房地产基金
银行
房地产商
……
公司层面
项目层面
房地产基金
价值链
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76
以房地产金融业务拓展融资渠道，再投资于房地产产业链的不同环
节，能够形成不同周期和盈利大小的收益组合
形成不同周期、现金流贡
献，收益与盈利的组合
房地产金融
物业经营 物业持有
物业管理
房产开发
住宅部品制造
地产开发
现
金
流
业务一
业务二
业务三
周期
收益组合
周期和现金流组合
优势：
•突破资金限制：运用多种房地产金融手段吸引资金，
实现房地产投资的社会化、大众化。
•突破业务限制：企业可以选择产业链上优秀的开发关
联产业进行投资，然后带动开发业务的成长，并同时
成为平衡业绩的有效手段
•突破区域限制：可以选择某个区域的成功企业或者优
质项目进行投资，规避对陌生区域市场不了解的困难，
实现快速、风险可控的跨区域发展
风险：
•国家相关法律法规的不完善
•集团缺乏资本运作经验，和相关人才
•目前集团资金链较为紧张
•莱茵达是否具有可行的融资点
……
价值链
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77
随着近年来众多一二线城市存量房交易业务迅速增长，房地产中介
业务存在较好市场前景，且可为开发业务平衡现金流和分散风险
CAGR= 49%
上海存量房交易面积
（1998－2003，单位：万平米） 创造新的增长点：
从发达国家的趋势看，我国房地产中介业务
在房地产产业内比例很低，未来还有着广阔
的市场发展空间
分散风险：
随着土地资源相对稀缺，尤其在一些核心城
市，房地产开发业务必将收到限制时，二手
房中介业务可以成为业务重点，莱茵达及早
涉及可以在中介领域有充足的积累
平衡现金流：
二手房租赁真实反映对房地产的居住需求，
业务、收益和现金流相对较为稳定，能够一
定程度上平衡开发业务带来的现金紧缺
市场准入较低：
市场准入门槛相对较低，有较多合作伙伴可
供选择，且要求资源投入不高
房地产中介业务的意义
价值链
以上海为例
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78
同时中介业务能够实现与开发业务在业务运作上的协同，以顺驰为
例，其全国性快速扩张以中介服务扩张为先导，与房地产开发业务
形成联动
顺驰置业（中介业务）进
入的城市
到2004年底，顺驰置业已先后完成北京、
南京、广州、成都、上海、深圳等16个
大中城市的战略部署，建立了17家分公
司900家分行或连锁店，初步建立了遍及
全国一线城市的连锁网络
与开发业务的协同性
•市场先导：作为开发业务进入的前站，
更充分了解该区域特征和行业发展状况
•一站式服务：为客户提供购房到出租到
二手房销售的一站式服务
•协助销售：2003年顺驰销售额的30%以上
是通过顺驰销售网络完成
•清扫尾盘:处理资产沉淀
价值链
顺驰房产目前进入华北、北京、华东和华中13个城市，
而顺驰置业已经完成了全国16个大中城市的布局
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79
住宅部品属于制造产业，与房地产行业规则差异较大，对规模、能
力和资金投入要求较高
住宅部品制造增值链
研发
住宅部品制造
采购 生产 分销 销售 客服
消费者
•分散房地产开发主业风险•现金流：制造业经营稳定情况下现金流较为均衡，经营良好是还能获得预付货款和较长的赊销期•融资渠道：在上市公司房地产开发业务融资困难的形式下，住宅部品制造可能成为股市融资概念
•新兴业务：行业标准不规范，市场培育期多久难以确定•制造产业：行业规则不同，要求较高技术水平和技术能力，对规模经济要求很高•资源限制：•资源投入大安全性难以保障•制造行业经验匮乏•相关人力资源匮乏•自建生产线受资金状况限制，并购面临整合困难和管理资源限制
机 会 风 险
价值链
• …
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80
凯捷建议，对于房地产业务模式从三层面组合的角度讨论，明确地
域，产品，价值链发展的三层面
第一层面
第二层面
第三层面
地域维度
产品维度
价值链环节
哪些城市属于目
前核心业务区域
哪些城市可以作为
快速发展的新兴区
域
哪些城市可以作为
种子区域，具备未
来增长空间
哪些产品属于目
前核心业务?业
务模式如何
哪些产品属于快速
发展的新兴业务？
业务模式如何
哪些产品可以作为
种子业务，具备未
来增长空间？其业
务模式如何？
目前核心业务集
中在价值链哪些
环节
价值链哪些环节可
以作为快速发展的
新兴业务
价值链哪些环节可
作为种子业务，具
备未来增长空间
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81
讨论：对于房地产业务，如何从地域、产品和价值链三个维度构建
三层面组合
第一层面
第二层面
第三层面
地域维度
产品维度
价值链环节
讨论
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82
集团业务组合
1）莱茵达集团应该采取的战略态度
3）房地产板块的业务模式问题
4）莱茵达集团的业务组合（房地产VS非房地产）
6）房地产板块的资源能力问题
5）2010年战略目标分解的讨论
2）莱茵达集团应该采取的价值取向
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83
从调查问卷的反馈得知，多数人认为现有业务组合不佳，但对未来
战略中的业务组合意见并不统一
55％
31％
14％
对集团现有发展战略的理解
（有效样本量35份）
数据来源：莱茵达集团调查问卷，凯捷分析
对集团当前业务组合的看法
（有效样本量35份，多选题）
42％
26％
17％
11％
4％
房地产业务
一体化发展 业务组合协
同性不好
房地产主业
过强
其他业务发
展机会不大
应大力发展
其它业务
专注于房产
开发业务
实现房地产与非
房地产业务的
“7355”组合
其它
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84
凯捷认为，莱茵达集团当前房产开发业务占到绝对比重，单一开发
业务的固有弱点使其在快速扩张的同时风险也逐步累积
• 多项目、多地域并行开发，使资金需求不断增大，资金链始终紧绷，风险不断累
积。达到一定规模之后，要做到开发业绩与资金计划的匹配不容易，加上行业周
期影响，业绩容易出现波动
• 开发业务的一次性盈利模式使得留存下来的资产多为低价值不可售资产，降低了
公司融资能力，一旦遇到宏观调控造成的行业性周期波动，无法有效融资，累积
的风险爆发，资金链容易断裂
滚动开发，风险不
断累积
风险
风险
风险 市场情况
业绩
时间
资本市场期望的
上市公司业绩
示意分析
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85
同时，集团业务组合中缺乏第二层面业务，其它非房地产业务只能
看成第三层面的培育业务，重点在于尝试、突破成第二层面业务
• 当前重点在于培育、
突破第二层面业务，
以获得良好的业务
协同发展
凯捷假设
• 房地产业务相对成熟，
是现金流支撑，可看成
是第一层面业务
• 贸易业务也有一定规模
和成熟度，解决好运作
组织问题是关键
?
• 软件业务、传媒业务等
业务当前的规模和利润
贡献等都难以支撑，处
于培育期
第一层面
第二层面
创造有生命力的种子业务
建立新兴业务
拓展和守卫核心业务
第三层面
业务现状
评价
• 当前缺乏，需要进一步
突破、培育
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86
凯捷建议，主要从现金流互补、平滑业绩和行业周期互补的角度挑
选非房地产业务，配合房地产主业的发展
概念图示意
组合现金流
现
金
流
房地产业务现金流
时间
其他产业业务现金流
现
金
流
住宅地产开发
商业物业经营
商业地产开发 现
金
流
时间
其他产业
总体期望的现金流
时间
房地产业务现金流
其他产业业务现金流
•互补的现金流组合
•稳定平滑的业绩增长
•行业周期的互补性
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87
在此基础上从发掘集团价值的能力和子业务本身盈利潜力两个维度
对各个业务板块进行评价，确定能够支撑集团持续发展的业务组合
• 行业吸引力
• 竞争地位
• 重组/合理化的机会
• 集团技能
• 业务单元之间
的联系
• 对集团战略的
价值贡献
• 政策导向
- 集团价值最大化
- 保留还是剔除
- 发展的优先顺序
业务单元的盈利潜力
发
掘
集
团
价
值
的
能
力
稳定发展 优先发展
撤资
或
清算
撤资
最优先发展
撤资
或
建立技能
低 中 高
一
般
优
秀
行业增长率
单
业
务
竞
争
能
力
MACS：market-activated corporate strategy -基于市场的集团战略
MACS矩阵
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88
房地产
业务
讨论：莱茵达集团未来应该采取的非房地产业务的业务组合是什么
莱茵达集团应该采取的非房地产业务的业务组合是什么？（ 请将左面各业务的编号添置右图的适当位置）
业务单元的盈利潜力
发
掘
集
团
价
值
的
能
力
稳定发展 优先发展
撤资
或
清算
撤资
最优先发展
撤资
或
建立技能
低 中 高
一
般
优
秀
行业增长率
单
业
务
竞
争
能
力
贸易业务
软件业务
传媒业务
1
2
3
其它业务（请注明）4
标注：凯捷假设房地产业务位于图中标注位置，如有异议，请注明
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89
在进行业务组合时应注重多业务组合策略，避免以下组合问题出现
业务单元的价值创造潜力
发
掘
价
值
的
相
对
能
力
高中
一
般
优
秀
业务单元的价值创造潜力
低
一
般
优
秀
业务单元的价值创造潜力
发
掘
价
值
的
相
对
能
力
中
一
般
优
秀 高低
一
般
优
秀
业务单元的价值创造潜力
发
掘
价
值
的
相
对
能
力
中
一
般
优
秀 高中低
一
般
优
秀
业务单元的价值创造潜力
发
掘
价
值
的
相
对
能
力
高中低
一
般
优
秀
一
般
优
秀
1、四处撒网
3、瘦狗集中营 4、浮华机会型
2、中游漫步
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2010年战略目标的分解
1）莱茵达集团应该采取的战略态度
3）房地产板块的业务模式问题
4）莱茵达集团的业务组合（房地产VS非房地产）
6）房地产板块的资源能力问题
5）2010年战略目标分解的讨论
2）莱茵达集团应该采取的价值取向
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集团的2010年的战略目标只是一个业务收入150亿的单一目标，当
前的关键问题是如何构建一个由多个指标体系构成的科学的战略目
标体系以及明确相应的成长阶梯和阶段性目标
数据来源：莱茵达集团，凯捷分析
30亿
150亿
CAGR=30%
单一集团战略目标
CAGR （年均复合增长率）
成长阶梯规划
第一阶段
第二阶段
第三阶段
战略目标体系
财务目标
•业务收入指标
•利润/利润率指标
•资产规模指标
•资产收益率指标
……
非财务目标
•业务能力
•人才培养
•……
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92
战略目标体系应该包括一系列财务的和非财务的企业战略目标，其
中财务目标是基于价值驱动的理念进行确定的
• 风险控制
• 总体风险控制
• 特殊风险控制
• 业务能力
• 产品品质
• 行业地位
• 市场影响
• 区域市场份额
• 品牌知名度
• 人力资源
• 人才培养
• 人才保留
• 人员培训
投资资本
回报率
息税前
总利润
平均占用
营运资本
息税前
利润A
息税前
利润B
流动资金
流动资金
固定资产
平均应付帐款
平均存货
平均应收帐款
费用
毛利率
销售收入
销量
价格
市场费用
销售管理费用
仓储运输费
其它
X
X
+
– +
+
+
+
+
–
+
财务战略目标 非财务战略目标
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莱茵达集团的成长阶梯规划必须是在战略目标的指导下，基于资源
能力来进行的，从前期访谈反馈得知，莱茵达集团总体的业务资源
现状不容乐观
集团成长阶梯规划
资金资源 土地储备 政府关系 人力资源品牌资源 战略联盟
• 融资渠道单
一、不畅通
• 资金链条紧
张，资产负
债率高
• 资金计划性
不强，使用
效率不高
• 近一年多没
有开发拿地
• 可够持续开
发的良性土
地资源偏少
• 没有形成集
团品牌影响
力
• 品牌溢价差
• 战略合作伙
伴关系偏少
• 集团高速发
展，集团人
力资源储备
不足
• 人力资源管
理体系没有
建立起来
• 依靠高总个
人，没有形
成集团层面
的能力
• 区域拓展分
散，对已有
关系的利用
和新关系的
开发维系都
不足
业务资源
评价
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当前的融资渠道不够丰富，内部资金管理能力也偏弱，而业务的快
速扩张使资金使用更加“捉襟见肘”
• 集团业务的快速扩张使资金需求量增长
迅速
• 土地成本、银行利息提高带来的成本费
用的增加使资金需求增大
资金需求
融资能力
• 融资渠道不丰富，主要依靠资产抵押从
银行融资，辅以合作开发和合作方垫资
• 内部财务管理不健全，难以与资本市场
有效对接，引入基金和信托等新兴房地
产金融手段
• 虽然拥有一家上市公司，但由于国家有
关政策限制，未能发挥再融资功能
资金管理
• 集团现有计划预算能力不强，预算准确
性差，资金管理缺乏全局性规划，资金
使用效率不高
• 莱茵达跨多个地域运作，区域公司的资
金依靠抵押贷款获取，在各区域内“封
闭运行”，资金难以跨地域调动，造成
集团资金缺乏，而区域公司资金富余的
局面
资金供给
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土地储备不容乐观、没有形成企业品牌、政府关系有也待进一步加
强，战略合作者数量偏少，难以形成强有力的战略联盟
莱茵达集团业务资源初步诊断莱茵达集团业务资源初步诊断
数据来源：莱茵达集团前期访谈，凯捷分析
土地储备
• 最近一年多来没有进行大
规模拿地，主要是基于原
有土地储备进行开发，可
供持续开发的土地储备偏
少
• 当前土地储备中，存在一
定量的问题土地，对企业
发展带来了不利影响
• 集团层面并未建立土地储
备体系和土地拓展渠道，
拿地有很大的机会性
• ……
政府关系
• 政府关系更多的依靠高总
的个人能力，并未形成集
团层面的能力
• 区域拓展的分散使得政府
资源显得不够用，对已建
立的政府资源的使用又不
够充分
• 同时，区域拓展的分散又
使得集团高层难以对各区
域的政府关系进行有效的
维系和巩固加强
• ……
战略联盟
• 已与浙江东信等公司建立
了合作关系，但数量偏少
• 与基金、信托机构还未能
建立有效的合作，有效的
融资渠道并未建立
• 开发价值链上，在采购、
施工建设等环节上，没有
建立强有力的战略合作伙
伴关系
• ……
品牌资源
• 高总的个人品牌高于企业
品牌
• 莱茵达集团的品牌影响力
不够强，没有带来品牌溢
价
• ……
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人力资源角度看，集团的高速发展使人才储备不足，其中专业人才
和高级综合管理人才的缺乏成为集团发展的瓶颈
57%：人才储
备难以满足
23%：基
本满足
20%：差
距很大
• 从调查问卷中看出，大多数员工都认为目前
人才储备不足，难以支撑集团进一步发展
数据来源：莱茵达集团调查问卷，内部访谈，凯捷分析
集团内部对莱茵达人才储备的看法
（有效样本量35份） 部分访谈摘要
• 人力资源相对短缺，集团许多部门人力资
源不足
• 公司快速发展，“水涨船高”，人员提升
得很快，往往进来没几年就出去当总助、
副总，能力有时跟不上
• 集团缺少各种专业人才，专业水平不高
• 集团人事调整比较多，经常流动，人才的
总体质量不高
• …….
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凯捷认为，在战略目标体系的指导下主动建立的成长阶梯能够帮助
集团设定各发展阶段的目标和明确不同战略阶段的资源能力建设需
求，有助于战略目标的实现
某某房地产集团的发展阶段规划某某房地产集团的发展阶段规划
第一阶段
第二阶段
第三阶段
业务范围
资源能力
建设
• 巩固昆明的住宅开发和商业地产经营，
准备旅游住宅的开发
• 北京、上海住宅市场布局准备
• 加强与政府的接洽，为开展地产经营
作准备
凯捷案例
形成房地产开发与金融
互动业务格局，打造优
势品牌
巩固昆明市场业务，布局
北京、上海准备
继续强化、发展三地房
地产开发业务，尝试房
地产金融业务
时间
• 运用多种手段与各种金融机构进行接
洽，拓宽筹资渠道
• 强化政府关系，加强土地储备
• 巩固、加强昆明市场的领先地位，形
成房产开发、商业地产经营等多业务
发展格局
• 进行跨地域的规模化郊区住宅开发
（北京、上海）
• 尝试多种房地产金融形式
• 形成多种稳定的融资渠道
• 提高项目策划与项目管理能力
• 形成跨地域、多项目操作能力
• 形成房地产金融与房产开发业务良性
互动的业务格局，形成投资型房地产
商的品牌
• 在高点区域形成了很强的市场竞争力
和品牌影响力，在云南市场的领头羊
地位
• 强化品牌建设，打造企业品牌
• 强化业务整合能力
2004年 2005-2008年 2008年以后
战略目标
设置
• 06年以前以北京和昆明的收入为主，
07年开始上海的收入比重逐年增加
• 08年收入约13亿，比例为上海：北京：
昆明：非地产＝47：18：16：18
• 亿业务收入，主要昆明市场，房地
产业务为主
• 2010年房地产约为15个亿，其中比例
上海：北京：昆明＝ 59：17：24
• 非房地产业务约个亿以上，占1/4
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凯捷建议，基于阶段性的资源能力建设，应将莱茵达集团的成长阶
梯规划分为两个阶段，首先明确各阶段的战略目标、业务组合
现状
2005年 2007年 2010年
战略目标
设置
时间
业务范围
150亿
战略目标
2010年
资源能力建设
相对完备，
CAGR相对较高
基于现有的资
源能力，CAGR
相对较低
CAGR（年复合增长率）
原则示意
房地产业务 非房地产业务 房地产业务 非房地产业务
• 总业务收入目标，及利
润贡献目标
• 业务增长率
• 总业务收入目标，及
利润贡献目标
• 业务增长率
• 总业务收入目标，及
利润贡献目标
• 业务增长率
• 总业务收入目标，及
利润贡献目标
• 业务增长率
• 业务组合（稳步发展业
务，培育新兴业务）
• 产品组合
• 区域布局
• 业务组合（稳步发展
业务，培育新兴业务）
• 产品组合
• 区域布局
• 业务组合（稳步发展
业务，培育新兴业务）
• 产品组合
• 区域布局
• 业务组合（稳步发展
业务，培育新兴业务）
• 产品组合
• 区域布局
150亿
Xxx
xxx
战略目标
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讨论：莱茵达集团实现未来战略目标的成长阶梯规划（战略目标设
置、业务范围）应该是什么？
讨论
请讨论阶段性目标设置，并注明为实现战略目标在各个阶段的重点发展业务
（注：不考虑中茵集团，重点考虑房地产业务的发展）
Xxx
xxx
战略目标
第二阶段
2005年
2010年
2007年 2010年
第一阶段
战略目标
设置
时间
业务范围
房地产业务 非房地产业务
房地产业务 非房地产业务
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100
凯捷初步观点
战略态度 •稳健发展
价值取向
业务模式
业务组合
•精细式发展
•区域：二三线城市稳健扩张，拓展重点区域
•产品：住宅开发为主，兼有商业地产（底商），少数写字楼。不介入酒店
•价值链：
– 重点房地产销售代理和中介业务，结合发展地产金融
– 物业管理不作为大力介入发展的环节
– 不大规模持有物业经营
•多元化经营，房地产主业作为发展的基础，资本运作是集团发展非地产业
务的重要方式
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资源能力
1）莱茵达集团应该采取的战略态度
3）房地产板块的业务模式问题
4）莱茵达集团的业务组合（房地产VS非房地产）
6）房地产板块的资源能力问题
5）2010年战略目标分解的讨论
2）莱茵达集团应该采取的价值取向
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凯捷认为，由于房地产业务未来仍将是莱茵达的主业,因此在建设
资源能力时,莱茵达需要综合考虑集团发展战略和房地产行业发展
趋势变化提出的要求
莱茵达战略目标与房地产业
务发展思路
• 2010年业务收入150亿，年复合增长
率30%。
• 以房地产开发为核心，沿产业链上
下游拓展，一方面向上游住宅部品
生产制造方向发展。另一方面向下
游延伸，即商业地产的经营管理
房地产行业发展趋势的变化
• 土地供给日益规范，成本上涨
• 宏观调控加强、金融政策收紧
• 市场竞争加剧，洗牌速度加快
• 房贷门槛提高，“期房限转”，旺
盛的需求受到一定的抑制
•主要资源
•资金
•人力资源
•土地储备
•政府关系
•战略联盟
对资源能力的要求
•关键能力
•业务能力
•管理能力
凯捷认为,房地产仍是莱茵达未来的主营业务,因此需要重点关注房地产行业发展趋势对资源能力的要求
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土地政策和金融政策的变化使资金实力成为企业竞争的首要条件，
而莱茵达的宏伟战略也需要充足的资金作为基础
土地获取成
本增加、难
度增大
房地产业务跨区域、进行规
模扩张，实现快速增长，同
时向上下游拓展，包括物业
持有经营
• 资金实力成为未来莱茵
达发展的重要条件
• 未来战略发展需要有充
足的资金作基础
• 外部：可通过完善融资平台，拓宽融资通道，如房地产基金、房地产信托、合作开发等
多元化手段，充分利用上市公司资源，吸引外部资金
• 内部：同时提高内部资金管理能力、控制资金成本，降低风险
银行融资门槛增
高、自有资金要
求加大
战略目标要求
土地政策 金融政策
获取资金资源的途径
对资源
的要求
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莱茵达未来可持续的高速发展还要求优秀的人才梯队、相对充足的
土地储备、良好的政府关系和强有力的战略联盟作为支撑
• 莱茵达集团可持续的高速发展
• 房地产行业发展变化趋势
土地储备
• 土地储备是房地
产企业生存的前
提条件，规范的
土地政策和莱茵
达业务的高速发
展要求莱茵达相
对充足的土地储
备，以实现规模
化、滚动开发
政府关系
• 房地产业受政府
政策法规影响很
大，而莱茵达采
取跨区域发展战
略，与当地政府
相关部门保持良
好的合作关系对
莱茵达的发展非
常重要
战略联盟
• 房地产业是资源整
合的行业，建立多
层次的战略合作者
关系，如房地产企
业、基金公司、媒
体、施工企业、材
料供应商等，对企
业良性发展起到支
撑作用
人力资源
• 莱茵达必须有一批
专业人才和综合管
理人才，如研发策
划人才、规划设计
人才、项目管理人
才、整合营销型人
才、财务管理和资
本运作人才等
• 人力资源是企业发展的关键。莱茵达实现战略目标，提升专业能力，必须要有人力资源作为保证
• 随着土地转让的日益规范化，土地储备的多少取决于企业的资金实力，而以往则更多由企业与政府关系的好坏
决定。因而未来土地储备和政府关系的重要程度较以往有所下降。但这两个资源仍将是房地产企业关注的重要
资源
• 随着宏观调控的加强和市场竞争的激烈，战略联盟将有助于企业聚集力量，提高抗风险能力
对资源
的要求
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凯捷认为，企业的关键能力可分为业务能力和管理能力
注： 不在本次战略研讨会重点讨论
凯捷分析
关键能力
建设
管理能力
业务能力
房地产业务
非房地产业务
组织管控能力
财务管控能力
研发策划能力
规划设计能力
工程管理能力
营销策划能力
招商能力
客户服务能力
住宅房地产开发
商业房地产经营
商业规划能力
商业运营能力
品牌推广能力
对能力
的要求
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房地产开发市场竞争日趋激烈，而莱茵达战略要求继续保持高速发
展，这对莱茵达的业务能力提出了严峻挑战
• 住宅房地产市场竞争加剧，需求受到抑
制，行业风险加大，房地产企业绩效发
生分化，“做房地产就赚钱”很难再次
实现
• 专业化和规模化成为房地产企业发展的
必要之路。专业能力弱、产品品质低、
运营成本高、规模小的企业将淘汰出局
房地产开发
• 莱茵达住宅房地产业务进行跨区域发
展、快速规模扩张，要求具备良好的
专业运营能力和良好的品牌效应
• 2010年房地产业务收入达到100亿左
右
莱茵达战略的要求
住宅房地产开发价值链
研发策划 规划设计 工程管理 营销客服
• 政策、市场研
究
• 产品研究
• 可行性研究
• 策划定位
• 规划方案设计
• 初步设计
• 扩初设计
• 施工图设计
• 现场管理
• 材料、设备采
购
• 进度管理和成
本控制
• 营销策划
• 市场销售
• 品牌推广
• 客户服务
• 要求综合开发能力较强，价值链的各个环节能力相对均衡
• 研展策划和营销客服作为房地产开发价值链的两个核心环节，房地产企业应在这两
个环节的加强自身能力建设。而中间环节的能力则可以通过控制外包质量获得
住宅房地产开
发业务能力
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在业务能力之外，战略对莱茵达管理能力的建设也提出了很高的要
求
组织管
控能力
财务管
控能力
战略的要求
• 在明确战略目标的前提下，总部制订整个集团阶段性的、滚动的、明晰的战略
规划，指导子公司制订年度计划，并进行监控实施和配置资源，保证战略的落
实
• 通过集团与子公司合理的功能分工、权限设置、人事安排、绩效管理等手段提
高组织整体的管控能力
管理能力
• 建立科学有效的计划预算体系，提升预算的准确性
• 总部对资金进行统一计划、安排和调配等管理，提升资金管理能力
• 加强资金运用的风险控制，建立严格的权限体系和汇审制度，提升对风险的防
范能力
管理能力
凯捷分析
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从调查问卷反馈得知，普遍认为集团房地产业务能力现状一般, 整
合资源能力、定位策划能力等核心能力需要重点建设
数据来源：莱茵达集团调查问卷，凯捷分析
项目定位
策划能力
政府公关
能力
整合资源
综合能力
营销策划
能力
产品设计
规划能力
未来重点发展能力 第一位（有效样本量29份） 未来重点发展能力 第二位（有效样本量24份）
项目定位
策划能力
项目成本周
期控制能力
整合资源
综合能力
营销策划
能力
产品设计
规划能力
• 莱茵达集团当前房地产开发业务所需核心能力相对缺乏，如整合资源能力、项目定位策划能力
能力现状评价
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讨论：结合前面的集团阶段性战略目标和业务范围规划，阶段性地
进行哪些关键能力的建设以弥补能力的差距？
根据集团的战略目标，注明在各个阶段的能力建设目标（主要针对房地产板块）
时间
业务
能力
管理
能力
2005年 2007年 2010年
第二阶段第一阶段
2006年 2008年 2009年
150亿
Xxx
xxx
战略目标
2010年
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讨论：阶段性地获取哪些资源来弥补资源的差距？
战略目标
2005年
2010年
2007年 2010年
时间
资金
资源
人力
资源
• 例：2006年年底增加研发策划人才3名
战略
联盟
根据集团的阶段性目标，注明在各个阶段需要的资源（主要针对房地产板块）
第二阶段第一阶段
2006年 2008年 2009年
其它
资源
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凯捷认为，在明确莱茵达的战略目标、业务模式和能力建设后，必
须通过重塑战略支撑体系提高组织力，保证战略规划的落实，这也
是项目下一阶段的工作重点
运营系统
组织
战略
人力资源
管控模式
•关键流程制度、文件
•计划预算系统
•供应商管理系统
•客户管理系统
IT信息系统
•……
人力资源
•人力资源规划
•招聘/解聘
•绩效管理
•薪酬激励
•培训/职业发展
围绕阶段战略目标的要
求，提供与之相适应的
考评、激励、薪酬等人
力资源规划
在战略阶段目标要求下，明确各阶
段运营体系的指向，以及支持近期
战略行动的运营体系设计
•集团组织结构
•部门岗位职责
•汇报关系和权限体系
• 战略态度
• 业务组合
• 业务模式
• 能力建设
• 红字部分是本次项目的重点
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战略研讨结束，谢谢！
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